[조직 구조는 끊임없이 변화하는 유기체이다. 🦠] 조직은 외부와 내부 환경에 의해 끊임없이 변화합니다. 토스 또한 그렇습니다. 🗞️ Key Point 01. 토스에서는 제품의 성장단계(태동기, 유아기, 성장기, 안정기)에 따라 조직구조가 변화합니다. 02. 송금, 신용관리와 같이 성장기나 안정기에 접어든 제품은 잦은 실험보단 안정성과 효율성 확보가 중요합니다. 이러한 제품에는 PM이 붙게 됩니다. 03. 토스에선 PO가 혁신의 탄생을 주도한다면, PM은 혁신의 확산을 만들어냅니다. 0 to 1이냐, 1 to 100이냐의 차이인 것이죠. 💡 Insight ✔️ 토스는 초창기에 누구보다 빠르게 금융을 혁신하고자 했기에, 메이커 조직을 애자일하게 운영하는 데에 초점을 둔 것으로 보입니다. 그러나 이제는 혁신과 함께 안정성을 가져갈 때가 되었습니다. 작년 기준으로 MAU가 약 1400만명을 돌파했습니다. 전국민의 약 28% 정도가 토스를 이용하고 있는 것이죠. 이렇게 사용자 규모가 커지게 되면, 혁신도 중요하지만 일관적인 안정성을 갖추는 것도 매우 중요합니다. 토스가 두 마리의 토끼를 모두 잡기 위해 조직 구조를 조금씩 바꿔나가는 것은 어찌보면 당연한 수순인 것 같습니다. ✔️ 결국 조직 구조는 회사의 '전략'으로부터 출발합니다. 단순히 '애자일이 트렌드야!' 라고 해서 조직 구조를 갑자기 기능 조직에서 목적 조직으로 바꿀 수는 없습니다. 토스의 조직 구조 변화도 결국 전략에 의한 것이라고 생각합니다. 이들은 초기부터 '슈퍼앱' 전략을 취하며 수많은 서비스를 하나의 앱에 런칭하였습니다. 이에 따라 사용자에게 일관된 서비스 경험을 선사하는 것은 주요 이슈 중 하나였을 것입니다. 그러나 이제 약 40여개가 넘는 서비스가 존재하기 때문에, 서비스 간 싱크를 맞추는 것에 많은 시간과 비용이 소요되지 않았을까 생각합니다. 따라서 이러한 비효율을 없애기 위해, 처음으로 "제품을 다루는 동시에 직능별로 모인" 팀을 만들지 않았을까요? 그들의 넥스트 애자일이 더더욱 궁금해집니다:) ✔️ 조직 구조의 변화에 정답은 없지만, 일종의 방법론은 분명 존재합니다. 가령 스타트업의 경우, 초기에는 PMF(Product Market Fit)을 찾기 위해 끊임없이 가설을 세워 입증하는 것이 중요합니다. 따라서 빠르게 움직일 수 있는 목적 조직으로 구성하는 것이 효과적입니다. PMF를 찾고난 후 제품이 어느 정도 궤도에 올랐다면, 비용을 최소화하며 제품의 안정성을 확보하는 것이 중요합니다. 따라서 기능 조직의 비율이 조금씩 높아지는 양상을 보입니다. 그러나 이 또한 정답은 아닙니다. 조직에 맞는 구조는 결국 그 조직 내 사람들만이 찾아야합니다. 따라서 조직의 성장 흐름을 파악하며, 우리 조직 구조에 변화를 주어야 할 시점이 언제인지 알아채는 것이 정말 중요할 것 같습니다. ✔️ 조직 구조는 회사의 전략과, 의사소통 체계, 문화, 일하는 방식이 모두 담긴 결정체이기에 단순히 조직도를 그리는 것으로는 쉽게 이해하기 어려운 것 같습니다. 토스만 해도 사일로, 팀, 챕터, 트라이브, 디비전 등 조직 구조를 설명하기 위한 다양한 용어들이 존재하지요. 언제 한번 시간이 난다면, 토스의 조직 구조를 하나 하나 뜯어보며 체계적으로 정리하고 싶다는 생각이 듭니다.😃 *출처(로만 피클러의 글): https://www.romanpichler.com/blog/feature-teams-vs-component-teams/