얼마 전 선물받은 <실리콘밸리의 팀장들>을 뒤늦게 읽었습니다. 책을 읽으면서 공감이 되었던 부분 10가지를 요약해 보았습니다. — 1. 많은 리더들이 직원들에게 관심을 충분히 기울이지 못하는 이유 중 하나는 ‘객관적인 태도’를 유지해야 한다는 믿음 때문이다. 그러나 이러한 태도는 ‘우리는 모두 인간’이라는 중요한 가치에 위배된다. 우리는 모두 직장에서도 인간적인 감정으로 살아간다. 먹고 살기 위해 인간적인 중요한 가치를 외면해야 할 때 우리는 직장에서 외로움을 느낀다. 리더의 관심은 직원들의 생일을 챙기고, 직원 가족의 이름을 외우는 것과는 전혀 다르다. 리더의 관심은 업무 영역을 넘어서서 더 높은 꿈을 품은 인간적인 존재로 직원 개개인을 대하는 것을 말한다. 모두가 알고 있듯, 아주 소수의 직원들만 이런 리더와 일하는 행운을 누린다. 2. 직원에게 지적을 하는 일은 힘들지만, 이것을 해야 하는 이유는 분명하다. 직원의 업무 수준과 역량을 정상궤도로 올려놓기 위해서다. 그런 지적을 하기 위해서는 투명하고 분명하게 말해야 한다. 동시에 중요한 것은 직원의 역량에 대한 믿음은 여전하다는 확신을 주는 것이다. 그리고 이는 대단히 힘들다. 그래서 우리는 관계에 집중해야 한다. 리더와 직원이 솔직하게 의사소통 하려면 그 전에 이를 뒷받침하는 신뢰관계를 구축해 놓아야 한다. 뿐만 아니라 솔직하고 투명한 의사소통 방식을 받아들일 수 있는 사람을 채용해야 하는 것이 중요하다. 훌륭한 리더가 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 3. 그냥 하는 칭찬은 안 하느니만 못하다. 칭찬을 하려거든 구체적으로 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요하고, 그 결과가 주위 동료들에게는 어떤 영향을 미쳤는지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야한다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 한다. 그냥 하는 칭찬은 받는 사람에게도 무의미할 뿐더러, 이를 지켜보는 다른 참여자들의 사기도 저하시킨다. 4. 훌륭한 팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야한다. 리더는 직원 개개인을 이해해야 하고, 직원들과 저마다 다른 인관적인 관계를 형성해야 한다. 리더는 직원의 감정 뿐만 아니라 그들의 소득, 경력, 삶의 목표에 실질적인 영향을 줄 수 있어야 한다. 이런 관계를 만든다는 것은 매우 어렵고, 모두가 그러하듯 이런 리더를 만날 수 있는 경험은 매우 귀하다. 5. 그러나 일의 의미를 상사가 모두 제시할 수는 없다. 의미와 동기를 부여하는 일은 리더의 역할 경계를 넘어서는 것이다. 모든 직원이 똑같이 일에 대한 열정을 가져야 한다는 생각은 상사와 직원 모두에게 불필요한 긴장감을 준다. 리더의 임무는 일의 의미나 보람을 일일이 제시하는 것이 아니다. 직원들이 각자의 업무에서 어떤 의미를 부여하고 있는지, 어떻게 의미를 발견하고 또 보람을 느끼는지 이해할 수 있을 만큼 충분한 관심을 기울이고 관찰을 하는 것이다. 6. 2차 세계 대전에서 미 공군은 최고의 전투기 조종사를 전선에서 고국으로 돌려보내 새로운 조종사를 길러내는 일을 맡도록 했다. 누군가는 당장 성과가 내려가는 바보같은 결정이라 말했지만, 장기적인 관점에서 시간이 흐르며 미 공군의 수준과 효율성은 크게 높아졌다. 반면 최고의 조종사가 추락할 때 까지 전선에서 싸우도록 했던 독일군은 점차 경쟁력을 잃어갔다. 시간이 흐를수록 두 국가의 경쟁력은 크게 차이가 났다. 최고의 성과를 내는 직원들에게 당장 성과를 내는 일에서 여유를 가지고 주위 동료들을 살펴 볼 수 있게 해야 하는 이유가 여기에 있다. 7. 리더의 시간을 투자해서 직원들이 문제를 해결하기 위한 아이디어를 더 명료하게 다듬어 나가도록 지원하는 노력은 장기적으로 볼 때 리더의 시간을 크게 절약해 줄 것이다. 직원들이 불평만 늘어놓을게 아니라 문제를 정확하게 정의하고 해결 방안을 마련해 나가도록 적극적으로 도움을 줘야 한다. 소중한 아이디어를 외면하거나, 그들을 괴롭히는 문제를 무시하지 않도록 각별히 주의를 기울이면 결국 직원들이 더 큰 문제를 더 많이 해결할 것이다. 8. 문제는 보통 충분한 정보를 확보하지 못한 사람이 의사결정을 내릴 때 벌어진다. 안타깝게도 대부분의 회사에서 사무실에 오랫동안 틀어박혀 앉아 있는 고위 간부가 거의 모든 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그에 따른 잘못된 의사결정은 조직의 수준의 급격히 평범해 지는 것과 직원 불만족의 주요 원인이 된다. 훌륭한 리더는 스스로 의사결정을 내리지 않는다. 9. 입장을 쉽게 번복하다가는 변덕스러운 사람 혹은 원칙없는 사람으로 인식될 수 있다는 이야기를 하는 사람들이 많다. 하지만 사실이나 알고 있던 것이 바뀌면 그에 따라 생각도 바뀐다. 이것이 효과적인 의사소통이다. 물론 약속은 쉽게 어겨서는 안된다. 설령 그렇게 할 상황이 발생하면 분명하게 해명하고 상황이 바뀐 이유에 대해 설득력있게 설명해야 한다. 새로운 결론에 도달 했다면, 새로운 결론에 도달한 과정에 대해 자세하게 설명하고, 방향 변화를 명시적으로 선언해야 한다. 이런 리더의 노력은 대단히 중요하다. 10. 존 스튜어트 밀은 “인간을 존경할 만한 근거는 실수를 바로 잡을 수 있다는 사실에 있다”라고 말했다. 직원들이 리더에게 직접 이의를 제기하도록 하면 신뢰관계를 구축할 수 있다. “이것은 내가 잘 아는 분야이지만 저것은 그렇지 않습니다. 그러니 당신의 도움이 필요합니다”라는 리더의 말은 직원들이 편하게 이야기하도록 만들 수 있고, 또한 리더에 대한 신뢰도 쌓을 수 있게 만든다. 리더에게 거리낌없이 지적하는 직원이 있다면 다행이다. 가끔 리더도 직원들의 지적을 받으면 지나치게 방어적인 자세를 취하게 된다. 하지만 신뢰와 존경을 얻으려면 오히려 지적에 귀를 기울이고 적절하게 대처해야 한다.