많은 리더들이 권한을 움켜쥐고 직원들이 자신의 통제에 따르기를 바라면서 동시에 능동적으로 일하기를 바란다. 시키는 대로 일하면서 동시에 시키지도 않은 일을 자율적으로 하기를 바라는 것이다. 모순도 이런 모순이 없다. 일단 한 가지 사실은 인정할 필요가 있다. 권한이 없으면 주인 의식도 없다. 인류는 이 문제를 역사적으로 어떻게 해결해 왔는가? 인류는 우선 우두머리가 없어도 조직이 잘 굴러갈 수 있는 규칙을 만들어냈다. 그리고 우두머리가 조직을 세밀하게 컨트롤할 필요가 없도록 구성원에게 권한을 부여했다. 우두머리 자신은 관계에 더 집중했다. 조직과 조직의 관계에 집중하면 동맹이 형성되었고, 사람과 사람의 관계에 집중하면 로열티가 형성되었고, 사람과 일의 관계에 집중하면 개개인이 ‘내가 그 일을 하는 근본적인 이유’를 깨닫게 되면서 사기가 상승했다. 이렇게 인류가 발전시켜온 조직 문제 해결 방식이 바로 ‘경영’이다. 많은 리더들이 경영을 오해하고 착각하기에 마치 예약이라도 한 것처럼 한계에 부딪힌다. 조직 성장을 저해하고 위기를 불러오는 리더의 착각에는 어떤 것들이 있을까? 리더들이 흔히 하는 착각들을 짚어보았다. 1️⃣나는 스티브 잡스다 리더가 스티브 잡스에 빙의되는 이유는 마이크로 매니징의 좋은 핑곗거리가 되기 때문이다. 스티브 잡스처럼 하나부터 열까지 내 생각대로 컨트롤해도 회사가 애플처럼 클 수 있지 않느냐는 논리다. 이 논리는 크게 2가지가 잘못되었다. (1) 당신은 스티브 잡스가 아니다. (2) 스티브 잡스는 생각만큼 독불장군이 아니었다. “옳다고 확신하는 것은 당당히 맞섰습니다. 그랬더니 저를 계속 승진시켜주더군요.” 잡스의 의견에 반대하며 맞선 결과, 재무 담당자에서 운영 담당 임원을 거쳐 부사장까지 승진한 데비 콜먼이 한 말이다. 잡스는 자기 생각대로만 밀어붙이는 사람은 아니었다. 의견 대립 때문에 직원들과 싸우는 일이 잦았지만 잡스는 자신과 다른 의견을 가진 사람을 인정하고 존중하고 승진시켰다. 스티브 잡스는 위임도 잘 했다. 스티브 잡스가 본격적으로 위임의 위력을 깨달은 시기는 1986년 즈음일 것이다. 당시 잡스는 ‘넥스트 컴퓨터’와 ‘픽사’ 두 회사를 보유하고 있었는데, 잡스가 깊이 관여한 넥스트 컴퓨터는 실패했고 ‘존 래시터’에게 위임했던 픽사는 승승장구했다. ‘시그래프’에서 픽사의 ‘럭소 주니어’가 최우수상을 받았을 때 감격에 찬 잡스는 눈물을 글썽이며 이렇게 외쳤었다. “이제 알겠어! 어떻게 해야 되는 건지 이제 알겠다고!” 잡스는 픽사의 성공을 통해 위임을 배웠다. 애플에 복귀한 이후 잡스의 위임은 커다란 위력을 발휘했다. 그러니 마이크로 매니징의 정당성 확보를 위해 스티브 잡스를 팔아먹지 말자. 성격이 그 모양임에도 성공한 잡스가 대단한 것이지, 마이크로 매니징이 위대한 경영 기법인 것은 아니다. 2️⃣야근이 회사에 이익이다 닭은 자연 상태에서 5~10년을 산다. 반면 달걀 공장의 닭은 1년 정도 산다. 그렇게 혹사당한 닭은 1년이 되도 전에 죽거나 1년을 넘기면 더 이상 알을 낳을 수 없는 지경이 된다. 그런 닭들은 도축장으로 보내진다. 닭이 계속해서 알을 낳을 수 없는 것처럼, 인간도 오랜 시간 동일한 생산성을 유지할 수 없다. 만일 그렇게 믿고 직원을 무조건 오래 회사에 붙잡아두는 게 이익이라 생각한다면 당신은 무능하고 무식한 리더다. 피터 드러커는 기업이 자본주의 사회에서 일종의 사회 제도가 되어야 한다고 말했다. 기업이 직원의 삶의 가치를 고민하고 향상시켜야 한다는 것이다. 피터 드러커가 처음 이 주장을 했을 때는 아무도 듣지 않았다. 심지어 공산주의자라 매도했다. 이제는 피터 드러커가 옳다는 것을 누구나 안다. 구글, 자포스, 페이팔같이 직원들의 삶의 질을 신경 쓰는 기업들의 성공이 그것을 증명하고 있다. 리더들은 알아야 한다. 기업의 역량은 결국 기업에 있는 사람의 역량에 달렸다는 것을. 사람의 가치를 높게 여기면 기업의 가치도 높아지게 되어있다. 3️⃣ 마케팅만 잘하면 잘 팔린다 마케팅은 광고가 아니다. 마케팅은 고객이 필요한 가치가 무엇인지 알아내어 니즈에 맞는 제품을 생산하는 것으로 시작된다. 제품 기획에서부터 마케팅이 시작되는 것이다. 무엇이든 본질이 중요한 법이고, 비즈니스의 경우에 본질은 제품이다. 사람들의 니즈를 제대로 짚어 가치를 만들어냈다면 그 제품은 딱히 광고를 안 해도 잘 팔린다. 그러나 니즈의 고민 없이 아무도 필요로 하지 않는 제품을 만들어놓고 광고를 잘 해서 팔리기를 바란다면 당신은 사업가가 아니라 사기꾼이다. 제품만 가치가 없는 게 아니라 당신도 사업가로서의 가치가 없으니 그만두고 다른 일을 찾아보는 게 좋다. 4️⃣경쟁해야 살아남는다 시장을 평정한 히트 상품들이 어떤 배경에서 탄생했는지 살펴보면 한 가지 패턴을 발견할 수 있다. 히트 상품은 기존 제품들이 치열한 경쟁으로 서로 비슷해지면서 매력을 잃어갈 때 등장한다. 구글 검색, 아마존, 이케아, 아이폰, 에어비앤비가 그랬다. 경쟁은 경쟁자를 의식하는 것이다. 하지만 역사를 보면 경쟁 논리는 틀렸다. 크게 히트를 친 제품들은 하나같이 경쟁자들이 대비조차 하지 못할 전혀 다른 방식으로 시장에 접근하여 기존 가치를 완전히 대체할 새로운 가치를 제공했다. 경쟁자를 의식하고 분석하면 차별화는 커녕 오히려 경쟁자를 닮아가게 된다. 내가 경쟁 제품을 분석해서 더 좋은 기능을 추가하면 경쟁자는 내 제품을 분석해서 제품을 업그레이드한다. 이런 방식은 피 말리는 접전을 유도할 뿐, 근본적인 차별화를 만들기 어렵다. 차별화된 제품으로 경쟁자를 물리치고 싶다면 기업이 보유하고 있는 역량에 집중하는 것이 좋다. 같은 카테고리의 사업이라 해도 각 기업의 역량은 서로 다를 수밖에 없다. 기업의 역량은 기업에 속한 사람의 역량에서 비롯되기 때문이다. 기업의 구성원들이 자기 역량을 최대로 끌어올릴 수 있는 환경을 조성하고 유도하면 기업의 역량도 향상된다. 그 역량에 집중해서 니즈에 맞는 제품을 탄생시키면 차별화된 제품으로 시장을 평정할 수 있다. 결국은 사람이 중요하다. 제품을 소비할 사람들이 중요하고, 제품을 만들 사람들이 중요한 것이다.