B2B 프로덕트가 망하는과정

조금 극단적인 예시긴하지만, 감안하고 봐도 배울게 많은 글이고 B2B 프로덕트가 망하는 과정에 대해 스토리 형태로 나열된 예시가 있어서 공유드립니다. ✍️ 먼저 새롭게 만들 제품에 대한 아이디어부터 시작합니다 PM은 우리가 만들 제품이 문제를 해결 할 수 있을지 고객 인터뷰를 통해 부지런히 대화합니다. 그 결과를 경영진한테 보고합니다. 흥분은 고조되고 팀원들이 해당 프로젝트에 참여하기 시작합니다. ⛹🏻 첫 버전이 출시됩니다 처음에는 사람들이 거의 관심을 보이지 않습니다. 제품 리뷰에서 PM은 "이것이 우리가 배운 내용입니다" 라는 긍정 신호에 집중합니다. MVP만으로는 충분하지 않다고 판단하고, 고객의 고민을 제거하기 위해 X,Y,Z기능을 추가 합니다. 그 기능을 추가하기 위해 6개월에 시간이 흐릅니다. 👻 2.0 버전을 출시합니다 여전히 고객의 관심은 깜깜무소식입니다. 이제 제품 리뷰에서 영업과 마케팅이 참여하기 시작합니다. PM은 "이미 우리는 고객에게 필요한 제품은 만들었습니다. Go-To-Market 전략만 가다듬으면 됩니다." 라고 말합니다. 이제 돌이킬 수 없습니다. 경영진과 PM은 머리를 맞대고 가격 인하, 교차 판매, 번들, 이메일 캠페인, 영업 팀 재구성 등 제품을 더 잘 판매할 방법에 대해 논의합니다. 🤔뭔가 이것저것 바뀝니다 여전히 고객은 반응하지 않습니다. 원래 있던 PM은 팀을 떠났고, 새로운 PM이 합류했습니다. 새로운 PM은 합류 후 90일간의 고객 청취 투어로 몇 가지 추가 개선 사항을 파악하고, 이를 포함한 수정된 계획을 경엉진에게 제안, 권한을 얻습니다. 🧘🏻‍♂️ 이제 다시 몇 칸 앞쪽으로 돌아가서 다시 프로세스를 여러 차례 반복합니다 몇 번의 개선 이후에도 계속해서 성장의 기미가 보이지 않습니다. 결국 경영진은 제품을 보내주기로 합니다. 학습한 내용을 수집하여 조직에 광범위하게 공유하며 이렇게 말합니다. "우리는 실패하지 않았고 배웠습니다." 물론 그 어디쯤 에디슨의 말이 인용됩니다. "천재는 99번..." 🫣 대체 무슨 일이 벌어진 걸까요? 이 여정의 실패 원인에는 여러가지 그럴듯한 시나리오가 있지만, 가장 중요한 포인트는 다음과 같습니다. - 이 제품은 애초에 만들어지지 말았어야 했습니다. - 제품의 잘못된 결정이 피벗 과정에서도 줄곧 상속되었습니다. ☝️먼저 제품은 A라는 문제를 해결했습니다 하지만 사실 그건 해결해야 할 문제가 아니었습니다. 제품의 성공은 사분면에 우상단만 달려가야 하는게 아닌, 실제로는 훨씬 복잡한 퍼즐을 풀어나가야 하는 일이 다반사입니다. 우리는 가장 중요한 문제를 매우 잘 해결해야 합니다. ✌️ 고객에게 어떤 문제에 대한 얘기를 꺼내면 그들은 그것을 제외한 문제들은 머릿속에 지우고 당신이 꺼내든 문제에만 집중합니다. 이러한 집중은 기울어진 관심으로 인해 문제 해결을 어렵게 만듭니다. "당신이 얘기하는 것만큼 중요한일은 비즈니스에서 실재하지 않습니다" 🖐️ 이럴 때 CPSR(Customer Problems Stack Rank) 를 추천합니다 고객을 위해 해결하고자 하는 여러 문제를 보여주고 중요한 순서대로 나열하도록 합니다. 또한 그와 유사한 환경에서 일하는 다른 페르소나로부터 CPSR을 전달받습니다. 🫵 마지막으로 - 생각보다 고객 인터뷰를 자신의 아이디어를 정당화 하거나 임원을 설득하기 위한 용도로 사용하는 경우가 많습니다. 주의하세요. - 고객의 조직이 겪을 것이라고 예상하는 문제들을 나열하고 고객이 우선순위를 정하게 하는 CPRS는 생각보다 효과적으로 기업이 겪는 문제의 형태를 잘 드러냅니다. - PMF를 찾으려고 노력하는 것은 합리적이고 좋지만. 물론 좋지만 그것만이 방법이라는 생각을 가지면 안됩니다. - 제품 관리자가 되는 것은 중요한 책임을 맡는것입니다. 당신이 갖는 생각에 대해 엄격해야 하며 의도의 순수성을 유지해야 합니다. - 삶에서든 비즈니스에서건 한 방에 턱하고 문제를 해결해주는 솔루션은 없습니다. 그렇게 생각해도 언제든 허상을 쫒게 되는 상황은 쉽게 마주할 수 있습니다. 그것이 허상인지 제대로 인지하세요.

b2b 프로덕트가 제대로 망하는 과정

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2023년 6월 12일 오후 5:10

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