<경영에서 사람의 위대함을 발휘시키는 방법>

1 사람은 ‘욕심과 동행한다’는 말처럼 자신의 이익에 따라 움직이는 면과 함께, 사명감을 통해 일하는 기쁨과 만족감을 느끼는 면을 동시에 갖고 있다. 그래서 사람을 쓰더라도 급여만 높으면 되는 게 아니라 사명감도 반드시 갖도록 해야 한다. ​ ​2 물론 낮은 급여에 사명감만 있다면 특별한 사람이 아닌 한 불만이 생길 것이다. 따라서 보통의 사람이라면 사명감 50%, 급여 50% 정도의 비율로 생각하는 게 좋다. 이 같은 인간성을 있는 그대로 인정하면서, 그에 입각해 처우해가는 것이 적절한 사람 사용법이라 할 수 있다. ​ ​ ​3 많은 사람을 쓴다면 좋지 않거나 마음에 들지 않는 사람도 어느 정도는 받아들여야 한다. 더 큰일을 해야 하는데, 좋은 사람만 모아 일하겠다는 건 너무 자기중심적인 생각이다. 앞으로 몇천, 몇만 명 수준까지 조직이 커지면 어느 정도의 사람은 반드시 회사에 충실하지 못한 사람도 나올 것이다. 하지만 그런 현실을 있는 그대로 받아들이지 못하면 회사를 이끌어가기 힘들다. ​ 4 많은 이들이 모인 사회 속에는 다양한 사람이 존재한다. 매우 훌륭한 사람이 있는가 하면, 별로 바람직하지 않은 사람도 있다. 이에 대해 자신의 감정에 따라 ‘이건 좋지만 저건 나쁘다’고 일희일비하다 보면, 그곳에 괴로움이나 번민이 생기게 된다. 혹은 그 사람을 미워하고 그만두게 하려는 마음에 조직 내 트러블을 야기하는 경우도 적지 않다. 사람을 채용해서 쓸 때 필요 이상으로 마음을 쓰다 보면 반드시 안 좋은 결과가 생기기 마련이다. 따라서 ‘사람이라는 존재의 현실을 있는 그대로 인정하는 것’이 무엇보다 중요하다. ​ ​ ​5​ 점차 조직이 커지자 그동안 일일이 상담하던 것도 더 이상 어려워져, 형태상으로는 나 혼자만의 판단으로 일을 진행시키는 경우가 많아졌다. 하지만 그런 경우에도 정말로 내 독단적인 판단으로 하는 일은 거의 없었다. 겉보기에 상담하거나 의견을 묻지 않는다고 해도, 정신적으로는 항상 모두의 생각을 듣고 상담하면서 일해 왔다. 말하자면 무형의 중지를 모은 것이다. ​ ​ ​6 혹은 기본 방침만 제시하고, 이후에는 관련 업무 일체를 각 담당자들에게 맡겼다. 그러자 각 담당자들이 자유로이 아이디어를 내놓으며 일을 해줬기 때문에 그 지혜를 살릴 수 있었다. 그런 점 또한 회사 전체적으로는 중지를 모으며 경영하는 모습이라 할 수 있다. 결국 그때그때마다 형태는 다르지만, 끊임없이 회사 내외의 중지를 모으며 일해 온 것이 나의 경영방식이다. ​ ​7​ 능력이나 수완이 우수한 상사 아래서 부하가 반드시 잘 클 것 같지만 꼭 그렇지도 않다. 오히려 평범한 상사라도, 자주 부하의 의견에 귀 기울이는 상사 밑에서 일하는 사람이 더 성장한다. 바로 이것이 내 경험이고 내가 직접 보고 들은 결과였다. 역시 사람을 쓰는 사람이라면 ‘중지를 모은다’는 점을 누구보다 명확히 인식해야만 한다. 그리고 그런 중지야말로 사람의 본성에 맞춰 그 위대함을 발휘시키는 근본적인 힘, 원동력이 될 것이다. 나는 이 책에서 그것을 가장 강조하고 싶었다. ​ - 마쓰시타 고노스케, 사업은 사람이 전부다 중 ​ ​ 8 모든 문제 풀이가 그렇듯이 경영은 헤쳐나가며 배워야 한다. 오직 그 방법 뿐이다. ​ ​ 9 이래라저래라 하는 원칙들이 실질적으로 도움이 된 적은 거의 없다. 스스로의 그릇을 키우며 용기를 낼 수 있게 하는 선배들의 이야기만이 언제나 힘이 된다. ​ ​