1. 2010년경 네이버에서의 일이다. 스마트폰이 처음 나왔을 무렵이다. 아이폰이 먼저 나왔다. 이어서 다양한 안드로이드 폰이 나오며 시장 점유율이 늘기 시작했다. 더 많은 사람들이 안드로이드 폰을 쓰기 시작했다. 시장이 열리니 그에 맞는 모바일 전략과 서비스가 필요했다. 하지만 앱도 몇 개 없었고, 매우 기초적인 수준이었다.

2. 대부분의 네이버 직원들은 아이폰을 쓰고 있었다. 즉 아이폰 사용자들이 안드로이드 앱을 만들어야 했다. 못할 건 없다. 하지만 좋은 서비스가 나올 수 있었을까. 플랫폼 차이에서 오는 미묘한 경험의 차이를 이해하지 못하면, 디테일이 부족하거나 사용성은 떨어진다.

3. 네이버는 어떻게 했을까? 전 직원에게 기기변경 지원비를 지급했다. 아이폰에서 안드로이드로 갈아타면 수십만 원의 지원금을 줬다. 이는 당시로서는 파격적이고 실질적인 지원이었다. 주는 복지를 마다할 직원이 있을까. 덕분에 많은 이들이 안드로이드로 갈아탔고, 나도 안드를 직접 써보며 플랫폼 자유도의 차이와 알림과 위젯을 경험했다.

4. 만약 이런 이벤트가 없었다면? 안드로이드를 직접 써보지 않고, 그저 상상의 경험으로 만들었다면? 엄청나게 많은 시행착오를 겪었을거다. 특히나 스마트폰이 처음 나왔던 시절이니 대가를 분명히 치렀을 거다.

5. 생각해 본다. 지금 제품을 그저 찍어내듯 계속 만들기만 하고 있지는 않나. 소비자가 아닌 생산자로써 제품만 만들고 있진 않나. 공급자의 마인드로 그저 밀어내고 있는 건 아닌가. 결국 만드는 일 자체에만 집중하고 있지는 않나.

6. 셰프가 만드는 모든 음식의 첫 번째 손님은 셰프 자신이다. 마찬가지로 내가 만드는 제품의 첫 번째 고객은 만드는 사람이어야 한다. 자기가 만든 음식을 맛보지도 않고 손님에게 내는 셰프는 없다. 제품을 만들 때도 그런 일은 일어나서는 안 된다.

7. 내가 만든 제품을 안 써보면 반드시 망한다. 일을 잘 되게 만드는 건 어렵다. 하지만, 망치는 건 쉽다. 망치는 일만 피해도 성공 확률이 올라간다. 만들면 써봐야 한다. 이 쉽고 단순한 원칙이 잘 지켜지고 있는지 반성해 보자.

#PM학개론

1. 2010년경 네이버에서의 일이다. 스마트폰이 처음 나왔을 무렵이다. 아이폰이 먼저 나왔다. 이어서 다양한 안드로이드 폰이 나오며 시장 점유율이 늘기 시작했다. 더 많은 사람들이 안드로이드 폰을 쓰기 시작했다. 시장이 열리니 그에 맞는 모바일 전략과 서비스가 필요했다. 하지만 앱도 몇 개 없었고, 매우 기초적인 수준이었다. ​2. 대부분의 네이버 직원들은 아이폰을 쓰고 있었다. 즉 아이폰 사용자들이 안드로이드 앱을 만들어야 했다. 못할 건 없다. 하지만 좋은 서비스가 나올 수 있었을까. 플랫폼 차이에서 오는 미묘한 경험의 차이를 이해하지 못하면, 디테일이 부족하거나 사용성은 떨어진다. ​3. 네이버는 어떻게 했을까? 전 직원에게 기기변경 지원비를 지급했다. 아이폰에서 안드로이드로 갈아타면 수십만 원의 지원금을 줬다. 이는 당시로서는 파격적이고 실질적인 지원이었다. 주는 복지를 마다할 직원이 있을까. 덕분에 많은 이들이 안드로이드로 갈아탔고, 나도 안드를 직접 써보며 플랫폼 자유도의 차이와 알림과 위젯을 경험했다. ​4. 만약 이런 이벤트가 없었다면? 안드로이드를 직접 써보지 않고, 그저 상상의 경험으로 만들었다면? 엄청나게 많은 시행착오를 겪었을거다. 특히나 스마트폰이 처음 나왔던 시절이니 대가를 분명히 치렀을 거다. ​5. 생각해 본다. 지금 제품을 그저 찍어내듯 계속 만들기만 하고 있지는 않나. 소비자가 아닌 생산자로써 제품만 만들고 있진 않나. 공급자의 마인드로 그저 밀어내고 있는 건 아닌가. 결국 만드는 일 자체에만 집중하고 있지는 않나. ​6. 셰프가 만드는 모든 음식의 첫 번째 손님은 셰프 자신이다. 마찬가지로 내가 만드는 제품의 첫 번째 고객은 만드는 사람이어야 한다. 자기가 만든 음식을 맛보지도 않고 손님에게 내는 셰프는 없다. 제품을 만들 때도 그런 일은 일어나서는 안 된다. ​7. 내가 만든 제품을 안 써보면 반드시 망한다. 일을 잘 되게 만드는 건 어렵다. 하지만, 망치는 건 쉽다. 망치는 일만 피해도 성공 확률이 올라간다. 만들면 써봐야 한다. 이 쉽고 단순한 원칙이 잘 지켜지고 있는지 반성해 보자. ​ #PM학개론

< 네이버는 왜 아이폰 쓰던 직원들에게 안드로이드폰을 사줬을까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223888547482

뉴욕 시티 마라톤을 위한 컨디션 조정을 목적으로 이 레이스에 참가했다. 그러니까 대충 80%쯤의 힘으로 달리고, 마지막 3킬로 만을 나름대로 힘을 내어 달렸다. 그러나 전력을 다하지 않도록 ‘적절히’ 레이스를 하는 것은 간단한 일이 아니다. 다른 주자들에게 둘러싸여 있으면, 그러지 않으려고 생각해도 자기도 모르게 힘이 들어가고 만다. 여러 사람과 함께 “준비, 땅" 하고 레이스를 하는 것은 즐거운 일이고, 투쟁 본능도 알지 못하는 사이에 고개를 쳐든다. 그러나 그것을 꾹 참고 냉정하게 달린다. 진짜 힘은 비행기에 싣고 뉴욕까지 갖고 가지 않으면 안 되기 때문이다.
⠀
달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

뉴욕 시티 마라톤을 위한 컨디션 조정을 목적으로 이 레이스에 참가했다. 그러니까 대충 80%쯤의 힘으로 달리고, 마지막 3킬로 만을 나름대로 힘을 내어 달렸다. 그러나 전력을 다하지 않도록 ‘적절히’ 레이스를 하는 것은 간단한 일이 아니다. 다른 주자들에게 둘러싸여 있으면, 그러지 않으려고 생각해도 자기도 모르게 힘이 들어가고 만다. 여러 사람과 함께 “준비, 땅" 하고 레이스를 하는 것은 즐거운 일이고, 투쟁 본능도 알지 못하는 사이에 고개를 쳐든다. 그러나 그것을 꾹 참고 냉정하게 달린다. 진짜 힘은 비행기에 싣고 뉴욕까지 갖고 가지 않으면 안 되기 때문이다.⠀달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

《적절히 달리기 위한 힘, 냉정함》

1. 일시 : 6/30(월) 19:00 ~ 21:002. 장소 : 서울시 강남구 테헤란로 501, 브이플렉스 2층 세미나실- 패스트파이브 삼성 2호점- 포스코 사거리 근방- 네이버 지도｜카카오맵3. 세미나 구성Ⅰ. Chat GPT, 제미나이,,생성형 AI의 등장과 변화들1) 데이터 찾기, 무작정 쌓기가 아닌 Imagiantion, Implication으로2) 단순 일정 정리나 알림을 넘어 또 다른 동료로3) 외로움과 심심함, 그리고 본능의 배출구로Ⅱ. 변화가 가져올 새로운 기회들1) 정보 취득 측면에서의 기회2) 일하는 방식에서의 기회3) 개인별 케어의 고도화가 가져... 

[C라운지] AI가 가져올 라이프 스타일 변화, 그리고 우리의 기회들 : PBR

6월 C라운지 참가자 모집!

"AI기술은 소비자 라이프스타일과 소비 행동을 어떻게 바꿀까?"

금번 C라운지에서는 AI 기술이 소비자 라이프스타일을 어떻게 변화시킬지에 대해 이야기를 나누고자 합니다. 지난 2월에 한 C라운지, 'AI 기반 사업 트렌드와 핵심 활용 전략 3가지'와 같은 맥락에 있으며, 'AI 기술 트렌드와 사업 기회와 준비'라는 커다란 이야기의 일부이기도 합니다. 참고로 AI 시리즈는 이후로도 계속 이어질 예정입니다.

이미 아는 분들은 잘 아시겠지만 매해 400~500개의 스타트업이나 사내벤처, 오픈이노베이션 프로젝트나 대기업내 신사업/신제품/신서비스 발굴과 기획 일에 참여해서 컨설팅이나 멘토링, 자문을 수행하고 있습니다. 3년여전부터 시작된 AI 붐은 지금 한창 정점에 다다른 듯합니다. 올해만해도 지금까지 만난 사업아이템 중 최소 절반 이상은 AI 관련한 것이었으니 말이죠. 대기업, 중견기업, 스타트업, 하물며 로컬 비즈니스와 소상공인 창업 분야까지도 모든 관심사는 AI가 휩쓸어버린 것 같네요. 특히 올해 1/4분기 대기업 A사와의 오픈이노베이션 프로그램과 최근 심사부터 육성까지 이어지고 있는 스타트업 육성 프로그램 몇몇, 거기에 2019년 설립부터 지금까지 초기 투자와 함께 자문으로 있는 생성형AI 기술 기반 제작 서비스를 제공하는 라이언로켓의 사업화 과정까지 이제 AI기술이 상업적 경쟁력을 가지고 고객의 일상생활 속으로 본격적으로 진입하고 있음이 체감되는 요즘입니다.

기술은 그 자체로 상품성을 갖기 어렵습니다. 결국 수단으로서 고객이 가지고 있는 문제를 해결하는데 도움을 줘야하며 그조차도 고객이 지갑을 열고 돈을 지불할 때 기술이 사업아이템으로서 의미를 갖게 됩니다. 그렇기 위해서는 AI기술이 소비자의 라이프스타일과 소비 행동에 어떤 변화를 줄 수 있을지 확인하는 일이 먼저입니다. 이번 C라운지에서는 이 부분에 대해 다루고자 합니다.

[PBR C라운지 : AI가 일, 그리고 라이프 스타일에 가져올 새로운 기회]

AI 기술이 가져올 소비자 라이프스타일 변화
- AI 기술은 소비자 라이프스타일과 소비 행동을 어떻게 바꿀까? -

1. ChatGPT, 인공지능 챗봇 등장과 발전
1) Data를 넘어 Information과 Implication 수준의 정보 취득
2) 업무 비서를 넘어 업무 동료가 되는 인공지능
3) 본능과 감정 배출구가 될 반려 AI

2. 온라인/모바일 사용행태 변화와 새로운 기회
1) 정보 취득 방법의 변화와 기회
2) 일하는 방식의 변화와 기회
3) 고도화된 개인별 케어가 가져올 변화와 기회

본 세미나는 제가 강연과 진행을 하며, 유료입니다. 내일이 아닌 다음주 월요일인 6월 16일(월) 저녁 7시~9시, 패스트파이브 삼성 2호점 2층 강연장에서 합니다. 관심 있는 분들의 많은 신청 부탁 드립니다. 신청은 하단 링크를 이용해주세요.

※ AI가 가져올 산업과 시장 변화와 새로운 기회 시리즈는,
1. AI 기반 사업 트렌드와 핵심 활용 전략 3가지 ('25년 2월)
2. AI 기술이 가져올 소비자 라이프스타일 변화 ('25년 6월)
3. AI 기술이 가져올 마케팅과 소비 트렌드 변화 (3/4분기내 예정)
4. AI 기술이 가져올 산업과 기업의 변화 (3/4분기내 예정)
로 계속되고 있으며, 준비과정에서 주제나 횟수는 변경될 수 있습니다.

https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=49

6월 C라운지 참가자 모집! "AI기술은 소비자 라이프스타일과 소비 행동을 어떻게 바꿀까?" 금번 C라운지에서는 AI 기술이 소비자 라이프스타일을 어떻게 변화시킬지에 대해 이야기를 나누고자 합니다. 지난 2월에 한 C라운지, 'AI 기반 사업 트렌드와 핵심 활용 전략 3가지'와 같은 맥락에 있으며, 'AI 기술 트렌드와 사업 기회와 준비'라는 커다란 이야기의 일부이기도 합니다. 참고로 AI 시리즈는 이후로도 계속 이어질 예정입니다. 이미 아는 분들은 잘 아시겠지만 매해 400~500개의 스타트업이나 사내벤처, 오픈이노베이션 프로젝트나 대기업내 신사업/신제품/신서비스 발굴과 기획 일에 참여해서 컨설팅이나 멘토링, 자문을 수행하고 있습니다. 3년여전부터 시작된 AI 붐은 지금 한창 정점에 다다른 듯합니다. 올해만해도 지금까지 만난 사업아이템 중 최소 절반 이상은 AI 관련한 것이었으니 말이죠. 대기업, 중견기업, 스타트업, 하물며 로컬 비즈니스와 소상공인 창업 분야까지도 모든 관심사는 AI가 휩쓸어버린 것 같네요. 특히 올해 1/4분기 대기업 A사와의 오픈이노베이션 프로그램과 최근 심사부터 육성까지 이어지고 있는 스타트업 육성 프로그램 몇몇, 거기에 2019년 설립부터 지금까지 초기 투자와 함께 자문으로 있는 생성형AI 기술 기반 제작 서비스를 제공하는 라이언로켓의 사업화 과정까지 이제 AI기술이 상업적 경쟁력을 가지고 고객의 일상생활 속으로 본격적으로 진입하고 있음이 체감되는 요즘입니다. 기술은 그 자체로 상품성을 갖기 어렵습니다. 결국 수단으로서 고객이 가지고 있는 문제를 해결하는데 도움을 줘야하며 그조차도 고객이 지갑을 열고 돈을 지불할 때 기술이 사업아이템으로서 의미를 갖게 됩니다. 그렇기 위해서는 AI기술이 소비자의 라이프스타일과 소비 행동에 어떤 변화를 줄 수 있을지 확인하는 일이 먼저입니다. 이번 C라운지에서는 이 부분에 대해 다루고자 합니다. [PBR C라운지 : AI가 일, 그리고 라이프 스타일에 가져올 새로운 기회] AI 기술이 가져올 소비자 라이프스타일 변화 - AI 기술은 소비자 라이프스타일과 소비 행동을 어떻게 바꿀까? - 1. ChatGPT, 인공지능 챗봇 등장과 발전 1) Data를 넘어 Information과 Implication 수준의 정보 취득 2) 업무 비서를 넘어 업무 동료가 되는 인공지능 3) 본능과 감정 배출구가 될 반려 AI 2. 온라인/모바일 사용행태 변화와 새로운 기회 1) 정보 취득 방법의 변화와 기회 2) 일하는 방식의 변화와 기회 3) 고도화된 개인별 케어가 가져올 변화와 기회 본 세미나는 제가 강연과 진행을 하며, 유료입니다. 내일이 아닌 다음주 월요일인 6월 16일(월) 저녁 7시~9시, 패스트파이브 삼성 2호점 2층 강연장에서 합니다. 관심 있는 분들의 많은 신청 부탁 드립니다. 신청은 하단 링크를 이용해주세요. ※ AI가 가져올 산업과 시장 변화와 새로운 기회 시리즈는, 1. AI 기반 사업 트렌드와 핵심 활용 전략 3가지 ('25년 2월) 2. AI 기술이 가져올 소비자 라이프스타일 변화 ('25년 6월) 3. AI 기술이 가져올 마케팅과 소비 트렌드 변화 (3/4분기내 예정) 4. AI 기술이 가져올 산업과 기업의 변화 (3/4분기내 예정) 로 계속되고 있으며, 준비과정에서 주제나 횟수는 변경될 수 있습니다. https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=49

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PBR C라운지 : AI 기술이 가져올 소비자 라이프스타일 변화

코브라 효과 영국의 식민지였던 인도에서 코브라가 사람을 물어 죽이는 일이 빈번했다. 총독부는 코브라를 없애는 묘안을 냈다. 코브라 머리를 잘라오면 그 숫자만큼 돈으로 보상하는 것이었다. 처음에는 이 정책이 성공적인 

[매경경영지원본부 칼럼] 왜 문제가 개선되지 않고 악화될까?

A회사는 일에 비해 근로자의 수가 적었다. 매일 2시간 이상 야근이다. 회사는 신규 인력을 채용하기 보다는 야근 수당을 주는 것이 더 효율적이라고 생각했다. 회사는 야근 수당을 지급하면서 다른 한편으로는 사무 자동화 추진과 일하는 방식의 개선을 교육하였다.

1년 이상 꾸준히 야근을 줄이고 생산성을 높이는 노력을 하였지만, 야근은 줄지 않았다. 오히려 야근 수당이 증가되었다. 회사는 정시 퇴근을 강조하며 야근자에 대해 월 30시간까지만 야근 수당을 주는 것으로 결정하였다. 이제 거의 대부분 직원들이 월 28시간에서 30시간 야근을 한다.

30시간을 넘어서면 수당이 지급되지 않기 때문에 30시간에 딱 맞춰 야근을 하는 것이다. 회사는 월 10시간 야근 수당을 급여에 포함하고, 야근 수당을 폐지하였다. 이 제도를 도입한 후, 야근을 하는 직원이 없다. 아무리 급하고 중요한 일이 있어도 모두들 정시 퇴근한다.

회사의 매출은 급감하고, 이와 비례하여 회사에 대한 직원들의 불만도 높아져만 간다. 회의를 할 때마다 경영진은 인내심을 시험 받는 듯하다. 참석자들이 아무 말을 하지 않기 때문이다. 자신의 순서 또는 일과 직접적 관련이 없으면 관심이 없는 듯하다.

경영진은 이런 직원들에게 강한 불만과 질책을 한다. 회의 개선 방안을 만들어 홍보하고 교육을 한다. 많은 노력과 질책을 하였지만, 회의에서 개선은 커녕 눈도 마주치려고 하지 않는다. 악순환의 반복이다.

영국의 식민지였던 인도에서는 코브라가 사람을 물어 죽이는 일이 빈번했다. 총독부는 코브라를 없애는 묘안을 냈다. 코브라 머리를 잘라오면 그 숫자만큼 돈으로 보상하는 것이었다. 처음에는 이 정책이 성공적인 듯이 보였다. 잡아오는 코브라 수가 점차 증가했기 때문이었다.

총독부는 혐오스런 뱀이 조만간 사라지리라 기대했다. 그러나 정책을 실시한지 1년이 지나고 또 2년이 지나도 잡아오는 코브라 수가 줄어들기는 커녕 계속해서 증가했다.

이상하게 생각한 총독부가 그 이유를 알아보니 사람들이 처음에는 코브라를 잡기 위해 집 주위는 물론 들과 산을 열심히 헤맸지만, 나중에는 집집마다 우리를 만들어서 코브라를 키우고 그것들을 잡아서 보상을 받고 있었다. 총독부는 할 수 없이 코브라 제거 정책을 포기했다.

그러자 사람들은 집에서 키우던 뱀을 모두 내다 버렸고, 코브라 수는 정책을 펼치기 전보다 오히려 수십 배로 증가했다. 이처럼 어떤 문제를 해결하기 위한 대책을 시행했는데 오히려 문제가 더욱 악화되는 현상을 ‘코브라 효과(cobra effect)’ 라고 한다.

왜 기업에서 어떤 문제가 발생했을 때, 개선되지 않고 악화되는 것일까? 여러 이유가 있을 것이다.

1️⃣첫째 이유는 본인에게 피해 또는 불편함이 생길 수 있기 때문이다. 가만 있으면 중간이라도 가는데, 먼저 언행을 함으로써 그 일을 담당하게 되는 것이다. 마치 회의에서 좋은 의견을 내면, 회의 주관자가 “그것 좋은 아이디어다. 직접 추진해라” 하는 식이다.

2️⃣둘째는 큰 노력 없이 얻는 이익이 크거나, 잘못되었을 때의 질책이나 책임의 강도가 높을 때이다. 코브라를 키우는 비용보다 보상으로 받는 금액이 큰 경우, 야근처럼 자리에 앉아 있기만 해도 시간이 지나면 수당이 나오는 상황이다. 이러한 보상이 줄거나 사라지면 행위 자체를 하지 않는 것이다.

반대로 잘못되었을 때 받는 질책이나 책임의 강도가 크다면 안전을 위해 회피하게 되어 있다. 도전을 하거나 도와주려고 하지 않는다. 공동의 목표를 위해 여러 조직과 직원이 하나가 되어 일을 추진해야 하는데, 조직과 개인의 이기가 팽배하게 된다.

3️⃣셋째, 가장 큰 문제는 리더의 역할을 모르는 경영진에게서 찾을 수 있지 않을까? 무능해서 방향이나 의사결정을 하지 못하거나, 상위 상사의 의중을 파악하지 못하고 잘못된 방안으로 직원들을 힘들게 하는 경우이다. 문제의 근본원인을 찾아 해결해야 하는데, 문제 자체를 잘못 인식하여 다른 조치를 하니 문제가 더 악화될 수밖에 없다.

조직과 직원을 육성하지 못하고 혼자서 다 하려는 리더들도 문제를 심화시키는 원인이다. 현명하고 부지런해서 직원들이 한 일의 수준이나 내용이 마음에 들지 않는다고, 전부 자신이 수정하면 어떤 현상이 일어나겠는가?

직원들은 어차피 리더가 다 하겠지 하는 심정으로 대충하게 된다. 직원이 성장하지 못하는데 조직이 성장할 수가 없다. 리더의 책상에는 매일 과제가 쌓여만 간다. 그 리더에게 사고가 발생하면 그 조직은 바로 무너지게 된다.

문제를 악화시키지 않게 하는 해결책 또한 다양하다. 전문가의 진단이나 조언, 잘하고 있는 회사를 벤치마킹, 문제와 관련된 전문 서적, 문제 해결 임시 조직 만들기 등 수 많은 해결 방안이 있다. 그러나 문제를 해결하고 성과를 높여가는 조직이나 직원들은 그렇게 많지 않다. 이유가 무엇일까?

단 한 가지 제언을 해야 한다면, 미선과 비전으로 무장된 리더들, 한 방향으로 정렬된 조직, 구성원의 악착 같은 실천이 있어야 하는 것 아닐까?

A회사는 일에 비해 근로자의 수가 적었다. 매일 2시간 이상 야근이다. 회사는 신규 인력을 채용하기 보다는 야근 수당을 주는 것이 더 효율적이라고 생각했다. 회사는 야근 수당을 지급하면서 다른 한편으로는 사무 자동화 추진과 일하는 방식의 개선을 교육하였다. 1년 이상 꾸준히 야근을 줄이고 생산성을 높이는 노력을 하였지만, 야근은 줄지 않았다. 오히려 야근 수당이 증가되었다. 회사는 정시 퇴근을 강조하며 야근자에 대해 월 30시간까지만 야근 수당을 주는 것으로 결정하였다. 이제 거의 대부분 직원들이 월 28시간에서 30시간 야근을 한다. 30시간을 넘어서면 수당이 지급되지 않기 때문에 30시간에 딱 맞춰 야근을 하는 것이다. 회사는 월 10시간 야근 수당을 급여에 포함하고, 야근 수당을 폐지하였다. 이 제도를 도입한 후, 야근을 하는 직원이 없다. 아무리 급하고 중요한 일이 있어도 모두들 정시 퇴근한다. 회사의 매출은 급감하고, 이와 비례하여 회사에 대한 직원들의 불만도 높아져만 간다. 회의를 할 때마다 경영진은 인내심을 시험 받는 듯하다. 참석자들이 아무 말을 하지 않기 때문이다. 자신의 순서 또는 일과 직접적 관련이 없으면 관심이 없는 듯하다. 경영진은 이런 직원들에게 강한 불만과 질책을 한다. 회의 개선 방안을 만들어 홍보하고 교육을 한다. 많은 노력과 질책을 하였지만, 회의에서 개선은 커녕 눈도 마주치려고 하지 않는다. 악순환의 반복이다. 영국의 식민지였던 인도에서는 코브라가 사람을 물어 죽이는 일이 빈번했다. 총독부는 코브라를 없애는 묘안을 냈다. 코브라 머리를 잘라오면 그 숫자만큼 돈으로 보상하는 것이었다. 처음에는 이 정책이 성공적인 듯이 보였다. 잡아오는 코브라 수가 점차 증가했기 때문이었다. 총독부는 혐오스런 뱀이 조만간 사라지리라 기대했다. 그러나 정책을 실시한지 1년이 지나고 또 2년이 지나도 잡아오는 코브라 수가 줄어들기는 커녕 계속해서 증가했다. 이상하게 생각한 총독부가 그 이유를 알아보니 사람들이 처음에는 코브라를 잡기 위해 집 주위는 물론 들과 산을 열심히 헤맸지만, 나중에는 집집마다 우리를 만들어서 코브라를 키우고 그것들을 잡아서 보상을 받고 있었다. 총독부는 할 수 없이 코브라 제거 정책을 포기했다. 그러자 사람들은 집에서 키우던 뱀을 모두 내다 버렸고, 코브라 수는 정책을 펼치기 전보다 오히려 수십 배로 증가했다. 이처럼 어떤 문제를 해결하기 위한 대책을 시행했는데 오히려 문제가 더욱 악화되는 현상을 ‘코브라 효과(cobra effect)’ 라고 한다. 왜 기업에서 어떤 문제가 발생했을 때, 개선되지 않고 악화되는 것일까? 여러 이유가 있을 것이다. 1️⃣첫째 이유는 본인에게 피해 또는 불편함이 생길 수 있기 때문이다. 가만 있으면 중간이라도 가는데, 먼저 언행을 함으로써 그 일을 담당하게 되는 것이다. 마치 회의에서 좋은 의견을 내면, 회의 주관자가 “그것 좋은 아이디어다. 직접 추진해라” 하는 식이다. 2️⃣둘째는 큰 노력 없이 얻는 이익이 크거나, 잘못되었을 때의 질책이나 책임의 강도가 높을 때이다. 코브라를 키우는 비용보다 보상으로 받는 금액이 큰 경우, 야근처럼 자리에 앉아 있기만 해도 시간이 지나면 수당이 나오는 상황이다. 이러한 보상이 줄거나 사라지면 행위 자체를 하지 않는 것이다. 반대로 잘못되었을 때 받는 질책이나 책임의 강도가 크다면 안전을 위해 회피하게 되어 있다. 도전을 하거나 도와주려고 하지 않는다. 공동의 목표를 위해 여러 조직과 직원이 하나가 되어 일을 추진해야 하는데, 조직과 개인의 이기가 팽배하게 된다. 3️⃣셋째, 가장 큰 문제는 리더의 역할을 모르는 경영진에게서 찾을 수 있지 않을까? 무능해서 방향이나 의사결정을 하지 못하거나, 상위 상사의 의중을 파악하지 못하고 잘못된 방안으로 직원들을 힘들게 하는 경우이다. 문제의 근본원인을 찾아 해결해야 하는데, 문제 자체를 잘못 인식하여 다른 조치를 하니 문제가 더 악화될 수밖에 없다. 조직과 직원을 육성하지 못하고 혼자서 다 하려는 리더들도 문제를 심화시키는 원인이다. 현명하고 부지런해서 직원들이 한 일의 수준이나 내용이 마음에 들지 않는다고, 전부 자신이 수정하면 어떤 현상이 일어나겠는가? 직원들은 어차피 리더가 다 하겠지 하는 심정으로 대충하게 된다. 직원이 성장하지 못하는데 조직이 성장할 수가 없다. 리더의 책상에는 매일 과제가 쌓여만 간다. 그 리더에게 사고가 발생하면 그 조직은 바로 무너지게 된다. 문제를 악화시키지 않게 하는 해결책 또한 다양하다. 전문가의 진단이나 조언, 잘하고 있는 회사를 벤치마킹, 문제와 관련된 전문 서적, 문제 해결 임시 조직 만들기 등 수 많은 해결 방안이 있다. 그러나 문제를 해결하고 성과를 높여가는 조직이나 직원들은 그렇게 많지 않다. 이유가 무엇일까? 단 한 가지 제언을 해야 한다면, 미선과 비전으로 무장된 리더들, 한 방향으로 정렬된 조직, 구성원의 악착 같은 실천이 있어야 하는 것 아닐까?

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Q. 회사가 또 혁신안을 내놓았습니다. 이번에도 조직개편 중심인 혁신안을 실행한다고 하지만 이전에도 시간이 지나면서 흐지부지된 적이 있습니다. 저도 혁신이 필요하지 않다고 생각하는 건 아닙니다. 제대로 혁신해서 회사가 발전하기를 간절히 바랍니다. 그런 길이 있다면 적극

과거의 성공체험이 혁신의 걸림돌이 되지 않으려면

❓회사가 또 혁신안을 내놓았습니다. 이번에도 조직개편 중심의 혁신안을 내놓았지만, 사실 예전에도 시간이 지나며 흐지부지 되었습니다. 혁신이 필요하지 않다고 생각하는 건 아닙니다. 제대로 혁신해서 회사가 발전하기를 간절히 바랍니다. 그런 길이 있다면 적극 동참하고 싶습니다. 혁신은 어떻게 해야 하는 걸까요?

❗️예, 이젠 ‘혁신’이란 말이 진부하게 느껴질 정도지요. 혁신(革新)이란 몸의 가죽과 피부를 새롭게 바꾼다는 뜻이니 사실은 보통 어려운 일이 아니지요. 손발에 2도 화상만 입어도 새살이 돋는 데는 엄청난 시간이 걸리지 않습니까.

그런데 근래에는 ‘개선’ 정도의 일에도 혁신이란 표현을 쓰는 것이 아닌가 하는 생각도 듭니다. 아무튼 어떤 조직이 혁신을 한다고 할 때는 지금 이대로 가다가는 조직의 존립이 위태로워진다는 위기의식에서 출발하게 됩니다.

그런데 혁신이 성공하기 위해서는 우선 최고경영자의 확고한 내적 확신과 더불어 그 리더십의 진정성이 확보되어야 합니다. 경영진이 자신의 안위를 위해서 하는 프로젝트가 아니라, 그 자신이 희생되더라도 조직의 미래와 후배들을 위해서 하는 것이라는 것이 느껴질 때 구성원들은 극단적인 신뢰를 보냅니다. 즉 진정성은 리더의 자기희생을 먹고 자랍니다.

다음으로는 조직 내부에서 위기의식이 공유되어야 합니다. 조직의 최상부 밀실에서만 논의되고 나머지 구성원들이 소외된 채로 시행되는 조치들은, 억지로 밀어붙일 수 있을지는 모르지만 자발적 참여와 실행 단계에서의 창의력이 확보되지 못해 효과를 보기 어려울 뿐 아니라 시간이 가면서 유야무야되기 십상입니다.

예를 들면, 경영혁신의 목표를 달성하기 위한 방책의 하나로 조직개편을 할 수는 있습니다. 그런데 개편 뒤 조직이 기대한 대로 작동하기 위해서는 구성원들의 적극적인 역할이 필요합니다. 이 단계에서 자발성과 창의성이 확보되지 못하면 결코 기대한 효과를 보기가 어렵지요.

또한 적지 않은 경우에 조직개편이 재무적 관점에서 추진되는 경우들이 있습니다. 물론 때로는 경비절감 그 자체를 위한 조직개편이 있을 수도 있지만, 잘못하면 업의 본질을 훼손하게 되는 결과를 가져올 수도 있습니다. 생존이 우선이지만 단지 생존만이 조직의 존재 목적일 수는 없습니다.

“우리 회사는 왜 존재하고 무엇을 이루려고 하는 것인가?” 이 질문에 경영진은 늘 답할 수 있어야 합니다. 그래서 조직개편도 ‘비용 얼마를 절감하기 위해’라는 접근보다는 ‘어떤 산출물을 만들어내기 위해’, 즉 재무적 관점을 넘어 전략적 관점에서 검토되고 시행되어야 합니다.

결국, 혁신이 실패하는 가장 큰 이유는 최고경영자가 머리로는 그것을 이해하지만 그것을 가슴으로까지 연결하여 체화하지 못했기 때문입니다. 머리에서 가슴까지의 거리는 참으로 멀 수도 있습니다.

또는 최고경영자를 포함한 경영진들의 과거의 성공 체험이 오히려 혁신을 저해할 수도 있습니다. 설혹 겉으로는 표현을 하지 않는다 하더라도 과거의 성공 방식에서 벗어나지 못하여 심리적으로 저항하고 거부함으로써 시간이 가면서 결국은 혁신 전략이 실행되지 못하게 할 수도 있습니다.

과거의 성공 체험이 혁신의 걸림돌이 아니라 촉진제가 되려면 어떻게 해야 할까요? 최고경영자와 경영진이 늘 깨어 있어야 합니다. 자신의 성공 체험이 전부가 아니고 변화와 위기는 늘 예상치 못한 곳에서 올 수 있다는 열린 자세를 가져야 합니다.

경영자는 회사의 현재와 미래를 고민하고 길을 찾으려 애써야 합니다. 자신을 희생하는 한이 있더라도 이후의 회사를 고민하고 준비하는 경영자에 대해 조직 구성원들은 진정성을 느낍니다. 그리고 그 진정성에 대한 극단적인 신뢰는 실질적인 혁신을 가능하게 하는 가장 큰 힘입니다.

혁신과 관련하여 리더가 하기 쉬운 실수가 한 가지 더 있습니다. 회사가 어려운 상황에서는 리더는 똑똑하면서 오만한 사람에게 끌리는 경향이 있습니다. 이런 사람들은 굉장히 일을 잘하며 특히 윗사람에게는 아주 잘할 가능성이 큽니다. 그런데 문제는 이런 사람 곁에는 다른 사람들이 모이지 않는다는 것입니다.

왜냐하면 오만하고 똑똑한 그는 무능함을 죄악으로 여기기 때문에 주변인들이 모멸감을 느끼게 만듭니다. 경영자는 다양한 장점을 가진 사람들을 품어야 하는데 그 사람 때문에 필요한 인재를 놓칠 위험이 있습니다. 성공 체험과 똑똑함은 미래를 위한 아주 긴요한 자산일 수도 있지만, 한편으론 독이 될 수도 있다는 사실을 잊지 말아야 합니다.

짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 위대한 기업을 만든 경영자는 대개 리더십의 가장 높은 수준인 제5단계 리더십에 도달한 사람들이라고 말합니다. 이 단계의 리더는 인간적 겸허함(personal humility)과 프로다운 의지(professional will)를 융합하여 자신의 퇴임 이후에도 회사가 지속적으로 위대할 수 있도록 만드는 경영자라는 것이지요.

그런데 여기서 겸허함, 휴밀리티(humility)의 어원은 휴머스(humus)인데 유기질이 풍부한 짙은 색깔의 흙을 뜻한다고 합니다. 한편, 굴욕이라는 뜻의 휴밀리에이션(humiliation) 역시 땅, 흙, 아래, 낮음 등의 어원을 갖고 있다고 합니다. 겸허함이라는 건 굴욕을 참아내는 행동, 그 끝에서 얻어지는 것이 아닐까, 겸허함을 얻으려면 굴욕이라는 단련이 필요한 것이 아닌가 생각해봅니다.

조직을 위하는 마음이 누구보다도 크고 높은, 능력을 인정받고, 성과를 내는 중간 관리자가 간혹 회사 안에서 자존심이 상하고 또 굴욕적인 대접을 받는 경우가 있습니다. 이건 부당하다, 옳지 않다, 정의롭지 않다고 느끼면서 분노하고 또 좌절하기도 합니다.

그러나 어쩌면 그 사람에게는 이것이 굴욕이라는 단련 과정을 통해서 겸허함의 단계로 올라갈 수 있는 절호의 기회일지도 모른다는 생각을 해봅니다.

지식이 지혜가 되기 위해서는 반드시 머리가 가슴에 도달해야 합니다. 그런데 머리에서 가슴까지가 가장 먼 거리라고 합니다. 그리고 바로 갈 수는 없는 길이라서 머리의 생각이 땅으로 떨어져 흙 속에서 뒹굴고 나서야 드디어 가슴에 도달하는 경험을 하는, 즉 리더십의 도약의 기회이기도 하다는 것이지요.

❓회사가 또 혁신안을 내놓았습니다. 이번에도 조직개편 중심의 혁신안을 내놓았지만, 사실 예전에도 시간이 지나며 흐지부지 되었습니다. 혁신이 필요하지 않다고 생각하는 건 아닙니다. 제대로 혁신해서 회사가 발전하기를 간절히 바랍니다. 그런 길이 있다면 적극 동참하고 싶습니다. 혁신은 어떻게 해야 하는 걸까요? ❗️예, 이젠 ‘혁신’이란 말이 진부하게 느껴질 정도지요. 혁신(革新)이란 몸의 가죽과 피부를 새롭게 바꾼다는 뜻이니 사실은 보통 어려운 일이 아니지요. 손발에 2도 화상만 입어도 새살이 돋는 데는 엄청난 시간이 걸리지 않습니까. 그런데 근래에는 ‘개선’ 정도의 일에도 혁신이란 표현을 쓰는 것이 아닌가 하는 생각도 듭니다. 아무튼 어떤 조직이 혁신을 한다고 할 때는 지금 이대로 가다가는 조직의 존립이 위태로워진다는 위기의식에서 출발하게 됩니다. 그런데 혁신이 성공하기 위해서는 우선 최고경영자의 확고한 내적 확신과 더불어 그 리더십의 진정성이 확보되어야 합니다. 경영진이 자신의 안위를 위해서 하는 프로젝트가 아니라, 그 자신이 희생되더라도 조직의 미래와 후배들을 위해서 하는 것이라는 것이 느껴질 때 구성원들은 극단적인 신뢰를 보냅니다. 즉 진정성은 리더의 자기희생을 먹고 자랍니다. 다음으로는 조직 내부에서 위기의식이 공유되어야 합니다. 조직의 최상부 밀실에서만 논의되고 나머지 구성원들이 소외된 채로 시행되는 조치들은, 억지로 밀어붙일 수 있을지는 모르지만 자발적 참여와 실행 단계에서의 창의력이 확보되지 못해 효과를 보기 어려울 뿐 아니라 시간이 가면서 유야무야되기 십상입니다. 예를 들면, 경영혁신의 목표를 달성하기 위한 방책의 하나로 조직개편을 할 수는 있습니다. 그런데 개편 뒤 조직이 기대한 대로 작동하기 위해서는 구성원들의 적극적인 역할이 필요합니다. 이 단계에서 자발성과 창의성이 확보되지 못하면 결코 기대한 효과를 보기가 어렵지요. 또한 적지 않은 경우에 조직개편이 재무적 관점에서 추진되는 경우들이 있습니다. 물론 때로는 경비절감 그 자체를 위한 조직개편이 있을 수도 있지만, 잘못하면 업의 본질을 훼손하게 되는 결과를 가져올 수도 있습니다. 생존이 우선이지만 단지 생존만이 조직의 존재 목적일 수는 없습니다. “우리 회사는 왜 존재하고 무엇을 이루려고 하는 것인가?” 이 질문에 경영진은 늘 답할 수 있어야 합니다. 그래서 조직개편도 ‘비용 얼마를 절감하기 위해’라는 접근보다는 ‘어떤 산출물을 만들어내기 위해’, 즉 재무적 관점을 넘어 전략적 관점에서 검토되고 시행되어야 합니다. 결국, 혁신이 실패하는 가장 큰 이유는 최고경영자가 머리로는 그것을 이해하지만 그것을 가슴으로까지 연결하여 체화하지 못했기 때문입니다. 머리에서 가슴까지의 거리는 참으로 멀 수도 있습니다. 또는 최고경영자를 포함한 경영진들의 과거의 성공 체험이 오히려 혁신을 저해할 수도 있습니다. 설혹 겉으로는 표현을 하지 않는다 하더라도 과거의 성공 방식에서 벗어나지 못하여 심리적으로 저항하고 거부함으로써 시간이 가면서 결국은 혁신 전략이 실행되지 못하게 할 수도 있습니다. 과거의 성공 체험이 혁신의 걸림돌이 아니라 촉진제가 되려면 어떻게 해야 할까요? 최고경영자와 경영진이 늘 깨어 있어야 합니다. 자신의 성공 체험이 전부가 아니고 변화와 위기는 늘 예상치 못한 곳에서 올 수 있다는 열린 자세를 가져야 합니다. 경영자는 회사의 현재와 미래를 고민하고 길을 찾으려 애써야 합니다. 자신을 희생하는 한이 있더라도 이후의 회사를 고민하고 준비하는 경영자에 대해 조직 구성원들은 진정성을 느낍니다. 그리고 그 진정성에 대한 극단적인 신뢰는 실질적인 혁신을 가능하게 하는 가장 큰 힘입니다. 혁신과 관련하여 리더가 하기 쉬운 실수가 한 가지 더 있습니다. 회사가 어려운 상황에서는 리더는 똑똑하면서 오만한 사람에게 끌리는 경향이 있습니다. 이런 사람들은 굉장히 일을 잘하며 특히 윗사람에게는 아주 잘할 가능성이 큽니다. 그런데 문제는 이런 사람 곁에는 다른 사람들이 모이지 않는다는 것입니다. 왜냐하면 오만하고 똑똑한 그는 무능함을 죄악으로 여기기 때문에 주변인들이 모멸감을 느끼게 만듭니다. 경영자는 다양한 장점을 가진 사람들을 품어야 하는데 그 사람 때문에 필요한 인재를 놓칠 위험이 있습니다. 성공 체험과 똑똑함은 미래를 위한 아주 긴요한 자산일 수도 있지만, 한편으론 독이 될 수도 있다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 짐 콜린스는 &lt;좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로&gt;에서 위대한 기업을 만든 경영자는 대개 리더십의 가장 높은 수준인 제5단계 리더십에 도달한 사람들이라고 말합니다. 이 단계의 리더는 인간적 겸허함(personal humility)과 프로다운 의지(professional will)를 융합하여 자신의 퇴임 이후에도 회사가 지속적으로 위대할 수 있도록 만드는 경영자라는 것이지요. 그런데 여기서 겸허함, 휴밀리티(humility)의 어원은 휴머스(humus)인데 유기질이 풍부한 짙은 색깔의 흙을 뜻한다고 합니다. 한편, 굴욕이라는 뜻의 휴밀리에이션(humiliation) 역시 땅, 흙, 아래, 낮음 등의 어원을 갖고 있다고 합니다. 겸허함이라는 건 굴욕을 참아내는 행동, 그 끝에서 얻어지는 것이 아닐까, 겸허함을 얻으려면 굴욕이라는 단련이 필요한 것이 아닌가 생각해봅니다. 조직을 위하는 마음이 누구보다도 크고 높은, 능력을 인정받고, 성과를 내는 중간 관리자가 간혹 회사 안에서 자존심이 상하고 또 굴욕적인 대접을 받는 경우가 있습니다. 이건 부당하다, 옳지 않다, 정의롭지 않다고 느끼면서 분노하고 또 좌절하기도 합니다. 그러나 어쩌면 그 사람에게는 이것이 굴욕이라는 단련 과정을 통해서 겸허함의 단계로 올라갈 수 있는 절호의 기회일지도 모른다는 생각을 해봅니다. 지식이 지혜가 되기 위해서는 반드시 머리가 가슴에 도달해야 합니다. 그런데 머리에서 가슴까지가 가장 먼 거리라고 합니다. 그리고 바로 갈 수는 없는 길이라서 머리의 생각이 땅으로 떨어져 흙 속에서 뒹굴고 나서야 드디어 가슴에 도달하는 경험을 하는, 즉 리더십의 도약의 기회이기도 하다는 것이지요.

한겨레

1. 파킨슨의 법칙에 따르면 어떤 일이든 주어진 시간이 모두 소진될 때까지 늘어진다고 한다.

2. 우선순위와 후순위를 명확히 정하지 않으면 모든 업무가 동일한 시간과 공간을 차지하게 되는 것이다. 그러나 그 어떤 업무도 동등하지 않다.

3. 휴가 하루 전날에 일주일 치의 업무를 처리할 수 있다. 놀랍지 않은가. 이것을 역 파킨슨의 법칙이라고 부른다.

4. 주어진 시간이 소진될 때까지 늘어지지 않고 오히려 짧은 시간에 모든 일을 해낼 수도 있다.

5. 하루에 두 번, 잠자리에 들기 전과 깨어나자마자 목표를 상기하고 매일을 휴가 전날이라고 생각하라. 그러면 최고의 생산성을 발휘할 수 있다.

#레버리지 📚

1. 파킨슨의 법칙에 따르면 어떤 일이든 주어진 시간이 모두 소진될 때까지 늘어진다고 한다. ​2. 우선순위와 후순위를 명확히 정하지 않으면 모든 업무가 동일한 시간과 공간을 차지하게 되는 것이다. 그러나 그 어떤 업무도 동등하지 않다. ​3. 휴가 하루 전날에 일주일 치의 업무를 처리할 수 있다. 놀랍지 않은가. 이것을 역 파킨슨의 법칙이라고 부른다. ​4. 주어진 시간이 소진될 때까지 늘어지지 않고 오히려 짧은 시간에 모든 일을 해낼 수도 있다. ​5. 하루에 두 번, 잠자리에 들기 전과 깨어나자마자 목표를 상기하고 매일을 휴가 전날이라고 생각하라. 그러면 최고의 생산성을 발휘할 수 있다. #레버리지 📚

< 매일을 휴가 전날 기분으로 살면, 짧은 시간에도 성과가 터진다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223691153574

메타의 AI 기반 광고 플랫폼, 광고산업의 종말을 가져올까[테크트렌드], 한경비즈니스외고 기자, 한경BUSINESS

메타의 AI 기반 광고 플랫폼, 광고산업의 종말을 가져올까[테크트렌드]

이게 실제로 광고 돌려보는 사람들은 알겠지만 과거 퍼포먼스 마케팅 셋팅이라는게 전문 담당이 몇명씩 붙을 정도로 상당히 복잡한 작업이었음. 최근에 메타 광고 돌려보면 상당부분 자동화 되어있고 광고주가 점점 할게 없는 수준.

이게 효과가 괜찮으니 네이버도  AI광고를 계속 외치는거고, 결국 핵심 콘텐츠랑 예산만 있으면 중간에 기술적인 부분은 플랫폼이 해결해주는 것.

ios 개인정보 업데이트 타격으로 거의 망할것처럼 얘기하던 메타 주가가 월봉으로 계속 오르고 있는 것도 AI로 네거티브 상쇄한 게 큰 역할.

——
다시 말해 AI가 스스로 제품 사진, 영상, 광고 문구를 자동으로 생성하고 다양한 형태의 광고를 제작하여 타깃 고객에게 자사 플랫폼을 통해 게시하고 궁극적으로 고객의 실제 제품 구매로 이어지도록 하겠다는 것이다.

이 과정 속에서 광고주는 단지 광고 목표와 예산만 입력하기만 하면 된다. 즉 메타에 “내 제품을 살 고객을 원해요”라고 요청하고 결제계좌만 연결하면 이후 모든 과정을 메타의 AI가 스스로 처리하고 광고주는 최종 결과만 받게 되는 시스템이다.

https://magazine.hankyung.com/business/article/202505141749b

이게 실제로 광고 돌려보는 사람들은 알겠지만 과거 퍼포먼스 마케팅 셋팅이라는게 전문 담당이 몇명씩 붙을 정도로 상당히 복잡한 작업이었음. 최근에 메타 광고 돌려보면 상당부분 자동화 되어있고 광고주가 점점 할게 없는 수준. 이게 효과가 괜찮으니 네이버도&nbsp; AI광고를 계속 외치는거고, 결국 핵심 콘텐츠랑 예산만 있으면 중간에 기술적인 부분은 플랫폼이 해결해주는 것. ios 개인정보 업데이트 타격으로 거의 망할것처럼 얘기하던 메타 주가가 월봉으로 계속 오르고 있는 것도 AI로 네거티브 상쇄한 게 큰 역할. ——다시 말해 AI가 스스로 제품 사진, 영상, 광고 문구를 자동으로 생성하고 다양한 형태의 광고를 제작하여 타깃 고객에게 자사 플랫폼을 통해 게시하고 궁극적으로 고객의 실제 제품 구매로 이어지도록 하겠다는 것이다. 이 과정 속에서 광고주는 단지 광고 목표와 예산만 입력하기만 하면 된다. 즉 메타에 “내 제품을 살 고객을 원해요”라고 요청하고 결제계좌만 연결하면 이후 모든 과정을 메타의 AI가 스스로 처리하고 광고주는 최종 결과만 받게 되는 시스템이다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202505141749b

magazine.hankyung.com

국내에서 최고의 IT 기업으로 손꼽히는 A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다.   과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상률을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 … <a href="http://thechangeground.com/archives/85506" class="more-link">더 보기 "나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법"</a>,국내에서 최고의 IT 기업으로 손꼽히는 A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다.   과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상률을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 … <a href="http://thechangeground.com/archives/85506" class="more-link">더 보기 "나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법"</a>

나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법,나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법

A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다. 과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상을 제한하고 성과급도 소액만 주었다.

그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 희망이 있었기에 직원들이 이를 잘 따랐다고 한다. 이후 A사는 계속 성장을 이어갔고, COVID19 때 폭발적인 성장을 이루게 된다. 당연히 A사 직원들도 고생한 시절을 생각하며 보답이 올 거라 기대했다.

하지만 과감한 연봉 인상도 파격적인 성과급도 없었다. 그 대신 경영진들의 월급과 복지만 좋아졌다고 한다. 고생은 다 같이 하고 열매는 자기들끼리만 먹으면서 직원들의 헌신과 몰입을 바라는 건 지나친 착각 아닐까? 과연 이런 회사를 최고의 기업이라고 볼 수 있을까?

책 <리더 디퍼런트>에서는 앞서 이야기한 A사와 정반대의 행보를 보인 회사를 소개하고 있다. 배리웨밀러는 미국에 있는 공업용 기계 제조회사다. 2008년 세계 금융위기가 일어났을 때 회사는 커다란 위기를 맞았다. 200억 달러에 달하는 주문이 하루아침에 사라진 것이다.

위기가 닥치면 대부분의 회사는 새로운 기계를 사기보단 이미 갖고 있는 기계로 버티는 법이다. 그 결과 배리웨밀러는 경제 위기의 직격탄을 맞을 수밖에 없었다. 회사 내에서 정리해고가 거론되기 시작했다. 회사가 살아남으려면 누군가를 잘라야만 했다.

하지만 당시 CEO였던 밥 채프먼은 정리해고를 거부하며 이렇게 말했다. “가정 형편이 어려워졌다고 아이를 버리는 부모는 없습니다.” 그는 직원들을 해고하는 대신 본인을 포함한 임직원 모두에게 4주간의 무급 휴가를 쓰도록 했다.

무급 휴가를 좋아하는 사람은 거의 없다. 사실상 휴가가 아니라 일시적으로 잠시 백수가 되는 것이기 때문이다. 이때 밥 채프먼은 이렇게 말했다. “우리 모두 고통을 조금씩 분담하는 편이 낫습니다. 그래야 큰 고통을 혼자 짊어지는 사람이 나오지 않을 겁니다.”

직원들의 사기는 올라갔다. 형편이 나은 직원들은 어려운 직원들을 위해, 그럴 의무가 없는데도, 의무 무급 휴가를 다 쓴 뒤에 휴가를 더 쓰기도 했다. 여기까지는 고통 분담을 이야기한 A사 사례와 비슷해 보인다. 하지만 상황이 나아진 뒤에 벌어진 일은 정반대였다.

배리웨밀러는 무급 휴가제를 폐지했고, 불경기에 중단했던 퇴직연금도 다시 가동했으며, 그동안 내지 않은 소급분까지 지급했다. 그렇게 회사는 직원들의 이익을 먼저 챙기고, 회사의 이익은 후 순위로 미뤘다. 그래서일까? 배리웨밀러에서는 직원들이 단지 연봉 때문에 다른 회사로 이직하는 일이 거의 없다고 한다.

A사와 배리웨밀러, 두 회사는 리더십에서 극명한 차이를 보인다. 그리고 이 차이가 리더십의 거의 모든 것이라 할 수 있다. 바로 ‘진정한 리더는 마지막에 먹는다.’라는 것이다. 사이먼 시넥은 <리더 디퍼런트>에서 다음과 같이 말한다.

“진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 의견이 불일치할 때조차 그들을 위해 자신의 안락함을 포기하고는 한다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다.“

”리더는 사람들을 위해 자신이 가진 것을 기꺼이 포기한다. 시간, 에너지, 돈, 심지어 자기 그릇에 담긴 음식까지도 나눠주기를 마다하지 않는다. 진정한 리더는 필요하다면 가장 마지막에 먹을 줄 아는 사람이다.”

“남아공 최초의 흑인 대통령이자 흑인 인권 운동가였던 넬슨 만델라가 상여금으로 1억 5천만 달러를 받았다고 분개할 사람은 없다. 가난한 자들의 어머니 테레사 수녀가 회계연도 종료 시점에 2억 5천만 달러를 보상받는다고 기분 나빠할 사람 역시 없다. 우리는 사회계약 관점에서 그들이 자신의 사회적 역할을 다 했다고 생각한다. 그리고 이들 같은 리더라면 그 정도 특혜를 누려 마땅하다고 여긴다.”

마지막으로 스타벅스의 사례를 소개하면서 마치겠다. 2008년 스타벅스는 위기를 맞았다. 고객 경험은 갈수록 나빠지고 있었고, 흉흉한 입소문을 반영한 듯 주가는 무려 42%나 하락했다.

이 위기 상황을 타개하기 위해 스타벅스를 세계적 기업으로 키워낸 하워드 슐츠가 다시 CEO로 복귀했다. 그리고 그는 다음과 같은 슬로건을 내걸었다. “고객은 2위다. 직원이 1위다.”

그는 직원들에게 커피 추출 기법을 교육하겠다며 2008년 2월 26일 미국 전역 7,100개의 모든 스타벅스 매장의 문을 닫았다. 하루아침에 70억 원의 손실이 발생했다. 게다가 슐츠는 직원들의 건강 보험을 축소하라는 몇몇 이사진의 압박도 무시했다.

고위 경영진들은 모두 슐츠가 미쳤다고 비판했다. 하지만 2년이 지나 스타벅스는 다시 흑자를 내기 시작했고, 2014년에는 한 해에 무려 20조 원을 벌어들이게 된다. 슐츠는 말한다.

“높은 고객 만족도는 결국 직원들의 업무 만족도와 관련이 있습니다. 직원들이 회사로부터 든든한 지원을 받고 업무에 만족할 때 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하게 됩니다. 그럴 때 고객은 진정으로 감동받게 되는 것이죠.”

그렇게 스타벅스는 세계 최고의 카페 브랜드가 되었다. 그렇게 하워드 슐츠는 최고의 리더가 무엇인지 보여주었다.

A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다. 과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 희망이 있었기에 직원들이 이를 잘 따랐다고 한다. 이후 A사는 계속 성장을 이어갔고, COVID19 때 폭발적인 성장을 이루게 된다. 당연히 A사 직원들도 고생한 시절을 생각하며 보답이 올 거라 기대했다. 하지만 과감한 연봉 인상도 파격적인 성과급도 없었다. 그 대신 경영진들의 월급과 복지만 좋아졌다고 한다. 고생은 다 같이 하고 열매는 자기들끼리만 먹으면서 직원들의 헌신과 몰입을 바라는 건 지나친 착각 아닐까? 과연 이런 회사를 최고의 기업이라고 볼 수 있을까? 책 &lt;리더 디퍼런트&gt;에서는 앞서 이야기한 A사와 정반대의 행보를 보인 회사를 소개하고 있다. 배리웨밀러는 미국에 있는 공업용 기계 제조회사다. 2008년 세계 금융위기가 일어났을 때 회사는 커다란 위기를 맞았다. 200억 달러에 달하는 주문이 하루아침에 사라진 것이다. 위기가 닥치면 대부분의 회사는 새로운 기계를 사기보단 이미 갖고 있는 기계로 버티는 법이다. 그 결과 배리웨밀러는 경제 위기의 직격탄을 맞을 수밖에 없었다. 회사 내에서 정리해고가 거론되기 시작했다. 회사가 살아남으려면 누군가를 잘라야만 했다. 하지만 당시 CEO였던 밥 채프먼은 정리해고를 거부하며 이렇게 말했다. “가정 형편이 어려워졌다고 아이를 버리는 부모는 없습니다.” 그는 직원들을 해고하는 대신 본인을 포함한 임직원 모두에게 4주간의 무급 휴가를 쓰도록 했다. 무급 휴가를 좋아하는 사람은 거의 없다. 사실상 휴가가 아니라 일시적으로 잠시 백수가 되는 것이기 때문이다. 이때 밥 채프먼은 이렇게 말했다. “우리 모두 고통을 조금씩 분담하는 편이 낫습니다. 그래야 큰 고통을 혼자 짊어지는 사람이 나오지 않을 겁니다.” 직원들의 사기는 올라갔다. 형편이 나은 직원들은 어려운 직원들을 위해, 그럴 의무가 없는데도, 의무 무급 휴가를 다 쓴 뒤에 휴가를 더 쓰기도 했다. 여기까지는 고통 분담을 이야기한 A사 사례와 비슷해 보인다. 하지만 상황이 나아진 뒤에 벌어진 일은 정반대였다. 배리웨밀러는 무급 휴가제를 폐지했고, 불경기에 중단했던 퇴직연금도 다시 가동했으며, 그동안 내지 않은 소급분까지 지급했다. 그렇게 회사는 직원들의 이익을 먼저 챙기고, 회사의 이익은 후 순위로 미뤘다. 그래서일까? 배리웨밀러에서는 직원들이 단지 연봉 때문에 다른 회사로 이직하는 일이 거의 없다고 한다. A사와 배리웨밀러, 두 회사는 리더십에서 극명한 차이를 보인다. 그리고 이 차이가 리더십의 거의 모든 것이라 할 수 있다. 바로 ‘진정한 리더는 마지막에 먹는다.’라는 것이다. 사이먼 시넥은 &lt;리더 디퍼런트&gt;에서 다음과 같이 말한다. “진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 의견이 불일치할 때조차 그들을 위해 자신의 안락함을 포기하고는 한다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다.“ ”리더는 사람들을 위해 자신이 가진 것을 기꺼이 포기한다. 시간, 에너지, 돈, 심지어 자기 그릇에 담긴 음식까지도 나눠주기를 마다하지 않는다. 진정한 리더는 필요하다면 가장 마지막에 먹을 줄 아는 사람이다.” “남아공 최초의 흑인 대통령이자 흑인 인권 운동가였던 넬슨 만델라가 상여금으로 1억 5천만 달러를 받았다고 분개할 사람은 없다. 가난한 자들의 어머니 테레사 수녀가 회계연도 종료 시점에 2억 5천만 달러를 보상받는다고 기분 나빠할 사람 역시 없다. 우리는 사회계약 관점에서 그들이 자신의 사회적 역할을 다 했다고 생각한다. 그리고 이들 같은 리더라면 그 정도 특혜를 누려 마땅하다고 여긴다.” 마지막으로 스타벅스의 사례를 소개하면서 마치겠다. 2008년 스타벅스는 위기를 맞았다. 고객 경험은 갈수록 나빠지고 있었고, 흉흉한 입소문을 반영한 듯 주가는 무려 42%나 하락했다. 이 위기 상황을 타개하기 위해 스타벅스를 세계적 기업으로 키워낸 하워드 슐츠가 다시 CEO로 복귀했다. 그리고 그는 다음과 같은 슬로건을 내걸었다. “고객은 2위다. 직원이 1위다.” 그는 직원들에게 커피 추출 기법을 교육하겠다며 2008년 2월 26일 미국 전역 7,100개의 모든 스타벅스 매장의 문을 닫았다. 하루아침에 70억 원의 손실이 발생했다. 게다가 슐츠는 직원들의 건강 보험을 축소하라는 몇몇 이사진의 압박도 무시했다. 고위 경영진들은 모두 슐츠가 미쳤다고 비판했다. 하지만 2년이 지나 스타벅스는 다시 흑자를 내기 시작했고, 2014년에는 한 해에 무려 20조 원을 벌어들이게 된다. 슐츠는 말한다. “높은 고객 만족도는 결국 직원들의 업무 만족도와 관련이 있습니다. 직원들이 회사로부터 든든한 지원을 받고 업무에 만족할 때 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하게 됩니다. 그럴 때 고객은 진정으로 감동받게 되는 것이죠.” 그렇게 스타벅스는 세계 최고의 카페 브랜드가 되었다. 그렇게 하워드 슐츠는 최고의 리더가 무엇인지 보여주었다.

체인지그라운드,체인지그라운드

“손님이 왕입니다. 소비자의 시간을 존중하고, 그 안에 감동을 심는 콘텐츠가 살아남습니다. 콘텐츠는 결국 반복과 실험, 실패와 개선의 시간입니다. 이 산업에서 교만하지 말고, 조급해하지 마십시오. 콘텐츠는 결국 시간과의 싸움에서 이긴 자의 것입니다.”

[KoCAF] "콘텐츠는 축적, AI는 확장이다" : 제 8회 정기포럼 '와이낫미디어' 이민석 대표

1. “ 단지 영상의 길이가 짧다고 해서, (숏폼 콘텐츠를) 가벼운 콘텐츠라고 생각하면 안 됩니다. 이제 숏폼 콘텐츠는 모바일 기반 콘텐츠 소비의 중심축입니다”

2. “짧기 때문에 더 강력한 스토리텔링, 더 집중된 유입 구조, 더 빠른 반응 속도가 요구되는 장르입니다”

3. “(그리고 숏폼에서부터 킬러 IP가 탄생해야, 롱폼으로, 다른 방식으로 IP를 확장시킬 수 있습니다)”

4. “(다시 말해) 지금의 숏폼 콘텐츠는 미래의 IP 대작이 될 수 있는 가능성 그 자체입니다. 지금은 5초, 10초, 30초 분량이지만, 이 안에 담긴 서사와 캐릭터가 소비자에게 유입되고 기억되며, 이후 중장편 시리즈로 확장될 수 있는 기반이 됩니다”

5. “(특히) 콘텐츠 산업은 축적의 시간이 필요한 산업입니다. (그러니) 교만하거나 조급하게 답을 찾으려 하지 마세요”

6. “(짧은 숏폼에서라도, 훌륭한 IP를 만들기 위해 치열하게 시간과 경험을 쌓아야, 훗날 좋은 IP를 만들 수 있습니다)”

7. “(특히) 기획의 핵심은 도파민을 자극하는 훅보다, 감정과 기억에 남는 캐릭터입니다. (도파민과 자극적인 훅은 순간적인 선택은 받지만, 몇 초만 지나도 기억에 남지 않습니다)”

8. “(그런 콘텐츠는 아무리 많은 조회수를 기록해도 사람들의 마음에, 그리고 기억에는 남지 않고, 기억과 마음에 남지 않는 콘텐츠로는 당연히 훌륭한 비즈니스를 구축할 수 없습니다)”

9. “연출의 핵심 역시 고화질 화면이나 고비용 CG가 아니라, 이야기의 힘입니다. 특히 숏폼 콘텐츠에서는 짧은 호흡 안에 인물의 동기, 갈등, 반전을 구조화해야 하기 때문에 더욱 정교한 서사 전략이 필요합니다”

10. “(다시 한 번 말하지만) 콘텐츠는 유행이 아닙니다. (훌륭한) 콘텐츠는 결국 시간의 축적에서 나옵니다”

11. “(그런 의미에서 숏폼은, 그저 자극적인 영상을 만드는 도파민의 장이 아니라, 훌륭한 IP를 만들기 위해 무한히 실험을 하는 씨앗의 공간입니다)”

- 와이낫미디어 이민석 대표

1. “ 단지 영상의 길이가 짧다고 해서, (숏폼 콘텐츠를) 가벼운 콘텐츠라고 생각하면 안 됩니다. 이제 숏폼 콘텐츠는 모바일 기반 콘텐츠 소비의 중심축입니다” 2. “짧기 때문에 더 강력한 스토리텔링, 더 집중된 유입 구조, 더 빠른 반응 속도가 요구되는 장르입니다” 3. “(그리고 숏폼에서부터 킬러 IP가 탄생해야, 롱폼으로, 다른 방식으로 IP를 확장시킬 수 있습니다)” 4. “(다시 말해) 지금의 숏폼 콘텐츠는 미래의 IP 대작이 될 수 있는 가능성 그 자체입니다. 지금은 5초, 10초, 30초 분량이지만, 이 안에 담긴 서사와 캐릭터가 소비자에게 유입되고 기억되며, 이후 중장편 시리즈로 확장될 수 있는 기반이 됩니다” 5. “(특히) 콘텐츠 산업은 축적의 시간이 필요한 산업입니다. (그러니) 교만하거나 조급하게 답을 찾으려 하지 마세요” 6. “(짧은 숏폼에서라도, 훌륭한 IP를 만들기 위해 치열하게 시간과 경험을 쌓아야, 훗날 좋은 IP를 만들 수 있습니다)” 7. “(특히) 기획의 핵심은 도파민을 자극하는 훅보다, 감정과 기억에 남는 캐릭터입니다. (도파민과 자극적인 훅은 순간적인 선택은 받지만, 몇 초만 지나도 기억에 남지 않습니다)” 8. “(그런 콘텐츠는 아무리 많은 조회수를 기록해도 사람들의 마음에, 그리고 기억에는 남지 않고, 기억과 마음에 남지 않는 콘텐츠로는 당연히 훌륭한 비즈니스를 구축할 수 없습니다)” 9. “연출의 핵심 역시 고화질 화면이나 고비용 CG가 아니라, 이야기의 힘입니다. 특히 숏폼 콘텐츠에서는 짧은 호흡 안에 인물의 동기, 갈등, 반전을 구조화해야 하기 때문에 더욱 정교한 서사 전략이 필요합니다” 10. “(다시 한 번 말하지만) 콘텐츠는 유행이 아닙니다. (훌륭한) 콘텐츠는 결국 시간의 축적에서 나옵니다” 11. “(그런 의미에서 숏폼은, 그저 자극적인 영상을 만드는 도파민의 장이 아니라, 훌륭한 IP를 만들기 위해 무한히 실험을 하는 씨앗의 공간입니다)” - 와이낫미디어 이민석 대표

KoCAF :Korea Content Academy Forum 

콘텐츠 업계에서는 후킹이나 꿀팁만 쫓아서는, 금방 사라지기 쉽습니다

국내 간편결제 1위 사업자인 '네이버페이'가 부동산 빅데이터 플랫폼 '아실(아파트실거래)'을 인수한다. 네이버페이가 아실을 자회사로 두게 되면서 부동산 프롭...

[단독]네이버페이, '아실' 300억원에 인수…부동산 프롭테크 영향력 강화

네이버페이는 부동산 프롭테크 스타트업 '두꺼비세상'이 보유한 아실을 인수해 자회사로 편입한다. 인수하는 지분 규모는 공개되지 않았으나, 네이버페이가 최대주주 지위를 확보한 것으로 확인됐다. 인수 작업은 마무리 단계로, 인수금액은 300억원 수준이다.

https://cm.asiae.co.kr/article/2025060411343776715

네이버페이는 부동산 프롭테크 스타트업 '두꺼비세상'이 보유한 아실을 인수해 자회사로 편입한다. 인수하는 지분 규모는 공개되지 않았으나, 네이버페이가 최대주주 지위를 확보한 것으로 확인됐다. 인수 작업은 마무리 단계로, 인수금액은 300억원 수준이다. https://cm.asiae.co.kr/article/2025060411343776715

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[광고] 다음 직무 채용 예정입니다.

- 프러덕트/사업 기획 1인
- 프러덕트 디자인 1인
- 풀스택 웹 or 앱(RN) 개발자 1인
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연차 무관, 인턴, 정규 모두 고려하고 있습니다.

참고로, 이번달에 시드단계로썬 상당히 좋은 투자를 받았고, 조금이지만 매출도 내고 있습니다. 업무에 AI를 매우 적극적으로 활용합니다.

자세한 팀 소개와 채용 공고는 곧 올리겠습니다. 많관부입니다. 🙇🏻🙇🏻‍♀️

회사 홈페이지 👉 https://playmore.ai

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- 프러덕트/사업 기획 1

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 데브옵스를 위한 쿠버네티스 완벽 활용 가이드쿠버네티스가 표준 플랫폼으로 자리 잡은 클라우드 네이티브 세계에서 데브옵스를 실천하는 방법을 다룬다. 쿠버네티스 ……

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 존 어런들 - 교보문고

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다.
이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다.

👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어
이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠.
이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다.
package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다.
결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다.
그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다.
빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다.
AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다.
“나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다.
우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요.

🤖 왜 쿠버네티스인가?
비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다.
이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다.
쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다.
다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다.
프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다.
게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고,
쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다.
결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠.

🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기
쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다.
Pod
하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다.
프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다.

ReplicaSet
Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다.
마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼,
ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다.

Deployment
선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다.
구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다.
쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다.
Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다.

이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다.
덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠.

🩺 쿠버네티스의 헬스 체크
헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다.
따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다
// /pages/api/health.ts
export function GET() {
return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 });
}

🌩️ 클라우드 네이티브 개발자?
클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다.
요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다.
즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠.
아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다.
그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다.
이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌

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최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다. 이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다. 👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어 이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠. 이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다. package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다. 결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다. 그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다. 빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다. AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다. “나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다. 우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요. 🤖 왜 쿠버네티스인가? 비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다. 이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다. 쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다. 다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다. 프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다. 게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고, 쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다. 결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠. 🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기 쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다. Pod 하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다. 프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다. ReplicaSet Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다. 마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼, ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다. Deployment 선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다. 구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다. 쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다. Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다. 이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다. 덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠. 🩺 쿠버네티스의 헬스 체크 헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다. 따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다 // /pages/api/health.ts export function GET() { return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 }); } 🌩️ 클라우드 네이티브 개발자? 클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다. 요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다. 즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠. 아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다. 그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다. 이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌 https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=googleSearch&amp;gt_network=g&amp;gt_keyword=&amp;gt_target_id=dsa-435935280379&amp;gt_campaign_id=9979905549&amp;gt_adgroup_id=132556570510&amp;gad_source=1

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Next.js 프로젝트를 AWS EKS에 배포하며 배운 것들

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서?

실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요.

"제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡

참 의외죠? 😯

돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ

외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다.

그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ

이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다.

어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서? 실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요. "제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡 참 의외죠? 😯 돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ 외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다. 그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ 이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다. 어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

🌎 해외에서 일하면 뭐가 좋을까요❓

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

앱 개발 개척시대

AI 시대에는 개발자가 유리한가?
디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선.

제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다.
맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다)

서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다.
누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대.
말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다.
마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다.

어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까?
나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다.
이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁

https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는? 다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선. 제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다. 맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다) 서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다. 누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대. 말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다. 마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다. 어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까? 나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다. 이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁 https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

K리그 프로그래머

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -> 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -> 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화

다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함

https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -&gt; 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -&gt; 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화 다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함 https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

< 서비스를 중독성 있게 만드는 결정적 원리 >

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가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다.

1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사)

2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원

3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장

4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨

5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요?

가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다.

1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다.
2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다.
3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다.
4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다.

UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다.

무엇이 변하고 있는가?

1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다.
2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다.
3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다.

이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다.

그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요?

여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다.

1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일
2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일
3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일
4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일

그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다.

1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가
2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가
3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가

https://lnkd.in/gP3g7P4i

가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다. 1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사) 2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원 3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장 4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨 5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요 [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요? 가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다. 1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다. 2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다. 3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다. 4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다. UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다. 무엇이 변하고 있는가? 1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다. 2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다. 3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다. 이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요? 여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다. 1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일 2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일 3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일 4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일 그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다. 1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가 2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가 3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가 https://lnkd.in/gP3g7P4i

lnkd.in

⟪UX 디자이너가 사라지고 있다⟫

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주길 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 ...

다양한 구성원을 하나로 모으고 싶다면 - 리더가 가져야 할 모순

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다.

주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요?

최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠.

그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다.

“뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다.

안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다.

부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요?

1️⃣원칙
신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다.

다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다.

빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다.

그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다.

그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다.

2️⃣친절함
뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다.

사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다.

규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다.

원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다.

이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다.

필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다.

구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것.

이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다. 주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요? 최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다. “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다. 안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다. 부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요? 1️⃣원칙신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다. 다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다. 빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다. 그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다. 2️⃣친절함뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다. 사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다. 규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다. 원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다. 이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다. 필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다. 구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것. 이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

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AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까
Git은 어떻게 만들어졌을까
19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까

개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...)

많은 관심 부탁드립니다! 🤗
https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

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개발자 교양 팟캐스트

With the design overhaul that's coming this year, Apple plans to rename all of its operating systems, reports Bloomberg. Going forward, iOS,...

No iOS 19: Apple Going Straight to iOS 26

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.
그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃

사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.
개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요.

그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃 사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요. 그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

MacRumors

iOS 19가 아니라 이제 iOS 26?

비슷한 듯 다른 UX와 CX의 차이점과 공통점에 대해 알아봅시다.

CX와UX 차이? - 짜장이냐 짬뽕이냐? 그것이 문제로다

UX와 CX의 차이점 💔

1. 업무의 범위 :
UX는 주로 특정 프로덕트나 서비스의 디자인과 사용성에 중점을 둡니다. 그리고 인터페이스와 상호작용하는 개별 유저의 경험을 이해하고 개선하는 데 중점을 두고 있죠.

반면 CX는 여러 브랜드 접점과 고객과의 상호 작용을 통한 전체 고객 여정에 집중합니다. 즉, 유입을 위한 마케팅, 판매 프로세스, 구매 후 지원, 지속적인 고객 참여를 포함한 전체 고객 여정에 두루 관여하고 있습니다.

2. 사용자 vs 고객 :
UX는 제품이나 서비스와 직접 상호 작용하는 ‘사용자’의 경험을 고려합니다. 사용자 여정을 최적화하고, 상호 작용을 간소화하며, 제품 사용 중 만족도를 높이는 것을 목표로 하고 있죠.

그러나 CX는 사용자와 고객 모두를 대상으로 합니다. 사용자는 고객의 하위 집합이지만, CX는 제품을 직접 사용하든 마케팅이나 고객 지원과 같은 다른 채널을 통해 브랜드를 접하던 모든 고객(잠재 고객)의 인식, 감정, 만족도를 고려합니다.

https://www.grownbetter.com/article/300

본 게시글은 ‘grownbetter’의  콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

Grownbetter

서강대학교 경영

루루

한양대학교 ERICA ICT융합학부

이예형

스타트업에서 생존형 CRM, 그로스 마케팅을 담당하고 있습니다. 몸으로 부딪히면서 배운 마케팅 인사이트를 공유하는 것에 관심이 많습니다. 공유의 힘을 알기에 '스타트업'과 '마케팅' 2가지 주제로 관련 유튜브 채널도 운영하고 있습니다.

카카오스타일 지그재그 CRM Team Leader

김민규

▪️ 스타트업 DNA를 가지고 있습니다.
▪️ 'Do things that don't scale' 을 맹신합니다.
▪️ 실전 인사이트 교류를 위한 네트워킹을 좋아합니다.
▪️ 모더레이팅을 생각보다 잘합니다.
▪️ 함께 해요 🙌🏻  kimted@kakao.com


CX와UX 차이?

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