넷플릭스 CEO가 재택근무를 반대하는 이유❓ 2탄 헤이스팅스가 이끄는 넷플릭스의 “No Rules Rules ⛔️” 앞으로 새 변화와 도전에서도 여전히 그 힘을 발휘할 수 있을까요? 오늘은 이코노미스트의 긴 아티클을 자세히 다룹니다. [ 뉴스 요약 ✏️ ] ① ‘통제와 규정’ 대신 ‘자유와 책임’을 준 넷플릭스! ② 기업문화가 넷플릭스 성공의 비결로 알려졌는데요. ③ 회사에 필요한 최고의 인재를 업계 최고의 대우를 합니다. ④ 대신 도움이 되지 않는 직원은 과감하게 내보내는 [승자독식]의 기업문화가 아직까지는 유효한 모습이죠. ⑤ 7,900여명 되는 정규직 직원들은 만족하는 듯 싶고요. ⑥ 1인당 평균 연간 $2.6M의 매출을 내며 동종 업계 수치를 훨씬 웃돕니다. (구글러의 3배, 디즈니 임직원의 9배 💸) ⑦ 1억 9300만명의 구독자를 확보했고 2002년 상장 이후 주식가치 500배 상승했어요. 📈 ⑧ 숫자가 말해주듯 넷플릭스는 올해 디즈니를 넘어서고 가장 가치있는 엔터테인먼트 회사에 이름을 올렸습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 캘리포니아 스타트업 중 하나로 시작해 글로벌 쇼 비지니스계의 거물로 탈바꿈한 넷플릭스가 과연 계속해서 “No Rules Rules”를 유지할 수 있는가 의문점들이 생기고 있습니다. 넷플릭스의 혁신을 장려하는 (“innovation-friendly”) 파격적인 기업문화를 크게 3가지 측면에서 되짚어 볼 필요가 있는데요. ❶ 회사 규모 (company size) ❷ 사업 범위 (company scope) ❸ 외부 요인 (external pressure) 🖋 회사 규모 ① 투명성 ‘투명성을 일상화하는게 리더의 몫’이라는게 헤이스팅스의 신념입니다. 수평적 문화/투명한 소통은 유사한 성향과 사회/경제적 배경을 가진 조직구성원들로 이루어진 보다 규모가 작은 기업에서는 폭발력을 가지지만, 전세계로 비지니스를 확장하고 직원을 고용하는 글로벌 기업에는 다소 무리가 있지 않을까요? 정확하게 명시된 “Rule”이 없다는 건, 어쩌면 제품에 완벽을 기하는데 쏟아부어야 할 시간을 다른데 - 예를 들면, 업무 방식/환경의 context를 세팅한다던지 - 빼앗길 수도 있다는 점을 유의해야 합니다. ② 직원 해고 방식 - Keeper Test 매니저(평가자)가 팀원(피평가자)들을 평가할 때 쓰는 테스트로, 팀원이 다른 곳에서 스카우트 제안을 받을 경우 그 팀원을 지키기 위해 싸울지 묻는 방식의 'Keeper Test'를 적용하고 있는데요. 만약 매니저가 싸우지 않겠다는 답변을 내린다면, 그 직원은 퇴직 패키지와 함께 해고되는 수순입니다. Golden handshake (“황금 작별악수”)로 불리는 퇴직금은 아쉽지 않게 두둑하게 챙겨주는 것이 넷플릭스에서 볼 수 있는 퇴직 보상 프로그램인데요. 미국 기준 평균 4개월치 월급/ 네덜란드 기준 최소 6개월 이상의 월급을 부여합니다. 해고된 직원이 기업을 상대로 내는 소송이 국가 스포츠인 축구경기만큼이나 빈번하다는 브라질에서조차 넷플릭스는 소송의 대상이 된 적이 아직까지 없습니다. 하지만, 미국 외 다른 많은 국가들은 노동자[의 직업 안정성]을 보장해주는 장치(protection)들이 많거든요. 과연 이러한 Keeper Test가 다른 국가에서도 유효할 것인지 고민해 봐야 합니다. ③ 솔직함 Attrition (자연 감원 처리: 조직에서 퇴직자에 대한 충원을 하지 않아 인원이 축소되는 현상) 비율이 현재 10%에 이릅니다. 넷플릭스의 성장속도를 생각하면 ex-넷플릭스 직원 숫자도 비례해서 늘고 있는 거죠. 이는, 회사의 기밀이 정보가 밖으로 유출될 수 있는 심각한 문제를 안고 있다고 볼 수 있는 지점인데요. 투명했던 정보 공유는 다시 화살이 되어 넷플릭스를 겨누고 있고, 현재까지는 없었지만 헤이스팅스 본인도 심각한 정보 누출이 시간문제라는 것을 인지하고 있다고 인터뷰에서 답할 만큼 상황이 심각해졌죠. 또한, 누군가의 솔직함은 누군가에겐 공격으로 느껴질 수도 있습니다. 😣 🖋 사업 범위 (=영역) 넷플릭스가 생긴지 첫 10년 그저 technologist들이 모여 의기투합해서 수준높은 스트리밍 엔터테인먼트 (“quality streamed entertainment”) 회사는 이제 다방면으로 뻗어나가 할리우드에서 프로덕션까지 하고 있잖아요. 일례로, 넷플릭스와 함께 일했던 할리우드 프로듀서는 프로덕션 사이트는 [테크 기업과는 달리] 수직적 위계질서가 필요한 분야인데, 수평적 문화가 이미 할리우드에 스며들고 있다고 하면서 우려를 표했습니다. [다른 공룡 엔터테인먼트 기업들과 경쟁하려면] 유연성 (“flexibility”)과 효율성 (“efficiency”)사이 어떤 절충안을 찾아야 한다는 지적이 이어지고 있죠. 프로덕션 뿐 아니라 이제 넷플릭스는 계속해서 다른 신사업 분야로 확대될 수 밖에 없으니까요. 회사가 확장하며 쓰는 가장 유용한 방법이 인수합병(M&A)인데 - 넷플릭스는 아직 쇼핑에 전혀 생각이 없지만 - 그런 상황이 되면 넷플릭스의 문화는 분명 갈등과 충돌 속에 혼란을 가져올 수 밖에 없을 거예요. 수십 명 이상의 사람들을 통합할 때 문화적 스파크 (“cultural spark”)가 튈 수 밖에 없고, 헤이스팅스도 인터뷰에서 “만약 대규모 인수가 있다면, 넷플릭스의 강한 문화는 약점이 될 수 밖에 없다”고 말한 적이 있습니다. 🖋 외부적인 요소 크게는 코로나 19 팬데믹이 자유롭게 생각을 교환하고 아이디어를 생산하는 [기회를] 침묵시켜버렸죠. 아직까지 넷플릭스의 주주들과 이사회 대표들은 헤이스팅이 이러한 외/내부 요소들을 잘 관리할 수 있다는 확신을 갖고 있는 것 같아요 그가 만들어낸 성과들을 보면 사실 헤이스팅스는 자신을 믿게 만들 충분한 이유를 마련해주긴 했습니다. 하지만 그 근거 역시 그가 보여준 마법이 계속 통할 때만 가능한 것이고, 그에게도 역시나 “Keeper Test”가 적용된다는 것을 기억해야 합니다. '투자의 귀재'로 불리던 소프트뱅크 손정의 회장이 지금 Tech 업계에서 '마이너스의 손'이라는 별명을 갖고 있다는 점을 기억할 필요가 있죠. 불과 1-2년 사이에 벌어진 일입니다. [ 함께 보면 좋은 콘텐츠 📮 ] 💸 조선비즈, 《버핏, 손정의도 못 버텼다. 코로나에 원칙 뒤집은 큰손들》 https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2020/09/07/2020090702415.html