프로젝트 관리자가 프로젝트를 잘 끝내기 위해 갖추어야 할 역량을 프로젝트 진행단계별로 정리하면 다음과 같습니다.

1) 프로젝트를 착수하기 전에 프로젝트 가치를 이해하기

2)달성가능성이 높고 설득력 있는 프로젝트 계획을 수립하기

3) 프로젝트 진행과정에서 팀원과 이해관계자들의 협력을 이끌어 내기

4) 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하기

5) 운영조직에 프로젝트 결과물을 인수인계하기  

프로젝트 관리자가 리더십을 발휘하는 대상은 프로젝트 외부 이해관계자와 프로젝트 내부 프로젝트 팀원이 있습니다. 

① 이해관계자를 대상으로 하는 리더십

이해관계자들을 대상으로 하는 리더십의 목표는 프로젝트를 지지하는 이해관계자들을 늘리고, 그 사람들이 필요한 시점에 프로젝트 관리자가 원하는 방식으로 프로젝트에 관여하게 하는 것입니다. 이해관계자의 긍정적인 참여를 유도하기 위해 프로젝트 관리자에게 필요한 역량은 다음과 같습니다. 

- 문제해결을 위한 의사결정 능력이 있어야 합니다. 

실력 있는 프로젝트 관리자가 이해관계자들에게 인정받습니다. 이해관계자들은 프로젝트 관리자가 프로젝트 현황을 체계적으로 이해하여 이해관계자들에게 논리적으로 설명해 주길 원합니다. 프로젝트가 계획대로 진행될 때에는 프로젝트 관리자가 실력을 발휘할 필요가 없습니다. 프로젝트 성과가 계획대비 차질이 발생하여 의사결정을 해야 할 순간 프로젝트 관리자의 실력은 드러납니다. 열심히 하겠다는 말로는 이해관계자들을 설득할 수 없습니다. 이해관계자들은 문제를 정확하게 이해하고, 문제를 해결할 수 있는 논리적이고 디테일한 방안을 제시하는 프로젝트 관리자를 신뢰합니다. 물론 의사결정의 시기를 놓쳐서도 안됩니다.  

- 이해관계자들이 원하는 정보를 적기에 제공해야 합니다.  

프로젝트 이해관계자들의 관심사항은 다양합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트에 큰 영향을 미치는 이해관계자를 파악하고 그들이 원하는 정보를 원하는 시점에 원하는 형태로 제공해야 합니다. 프로젝트에 큰 영향을 미치는 이해관계자를 판단하는 기준은 다음과 같습니다. 

• 프로젝트와 관련된 중요한 의사결정을 내릴 권한이 있다. 

• 프로젝트 결과물이 긴급하게 필요하다. 

• 프로젝트와 관련된 공식적인 역할이 있다. 

- 이해관계자들의 이익을 대변해야 합니다.   

이것은 프로젝트 관리자의 윤리에 해당하는 영역입니다. 프로젝트 관리자는  이해관계자들의 이익을 지켜주어야 합니다. 프로젝트 관리자 또는 조직내 특정부서의 이익을 추구하기 위해 이해관계자들에게 나쁜 소식을 숨기거나 이해관계자들의 이익에 반하는 의사결정을 해서는 안됩니다. 이해관계자들에게 투명하고 정직하고 윤리적인 프로젝트 관리자가 되어야 합니다. 

- 의사소통 스킬을 갖추어야 합니다.   

의사소통 스킬은 보고서 작성능력, 프레젠테이션 역량은 기본이고 상대와 공감하고 설득하는 역량을 의미합니다. 프로젝트 관리자는 소통에 90% 이상의 시간을 소비하는 것은 그만큼 소통이 중요하기 때문입니다. 특히 착수보고, 중간보고와 같이 중요한 이해관계자들이 참석하는 자리에서는 프로젝트 관리자의 말 한마디가  

천냥 빚을 갚을 수도 있고, 반대가 될 수도 있습니다.   

② 프로젝트 팀원을 대상으로 하는 리더십

1회성의 프로젝트를 수행하고 팀원이 흩어지는 프로젝트와 대부분의 팀원들이 계속 프로젝트를 수행하는 프로젝트의 러더십은 달라야 합니다. SI 프로젝트는 프로젝트마다 새로운 팀원을 구성하고, 기존 상품을 개선하는 프로젝트는 대부분의 팀원들이 변경되지 않습니다. 팀원들이 유지되는 상품개선 프로젝트는 운영업무에 가깝습니다. 운영부서장에게는 팀원을 육성하는 리더십이 중요하지만, 프로젝트 관리자에게는 육성된 팀원과 함께 일을 끝내는 리더십이 중요합니다. 이하에서는 프로젝트마다 팀원들이 대부분 변경되는 경우에 프로젝트 관리자의 리더십에 대해 설명하겠습니다. 

- 1회성의 프로젝트에서는 자율을 중시하는 리더십 적용에 유의해야 합니다.

실패해도 되는 프로젝트는 없습니다. 따라서 팀원에게 권한을 위임하고 실패를 체험하게 하는 리더십은 프로젝트에 적용하기 힘든 호사인 경우가 많습니다. 뛰어난 역량을 갖춘 팀원들이 높은 팀워크로 달성하기 힘든 업무를 멋지게 수행하는 것은 ‘미션 임파서블’과 같은 영화 속의 이야기입니다.

함께 업무를 수행한 경험이 없는 사람들이 모여 프로젝트를 수행하고 각자의 부서로 돌아가는 프로젝트에서 자율을 중시하는 리더십 적용은 위험합니다. 팀워크를 다지기 전에 자율을 강조하면 시행착오의 크기와 기간이 길어지기 때문입니다. 오히려 프로세스에 기반한 통제를 하는 것이 프로젝트 성공 가능성을 높이는 경우가 많습니다.  

- 프로젝트 상황, 프로젝트 단계에 따라 다른 리더십을 적용해야 합니다. 

프로젝트 관리자는 상황에 맞는 리더십을 맞는 리더십을 발휘해야 합니다. 프로젝트 수행단계, 팀원의 역량, 조직의 문화, 재택근무 여부, 팀원들의 유지여부에 따라 리더십은 달라져야 합니다. 상황을 고려한 리더십 적용 시 고려할 사항은 다음과 같습니다. 

• 팀워크나 개인의 역량을 확인한 뒤에 의사결정 권한을 위임하는 것이 바람직합니다. 프로젝트 초기에는 표준과 프로세스를 정하고 이를 준수하는 규율을 정착시켜야 합니다. 

• 1회성 프로젝트의 관리자는 팀원의 역량을 향상시키는 것보다 일을 끝내는 것에 중점을 두어야 합니다. 역량이 낮은 팀원에게는 명확하게 지시하고 확인하는 관리방식이 적합합니다. 

• 대면이 힘든 원격근무(해외 개발인력이 참여하는 프로젝트) 또는 팀원들이 재택근무를 하는 프로젝트에서는 소통의 한계가 있습니다. 프로세스를 상세하게 정의하고 소통의 오류를 최소화하기 위한 방안이 중요합니다. 어떤 경우에도 팀원들이 분산된 상황에서 프로젝트를 수행하면 소통이 힘들어집니다. 

• 조직의 문화와 상반되는 리더십 적용은 위험합니다. 수직적 의사결정을 주로 하는 조직에서 특정 프로젝트만 수평적 의사결정을 추구하면 성공할 가능성이 낮습니다. 

- 노력은 인정하고 성과는 보상해야 합니다.

흔히 열심히 하지 말고 잘하라고 합니다. 그러나 열심히 하는 팀원에게 마음이 갑니다. 프로젝트 성과를 객관적으로 평가하는 방법이 없듯이 개인의 성과도 객관적으로 평가하기 힘들기 때문에 열심히 하는 사람의 성과가 좋아 보이는 착시효과도 있습니다. 프로젝트 관리자는 노력을 기준으로 보상해서는 안됩니다. 그것은 근무시간으로 팀원들을 통제하려는 사고방식입니다. 물론 열심히 하는 팀원들에게는 그 노력에 감사하는 피드백을 해야 합니다. 그러나 거기까지입니다. 보상은 성과에 기반해야 합니다. 

- 프로젝트의 비전과 가치를 공유합니다. 

팀원들이 단순히 명목적으로 비전과 가치를 아는 것만으로는 부족합니다. 프로젝트 팀원들이 수행하는 프로젝트의 비전과 가치를 공감하게 해야 합니다. 프로젝트 팀원들이 프로젝트의 비전 또는 가치에 따라 행동하고 의사결정해야 비전을 공감한 상태입니다.  

- 팀원들의 동기부여 요인을 파악해야 합니다. 

프로젝트 관리자가 팀원들의 마음을 움직이기 위해서는 팀원들의 동기를 파악하여 이를 지원할 수 있는 방안을 고민해야 합니다. 팀원들이 프로젝트 수행을 통해 급여 외에 원하는 것이 무엇인지 이해하는 것은 팀원과 소통하기 위한 기본이기도 합니다. 물론 프로젝트 관리자가 팀원들의 동기를 모두 충족시키는 것은 불가능합니다. 그렇지만 팀원들의 동기를 하나도 충족시켜주지 못하는 것도 아닙니다. 교육, 새로운 업무, 새로운 기술, 고과, 공개적인 칭찬, 근무시간에 대한 배려 등 프로젝트 관리자의 권한 내에서 제공가능한 동기부여도 많습니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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