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다이어트를 원한다면 운동뿐 아니라 식단 조절도 반드시 병행해야 합니다. 아무리 열심히 운동해도 저녁에 짜장면을 먹으면 살은 빠지지 않습니다. 가볍게 먹는 것도 중요하지만, 사실은 '아예 안 먹는' 선택이 더 효과적입니다. 물론 현실적으로 아예 안 먹는 건 어렵기에, 먹을 때는 최대한 가볍고 적은 양으로 조절해야 합니다. 저처럼 식탐이 있는 사람에게는 '양을 줄인다'는 것이 말처럼 쉽지 않습니다. 차라리 안 먹는 건 가능해도, 중간에 멈춘다는 건 식욕에 대한 모욕처럼 느껴지기도 합니다.

매일 쓰는 글에도 정해진 분량이 있습니다. 글쓰기 컨디션이 좋을 때나 그렇지 않을 때나, 매일 정해진 양을 채우려고 노력합니다. 때로는 이 분량이 부담스럽게 느껴지기도 하지만, 지금까지는 어떻게든 채워왔습니다. 덕분에 가끔은 제 글이 별로라는 생각이 들기도 합니다. 억지로 분량을 채우려다 보면, 스스로 무슨 말을 하고 있는지조차 헷갈릴 때도 있으니까요. 그럼에도 중요한 건 '정한 약속을 지키는 일'입니다. 그 약속을 지킬 때 느껴지는 뿌듯함이, 다음 날의 글쓰기를 가능하게 합니다.

믿음도 마찬가지입니다. 보이지 않는 것을 믿는 것에도 '양'이 있다고 생각합니다. 어떤 사람은 쉽게 믿고, 어떤 사람은 좀처럼 믿지 못합니다. 믿음이 부족하다고 해서 잘못된 것이 아닙니다. 각자의 신념에 따라 살아가면 됩니다. 믿고 싶으면 믿고, 그렇지 않으면 자신이 더 신뢰하는 대상을 따르면 됩니다. 억지로 누군가를 설득하려고 할 필요는 없습니다. 없는 믿음이 강요로 생기는 법은 없으니까요.

이력서나 자기소개서, 포트폴리오에 대한 코칭을 하다 보면 분량에 대한 질문을 자주 받습니다. 짧고 간결하게 써야 하는지, 길게 써도 괜찮은지 묻는 것이죠. 정답은 없습니다. 물론 간결한 글이 좋지만, 핵심 내용이 빠지지 않는 것이 더 중요합니다. 억지로 압축해서 중요한 내용을 누락하는 것보다는, 자신이 자랑하고 싶은 내용을 구체적으로 풀어내는 것이 좋습니다. 한 가지 경험이라도 그 시작 배경, 맡은 역할, 성과 등을 잘 설명하면, 분량이 다소 길더라도 오히려 긍정적인 평가를 받을 수 있습니다. 실제로 3~5장 이상의 이력서로 합격한 사례도 많습니다.

교육에서도 마찬가지입니다. 학원 수업을 예로 들면, 많은 학생을 모집해 수업당 단가를 낮추는 방식과, 소수의 학생을 대상으로 깊이 있는 수업을 진행하는 방식이 있습니다. 어떤 방식이 더 좋은지에 대한 정답은 없습니다. 많은 학생을 대상으로 하면 비용 효율이 높고, 소수 정예로 진행하면 학습 집중도가 높아질 수 있습니다. 교육의 목적이 '배움'이라면 후자가 더 좋아 보일 수 있지만, 집단 강의만으로도 성과를 내는 학생들이 있는 것도 사실입니다. 결국 어떤 방식이든 장단점이 있으며, 상황과 목적에 따라 달라질 뿐입니다.

인생도 마찬가지입니다. 모든 것에 정해진 분량이 있는 건 아닙니다. 요리 레시피에 나오는 설탕 한 큰 술이나 소금 반 꼬집처럼, 정답에 가까운 분량도 있지만, 대부분은 개인의 취향에 따라 조절 가능합니다. 그런데 우리는 종종 인생에도 정답이 있을 것이라 착각합니다. 일정한 인풋을 넣으면 정비례하는 아웃풋이 나올 것이라 기대하죠. 그러나 현실은 그렇지 않습니다. 적게 해도 잘되는 경우가 있고, 열심히 해도 결과가 안 나올 수 있습니다. 단순한 운이 아니라 다양한 요인들이 작용하는 복합적인 결과입니다.

그럼에도 우리는 노력해야 합니다. 그 과정 속에서 얻는 기쁨과 보람이 있기 때문입니다. 운동한다고 살이 쏙 빠지는 건 아니지만, 운동하며 느껴지는 상쾌함과 성취감은 분명 존재합니다. 영어 공부한다고 바로 원어민처럼 말할 수는 없어도, 단어가 들리고 문장이 읽히는 순간이 있습니다. 매일 글을 쓴다고 칭찬받는 건 아니지만, 글이 조금씩 나아지고 생각이 정리되는 기쁨은 있습니다.

그러니 우리 모두, 항상 정해진 분량보다 조금 더 노력하는 사람이 되기를 바랍니다. 헬스장 트레이너가 괜히 "하나 더!"를 외치는 것이 아닙니다. 그 하나가 쌓여 근육이 되고, 성장이 되니까요.

﻿다이어트를 원한다면 운동뿐 아니라 식단 조절도 반드시 병행해야 합니다. 아무리 열심히 운동해도 저녁에 짜장면을 먹으면 살은 빠지지 않습니다. 가볍게 먹는 것도 중요하지만, 사실은 '아예 안 먹는' 선택이 더 효과적입니다. 물론 현실적으로 아예 안 먹는 건 어렵기에, 먹을 때는 최대한 가볍고 적은 양으로 조절해야 합니다. 저처럼 식탐이 있는 사람에게는 '양을 줄인다'는 것이 말처럼 쉽지 않습니다. 차라리 안 먹는 건 가능해도, 중간에 멈춘다는 건 식욕에 대한 모욕처럼 느껴지기도 합니다. 매일 쓰는 글에도 정해진 분량이 있습니다. 글쓰기 컨디션이 좋을 때나 그렇지 않을 때나, 매일 정해진 양을 채우려고 노력합니다. 때로는 이 분량이 부담스럽게 느껴지기도 하지만, 지금까지는 어떻게든 채워왔습니다. 덕분에 가끔은 제 글이 별로라는 생각이 들기도 합니다. 억지로 분량을 채우려다 보면, 스스로 무슨 말을 하고 있는지조차 헷갈릴 때도 있으니까요. 그럼에도 중요한 건 '정한 약속을 지키는 일'입니다. 그 약속을 지킬 때 느껴지는 뿌듯함이, 다음 날의 글쓰기를 가능하게 합니다. 믿음도 마찬가지입니다. 보이지 않는 것을 믿는 것에도 '양'이 있다고 생각합니다. 어떤 사람은 쉽게 믿고, 어떤 사람은 좀처럼 믿지 못합니다. 믿음이 부족하다고 해서 잘못된 것이 아닙니다. 각자의 신념에 따라 살아가면 됩니다. 믿고 싶으면 믿고, 그렇지 않으면 자신이 더 신뢰하는 대상을 따르면 됩니다. 억지로 누군가를 설득하려고 할 필요는 없습니다. 없는 믿음이 강요로 생기는 법은 없으니까요. 이력서나 자기소개서, 포트폴리오에 대한 코칭을 하다 보면 분량에 대한 질문을 자주 받습니다. 짧고 간결하게 써야 하는지, 길게 써도 괜찮은지 묻는 것이죠. 정답은 없습니다. 물론 간결한 글이 좋지만, 핵심 내용이 빠지지 않는 것이 더 중요합니다. 억지로 압축해서 중요한 내용을 누락하는 것보다는, 자신이 자랑하고 싶은 내용을 구체적으로 풀어내는 것이 좋습니다. 한 가지 경험이라도 그 시작 배경, 맡은 역할, 성과 등을 잘 설명하면, 분량이 다소 길더라도 오히려 긍정적인 평가를 받을 수 있습니다. 실제로 3~5장 이상의 이력서로 합격한 사례도 많습니다. 교육에서도 마찬가지입니다. 학원 수업을 예로 들면, 많은 학생을 모집해 수업당 단가를 낮추는 방식과, 소수의 학생을 대상으로 깊이 있는 수업을 진행하는 방식이 있습니다. 어떤 방식이 더 좋은지에 대한 정답은 없습니다. 많은 학생을 대상으로 하면 비용 효율이 높고, 소수 정예로 진행하면 학습 집중도가 높아질 수 있습니다. 교육의 목적이 '배움'이라면 후자가 더 좋아 보일 수 있지만, 집단 강의만으로도 성과를 내는 학생들이 있는 것도 사실입니다. 결국 어떤 방식이든 장단점이 있으며, 상황과 목적에 따라 달라질 뿐입니다. 인생도 마찬가지입니다. 모든 것에 정해진 분량이 있는 건 아닙니다. 요리 레시피에 나오는 설탕 한 큰 술이나 소금 반 꼬집처럼, 정답에 가까운 분량도 있지만, 대부분은 개인의 취향에 따라 조절 가능합니다. 그런데 우리는 종종 인생에도 정답이 있을 것이라 착각합니다. 일정한 인풋을 넣으면 정비례하는 아웃풋이 나올 것이라 기대하죠. 그러나 현실은 그렇지 않습니다. 적게 해도 잘되는 경우가 있고, 열심히 해도 결과가 안 나올 수 있습니다. 단순한 운이 아니라 다양한 요인들이 작용하는 복합적인 결과입니다. 그럼에도 우리는 노력해야 합니다. 그 과정 속에서 얻는 기쁨과 보람이 있기 때문입니다. 운동한다고 살이 쏙 빠지는 건 아니지만, 운동하며 느껴지는 상쾌함과 성취감은 분명 존재합니다. 영어 공부한다고 바로 원어민처럼 말할 수는 없어도, 단어가 들리고 문장이 읽히는 순간이 있습니다. 매일 글을 쓴다고 칭찬받는 건 아니지만, 글이 조금씩 나아지고 생각이 정리되는 기쁨은 있습니다. 그러니 우리 모두, 항상 정해진 분량보다 조금 더 노력하는 사람이 되기를 바랍니다. 헬스장 트레이너가 괜히 "하나 더!"를 외치는 것이 아닙니다. 그 하나가 쌓여 근육이 되고, 성장이 되니까요.﻿

분량

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어제는 오랜만에 토요일에 회사를 찾았습니다. 일이 쌓여 급하게 처리할 필요가 있었던 건 아니었습니다. 다만, 회사에서만 접근 가능한 컴퓨터로 확인해야 할 자료가 있었고, 주말의 조용한 분위기 속에서 온전히 집중해보고 싶었습니다. 저는 워크홀릭도, 회사에 충성하는 스타일도 아닙니다. 단지 평일엔 하기 어려운 일에 주말 동안 몰입해보고 싶다는 욕심을 실천했을 뿐입니다.

회사에 도착한 시간은 오후 2시. 3시간 정도 집중해서 일을 마친 뒤, 퇴근길에는 노량진에 들러 와플을 먹으며 힐링하는 상상을 했습니다. 제가 확인하고 싶었던 자료는 최근 개발 교육을 이수한 사람들이 실제로 어떤 직무로 취업하고 있는지에 대한 것이었습니다. 주니어 개발자로 취업하는 일이 여전히 녹록지 않은 상황이다 보니, 실제로 취업한 직무가 궁금했습니다.

고용보험에 가입할 때는 회사에서 취업자의 직무 정보를 입력하게 되어 있습니다. 이 정보는 회사 내부 표현과는 다소 차이가 있지만, 대략적인 추측은 가능합니다. 개발자, 데이터 분석가, 디자이너, 마케터와 같은 일반적인 표현이 아니라, 정보통신 기술 연구직, 경영 행정 사무직, 디자인 예술 방송직 등 대한민국 표준 직무 분류 체계를 따르고 있었기 때문입니다. 오히려 익숙한 표현을 쓰면 더 좋을 텐데, 왜 이런 방식으로 표기해야 하는지는 여전히 궁금합니다.

올해 취업자 중 절반 이상이 개발자가 아닌 직무를 선택한 것으로 나타났습니다. 개발자로 취업하기 어려운 현실 때문이기도 하겠지만, 당장의 생계를 위한 임시 방편으로 다른 직무를 선택한 경우도 많아 보였습니다. 그 마음이 참 안타까웠습니다. 큰 꿈을 안고 도전했지만, 현실의 벽에 부딪혀 잠시 돌아가는 선택을 한 이들의 마음은 얼마나 복잡했을까요. 하지만 포기하지 않고, 지금 할 수 있는 일을 하며 다음 기회를 모색하는 전략이라면, 그 여정을 계속 응원하고 싶습니다.

자료 정리를 마친 뒤, 올해 남은 기간 동안 운영할 취업 지원 프로그램의 일정을 정리해보았습니다. 달력을 빽빽하게 채우며 문득 이런 현실적인 프로그램이 정말로 취업에 도움이 되는지 고민이 들었습니다. 이력서 작성, 모의 면접, 기업 담당자와의 만남처럼 실용적이라고 생각했던 프로그램들이 실제로는 취업을 준비하는 사람들에게 꼭 필요한 내용일까 의문이 생긴 것입니다.

어쩌면 지금 취업을 준비하는 이들에게 가장 필요한 것은 휴식이나 리프레시일 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 사고를 확장하고, 생각의 전환을 유도할 수 있는 기회를 제공하는 것이 오히려 더 실질적인 도움이 될 수 있을지도 모르겠습니다. 입사지원서 작성이나 면접 준비는 이제 ChatGPT와 같은 도구가 사람보다 더 효율적으로 도와줄 수 있습니다. 물론 기업 담당자와의 만남도 의미 있지만, 때론 "왜 나만 안 되는 걸까"라는 위축감만 남을 수도 있겠다는 걱정도 들었습니다.

그래서 가끔은 밖으로 나가 재미있고 유익한 활동을 해보는 것도 좋겠다는 상상을 했습니다. 예를 들어 함께 운동을 하거나, 신체에 활력을 불어넣는 활동을 하는 것입니다. 몸을 움직이면 기분이 전환되고, 자연스럽게 새로운 아이디어도 떠오릅니다. 반대로 가만히 앉아 있기만 하면 사고가 한 방향으로만 흘러가게 됩니다.

무료 전시회를 가거나 자연을 감상하는 것도 좋은 방법입니다. 이해하기 어려운 예술 작품을 보며 "이건 뭘까? 어떤 의미일까?" 고민하는 과정 자체가 생각의 폭을 넓히게 만듭니다. 푸르른 자연 속에 있으면 도시의 답답함에서 벗어나 마음과 생각이 자연스럽게 풀어집니다. 다양한 색과 형태의 자연을 바라보면 창의적인 영감이 떠오르기도 합니다.

늘 같은 곳에 머무르며 갇혀 있는 것이 문제라고 생각합니다. 고인 물이 썩듯, 정체된 상태는 부정적인 감정을 키우게 됩니다. 몸을 움직이고 환경을 전환하면, 새로운 상상과 아이디어가 떠오를 수 있습니다. 지금 시대에 취업을 고민하는 사람들에게 진짜 필요한 것은 바로 그런 '생기'일지도 모릅니다.

﻿어제는 오랜만에 토요일에 회사를 찾았습니다. 일이 쌓여 급하게 처리할 필요가 있었던 건 아니었습니다. 다만, 회사에서만 접근 가능한 컴퓨터로 확인해야 할 자료가 있었고, 주말의 조용한 분위기 속에서 온전히 집중해보고 싶었습니다. 저는 워크홀릭도, 회사에 충성하는 스타일도 아닙니다. 단지 평일엔 하기 어려운 일에 주말 동안 몰입해보고 싶다는 욕심을 실천했을 뿐입니다. 회사에 도착한 시간은 오후 2시. 3시간 정도 집중해서 일을 마친 뒤, 퇴근길에는 노량진에 들러 와플을 먹으며 힐링하는 상상을 했습니다. 제가 확인하고 싶었던 자료는 최근 개발 교육을 이수한 사람들이 실제로 어떤 직무로 취업하고 있는지에 대한 것이었습니다. 주니어 개발자로 취업하는 일이 여전히 녹록지 않은 상황이다 보니, 실제로 취업한 직무가 궁금했습니다. 고용보험에 가입할 때는 회사에서 취업자의 직무 정보를 입력하게 되어 있습니다. 이 정보는 회사 내부 표현과는 다소 차이가 있지만, 대략적인 추측은 가능합니다. 개발자, 데이터 분석가, 디자이너, 마케터와 같은 일반적인 표현이 아니라, 정보통신 기술 연구직, 경영 행정 사무직, 디자인 예술 방송직 등 대한민국 표준 직무 분류 체계를 따르고 있었기 때문입니다. 오히려 익숙한 표현을 쓰면 더 좋을 텐데, 왜 이런 방식으로 표기해야 하는지는 여전히 궁금합니다. 올해 취업자 중 절반 이상이 개발자가 아닌 직무를 선택한 것으로 나타났습니다. 개발자로 취업하기 어려운 현실 때문이기도 하겠지만, 당장의 생계를 위한 임시 방편으로 다른 직무를 선택한 경우도 많아 보였습니다. 그 마음이 참 안타까웠습니다. 큰 꿈을 안고 도전했지만, 현실의 벽에 부딪혀 잠시 돌아가는 선택을 한 이들의 마음은 얼마나 복잡했을까요. 하지만 포기하지 않고, 지금 할 수 있는 일을 하며 다음 기회를 모색하는 전략이라면, 그 여정을 계속 응원하고 싶습니다. 자료 정리를 마친 뒤, 올해 남은 기간 동안 운영할 취업 지원 프로그램의 일정을 정리해보았습니다. 달력을 빽빽하게 채우며 문득 이런 현실적인 프로그램이 정말로 취업에 도움이 되는지 고민이 들었습니다. 이력서 작성, 모의 면접, 기업 담당자와의 만남처럼 실용적이라고 생각했던 프로그램들이 실제로는 취업을 준비하는 사람들에게 꼭 필요한 내용일까 의문이 생긴 것입니다. 어쩌면 지금 취업을 준비하는 이들에게 가장 필요한 것은 휴식이나 리프레시일 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 사고를 확장하고, 생각의 전환을 유도할 수 있는 기회를 제공하는 것이 오히려 더 실질적인 도움이 될 수 있을지도 모르겠습니다. 입사지원서 작성이나 면접 준비는 이제 ChatGPT와 같은 도구가 사람보다 더 효율적으로 도와줄 수 있습니다. 물론 기업 담당자와의 만남도 의미 있지만, 때론 "왜 나만 안 되는 걸까"라는 위축감만 남을 수도 있겠다는 걱정도 들었습니다. 그래서 가끔은 밖으로 나가 재미있고 유익한 활동을 해보는 것도 좋겠다는 상상을 했습니다. 예를 들어 함께 운동을 하거나, 신체에 활력을 불어넣는 활동을 하는 것입니다. 몸을 움직이면 기분이 전환되고, 자연스럽게 새로운 아이디어도 떠오릅니다. 반대로 가만히 앉아 있기만 하면 사고가 한 방향으로만 흘러가게 됩니다. 무료 전시회를 가거나 자연을 감상하는 것도 좋은 방법입니다. 이해하기 어려운 예술 작품을 보며 "이건 뭘까? 어떤 의미일까?" 고민하는 과정 자체가 생각의 폭을 넓히게 만듭니다. 푸르른 자연 속에 있으면 도시의 답답함에서 벗어나 마음과 생각이 자연스럽게 풀어집니다. 다양한 색과 형태의 자연을 바라보면 창의적인 영감이 떠오르기도 합니다. 늘 같은 곳에 머무르며 갇혀 있는 것이 문제라고 생각합니다. 고인 물이 썩듯, 정체된 상태는 부정적인 감정을 키우게 됩니다. 몸을 움직이고 환경을 전환하면, 새로운 상상과 아이디어가 떠오를 수 있습니다. 지금 시대에 취업을 고민하는 사람들에게 진짜 필요한 것은 바로 그런 '생기'일지도 모릅니다.﻿

토요일에 회사에서

2000년 초반부터 온톨로지 연구를 해왔고, 관심을 갖고 있는 사람으로서 GraphRAG 에 대해 갖고 있는 생각을 적어봤습니다.

1.
GraphRAG는 전통적인 RAG 기법 대비 좋은 성능을 보인다는 연구들이 보고되고 있기는 합니다만, 일단 KG(knowledge graph) 자체가 잘 구축되어 있을 것을 1차적인 전제로 한다는 면에서 허들이 있습니다. 그럼에도 최근 이 기술이 각광을 받는 것은 일반적인 자연어에 비해 정보를 구조화해서 LLM에 전달할 때의 장점이 있기 때문이라 생각합니다.

2.
그러나, knowledge graph의 구축비용이 만만치 않습니다. 도메인 전문가가 직접 구축하는 것이 기본적인 접근인데 이 비용은 두말할 것 없을 겁니다. LLM을 활용해서 구축하는 방법도 있겠지만, 어차피 다시 LLM에 입력해서 활용할 정보인데 굳이 그래프 형태로 경유해야만 하는가에 대한 의문이 생길 수 있습니다.

제 생각엔(증명해보진 못했습니다만), 정보를 자연어 문장 형태로 나열하는 방식 대비, 동일한 용어나 정보를 사용하더라도 그래프 형태로 구성되었을 때 그 구조 자체가 주는 의미적인 정보가 더 명시적으로 표현될 수 있기에 (node 간 거리 등으로), LLM의 output을 graph로 구성만 해주더라도 답변에 더 도움이 될만한 여지가 있지 않을까 싶긴 합니다.

3.
하지만 GraphRAG에서의 허들은 KG 구축비용만이 아닙니다. KG로부터 sub graph를 추출할 때 사용자 질의에 필요한 지식의 편향이 오히려 오답을 유도할 수 있기에, KG 자체를 node를 균형있게 설계하고 실제 instance 레벨에서 일정한 수준의 밀도를 유지해야 하지만 query 할 때도 이를 고려한 튜닝을 해줘야 합니다.

예컨대 한 node는 edge가 많이 연결되고 다른 node는 적거나 없을 가능성이 다분하기에, 어떤 연구에서는 node 와 edge 의 비율이 1:2.5~3.5 수준으로 유지하는 것이 좋고, graph traversal도 5~7 수준으로 유지하는 것이 좋다라고 보고하기도 했습니다. 이 정도라도 할 수 있는 수준의 KG를 갖추기도 비용이 만만치 않다는 점도 현실이지만, 만일 있다고 하더라도 저 숫자가 정답은 아닐겁니다. 말그대로 케바케죠. query 를 케바케로 튜닝해야 한다는 건 결국 비용입니다.

4.
또한 sub graph 추출은 단순히 키워드 매칭을 하는 문제가 아니라, 그래프 탐색 전략, 랭킹 알고리즘 등을 조합해서 튜닝해야 하고, 불필요한 node는 필터링해야 할 수도 있습니다. 또 그렇게 추출한 결과에서 질문에 필요한 정보가 아닌 meta 성 property들은 제거해줘야 할 수도 있고, query 결과의 문법적 요소들을 정제해줘야 할 수도 있습니다 (LLM 입장에서 noise가 될 가능성도 있고, 불필요한 token을 소모하게 된다는 점 등을 고려하면).

5.
이런 복잡성과 튜닝비용을 감수하고서라도 GraphRAG의 성능이 전통적인 RAG나 이를 개선한 여러 방법론들 대비 장점이 있는지에 대한 것은, 프로젝트 성격에 따라 신중하게 검토해야 할 문제입니다. GraphRAG가 좋다고 하니 무작정 덤빌 문제가 아니라는 뜻이죠.

2000년 초반부터 온톨로지 연구를 해왔고, 관심을 갖고 있는 사람으로서 GraphRAG 에 대해 갖고 있는 생각을 적어봤습니다. 1. GraphRAG는 전통적인 RAG 기법 대비 좋은 성능을 보인다는 연구들이 보고되고 있기는 합니다만, 일단 KG(knowledge graph) 자체가 잘 구축되어 있을 것을 1차적인 전제로 한다는 면에서 허들이 있습니다. 그럼에도 최근 이 기술이 각광을 받는 것은 일반적인 자연어에 비해 정보를 구조화해서 LLM에 전달할 때의 장점이 있기 때문이라 생각합니다. 2.그러나, knowledge graph의 구축비용이 만만치 않습니다. 도메인 전문가가 직접 구축하는 것이 기본적인 접근인데 이 비용은 두말할 것 없을 겁니다. LLM을 활용해서 구축하는 방법도 있겠지만, 어차피 다시 LLM에 입력해서 활용할 정보인데 굳이 그래프 형태로 경유해야만 하는가에 대한 의문이 생길 수 있습니다. 제 생각엔(증명해보진 못했습니다만), 정보를 자연어 문장 형태로 나열하는 방식 대비, 동일한 용어나 정보를 사용하더라도 그래프 형태로 구성되었을 때 그 구조 자체가 주는 의미적인 정보가 더 명시적으로 표현될 수 있기에 (node 간 거리 등으로), LLM의 output을 graph로 구성만 해주더라도 답변에 더 도움이 될만한 여지가 있지 않을까 싶긴 합니다. 3.하지만 GraphRAG에서의 허들은 KG 구축비용만이 아닙니다. KG로부터 sub graph를 추출할 때 사용자 질의에 필요한 지식의 편향이 오히려 오답을 유도할 수 있기에, KG 자체를 node를 균형있게 설계하고 실제 instance 레벨에서 일정한 수준의 밀도를 유지해야 하지만 query 할 때도 이를 고려한 튜닝을 해줘야 합니다. 예컨대 한 node는 edge가 많이 연결되고 다른 node는 적거나 없을 가능성이 다분하기에, 어떤 연구에서는 node 와 edge 의 비율이 1:2.5~3.5 수준으로 유지하는 것이 좋고, graph traversal도 5~7 수준으로 유지하는 것이 좋다라고 보고하기도 했습니다. 이 정도라도 할 수 있는 수준의 KG를 갖추기도 비용이 만만치 않다는 점도 현실이지만, 만일 있다고 하더라도 저 숫자가 정답은 아닐겁니다. 말그대로 케바케죠. query 를 케바케로 튜닝해야 한다는 건 결국 비용입니다. 4.또한 sub graph 추출은 단순히 키워드 매칭을 하는 문제가 아니라, 그래프 탐색 전략, 랭킹 알고리즘 등을 조합해서 튜닝해야 하고, 불필요한 node는 필터링해야 할 수도 있습니다. 또 그렇게 추출한 결과에서 질문에 필요한 정보가 아닌 meta 성 property들은 제거해줘야 할 수도 있고, query 결과의 문법적 요소들을 정제해줘야 할 수도 있습니다 (LLM 입장에서 noise가 될 가능성도 있고, 불필요한 token을 소모하게 된다는 점 등을 고려하면). 5.이런 복잡성과 튜닝비용을 감수하고서라도 GraphRAG의 성능이 전통적인 RAG나 이를 개선한 여러 방법론들 대비 장점이 있는지에 대한 것은, 프로젝트 성격에 따라 신중하게 검토해야 할 문제입니다. GraphRAG가 좋다고 하니 무작정 덤빌 문제가 아니라는 뜻이죠.

GraphRAG 에 대한 생각

[광고] 다음 직무 채용 예정입니다.

- 프러덕트/사업 기획 1인
- 프러덕트 디자인 1인
- 풀스택 웹 or 앱(RN) 개발자 1인
- 백엔드(음성 AI 에이전트) 개발자 1인

연차 무관, 인턴, 정규 모두 고려하고 있습니다.

참고로, 이번달에 시드단계로썬 상당히 좋은 투자를 받았고, 조금이지만 매출도 내고 있습니다. 업무에 AI를 매우 적극적으로 활용합니다.

자세한 팀 소개와 채용 공고는 곧 올리겠습니다. 많관부입니다. 🙇🏻🙇🏻‍♀️

회사 홈페이지 👉 https://playmore.ai

[광고] 다음 직무 채용 예정입니다. - 프러덕트/사업 기획 1인- 프러덕트 디자인 1인- 풀스택 웹 or 앱(RN) 개발자 1인- 백엔드(음성 AI 에이전트) 개발자 1인 연차 무관, 인턴, 정규 모두 고려하고 있습니다. 참고로, 이번달에 시드단계로썬 상당히 좋은 투자를 받았고, 조금이지만 매출도 내고 있습니다. 업무에 AI를 매우 적극적으로 활용합니다. 자세한 팀 소개와 채용 공고는 곧 올리겠습니다. 많관부입니다. 🙇🏻🙇🏻‍♀️ 회사 홈페이지 👉 https://playmore.ai

어제는 제21대 대한민국 대통령을 선출하는 날이었습니다. 새벽에 일찍 수영을 다녀온 뒤, 급하게 투표소로 향했습니다. 요즘은 많은 유권자들이 사전투표를 통해 미리 투표를 마치기에, 정작 선거 당일의 투표소는 예상보다 한산했습니다. 선거일은 임시공휴일이라 출근을 하지 않아도 되어 좋지만, 어제는 유난히 마음이 무겁고 엄숙했습니다.

이번 선거에서는 누가 대통령이 되든, 마음을 다해 응원하겠다고 다짐했습니다. 선거 이전에 지지 여부와 관계없이, 공정한 절차를 통해 선출된 대통령이라면 이제는 진심으로 지지하고 힘을 보태야 한다고 생각했습니다. 분열된 이 나라가 새로운 대통령의 리더십 아래 빠르게 회복되고, 국민들 사이에 사랑과 연대의 정서가 가득하기를 바랍니다. 이미 경제는 충분히 어렵습니다. 먹고사는 일조차 팍팍한 상황에서, 정치적 의견 차이로 서로 상처 주고 싸우는 일은 이제 그만두었으면 합니다. 서로를 응원하며 함께 잘 살아가는 시대가 오기를 간절히 기대합니다.

어릴 적엔 ‘당선 가능성’이 높은 후보에게 투표하는 것이 더 의미 있다고 배웠습니다. 마음속으로 지지하는 후보가 있더라도 승산이 낮다면 그 표는 ’사표(死票)’가 된다고 들었습니다. 하지만 이제는 생각이 바뀌었습니다. 비록 당선 가능성이 낮더라도, 정책과 철학이 마음에 드는 후보가 있다면 그를 선택하는 것이 진정한 민주주의라고 믿습니다. 설령 당선되지 않더라도, 나는 나의 믿음을 표현했다는 데 의미가 있습니다.

저는 초등학교부터 고등학교까지 단 한 번도 반장이나 임원을 해본 적이 없습니다. 선거에 출마한 경험도 없습니다. 그래도 늘 상상해봤습니다. 내가 반장 선거에 출마한다면 어떤 기분일까. 당선도 중요하겠지만, 친구들에게 얼마나 표를 받을 수 있을지가 더 긴장될 것 같았습니다. 친하다고 믿었던 친구들이 나를 찍지 않았다는 걸 알게 된다면 마음이 무너질 것 같기도 했습니다. 이런 점에서, 많은 표를 얻지 못한 후보라 해도 충분히 박수받아 마땅하다고 생각합니다. 선거 기간 동안 정책을 알리고 국민의 지지를 구하기 위해 노력한 그 열정과 수고는 반드시 인정받아야 합니다.

무엇보다 정치란 대통령 혼자서 하는 일이 아닙니다. 선거가 끝난 후에도 함께 국정을 운영할 수 있도록, 낙선한 후보들에게도 격려와 박수를 보내는 문화가 필요합니다. 협력과 통합이야말로 진정한 민주주의의 길입니다.

어제 방송에서는 이번 대선 투표율이 역대 최고 수준이라고 보도했습니다. 한 정치 평론가는 거의 모든 유권자가 투표장으로 향한 것은 지금의 상황을 ‘비상시국’으로 인식하고 있기 때문이라고 분석했습니다. 몸이 아파 움직이기 어려웠던 분들을 제외하면, 대부분의 국민이 투표에 참여했다고 해도 과언이 아닐 정도의 수치였습니다. 최근 우리가 겪은 사회적 혼란이 그만큼 컸고, 많은 이들이 자신의 의사를 반드시 표현해야 한다는 절박함으로 투표소를 찾은 결과라 생각합니다.

제가 살아온 세월이 아주 길진 않지만, 지난 40여 년 동안 대한민국엔 수많은 사건과 혼란이 있었습니다. 하지만 최근의 이슈들은 유독 더 무겁고 깊게 다가왔습니다. 아마 저뿐만 아니라 이 땅의 많은 이들이 비슷한 감정을 느꼈을 것입니다. 그래서 이번 대통령이야말로 정말 잘해주길, 국민의 아픔을 다독이고 이끌어주길 간절히 바랍니다. 그리고 투표에 참여한 모든 이들이 저와 같은 마음이길 바랍니다. 이제는 더 이상 서로를 나누지 않고, 함께 나아가는 평화의 시대가 펼쳐지길 바랍니다.

당장 내일부터 대한민국에 진정한 평안이 깃들고, 이웃을 향한 사랑이 실천되며, 삶의 형편이 조금씩 나아지길 기대합니다. 우리는 그럴 자격이 있는 국민이며, 충분한 능력을 가진 나라입니다.

대한민국, 화이팅!

어제는 제21대 대한민국 대통령을 선출하는 날이었습니다. 새벽에 일찍 수영을 다녀온 뒤, 급하게 투표소로 향했습니다. 요즘은 많은 유권자들이 사전투표를 통해 미리 투표를 마치기에, 정작 선거 당일의 투표소는 예상보다 한산했습니다. 선거일은 임시공휴일이라 출근을 하지 않아도 되어 좋지만, 어제는 유난히 마음이 무겁고 엄숙했습니다. 이번 선거에서는 누가 대통령이 되든, 마음을 다해 응원하겠다고 다짐했습니다. 선거 이전에 지지 여부와 관계없이, 공정한 절차를 통해 선출된 대통령이라면 이제는 진심으로 지지하고 힘을 보태야 한다고 생각했습니다. 분열된 이 나라가 새로운 대통령의 리더십 아래 빠르게 회복되고, 국민들 사이에 사랑과 연대의 정서가 가득하기를 바랍니다. 이미 경제는 충분히 어렵습니다. 먹고사는 일조차 팍팍한 상황에서, 정치적 의견 차이로 서로 상처 주고 싸우는 일은 이제 그만두었으면 합니다. 서로를 응원하며 함께 잘 살아가는 시대가 오기를 간절히 기대합니다. 어릴 적엔 ‘당선 가능성’이 높은 후보에게 투표하는 것이 더 의미 있다고 배웠습니다. 마음속으로 지지하는 후보가 있더라도 승산이 낮다면 그 표는 ’사표(死票)’가 된다고 들었습니다. 하지만 이제는 생각이 바뀌었습니다. 비록 당선 가능성이 낮더라도, 정책과 철학이 마음에 드는 후보가 있다면 그를 선택하는 것이 진정한 민주주의라고 믿습니다. 설령 당선되지 않더라도, 나는 나의 믿음을 표현했다는 데 의미가 있습니다. 저는 초등학교부터 고등학교까지 단 한 번도 반장이나 임원을 해본 적이 없습니다. 선거에 출마한 경험도 없습니다. 그래도 늘 상상해봤습니다. 내가 반장 선거에 출마한다면 어떤 기분일까. 당선도 중요하겠지만, 친구들에게 얼마나 표를 받을 수 있을지가 더 긴장될 것 같았습니다. 친하다고 믿었던 친구들이 나를 찍지 않았다는 걸 알게 된다면 마음이 무너질 것 같기도 했습니다. 이런 점에서, 많은 표를 얻지 못한 후보라 해도 충분히 박수받아 마땅하다고 생각합니다. 선거 기간 동안 정책을 알리고 국민의 지지를 구하기 위해 노력한 그 열정과 수고는 반드시 인정받아야 합니다. 무엇보다 정치란 대통령 혼자서 하는 일이 아닙니다. 선거가 끝난 후에도 함께 국정을 운영할 수 있도록, 낙선한 후보들에게도 격려와 박수를 보내는 문화가 필요합니다. 협력과 통합이야말로 진정한 민주주의의 길입니다. 어제 방송에서는 이번 대선 투표율이 역대 최고 수준이라고 보도했습니다. 한 정치 평론가는 거의 모든 유권자가 투표장으로 향한 것은 지금의 상황을 ‘비상시국’으로 인식하고 있기 때문이라고 분석했습니다. 몸이 아파 움직이기 어려웠던 분들을 제외하면, 대부분의 국민이 투표에 참여했다고 해도 과언이 아닐 정도의 수치였습니다. 최근 우리가 겪은 사회적 혼란이 그만큼 컸고, 많은 이들이 자신의 의사를 반드시 표현해야 한다는 절박함으로 투표소를 찾은 결과라 생각합니다. 제가 살아온 세월이 아주 길진 않지만, 지난 40여 년 동안 대한민국엔 수많은 사건과 혼란이 있었습니다. 하지만 최근의 이슈들은 유독 더 무겁고 깊게 다가왔습니다. 아마 저뿐만 아니라 이 땅의 많은 이들이 비슷한 감정을 느꼈을 것입니다. 그래서 이번 대통령이야말로 정말 잘해주길, 국민의 아픔을 다독이고 이끌어주길 간절히 바랍니다. 그리고 투표에 참여한 모든 이들이 저와 같은 마음이길 바랍니다. 이제는 더 이상 서로를 나누지 않고, 함께 나아가는 평화의 시대가 펼쳐지길 바랍니다. 당장 내일부터 대한민국에 진정한 평안이 깃들고, 이웃을 향한 사랑이 실천되며, 삶의 형편이 조금씩 나아지길 기대합니다. 우리는 그럴 자격이 있는 국민이며, 충분한 능력을 가진 나라입니다. 대한민국, 화이팅!

대통령 선거

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지금까지 우리의 목표는 방어적이고 수동적이었습니다. 남들이 정해준 목표를 따라가느라 늘 버겁고, 어떻게 도달해야 할지도 몰랐습니다. 실패를 두려워했고, 최선을 다했다는 말로 스스로를 위로하곤 했습니다.

하지만 이제부터는 다릅니다. 우리의 목표는 진취적이고 능동적으로 바뀔 것입니다. 남이 아니라 우리 스스로 목표를 설정하고, 그것을 반드시 달성하겠다는 각오로 임할 것입니다. 스스로 세운 목표라고 가볍게 여기지 않고, 오히려 더 강한 의지로 물고 늘어질 것입니다. 목표가 멀게 느껴지면, 수단과 방법을 가리지 않고 뛰어다닐 것입니다. 이제 “안 될 것 같다”는 말은 사전에 없습니다. 우리는 “무조건 되게 한다”는 말만 기억하고 행동할 것입니다.

현재 수립한 목표와 그 달성 현황은 아쉽습니다. 목표는 높지만, 현황은 기대에 미치지 못합니다. 수치도, 피드백도 만족스럽지 않습니다. 그러나 아직 반전의 기회는 남아 있습니다. 지금까지의 익숙한 방식이 아닌, 새로운 방식으로 도전한다면 불가능은 없습니다. 결코 쉽진 않겠지만, 결코 불가능하지도 않습니다.

새로운 방식이란 기존의 보수적인 접근을 버리고, 진심 어린 실험을 감행하는 것입니다. 눈앞의 성과가 보이지 않더라도, 우리가 옳다고 믿는 방향으로 정성을 다해 나아가야 합니다. 혼란스럽고 확신이 들지 않더라도, 그 안에 정답이 있을 수 있습니다. 진심이 담긴 방식이야말로 우리가 나아갈 길입니다.

우리는 다양한 아이디어를 바탕으로 과감한 실험을 진행할 것입니다. 실험은 실패하거나 작은 성과로 끝날 수 있지만, 실험조차 하지 않으면 진취적인 목표는 달성할 수 없습니다. 빠르게 실험하고, 빠르게 실패하고, 빠르게 학습하는 것만이 유일한 길입니다. 그 과정을 통해 우리는 성장하고, 더 나은 방식을 찾아낼 것입니다.

우리의 목표는 단기적 성과를 넘어서 있습니다. 눈앞의 이익보다 미래의 가능성을 향해 나아갑니다. 더 큰 미래를 위한 초석을 지금 쌓고 있는 것입니다. 고민이 많고, 과정이 힘들겠지만, 그만큼 더 큰 결실을 맺을 수 있을 것입니다. 지금 힘들고 어렵게 느껴진다면, 우리는 올바른 길을 가고 있는 것입니다.

쉬운 길을 찾는다면 방향을 다시 점검해야 합니다. 편안함은 오래가지 못합니다. 위기가 닥치기 전에 미리 대비하고, 지금 당장 쓰나미와 토네이도가 몰려온 것처럼 준비하고 행동해야 합니다. 그렇게 해야 우리는 더 높이, 더 멀리 날아갈 수 있습니다. 외딴섬에 머무르는 것이 아니라, 지구를 넘어 새로운 가능성의 땅을 향해 나아가는 것입니다.

함께 그 길로 가보지 않겠습니까? 이상적인 목표를 향한 도전을 함께하지 않겠습니까? 그럼 지금 운동화 끈을 바짝 동여매고, 신나게 달릴 준비를 해주세요. 거친 자갈밭과 깊은 웅덩이를 만나더라도 우리는 결코 멈추지 않을 것입니다. 시원한 바람을 맞으며, 아드레날린을 뿜으며, 우리는 전력 질주할 것입니다. 그리고 결국 우리가 이룬 성취는 세상이 평가할 것입니다. 우리가 만든 길은 우리만의 것이 아니라, 더 많은 이들에게 영감을 줄 위대한 변화의 출발점이 될 것입니다.

﻿지금까지 우리의 목표는 방어적이고 수동적이었습니다. 남들이 정해준 목표를 따라가느라 늘 버겁고, 어떻게 도달해야 할지도 몰랐습니다. 실패를 두려워했고, 최선을 다했다는 말로 스스로를 위로하곤 했습니다. 하지만 이제부터는 다릅니다. 우리의 목표는 진취적이고 능동적으로 바뀔 것입니다. 남이 아니라 우리 스스로 목표를 설정하고, 그것을 반드시 달성하겠다는 각오로 임할 것입니다. 스스로 세운 목표라고 가볍게 여기지 않고, 오히려 더 강한 의지로 물고 늘어질 것입니다. 목표가 멀게 느껴지면, 수단과 방법을 가리지 않고 뛰어다닐 것입니다. 이제 “안 될 것 같다”는 말은 사전에 없습니다. 우리는 “무조건 되게 한다”는 말만 기억하고 행동할 것입니다. 현재 수립한 목표와 그 달성 현황은 아쉽습니다. 목표는 높지만, 현황은 기대에 미치지 못합니다. 수치도, 피드백도 만족스럽지 않습니다. 그러나 아직 반전의 기회는 남아 있습니다. 지금까지의 익숙한 방식이 아닌, 새로운 방식으로 도전한다면 불가능은 없습니다. 결코 쉽진 않겠지만, 결코 불가능하지도 않습니다. 새로운 방식이란 기존의 보수적인 접근을 버리고, 진심 어린 실험을 감행하는 것입니다. 눈앞의 성과가 보이지 않더라도, 우리가 옳다고 믿는 방향으로 정성을 다해 나아가야 합니다. 혼란스럽고 확신이 들지 않더라도, 그 안에 정답이 있을 수 있습니다. 진심이 담긴 방식이야말로 우리가 나아갈 길입니다. 우리는 다양한 아이디어를 바탕으로 과감한 실험을 진행할 것입니다. 실험은 실패하거나 작은 성과로 끝날 수 있지만, 실험조차 하지 않으면 진취적인 목표는 달성할 수 없습니다. 빠르게 실험하고, 빠르게 실패하고, 빠르게 학습하는 것만이 유일한 길입니다. 그 과정을 통해 우리는 성장하고, 더 나은 방식을 찾아낼 것입니다. 우리의 목표는 단기적 성과를 넘어서 있습니다. 눈앞의 이익보다 미래의 가능성을 향해 나아갑니다. 더 큰 미래를 위한 초석을 지금 쌓고 있는 것입니다. 고민이 많고, 과정이 힘들겠지만, 그만큼 더 큰 결실을 맺을 수 있을 것입니다. 지금 힘들고 어렵게 느껴진다면, 우리는 올바른 길을 가고 있는 것입니다. 쉬운 길을 찾는다면 방향을 다시 점검해야 합니다. 편안함은 오래가지 못합니다. 위기가 닥치기 전에 미리 대비하고, 지금 당장 쓰나미와 토네이도가 몰려온 것처럼 준비하고 행동해야 합니다. 그렇게 해야 우리는 더 높이, 더 멀리 날아갈 수 있습니다. 외딴섬에 머무르는 것이 아니라, 지구를 넘어 새로운 가능성의 땅을 향해 나아가는 것입니다. 함께 그 길로 가보지 않겠습니까? 이상적인 목표를 향한 도전을 함께하지 않겠습니까? 그럼 지금 운동화 끈을 바짝 동여매고, 신나게 달릴 준비를 해주세요. 거친 자갈밭과 깊은 웅덩이를 만나더라도 우리는 결코 멈추지 않을 것입니다. 시원한 바람을 맞으며, 아드레날린을 뿜으며, 우리는 전력 질주할 것입니다. 그리고 결국 우리가 이룬 성취는 세상이 평가할 것입니다. 우리가 만든 길은 우리만의 것이 아니라, 더 많은 이들에게 영감을 줄 위대한 변화의 출발점이 될 것입니다.﻿

목표의 전환

To jobs that pay the rent! 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 ...

구성원의 ‘괴로운 밥벌이’를 ‘행복한 밥벌이’로 바꿔주려면? - HSG 휴먼솔루션그룹

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 <악마는 프라다를 입는다>에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다.

평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!”

많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다.

구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다.

이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다.

물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까?

1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것.

상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다.

어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은?

구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다.

미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다.

세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다.

2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다.

대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다.

그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다.

이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다.

3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다.

그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다.

가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다.

하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다.

구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다.

세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다.

의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 &lt;악마는 프라다를 입는다&gt;에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다. 평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!” 많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다. 구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다. 이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다. 물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까? 1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것. 상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다. 어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은? 구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다. 미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다. 세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다. 2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다. 대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다. 그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다. 이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다. 3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다. 그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다. 가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다. 하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다. 구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다. 세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다. 의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

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저희가 가장 소중하게 생각하는 건 디테일입니다. 매장을 만들 때면 조명 위치와 통로의 넓이, 책상 폭은 물론 고객이 머물렀을 때 느낄 인상까지 고민합니다. 그에 따라 계획을 여러 번 고치죠.
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경우에 따라선 완성된 매장을 뒤엎는 경우도 있습니다. 이런 세세한 요소가 우리가 전하는 것의 완성도를 높여요. 이건 수많은 실패와 경험을 통해 깨달은 ‘사실'이죠.
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CCC(컬쳐컨비니언스클럽) CEO, 다카하시 야스노리

저희가 가장 소중하게 생각하는 건 디테일입니다. 매장을 만들 때면 조명 위치와 통로의 넓이, 책상 폭은 물론 고객이 머물렀을 때 느낄 인상까지 고민합니다. 그에 따라 계획을 여러 번 고치죠.⠀경우에 따라선 완성된 매장을 뒤엎는 경우도 있습니다. 이런 세세한 요소가 우리가 전하는 것의 완성도를 높여요. 이건 수많은 실패와 경험을 통해 깨달은 ‘사실'이죠.⠀CCC(컬쳐컨비니언스클럽) CEO, 다카하시 야스노리

《‘사실'로서의 디테일》

세상이 제정신이 아니다. 멀쩡한 남의 나라를 침공해 무고한 사람들의 희생을 불사하는 양심 없는 대통령, 천적을 제거하며 장기집권 하는 염치없는 대통령, 자국이익만 강요하는 품위 없는 대통령, 국민을 버리고 비자금을 챙겨 야반도주한 대통령, 갑자기 야밤에 무력으로 민주주의를 훼손하는 정신나간 대통령. 이들의 공통점은 무엇일까? 모두 준비가 덜된 함량미달의 정신나간 리더라는 점이다. 잘못된 소신에 위험한 강한 신념을 더했다는 점에서 무척 위험하다. 아울러 출현배경이 화려할지는 몰라도 자신이 지켜야 할 국민을 의도적으로 위험에 빠뜨린다는 점에서 파렴치한 존재다. 무엇이 문제일까. 대통령으로 선택될 때는 모두의 환영을 받지는 못해도 어느정도 자격을 갖춘 인물이 아니었을까? 그렇다. 시간이 흘러 나쁜 본성이 드러나는 경우도 있고 멀쩡했던 사람이 어떤 계기로 변질돼 나쁜 리더가 되는 경우도 있다. 물론 누구나 나빠질 수 있다. 한나 아렌트의 ‘예루살렘의 아이히만’이란 책에도 누구나 상황에 따라 나빠질 수 있다는 ‘악의 평범성’을 지적하고 있으니 말이다.그런데 문제는 준비가 안된 리더의 부정적 파급효과가 너무 크다는 점이다. 리더십의 다른 표현은 영향력이다. 그만큼 리더

(금요아침) 준비된 리더를 기다리며

세상이 제정신이 아니다. 멀쩡한 남의 나라를 침공해 무고한 사람들의 희생을 불사하는 양심없는 대통령, 천적을 제거하며 장기 집권하는 염치없는 대통령, 자국의 이익만 강요하는 품위없는 대통령, 국민을 버리고 비자금을 챙겨 야반도주한 대통령, 야밤에 무력으로 민주주의를 훼손하는 정신나간 대통령.

이들의 공통점은 무엇일까? 모두 준비가 덜된 함량 미달의 정신나간 리더라는 점이다. 잘못된 소신에 위험한 강한 신념을 더했다는 점에서 무척 위험하다. 아울러 출현배경이 화려할지는 몰라도, 자신이 지켜야 할 국민을 의도적으로 위험에 빠뜨린다는 점에서 파렴치한 존재다.

무엇이 문제일까? 대통령으로 선택될 때는 모두의 환영을 받지는 못해도 어느정도 자격을 갖춘 인물이 아니었을까? 그렇다. 시간이 흘러 나쁜 본성이 드러나는 경우도 있고, 멀쩡했던 사람이 어떤 계기로 변질돼 나쁜 리더가 되는 경우도 있다.

물론 누구나 나빠질 수 있다. 한나 아렌트의 <예루살렘의 아이히만>이란 책에도 누구나 상황에 따라 나빠질 수 있다는 ‘악의 평범성’을 지적하고 있으니 말이다. 그런데 문제는 준비가 안된 리더의 부정적 파급효과가 너무 크다는 점이다.

리더십의 다른 표현은 영향력이다. 그만큼 리더의 행동은 곧 영향력이다. 대통령의 영향력은 굳이 말하지 않아도 역사적 경험과 교훈을 통해 모두가 안다. 지켜달라고 낸 세금으로 총알을 구입해 국민에게 총부리를 겨눈 불행한 사례는 여러 나라에서 종종 관찰된다.

준비가 안된 리더가 위험한 이유가 또 있다. 바로 ‘도덕면허(moral license)’ 때문이다. 도덕면허란 또 다른 표현으로 ‘내로남불’이다. 멀쩡했던 리더가 높은 자리에 오르면 자기와 측근들을 예외로 두고 부도덕한 행위를 거침없이 자행하는 것을 지적하는 개념이다.

그 과정에서 자기들만의 세상을 꿈꾸고 카르텔을 만들며 권력을 독점한다. 그러나 부도덕한 권력은 불행의 씨앗을 이미 품고 있다. 권력이 존재하는 동안은 카르텔이 존재하지만, 본질이 들통나 국민들로부터 강한 저항을 받거나 권력을 유지하기 힘든 상황이 오면 살겠다고 서로를 배신하게 된다. 권력을 갖는 법은 배웠어도 사용하고 유지하는 법은 배우지 못한 어설픈 권력의 속성 때문이다.

그렇다면 준비된 리더는 어떻게 준비해야 할까? 바로 기본에 충실(back to the basic)하는 것이다. 리더십의 기본은 1️⃣첫째, 리더는 일을 올바르게(to do rightly)하는 사람이 아니라 옳은 일을 하는 사람(to do right thing)이라는 것이다. 리더는 자신이 왜 그 자리에 있으며 그 자리에서 해야 할 옳은 일이 무엇인가를 알고 모든 일의 우선으로 삼아야 한다.

2️⃣둘째, 리더는 합리적 권력으로 자발적 추종을 이끄는 사람이다. 다수의 이익을 위해 권력을 발휘할 수 있어야 하며 동시에 권력발휘에는 타당한 명분과 설득 그리고 자발적 추종이 전제되어야 한다. 수용이 안되는 것은 납득이 안되었기 때문이고 납득이 안된 이유는 설득력이 부족했기 때문이다. 그래서 리더는 정직한 호소력이 있어야 한다.

3️⃣셋째, 리더는 미래의 희망을 제시하는 사람이다. 추종자에게 희망과 비전을 제시하고 현재의 위기를 돌파하는 용기를 줄 수 있어야 한다. 대통령의 권력은 국민으로부터 빌려온 것이다. 따라서 이자를 두둑이 얹어서 갚아야 할 부채와 같다. 즉 행복의 희망으로 되갚아야 한다. 만약 권력을 사유하거나 남발하면 불행은 시작되고 반드시 그 대가를 치러야 한다.

결국 아무나 리더가 될 수도 없고 돼서도 안 된다. 리더에 대한 검증이 미래를 보장한다. 문제를 해결하는 능력과 사람에 대한 공감 그리고 위기를 극복하는 용기는 무엇보다 중요하다. 이 세가지 조건은 합이 아니라 곱의 관계다. 하나라도 제로가 되면 모두 소용없는 일이 된다.

지금의 불량 리더들의 공통점은 능력만 있는 경우가 많다. 그들의 가슴에는 사람에 대한 존중과 공감이 없다. 여기에 잘못을 시인하고 반성하는 용기도 없다면 야반도주를 하거나 그 비참한 결말은 강하게 예측된다. 따라서 모두에게 필요한 리더는 준비된 리더여야 하고, 준비된 리더를 만나기 위해서는 준비가 필요하다.

국민들이 사람보는 눈, 검증하는 눈, 저항의 눈, 응원의 눈을 갖고 있어야 한다. 이러한 눈은 준비된 리더를 직접적으로 지원하는 2차 리더들을 선택하는 지혜의 눈을 포함한다. 준비된 리더를 준비해야 하는 이유는 준비 안된 리더로 인한 후유증이 준비된 리더를 준비하는 투자비용보다 더 크기 때문이다.

오래전 읽었던 사뮈엘 베케트의 희곡 <고도를 기다리며>가 떠오른다. 과연 우리에게 고도는 어떤 의미일까? 어쩌면 우리가 진정으로 갈망하는 리더가 아닐까 생각한다. 간절한 마음으로 준비된 리더를 기다려본다.

세상이 제정신이 아니다. 멀쩡한 남의 나라를 침공해 무고한 사람들의 희생을 불사하는 양심없는 대통령, 천적을 제거하며 장기 집권하는 염치없는 대통령, 자국의 이익만 강요하는 품위없는 대통령, 국민을 버리고 비자금을 챙겨 야반도주한 대통령, 야밤에 무력으로 민주주의를 훼손하는 정신나간 대통령. 이들의 공통점은 무엇일까? 모두 준비가 덜된 함량 미달의 정신나간 리더라는 점이다. 잘못된 소신에 위험한 강한 신념을 더했다는 점에서 무척 위험하다. 아울러 출현배경이 화려할지는 몰라도, 자신이 지켜야 할 국민을 의도적으로 위험에 빠뜨린다는 점에서 파렴치한 존재다. 무엇이 문제일까? 대통령으로 선택될 때는 모두의 환영을 받지는 못해도 어느정도 자격을 갖춘 인물이 아니었을까? 그렇다. 시간이 흘러 나쁜 본성이 드러나는 경우도 있고, 멀쩡했던 사람이 어떤 계기로 변질돼 나쁜 리더가 되는 경우도 있다. 물론 누구나 나빠질 수 있다. 한나 아렌트의 &lt;예루살렘의 아이히만&gt;이란 책에도 누구나 상황에 따라 나빠질 수 있다는 ‘악의 평범성’을 지적하고 있으니 말이다. 그런데 문제는 준비가 안된 리더의 부정적 파급효과가 너무 크다는 점이다. 리더십의 다른 표현은 영향력이다. 그만큼 리더의 행동은 곧 영향력이다. 대통령의 영향력은 굳이 말하지 않아도 역사적 경험과 교훈을 통해 모두가 안다. 지켜달라고 낸 세금으로 총알을 구입해 국민에게 총부리를 겨눈 불행한 사례는 여러 나라에서 종종 관찰된다. 준비가 안된 리더가 위험한 이유가 또 있다. 바로 ‘도덕면허(moral license)’ 때문이다. 도덕면허란 또 다른 표현으로 ‘내로남불’이다. 멀쩡했던 리더가 높은 자리에 오르면 자기와 측근들을 예외로 두고 부도덕한 행위를 거침없이 자행하는 것을 지적하는 개념이다. 그 과정에서 자기들만의 세상을 꿈꾸고 카르텔을 만들며 권력을 독점한다. 그러나 부도덕한 권력은 불행의 씨앗을 이미 품고 있다. 권력이 존재하는 동안은 카르텔이 존재하지만, 본질이 들통나 국민들로부터 강한 저항을 받거나 권력을 유지하기 힘든 상황이 오면 살겠다고 서로를 배신하게 된다. 권력을 갖는 법은 배웠어도 사용하고 유지하는 법은 배우지 못한 어설픈 권력의 속성 때문이다. 그렇다면 준비된 리더는 어떻게 준비해야 할까? 바로 기본에 충실(back to the basic)하는 것이다. 리더십의 기본은 1️⃣첫째, 리더는 일을 올바르게(to do rightly)하는 사람이 아니라 옳은 일을 하는 사람(to do right thing)이라는 것이다. 리더는 자신이 왜 그 자리에 있으며 그 자리에서 해야 할 옳은 일이 무엇인가를 알고 모든 일의 우선으로 삼아야 한다. 2️⃣둘째, 리더는 합리적 권력으로 자발적 추종을 이끄는 사람이다. 다수의 이익을 위해 권력을 발휘할 수 있어야 하며 동시에 권력발휘에는 타당한 명분과 설득 그리고 자발적 추종이 전제되어야 한다. 수용이 안되는 것은 납득이 안되었기 때문이고 납득이 안된 이유는 설득력이 부족했기 때문이다. 그래서 리더는 정직한 호소력이 있어야 한다. 3️⃣셋째, 리더는 미래의 희망을 제시하는 사람이다. 추종자에게 희망과 비전을 제시하고 현재의 위기를 돌파하는 용기를 줄 수 있어야 한다. 대통령의 권력은 국민으로부터 빌려온 것이다. 따라서 이자를 두둑이 얹어서 갚아야 할 부채와 같다. 즉 행복의 희망으로 되갚아야 한다. 만약 권력을 사유하거나 남발하면 불행은 시작되고 반드시 그 대가를 치러야 한다. 결국 아무나 리더가 될 수도 없고 돼서도 안 된다. 리더에 대한 검증이 미래를 보장한다. 문제를 해결하는 능력과 사람에 대한 공감 그리고 위기를 극복하는 용기는 무엇보다 중요하다. 이 세가지 조건은 합이 아니라 곱의 관계다. 하나라도 제로가 되면 모두 소용없는 일이 된다. 지금의 불량 리더들의 공통점은 능력만 있는 경우가 많다. 그들의 가슴에는 사람에 대한 존중과 공감이 없다. 여기에 잘못을 시인하고 반성하는 용기도 없다면 야반도주를 하거나 그 비참한 결말은 강하게 예측된다. 따라서 모두에게 필요한 리더는 준비된 리더여야 하고, 준비된 리더를 만나기 위해서는 준비가 필요하다. 국민들이 사람보는 눈, 검증하는 눈, 저항의 눈, 응원의 눈을 갖고 있어야 한다. 이러한 눈은 준비된 리더를 직접적으로 지원하는 2차 리더들을 선택하는 지혜의 눈을 포함한다. 준비된 리더를 준비해야 하는 이유는 준비 안된 리더로 인한 후유증이 준비된 리더를 준비하는 투자비용보다 더 크기 때문이다. 오래전 읽었던 사뮈엘 베케트의 희곡 &lt;고도를 기다리며&gt;가 떠오른다. 과연 우리에게 고도는 어떤 의미일까? 어쩌면 우리가 진정으로 갈망하는 리더가 아닐까 생각한다. 간절한 마음으로 준비된 리더를 기다려본다.

전기신문

산업 > 기업 뉴스: 현대자동차가 2019년 투자를 통해 확보했던 인도의 전기스쿠터 기업 올라 일렉트릭 모빌리티의 주식 1억3600만 주를 매도했다고 ...

현대차, 인도 올라일렉트릭 지분 대량 매각…전량 매도 관측

앞서 현대차는 2019년 12월 이륜 전기차 업체 올라 일렉트릭의 지분 2.95%를 143억 원 규모에 취득했다. 올 3월 현대차가 국내 금융감독원에 제출한 사업보고서에 따르면 현대차의 올라 일렉트릭 지분 장부가액은 지난해 말 기준 1604억 원으로 나타났다. 약 5년 만에 평가손익이 1460억 원가량(약 1022%) 증가했다.

https://m.sedaily.com/NewsView/2GTXXWJJ54

앞서 현대차는 2019년 12월 이륜 전기차 업체 올라 일렉트릭의 지분 2.95%를 143억 원 규모에 취득했다. 올 3월 현대차가 국내 금융감독원에 제출한 사업보고서에 따르면 현대차의 올라 일렉트릭 지분 장부가액은 지난해 말 기준 1604억 원으로 나타났다. 약 5년 만에 평가손익이 1460억 원가량(약 1022%) 증가했다. https://m.sedaily.com/NewsView/2GTXXWJJ54

서울경제

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다.

1. 선행지표와 후행지표
선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다.

반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다.

2. 선행지표에 집중해야 하는 이유
OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다.

선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다.

3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성
선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다.

4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기
커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다.

이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색>장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다.

바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다.

팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다.

실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다.

이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다.
(Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가

이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다. 1. 선행지표와 후행지표 선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다. 반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다. 2. 선행지표에 집중해야 하는 이유 OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다. 선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다. 3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성 선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다. 4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기 커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다. 이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색&gt;장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다. 바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다. 팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다. 실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다. 이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다. (Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가 이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

PM이 이해하면 좋은 지표 개념

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다.

초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다.

유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다:

U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스

이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다.

물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다.

어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다.

즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다. 그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다. 초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다. 유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다: U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스 이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다. 물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다. 어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다. 즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움

알고리즘 입문자를 위한 달레의 친절한 안내서

Binary Tree Level Order Traversal | 알고달레

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM
📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

알고달레

리트코드 102. Binary Tree Level Order Tr

🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 &quot;흑자 났다고 축하할 때가 아니다&quot;라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 &#39;가능성&#39;으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 

토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다 (파인드어스 이재용 회계사) | Walcoln SJ Rhee

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다.

🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제

당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다. 이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다.

진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다.

중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다.

당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다.

🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존

거시경제의 바람이 매섭습니다.

1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준
2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준
3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세

사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다.

앞으로가 더 걱정입니다.

1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소)
2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전
3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위

오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식
사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠.

🔄 당근의 숙제
중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다.

🏗️ 오늘의집의 생존기
어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다.

유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요?

출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다"

https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&utm_medium=member_desktop_web&rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다. 💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게 기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요. 📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼 토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다. 1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다. 일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다. 🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제 당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다.&nbsp;이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다. 진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다. 중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다. 당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다. 🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존 거시경제의 바람이 매섭습니다. 1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준 2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준 3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세 사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다. 앞으로가 더 걱정입니다. 1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소) 2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전 3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위 오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] ✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식 사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠. 🔄 당근의 숙제 중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다. 🏗️ 오늘의집의 생존기 어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다. 유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요? 출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다" https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&amp;utm_medium=member_desktop_web&amp;rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

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⟪🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때⟫

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이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다.

물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다.

경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다.

그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다.

채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다.

그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다.

이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다.

마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다.

여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다. 물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다. 경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다. 그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다. 채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다. 그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다. 이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다. 성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다. 마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다. 여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

이력서에 쓰는 경험

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한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ

🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다.

✨ 주요 특징:
1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석
2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스
3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용

🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요!

📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98
👉 Code:
- Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD
- Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir

여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다.

(AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)
https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ 🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다. ✨ 주요 특징: 1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석 2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스 3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용 🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요! 📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98 👉 Code: - Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD - Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir 여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다. (AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

lnkd.in

한때 천만원에 거래되었던 Manus, Bedrock 무료 오픈소스

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN

✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU

✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH

✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7

✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax

✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt

✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC

✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR

✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN ✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU ✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH ✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7 ✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax ✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt ✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC ✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR ✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

👋 LLM 활용에 도움이 되는 가이드 모음

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 구글은 AI 전쟁에서 누구보다 강력한 무기들을 가지고 있다. 전 세계 검색 시장 점유율 90%를 차지하는 압도적인 검색엔진 구글, 애플과 모바일 생태계를 양분한 안드로이드 OS, 그리고 구글 클라우드, 지메일, 구글맵 같은 킬러 앱들의 독점적 지위까지. 겉보기에는 실행 속도가 느리고, 조직 내에서는 AI를 각 부서가 따로 도입하면서 엉성하게 움직이는 듯 보였지만,

AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습 : 오호츠크 리포트

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.

특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.

하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다.

그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요?

 1. 일반 사용자를 위한 제품
 2. 창작자들을 위한 도구
 3. 엔지니어들을 위한 도구
 4. 하드웨어와 미래 비전
 5. 지구를 구하는 사명감까지

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다. 특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다. 하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요? <ol ><li>일반 사용자를 위한 제품</li><li>창작자들을 위한 도구</li><li>엔지니어들을 위한 도구</li><li>하드웨어와 미래 비전</li><li>지구를 구하는 사명감까지</li></ol>

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AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해
'데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에
큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다.

데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다.
- 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다.
- 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다. 

현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다
- 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다
- 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다.

이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다.

취준생이 진짜로 집중해야 할 것은
학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,
내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다.

그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해 '데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다. 데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다. - 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다. - 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다.&nbsp; 현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다 - 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다 - 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다. 이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다. 취준생이 진짜로 집중해야 할 것은 학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다. 그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.&nbsp;

훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?

지마켓 AI Product 팀 김선호 팀장과 인터뷰를 진행했다. AI Product팀은 이커머스에서 필요로 하는 AI 기술을 연구하고 이를 상용화하는 역할을 담당하는 팀으로 김선호 팀장은 주로 개인화 추천기술과 서비스를 개발하고 있고, 최근에는 지마켓 모바일앱의 홈화면을 개인화하는 프로젝트를 집중적으로 진행하고 있다.김선호 팀장은 석사, 박사과정에서 의학과 컴퓨터공학이 결합된 융합공학인 의료정보학을 전공해 이 때부터 AI 분야에 눈을 뜨게 됐다.

지마켓 김선호 팀장, 중소기업 이커머스 AI 활용 방법? "AI 기술을 의식하지 않아야"

어쩌다보니 이런 인터뷰를 하게 됐는데요 ㅎㅎ

AI가 온통 세상을 헤집고 있는 시대에, AI 조직 직책자가, AI 의식하지 말라는 얘기 떠들기가 참 뭐합니다만..

순수한(?) 개발자 출신도, 그렇다고 딥러닝계(?)나 통계 전문가 출신도 아닌 제가 이 바닥에서 살아남기 위해 해왔던 고민들을 조금이나마 담아봤습니다.

https://www.casenews.co.kr/news/articleView.html?idxno=14965

어쩌다보니 이런 인터뷰를 하게 됐는데요 ㅎㅎ AI가 온통 세상을 헤집고 있는 시대에, AI 조직 직책자가, AI 의식하지 말라는 얘기 떠들기가 참 뭐합니다만.. 순수한(?) 개발자 출신도, 그렇다고 딥러닝계(?)나 통계 전문가 출신도 아닌 제가 이 바닥에서 살아남기 위해 해왔던 고민들을 조금이나마 담아봤습니다. https://www.casenews.co.kr/news/articleView.html?idxno=14965

사례뉴스

삼성전자 Senior User Experience Designer

김수민

🦾 AI의 사용자 경험을 디자인합니다. 
📚 베스트셀러 《챗GPT 거대한 전환》 저자입니다. 
🤔 양적,질적 방법론을 통해 사용자 문제를 정의하고 이를 해결할 수 있는 솔루션을 만듭니다. 
🤗 사용자 중심의 AI에 대한 인사이트를 나눠요. 

프리랜서 테크 비즈 라이터 

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

브이텍 주임연구원

김종우

AI Researcher 준비 중입니다. 열심히 하고 있으니 데려가주세요.

중소기업 이커머스 AI 활용 방법? “AI 기술을 의식하지 않아야”

김선호

“데이터가 만들어내는 놀라운 비즈니스 가치 증명해내기”

중소기업 이커머스 AI 활용 방법? “AI 기술을 의식하지 않아야”

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