업무리더가 권한을 위임할 때 유의할 사항은 다음과 같습니다.

- 의사결정 권한을 위임한다고 본인의 위상이 낮아지지 않습니다.  

업무리더가 의사결정 권한을 위임하는 하는 것은 본인의 권력을 넘기는 것이고 그 결과 조직에서 본인의 위상이나 지위가 낮아진다고 생각한다면 의사결정을 위임할 수 없습니다.  업무리더의 생각이 바뀌지 않으면 자율적인 조직이 뿌리내리기 힘듭니다. 업무리더는 본인이 자율적으로 결정할 사안에 더 많은 시간을 투입하는 것이 맞습니다. 의사결정을 위임한 뒤 남는 시간은

보다 창의적인 사고를 하거나 가족을 위해 사용하는 것이 좋습니다.  

- 본인 생각과 다르게 업무를 추진해도 결과는 큰 차이가 나지 않습니다.  

후배들의 일하는 방식이 마음에 들지 않아 의사결정권한을 위임하지 않을 수도 있습니다. 업무리더도 사람인 이상 본인의 경험과 판단이 옳다고 생각하기 쉽습니다. 물론 후배들이 설득력 있는 반박이나 대안을 제시하면 본인의 생각을 바꿀 수도 있지만 그런 경우는 드뭅니다. 서로의 설득이 부족한 상황에서 후배들은 B 방식으로 일을 하고자 하는데 업무리더는 A 방식이 좋아 보이는 경우가 많습니다. 그러나 실제로 B 방식으로 일을 해도 결과는 크게 다르지 않거나 더 좋은 결과가 나올 수도 있습니다.

B 방식이 일을 망친다는 확신이 있으면 후배들을 설득하여 결정을 바꾸면 됩니다. 그렇지 않고 약간 마음에 들지 않는 정도 (예:세련되지 못한 일처리, 발표자료의 내용)라면 실제로 업무를 수행할 후배들의 의견을 존중하는 것이 좋습니다. 일을 수행할 사람이 일하는 방법을 결정하는 것이 바람직합니다. 방향이 크게 다르지 않고 방법만 다르다면 업무리더는 뒤에서 응원하는 것이 좋습니다. 업무리더가 옳다고 생각하는 방식으로 일하고 싶듯이, 후배도 그렇다는 것을 인정해야 합니다.   

- 성과창출이 중요한 업무를 위임하여 성공하면 효과가 커집니다.  

업무가 중요하고 시행착오를 할 수 있는 여유가 없을 때는 업무를 전적으로 위임하기 힘들다고 판단할 수도 있습니다. 그러나 중요한 업무를 후배들에게 위임하여 성공한다면 후배들은 그만큼 성장합니다. 중요한 업무일수록 스트레스와 고민의 깊이는 큽니다. 그리고 그 과정과 결과에서 후배들은 많은 학습을 합니다. 물론 그 성과는 업무리더에게도 돌아오지만 후배를 양성하는 것은 업무리더의 핵심성과지표(KPI)중 하나입니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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