“바꿀 수 없는 것을 바꾸려고 하는 것을 ‘어리석음’이라고 한다.”

“바꿀 수 있는 것을 바꾸지 않으려고 하는 것을 ‘나태함’이라고 한다.”

“바꿀 수 없는 것을 받아들일 수 있는 것을 ‘평온함’이라고 한다.”

“바꿀 수 있는 것을 바꾸려고 하는 것을 ‘용기’라고 한다.”

“그리고 바꿀 수 있는 것인지 바꿀 수 없는 것인지를 구별하는 것을 ‘지혜’라고 한다.”

인력을 관리하고 육성하는 리더들 가운데 “별다른 고민이 없습니다”라고 말하는 이를 아직까지 단 한 명도 만나본 적이 없다. 그러나 인재를 바꿀 것인지 말지를 구별하지 못하는 지혜가 없고, 제대로 바꾸지도 않는 용기가 없고, 시도하지 않는 나태함, 저항에 평온함을 잃고, 지레 용기까지 잃어버리는 리더들은 수없이 목격해왔다.

조직 내 인재관리 상의 숱한 문제들을 해결해야 하는 것은 리더의 운명이다. 인재관리 이슈를 해결하는 것은 참으로 복잡하고, 인내와 정성을 요구하는 과정이다. 그러나 접근 방법은 생각보다 단순명료하다. 우리가 만나는 인력들은 전 세계 어떤 조직을 불문하고 결국 4가지 타입으로 정리되기 때문이다.

1️⃣성과도 잘 내고 태도도 긍정적인 타입이다. 점잖지 못한 표현이지만, 한마디로 ‘일도 잘하고 싸가지도 있는 직원’이라고 할 수 있다.

2️⃣성과는 잘 내지만 태도가 부정적인 타입이다. ‘일은 잘하는데 싸가지가 없는 직원’이라고 해보자.

3️⃣성과는 기대에 못 미치지만 긍정적인 타입이다. ‘일은 못하지만, 열심히 하는 착한 직원’ 정도로 분류하자.

4️⃣성과도 저조한데 태도마저 부정적인 타입이다. ‘일도 못하는 게 싸가지까지 없는 월급 루팡 같은 직원’이라고 해본다.

그렇다면 이 4가지로 분류되는 각 인재상에 해당되는 구성원들에게 우리는 근본적으로 어떤 목표를 갖고 관리에 임해야 할까?

1️⃣핵심인재라고 할 수 있는 일도 잘하고 싸가지도 있는 직원은 계속 성과를 내고 더 발전하도록 해야 한다. 이를 위해 간섭을 줄이고 권한위임의 폭을 늘리는 것이 필요하다. 그런데 권한위임 만으로는 부족하다. 이에 못지않게 정기적으로 생산적인 피드백을 주는 것을 빠뜨리면 안 된다.

놀랍게도 이런 인재들의 공통점은 “여전히 배가 고프다”는 것이다. 한마디로 성장 욕구가 대단하다. 그래서 발전할 수 있는 구체적이면서 솔직한 피드백이 뜸해지면 오히려 실망할 수도 있다. 그렇다고 잘하는 사람이니 무조건 칭찬하는 것은 효과가 떨어진다.

구체적으로 짚어주며 기여한 부분에 고마움을 표현하면서 신뢰감을 보여주는 것이 효과적이다. 더 도전적인 프로젝트나 역할을 부여함으로써 계속 성장하고 다음 단계로 나아가도록 해주는 것도 중요한 포인트이다.

2️⃣일은 잘하는데 싸가지가 없는 직원에게는 태도 변화와 긍정적이고 밝은 모습을 이끌어내야 한다. 일은 잘하는데 도대체 무엇 때문에 삐딱한 걸까? 어떻게 하면 그 부분을 풀어줄 수 있을까?

리더의 직접적이고 지속적인 관찰과 다양한 채널을 통한 원인 파악이 선행돼야 한다. 여러 원인이 있을 수 있지만, 가장 많은 비중을 차지하는 것은 조직 내 인간관계 문제나 보유한 역량과 기대 수준의 밸런스가 맞지 않는 역할과 업무 배분이다. 이런 것까지 완벽하게 해내는 구성원은 생각보다 많지 않다.

리더에게는 평소 숨겨놓았던 관리자로서의 대외적인 협상력과 영향력을 보여줘야 할 절호의 순간이다. 누구와, 어느 조직과 어느 부분에서 틀어져 있는지를 당사자를 포함한 다양한 사람들과의 인터뷰나 일종의 협상 속에서 어색한 관계를 중재하고 조율해줘야 한다.

능력에 비해 너무 쉬운 일을 맡겼거나 자신이 추구하는 커리어나 역량개발 분야와 동떨어진 일을 시키는 것은 아닌지도 면밀히 점검해야 한다. 그들의 눈높이에서 자신들의 일이 얼마나 의미있고 중요한 일인지 일깨워주고 재해석해주는 것이 절대적으로 필요하다.

3️⃣일은 못하지만 열심히 노력하며 싸가지가 있는 직원들은 영역을 정해줘야 한다. 결국은 좋은 태도를 갖고 열심히 하는 구성원이 성과를 잘 낼 수 있도록 코칭을 하는 것이 관건이다.

정상 궤도로 끌어올리기 위해서는 막연하게 알려주지 않고 핵심역량 중심으로, 구체적으로 말하자면 ‘KSA‘로 풀어줄 필요가 있다. 지식과 정보(Knowledge), 기술과 업무수행 능력(Skills), 업무 진행 시 보여지는 행동(Attitude)으로 나눠서 말해줘야 한다.

특히, 어떤 활동을 제거할 필요가 있는지(Eliminate), 줄여야 하는지(Reduce), 늘려야 하는지(Raise), 새롭게 해야 할지(Create)를 짚어가면서 알려줄 때 비로소 효과가 나타난다. 그리고 반드시 데드라인을 정해주고 주간 단위로 계속 점검하는 미팅을 진행하고 기록으로 남겨두는 것이 필요하다.

4️⃣일도 못하고 싸가지마저 없는 직원은 기대를 충족하지 못한다는 메시지를 분명하게 전해야 한다. 앞서 말했던 KSA라든지 ERRC과 데드라인을 정하고 정기적으로 진도와 개선 상황을 체크하는 것은 여기서도 동일하게 적용되고 유효하다.

회사 입장에서 관리자가 “당신의 성과가 우리 기대에 미치지 못하고 있다”는 메시지를 명확하게 전해주는 것이 꼭 필요하다. 그리고 마지막으로 ’부활‘할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 이 단계에서 절대로 해서 안 될 것은 완전히 믿고 맡기거나, 상대방이 상처받는 것이 안쓰러워서 근거없는 칭찬과 인정을 하는 것이다. 이는 독약이 될 수 있다.

❇️일반적으로 리더들이 업무를 진행함에 있어서 결코 나태하지 않다고 생각한다. 대부분의 리더는 우수한 지적 능력과 경험을 갖추고 있다. 때로는 용기도 있고, 내려놓을 줄 아는 평온함을 갖추고 있다. 지혜도 있는 편이다. 그러나 이제는 이러한 행동들을 구체적인 상황에 맞게, 때론 단계적으로 적용해 볼 때가 됐다.

인재의 능력을 다음 단계로 올리는 데 나태해서는 안 될 것이고, 체계적이고 꾸준한 코칭을 통해 바꿀 수 있는 것은 바꾸는 용기도 필요하다. 마음처럼 되지 않는 인력에 대해서는 억지로 바꾸려는 어리석음을 잠시 멈추고 내려놓을 수 있는 평온함도 필요하다. 응용도 하고 결단도 내려야 하는 것. 그것이 요즘 리더들이 해야 할 일들이다.