현 시점에서 기업의 리더층은 대부분 소위 386세대, X세대로 불리는 세대이다. 이들은 베이비부머 시대에서 다져놓은 조직에서 성장했다. 이 시기 대부분의 기업은 창업자가 경영을 직접 이끄는 시기였고, 창업자의 강력한 리더십에 의해 기업이 운영되었다. 따라서 기업의 조직문화는 ‘상명하복’이 절대적 원칙이었다.

그러나 2000년대에 들어오면서 디지털 기술의 발전은 일하는 방식의 전환을 가져왔으며, IMF와 글로벌 경제위기를 겪으며 평생직장으로 생각하고 열심히 일 해왔던 부모들이 회사의 구조조정이란 명목 하에 힘없이 회사에게 버림받는 모습을 보고 자라난 세대들이 회사에 유입되기 시작했다.

소위 MZ 세대들이다. 그들은 회사를 평생직장으로 보지 않는다. 언제라도 떠날 준비가 되어있는 세대이다. 이러한 세대들이 조직의 중심으로 자리 잡은 시대가 된 것이다. 그렇다면 앞으로의 조직문화는 무엇을 지향해야 하는가?

구글에는 3대 문화가 있다. 1️⃣실패를 용인하는 문화이다. 실패가 두려워 이를 숨기거나 우물쭈물 거리는 것이 더욱 두려운 일이라고 생각한다.

2️⃣직원에 대한 역량을 정확히 판단하는 것이다. 뛰어난 사람이 피해를 보고 기회주의자나 정치적 처세로 인정을 받는 것을 용인하지 않는다.

3️⃣아이디어 축적이다. 아이디어는 하루아침에 나오는 것이 아니다. 여유가 없는 조직, 수직적 위계구조의 조직 등에서는 아이디어가 나오기 쉽지 않다. 직원들이 아이디어를 낼 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 필요하다.

구글은 3대 문화를 위해 두 가지에 심혈을 기울인다. ❇️채용과 교육이다. 구글은 생각이 유연하고 협력을 잘하고 건전한 논쟁을 즐기는 사람을 채용한다. 개인적 역량도 중요하지만 무엇보다 구글이 지향하는 조직문화에 가장 적합한 인력을 채용하는 것에 역점을 둔다. 구글의 채용과정이 까다롭기로 소문난 이유가 바로 이것 때문이다.

❇️평가이다. 구글에서는 함께 일을 하는 동료의 평가에 비중을 높게 두고 있다. 상사는 결과 중심의 평가를 하고 동료의 평가는 일하는 과정 중심의 평가를 한다. 이러한 평가체계는 직원 상호간 건전한 경쟁과 협력을 유발하며, 스스로 업무에 몰입하게 만드는 조직문화를 형성하는데 큰 기여를 한다.

질문이 없는 조직은 죽은 조직이며, 반대가 없는 기획은 잘못된 기획이다. 이의를 제기하지 못하는 것은 직원의 개인적 성향의 문제가 아니라 ‘그 조직의 문화에 문제가 있다’라는 사실을 인지해야 한다. 그리고 이러한 조직문화는 리더에 가장 큰 원인이 있다.

리더의 의사결정에 대해 이의를 제기했을 때, 본인에게 피해가 올 수 있다는 두려움이 팽배해 있다는 의미이다. 리더의 생각과 다른 의견에 대해 리더가 어떠한 태도를 취하느냐가 인공호흡기를 달고 숨만 쉬는 조직으로 남느냐 활력 있는 조직으로 변화하느냐를 결정한다.

이를 위해서 리더는 자신의 취약성 드러내야 한다. 이것은 자신의 약점을 보이는 것이 아니라, 구성원으로 하여금 리더의 약점을 보완하여 더 강한 리더십을 발휘할 수 있도록 만든다. 질문과 건전한 비판이 끊이지 않는 조직이 살아있는 조직이다.

솔직하고 투명한 조직문화를 만들어야 한다. 조직에 대한 직원들의 가장 큰 불만은 투명하지 못한 프로세스와 정보의 비대칭성이다. 솔직하고 투명한 조직문화는 회사와 리더에 대한 신뢰형성과 업무에 대한 몰입도를 높여준다. 즉, 창의성이 발달될 수 있는 조직문화를 만들어야 한다.

이를 위해서는 구성원들의 자발적인 태도를 키워야 한다. 촘촘한 관리체계는 구성원들의 자발성을 저해하는 가장 큰 원인이다. 도전적 시도에 대한 실수를 용인할 수 있어야 하며, 권위주의적 업무수행 방식을 탈피해야 한다.

그리고 완벽한 계획을 무엇보다 조심해야 한다. 완벽함은 오히려 창의성을 억제하기 때문이다. 통제가 아닌 참여를 통한 집단지성을 적극 유도해야 한다. 공감할 수 있는 조직은 강력한 힘을 발휘하며 성공한 조직들이 공통으로 갖고 있는 최고의 경쟁력이다. 리더는 직원의 입장을 공감해야 하며, 직원은 리더의 입장을 공감해야 한다.

공감은 배려를 낳고 배려는 협력을 이끈다. 이렇게 형성된 협력은 강력한 힘이 된다. 리더가 해야 할 일은 지시와 지적이 아니라, 최상의 환경에서 직원들이 일할 수 있도록 돕는 것이다. 일을 함에 있어서 장애요인은 무엇인지, 직원들이 무엇을 원하는지를 수시로 파악하고, 이를 빠르게 처리해 주어야 한다. 이것이 믿고 따를 수 있는 리더의 역할이다.

리더의 성격과 성품, 습관적으로 보이는 말과 행동, 순간의 태도와 판단이 그 조직의 문화를 만든다. 즉, 리더가 곧 조직문화이다. 많은 리더들은 자신이 어떤 사람인지 생각하지 않고 이상적인 조직문화를 지향한다.

권위적인 리더가 자율적인 문화를 원하는 것, 솔직하지 않은 리더가 투명성과 신뢰성에 기반을 둔 문화를 원하는 것, 자기중심적인 리더가 존중의 문화를 우선시 하는 것, 이것이야말로 최악의 조직문화를 구축하는 방법이다. 리더가 내세우고자 하는 조직문화에 리더 자신이 적합한지 돌아보아야 한다. 리더의 성품과 인격, 태도가 조직문화의 시작이다.

리더는 경청해야 하며, 반대의견을 내는 직원에게 감사해야 한다. 회사를 위해 위험과 두려움을 무릅쓰고 자신의 의견을 낸 것이기 때문이다. 리더는 겸손해야 한다. 리더는 과거 자신의 성공경험에 도취되어 자만과 교만한 태도를 갖는 것을 철저히 주의해야 한다. 리더는 자신의 취약성을 드러내고 직원들의 도움을 구할 수 있어야 한다. 이것이 리더의 진정한 용기이다.

기업의 리더들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 손꼽아 보라고 하면 대부분 경영목표 달성과 더불어 조직문화를 꼽는다. 그러나 리더가 주관하는 대부분의 회의에서는 경영목표에 대해서만 다룰 뿐, 조직문화를 회의의 주제로 삼는 경우는 거의 없다.

가장 중요하다고 하면서도 정작 조직문화에 관심을 두고 챙기는 일은 소홀히 하고 있다. 직원들이 어떤 생각을 가지고 있는지, 무엇에 대해 어려움을 느끼는지에 대해서 회의 안건으로 심도 있는 논의를 하고 있지 않다면, 조직문화에 대한 관심은 말뿐인 것과 다름 없다. 리더들은 이점을 반드시 유념해야 한다.