팀장이 되었다, 대체 무엇부터 해야 하나? 팀장이 되면 가장 먼저 해야 하는 일 중 하나가 팀의 목표를 세우는 일이다. 목표를 세우고 팀원들의 목표 달성을 도와 팀의 성과를 최대치로 끌어내는 것이 곧 팀장의 능력이다. 결국 팀장은 팀의 성과로 평가받는 존재이기 때문이다.

팀장과 팀원은 팀이라는 프레임을 통해 성과로 얽히고설켜 있는 경제적 공동체다. 서로를 도와야 이익을 얻을 수 있는 운명 공동체, 그것이 팀이다. 팀의 목표가 너무 헐거우면 회사에서는 인정받을 수 없고, 팀원들에게는 열정적 에너지를 끌어낼 수 없다.

그런 이유로 도전적 목표를 세우는 것이 중요하다. 연간 목표를 정했으면 이것을 다시 세분화해서 반기, 분기, 월간, 주간 단위로 관리를 해야 한다. 이것을 잘하는 팀장은 팀을 좋은 성과로 이끌고, 이것을 게을리하는 팀장은 반대의 결과를 얻게 된다.

목표를 세울 때는 구성원의 참여가 매우 중요하다. 목표 자체가 어떻게 정해졌는지, 어떤 근거로 정해졌는지, 왜 이렇게 해야 하는지 알지 못하거나 이해할 수 없다면 팀원들은 목표를 따르기 어렵다. 겉으로는 따르겠지만 실제는 따르지 않는 이중성을 갖게 된다. 그래서 중요한 것이 목표를 정할 때 팀원들의 참여와 동의를 이끌어 내는 것이다. 좋은 팀장, 착한 팀장, 명함뿐인 팀장 말고, 능력 있는 팀장이 필요하다.

직원들이 최악으로 생각하는 상사는 어떤 모습일까? 지시는 답정너로 하면서 책임은 구성원에게 전가하는 상사, 자신이 지시하는 업무를 정확하게 모르는 상사, 업무의 지시가 애매모호 한 상사, ‘라떼’에 사로잡혀 있는 상사, 부부싸움을 회사까지 끌어들이는 상사, 결정 장애가 있어서 결정해주지 않는 상사, 계산이 불확실한 상사, 이외에도 여러 유형이 존재할 것이다.

반대로 직원들이 좋아하는 상사는 어떤 모습일까? 지시가 정확한 상사, 분명하게 책임을 지는 상사, 성과를 팀원들의 공으로 돌리는 상사, 원칙이 있는 상사, 원칙을 지키면서도 유연성을 가진 상사, 공정한 상사, 탁월한 성과를 이끌어내는 상사, 역시 이외에도 여러 유형이 존재한다.

이 두 가지 질문에서 찾아야 하는 것은 좋은 사람과 나쁜 사람을 걸러내는 일이 아니다. 팀장에게 필요한 것은 ‘나는 어떤 리더가 될 것인가?’에 대한 부분이다. 지금까지 상사를 욕하고 회사에 대한 불만을 뱉어내기만 하던 입장이었다면, 이제는 꽤 많은 부분이 달라져야 한다. 이제는 경영자와 구성원들 사이에서 지렛대 역할을 해야 하고 뭔가 긍정적인 역할을 해야 한다.

이때의 역할은 박쥐 역할이 아니다. 팀원들에게는 회사가 왜 이렇게 밖에 할 수 없는지를 대변하기도 해야 하고, 상사에게는 구성원들이 가진 불만을 전달하기도 해야 한다. 그리고 어떻게 해결하면 좋겠는지 적절한 대안까지 마련해서 의견을 피력하기도 해야 한다.

팀장이 되었는데도 여전히 팀원들과 회사를 욕하고 상사를 욕하는 일에 적극 가담만 하고 있다거나, 직원들이 피폐해져 가는데 모르쇠로 일관한다면 그건 당신이 욕하던 무능한 상사보다 더 개념없는 상사가 되는 것이다.