일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)에 이어 페이스북 모기업 메타의 CEO 마크 저커버그도 챗GPT 개발사 오픈AI의 영리 법인 전환에 반대 입장을 표명했다. 15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저

머스크 이어 저커버그도 '오픈AI 영리 법인 전환 반대'…"위험한 선례"

15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저커버그는 최근 캘리포니아주 법무장관에게 오픈AI의 영리법인 전환을 막아달라는 내용의 서한을 보냈다.

저커버그는 서한에서 오픈AI의 영리 기업 전환을 허용하는 것은 스타트업이 수익을 낼 준비가 될 때까지 비영리 기업의 이점을 누릴 수 있도록 허용하는 위험한 선례를 만드는 것이라고 밝혔다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/003/0012964719

15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저커버그는 최근 캘리포니아주 법무장관에게 오픈AI의 영리법인 전환을 막아달라는 내용의 서한을 보냈다. 저커버그는 서한에서 오픈AI의 영리 기업 전환을 허용하는 것은 스타트업이 수익을 낼 준비가 될 때까지 비영리 기업의 이점을 누릴 수 있도록 허용하는 위험한 선례를 만드는 것이라고 밝혔다. https://n.news.naver.com/mnews/article/003/0012964719

n.news.naver.com

슈미트, 2021년 발행 CB 절반 조기 상환 투자자 사채원금 조기 상환 청구권 행사 AC 상장 도전 잇단 실패·시장 위축 영향 이 기사는 2024년 12월 13일 16시 6분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출

“상장 쉽지 않네…” DSC인베 자회사 슈미트, 3년 전 투자받은 돈 절반 토해내

벤처캐피털(VC) DSC인베스트먼트의 자회사인 창업 엑셀러레이팅(AC) 업체 슈미트가 3년 전 유치한 투자금의 절반을 토해냈다. 상장 후 회수하는 걸 목적으로 전환사채(CB) 투자에 나섰던 투자자들이 대거 원금 조기 상환을 요구하면서다.

13일 투자은행(IB)업계에 따르면, 슈미트는 2021년 12월 3일 30억원 규모로 발행한 ‘제1회 기명식 무보증 사모 CB’의 절반인 15억원을 최근 상환했다. 만기는 2026년 12월 3일이지만, 기관 투자자 전체가 조기 상환 청구권을 행사하면서다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001040387?sid=101

벤처캐피털(VC) DSC인베스트먼트의 자회사인 창업 엑셀러레이팅(AC) 업체 슈미트가 3년 전 유치한 투자금의 절반을 토해냈다. 상장 후 회수하는 걸 목적으로 전환사채(CB) 투자에 나섰던 투자자들이 대거 원금 조기 상환을 요구하면서다. 13일 투자은행(IB)업계에 따르면, 슈미트는 2021년 12월 3일 30억원 규모로 발행한 ‘제1회 기명식 무보증 사모 CB’의 절반인 15억원을 최근 상환했다. 만기는 2026년 12월 3일이지만, 기관 투자자 전체가 조기 상환 청구권을 행사하면서다. https://n.news.naver.com/article/366/0001040387?sid=101

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소풍커넥트는 설립 이후 엑셀러레이터 라이선스를 취득하고, 초기 기업 투자 및 밸류업 프로그램을 대폭 강화할 예정이다. 이를 통해 지역 네트워크를 확대하고, 창의적인 펀드를 기획해 출자자를 확보할 계획이다. 또한, 업계에서 인정받은 창업자 교육 프로그램을 더욱 고도화하고, 소풍벤처스와 협력하여 초기 기업의 성장을 지원하는 연계 투자 사례도 창출할 예정이다.

https://m.edaily.co.kr/News/Read?mediaCodeNo=257&newsId=01800726639119176&utm_source=https://n.news.naver.com/

소풍커넥트는 설립 이후 엑셀러레이터 라이선스를 취득하고, 초기 기업 투자 및 밸류업 프로그램을 대폭 강화할 예정이다. 이를 통해 지역 네트워크를 확대하고, 창의적인 펀드를 기획해 출자자를 확보할 계획이다. 또한, 업계에서 인정받은 창업자 교육 프로그램을 더욱 고도화하고, 소풍벤처스와 협력하여 초기 기업의 성장을 지원하는 연계 투자 사례도 창출할 예정이다. https://m.edaily.co.kr/News/Read?mediaCodeNo=257&amp;newsId=01800726639119176&amp;utm_source=https://n.news.naver.com/

이데일리

[디지털투데이 AI리포터] 해외에서 대학생들을 위한 새로운 소셜 미디어 앱 커니시티(Connyct)가 인기를 끌고 있다고 9일(현지시간) 테크크런치가 전했다.커니시티는 틱톡과 유사한 동영상 앱으로, 대학생들을 위한 개인화된 콘텐츠와 음악, 필터, 스티커 등을 추가하는 기능을 제공한다. 또한 이벤트 검색 섹션과 커뮤니티 채널을 통해 학생들이 소통하고 유대감을 형성할 수 있다.특히 이 앱은 틱톡을 금지하는 법을 지지하는 결정에 따라 성장에 박차를 가하고 있다고 매체는 설명했다. 앱은 학생 이메일을 통해 쉽게 가입할 수 있으며, 학교마다

틱톡 대항마?…커니시티, 대학생 사이서 급부상

커니시티는 틱톡과 유사한 동영상 앱으로, 대학생들을 위한 개인화된 콘텐츠와 음악, 필터, 스티커 등을 추가하는 기능을 제공한다. 또한 이벤트 검색 섹션과 커뮤니티 채널을 통해 학생들이 소통하고 유대감을 형성할 수 있다.

특히 이 앱은 틱톡을 금지하는 법을 지지하는 결정에 따라 성장에 박차를 가하고 있다고 매체는 설명했다.

https://www.digitaltoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=544964

커니시티는 틱톡과 유사한 동영상 앱으로, 대학생들을 위한 개인화된 콘텐츠와 음악, 필터, 스티커 등을 추가하는 기능을 제공한다. 또한 이벤트 검색 섹션과 커뮤니티 채널을 통해 학생들이 소통하고 유대감을 형성할 수 있다. 특히 이 앱은 틱톡을 금지하는 법을 지지하는 결정에 따라 성장에 박차를 가하고 있다고 매체는 설명했다. https://www.digitaltoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=544964

디지털투데이 (DigitalToday)

합병 이후에도 정확한 지분구조를 밝히지 않았던 리벨리온의 주주 구성이 처음으로 공개됐다. 리벨리온은 지난 2일 SK 계열 사피온코리아와 합병을 마무리지었다. 합병법인인 리벨리온의 최대 주주는 SK그룹 관계사인 사피온Inc로 약 26%의 지분을 보유한 것으로 파악됐다...

[단독] 베일에 싸여있던 리벨리온 지분구성 공개됐다…박성현 대표 지분은 ‘9.36%’

합병법인인 리벨리온의 최대 주주는 SK그룹 관계사인 사피온Inc로 약 26%의 지분을 보유한 것으로 파악됐다. 기존 리벨리온 경영진인 박성현 대표 등의 지분율은 19.79%였다. 특히 박성현 대표는 오진욱 CTO(최고기술책임자)보다 지분율이 낮아, 3대 주주에 그친 것으로 나타났다.

https://m.asiatoday.co.kr/kn/view.php?key=20241211010006776

합병법인인 리벨리온의 최대 주주는 SK그룹 관계사인 사피온Inc로 약 26%의 지분을 보유한 것으로 파악됐다. 기존 리벨리온 경영진인 박성현 대표 등의 지분율은 19.79%였다. 특히 박성현 대표는 오진욱 CTO(최고기술책임자)보다 지분율이 낮아, 3대 주주에 그친 것으로 나타났다. https://m.asiatoday.co.kr/kn/view.php?key=20241211010006776

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[디지털투데이 황치규 기자]실시간 블록체인을 표방하는 메가ETH(MegaETH) 개발사인 메가랩스가 코비로 많이 알려진 유명 암호화폐 트레이더 조단 피시가 설립한 엔젤 투자 플랫폼 '에코'를 통해 3분만에 1000만달러 규모 투자를 유치했다고 더블록이 12일(현지시간) 보도했다.메가랩스는 당초 420만달러 투자 유치를 목표로 했지만 56초만에 목표치를 맞췄고 높은 수요를 고려해 추가 투자를 진행했다.앞서 메가랩스는 6월에도 2000만달러 규모 투자를 진행했다. 두 투자 라운드 모두 주식 및 토큰 보장 방식으로 이뤄졌다. 메가랩스가

크립토판, VC 대신 커뮤니티 투자 힘 받나?...메가랩스도 3분만에 1000만달러 유치

암호화폐 시장에서 메가랩스와 같은 커뮤니티 투자로 자금을 유치하는 업체들 움직임은 최근들어 힘을 받은 모양새다.  에코 외에 리전(Legion), 빌드패드(BuidlPad) 같은 플랫폼들도 최근 프로젝트들이,커뮤니티를 통해 투자를 받을 수 있도록 지원하는 플랫폼을 선보였다.

하이퍼리퀴드도 벤처 캐피털(VC) 투자 없이 최근 토큰을 공개했고 메가랩스도 블록체인의 미래는 탈중앙화와 공정한 소유라는 점을 강조하고 있다고 더블록은 전했다.

https://www.digitaltoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=545733

암호화폐 시장에서 메가랩스와 같은 커뮤니티 투자로 자금을 유치하는 업체들 움직임은 최근들어 힘을 받은 모양새다. &nbsp;에코 외에 리전(Legion), 빌드패드(BuidlPad) 같은 플랫폼들도 최근 프로젝트들이,커뮤니티를 통해 투자를 받을 수 있도록 지원하는 플랫폼을 선보였다. 하이퍼리퀴드도 벤처 캐피털(VC) 투자 없이 최근 토큰을 공개했고 메가랩스도 블록체인의 미래는 탈중앙화와 공정한 소유라는 점을 강조하고 있다고 더블록은 전했다. https://www.digitaltoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=545733

리더를 위한 멘탈 수업 (4) ▶저성과자 팀원과 일하는 방법, 팀원도 리콜이 되나요? 중견 기업에서 전산 업무를 담당하고 있는 40대 팀장입니다. 저는 요즘 팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되고 있는 팀

저성과자 바꾸는 '열린 질문'과 '수시 피드백'

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다.

독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다.

이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요?

1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야
윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수)

변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다.

팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다.

우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요.

효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다.

이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다.

동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다.

“어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다.

열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다.

프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다.

리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다.

2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까
장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표)

인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다.

이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다.

저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다.

사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다.

저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다.

구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다.

이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠.

넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다.

자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다. 독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다. 이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요? 1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수) 변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다. 팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다. 우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요. 효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다. 이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다. 동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다. “어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다. 열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다. 프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다. 리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다. 2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표) 인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다. 이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다. 저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다. 사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다. 저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다. 구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다. 이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠. 넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다. 자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

1. (실리콘밸리 특파원 생활을 하면서 발견한) 흥미로운 점은, '꿈의 회사'로 불리는 애플, 구글 등과 같은 기업의 사원증을 달고도 이들은 항상 사직서를 품고 회사를 다닌다는 점이다. K-직장인처럼.

2. (다만) 크게 다른 점이 있다면, 이들은 ‘자신이 성장하고 있는지를 점검하는 것을 중요하게 여긴다’는 점이다.

3. 실리콘밸리에서는 커리어 개발을 일생의 과업으로 삼는 만큼, 이들은 자신을 꾸준히 성장시켜줄 곳을 찾는다. 아무리 보상이 크고, 회사 이름값이 좋더라도, 업무에서의 성장 기회가 적으면, 스타트업이라도 역량을 펼칠 만한 다른 곳으로 가는 식이다.

4. (그런데 이런 실리콘밸리에서) "저는 이 기업을 마지막 회사로 삼고 싶어요", "이 회사에서 은퇴하고 싶어요" 같은 말을 들었다. 그곳은 바로 엔비디아였다. 당시는 ChatGPT가 촉발한 생성형 AI 붐이 전 세계를 휩쓸기 이전이었다.

5. 그해 엔비디아는 미국의 커리어 플랫폼인 글래스도어가 선정하는 '전 세계 일하기 좋은 기업 순위’에서 1위를 차지했다. 그때까지만 해도 엔비디아에 관해 알고 있는 것이 거의 없었다. 오랫동안 GPU 업계에서 1인자 자리를 지켜왔다는 것과 젠슨 황 엔비디아 창업자의 온화한 인상이 그의 은발 머리카락과 잘 어울린다는 정도였다.

6. (특히) 2022년 하반기부터 (고물가로 인해) 빅테크 기업들은 과감히 칼을 뽑아들었다. 메타를 시작으로 '신의 직장'으로 꼽히던 구글까지 정리해고 바람이 몰아쳤다. 이때 갑작스러운 해고로 비자 문제가 해결되지 않은 사람들의 경우, 짐을 싸서 모국으로 돌아갔다.

7. 이 모습을 지켜본 사람들은 '실리콘밸리의 최소한의 안전이 사라졌다'는 것을 느꼈다. 이는 풍요의 시기에 일군 빅테크 기업의 정체성과 혁신이 낡은 것이 됐다는 것을 의미했다.

8. 예를 들어, 오늘날의 구글을 만든 자유로운 실험과 혁신의 상징이었던 기초 연구에 대한 투자와 룬샷 프로젝트 같은 것들은 모두 비용으로 인식되면서 자초됐다. 이 과정에서 구글을 비롯한 많은 실리콘밸리 기업들은 '일하고 싶은 회사 리스트’에서 사라졌다. (그 틈 속에서 엔비디아는 거의 홀로 비상했다)

9. 엔비디아는 대기만성형 기업이다. 1993년에 창업해 PC 시대에 등장했지만, 성장에 한계가 있었고, 수차례 우여곡절을 겪었다. 그리고 정체됐던 모바일 시대를 지나 생성형 AI 시대를 맞아 진가를 본격적으로 발휘하고 있다.

10. 말하자면, 엔비디아가 지난 30년 동안 쌓아온 것은 서퍼로서 (물이 들어올 때) 파도를 잘 타는 능력뿐 아니라, 좋지 않은 파도 속에서도 버티고 내실을 다지며 새로운 파도를 탐색하는 능력이었다.

11. 창업 10년 차였던 2003년 젠슨 황 CEO는, 스탠퍼드 대학교 강연에서 이렇게 말했다. "모든 선택은 궁극적으로 '조직 문화'라는 하나의 버킷을 이루게 됩니다"

12. (약 20년 뒤인) 2024년 스탠퍼드대학교에서 젠슨 황 CEO는 이렇게 말했다. "엔비디아는 지금 지구상에서 가장 작은 대기업입니다"

13. 실제로 엔비디아는, 약 3만 명에 불과한 인원으로 인당 200만 달러(약 28억 원)가 넘는 생산성을 자랑하며, AI 컴퓨팅 분야에서 대안이 없는 절대 강자가 되고 있다.

14. 즉 엔비디아는, 현재 빅테크 기업 중 가장 적은 수의 인원으로 가장 압도적인 퍼포먼스를 내고 있으며, 그 과정에서도 실리콘밸리 인재들이 자신의 커리어 정점을 함께 하는 마지막 회사로 다니고 싶은 회사로 성장하고 있다는 얘기다)

- 정혜진, <더 라스트 컴퍼니> 중

1. (실리콘밸리 특파원 생활을 하면서 발견한) 흥미로운 점은, '꿈의 회사'로 불리는 애플, 구글 등과 같은 기업의 사원증을 달고도 이들은 항상 사직서를 품고 회사를 다닌다는 점이다. K-직장인처럼. 2. (다만) 크게 다른 점이 있다면, 이들은 ‘자신이 성장하고 있는지를 점검하는 것을 중요하게 여긴다’는 점이다. 3. 실리콘밸리에서는 커리어 개발을 일생의 과업으로 삼는 만큼, 이들은 자신을 꾸준히 성장시켜줄 곳을 찾는다. 아무리 보상이 크고, 회사 이름값이 좋더라도, 업무에서의 성장 기회가 적으면, 스타트업이라도 역량을 펼칠 만한 다른 곳으로 가는 식이다. 4. (그런데 이런 실리콘밸리에서) "저는 이 기업을 마지막 회사로 삼고 싶어요", "이 회사에서 은퇴하고 싶어요" 같은 말을 들었다. 그곳은 바로 엔비디아였다. 당시는 ChatGPT가 촉발한 생성형 AI 붐이 전 세계를 휩쓸기 이전이었다. 5. 그해 엔비디아는 미국의 커리어 플랫폼인 글래스도어가 선정하는 '전 세계 일하기 좋은 기업 순위’에서 1위를 차지했다. 그때까지만 해도 엔비디아에 관해 알고 있는 것이 거의 없었다. 오랫동안 GPU 업계에서 1인자 자리를 지켜왔다는 것과 젠슨 황 엔비디아 창업자의 온화한 인상이 그의 은발 머리카락과 잘 어울린다는 정도였다. 6. (특히) 2022년 하반기부터 (고물가로 인해) 빅테크 기업들은 과감히 칼을 뽑아들었다. 메타를 시작으로 '신의 직장'으로 꼽히던 구글까지 정리해고 바람이 몰아쳤다. 이때 갑작스러운 해고로 비자 문제가 해결되지 않은 사람들의 경우, 짐을 싸서 모국으로 돌아갔다. 7. 이 모습을 지켜본 사람들은 '실리콘밸리의 최소한의 안전이 사라졌다'는 것을 느꼈다. 이는 풍요의 시기에 일군 빅테크 기업의 정체성과 혁신이 낡은 것이 됐다는 것을 의미했다. 8. 예를 들어, 오늘날의 구글을 만든 자유로운 실험과 혁신의 상징이었던 기초 연구에 대한 투자와 룬샷 프로젝트 같은 것들은 모두 비용으로 인식되면서 자초됐다. 이 과정에서 구글을 비롯한 많은 실리콘밸리 기업들은 '일하고 싶은 회사 리스트’에서 사라졌다. (그 틈 속에서 엔비디아는 거의 홀로 비상했다) 9. 엔비디아는 대기만성형 기업이다. 1993년에 창업해 PC 시대에 등장했지만, 성장에 한계가 있었고, 수차례 우여곡절을 겪었다. 그리고 정체됐던 모바일 시대를 지나 생성형 AI 시대를 맞아 진가를 본격적으로 발휘하고 있다. 10. 말하자면, 엔비디아가 지난 30년 동안 쌓아온 것은 서퍼로서 (물이 들어올 때) 파도를 잘 타는 능력뿐 아니라, 좋지 않은 파도 속에서도 버티고 내실을 다지며 새로운 파도를 탐색하는 능력이었다. 11. 창업 10년 차였던 2003년 젠슨 황 CEO는, 스탠퍼드 대학교 강연에서 이렇게 말했다. "모든 선택은 궁극적으로 '조직 문화'라는 하나의 버킷을 이루게 됩니다" 12. (약 20년 뒤인) 2024년 스탠퍼드대학교에서 젠슨 황 CEO는 이렇게 말했다. "엔비디아는 지금 지구상에서 가장 작은 대기업입니다" 13. 실제로 엔비디아는, 약 3만 명에 불과한 인원으로 인당 200만 달러(약 28억 원)가 넘는 생산성을 자랑하며, AI 컴퓨팅 분야에서 대안이 없는 절대 강자가 되고 있다. 14. 즉 엔비디아는, 현재 빅테크 기업 중 가장 적은 수의 인원으로 가장 압도적인 퍼포먼스를 내고 있으며, 그 과정에서도 실리콘밸리 인재들이 자신의 커리어 정점을 함께 하는 마지막 회사로 다니고 싶은 회사로 성장하고 있다는 얘기다) - 정혜진, &lt;더 라스트 컴퍼니&gt; 중

실리콘밸리 인재들 사이에서 커리어 끝판왕으로 불리고 있다는 엔비디아 ㄷㄷ

글로벌 디지털 의상 솔루션 기업 클로버추얼패션이 16일 500억 원 규모의 신규 투자를 유치했다고 밝혔다. 이번 투자에는 에이티넘인베스트먼트와 IMM인베스트먼트 등이 참여했다. 2009년 설립된 클로버추얼패션은 3D

'디지털 의상 솔루션' 클로버추얼패션, 500억 원 투자 유치

2009년 설립된 클로버추얼패션은 3D 의상 시뮬레이션 알고리즘을 기반으로 디지털 공간에서 의상을 디자인하고, 디자인한 의상을 관리하고 협업하기 위한 서비스를 제공하고 있다.

클로는 휴고보스, 나이키, 아크테릭스, H&M, 리바이스, 데카트론, 망고 등 다양한 글로벌 패션 기업에 3D디지털 워크 프로세스를 도입하며 높은 글로벌 시장 점유율을 보이고 있다. 뿐만 아니라 영화 및 CG 업계에서도 활발하게 활용되고 있으며, 기술력을 인정받아 지난 2월 국내 기업 최초로 미국 아카데미협회로부터 과학기술상을 수상하기도 했다.

https://n.news.naver.com/article/011/0004428361?sid=101

2009년 설립된 클로버추얼패션은 3D 의상 시뮬레이션 알고리즘을 기반으로 디지털 공간에서 의상을 디자인하고, 디자인한 의상을 관리하고 협업하기 위한 서비스를 제공하고 있다. 클로는 휴고보스, 나이키, 아크테릭스, H&amp;M, 리바이스, 데카트론, 망고 등 다양한 글로벌 패션 기업에 3D디지털 워크 프로세스를 도입하며 높은 글로벌 시장 점유율을 보이고 있다. 뿐만 아니라 영화 및 CG 업계에서도 활발하게 활용되고 있으며, 기술력을 인정받아 지난 2월 국내 기업 최초로 미국 아카데미협회로부터 과학기술상을 수상하기도 했다. https://n.news.naver.com/article/011/0004428361?sid=101

검색 증강 생성(RAG)은 기업이 실시간 데이터를 통합하고 독점 데이터를 사용하여 더욱 풍부하고 상호작용적인 대화를 가능하게 하는 Generative AI(생성형 AI) 애플리케이션을 개발할 수 있도록 돕는 강력한 기술입니다. RAG를 활용하면 이러한 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 […]

Cohere Rerank를 사용한 RAG 성능 향상 | Amazon Web Services

RAG를 활용하면 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 찾는 것에 크게 의존합니다. 따라서, RAG의 검색 프로세스를 최적화하는 것이 생성된 응답의 신뢰성을 높이는 핵심 요소로 작용합니다.

RAG 오케스트레이션에는 일반적으로 관련 문서 검색과 답변 생성이라는 두 단계가 포함됩니다.
 1. 검색 단계 – RAG는 생성된 검색 쿼리를 활용하여 외부 데이터 소스에서 관련된 문서들을 가져옵니다. 검색 쿼리가 주어지면, RAG 기반 애플리케이션은 데이터 소스에서 관련 문서나 구절을 탐색하여 필요한 정보를 수집합니다.
 2. 근거 기반 생성 단계 – 검색된 문서나 구절을 바탕으로 생성 모델은 신뢰할 수 있는 자료를 활용하여 답변을 생성하며, 필요한 경우 인라인 인용을 포함하여 답변의 신뢰성을 높입니다. 이를 통해 보다 높은 신뢰성 있는 응답을 제공할 수 있습니다.

RAG 시스템은 검색 및 정보 탐색 시스템 구축에 중요한 도구이지만, 종종 검색 단계가 최적화되지 않아 기대에 미치지 못하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이를 보완하기 위해 순위를 재 조정하는 Rerank 단계를 추가해 검색 품질을 개선할 수 있습니다.

Cohere Rerank로 검색 정확도 높이기
정확도 문제를 해결하기 위해 검색 엔지니어들은 검색 품질을 높이기 위한 방법으로 2단계 검색 방식을 채택해 왔습니다. 이 2단계 시스템에서는 1단계 모델(임베딩 모델 또는 리트리버)이 대규모 데이터 세트에서 후보 문서들을 먼저 검색한 후, 2단계 모델(리랭커)이 이를 재정렬하여 가장 관련성이 높은 문서들이 상위에 표시되도록 합니다.

예를 들어, Cohere Rerank와 같은 재랭크 모델은 쿼리와 문서 쌍이 주어졌을 때 각 쌍에 대한 유사성 점수를 출력합니다. 이 점수는 검색 쿼리와의 관련성을 바탕으로 문서 순위를 재정렬하는 데 사용됩니다. 특히 Cohere Rerank 모델은 딥 러닝을 통해 쿼리와 문서 간의 정밀한 일치를 평가하여, 기존 임베딩 모델보다 검색 정확도를 크게 향상시키는 점에서 두드러집니다. Cohere Rerank는 쿼리와 문서를 동시에 처리하여 관련성 점수를 산출함으로써 더 정교한 문서 선택이 가능합니다.

https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/improve-rag-performance-using-cohere-rerank/

RAG를 활용하면 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 찾는 것에 크게 의존합니다. 따라서, RAG의 검색 프로세스를 최적화하는 것이 생성된 응답의 신뢰성을 높이는 핵심 요소로 작용합니다. RAG 오케스트레이션에는 일반적으로 관련 문서 검색과 답변 생성이라는 두 단계가 포함됩니다. <ol ><li>검색 단계 – RAG는 생성된 검색 쿼리를 활용하여 외부 데이터 소스에서 관련된 문서들을 가져옵니다. 검색 쿼리가 주어지면, RAG 기반 애플리케이션은 데이터 소스에서 관련 문서나 구절을 탐색하여 필요한 정보를 수집합니다.</li><li>근거 기반 생성 단계 – 검색된 문서나 구절을 바탕으로 생성 모델은 신뢰할 수 있는 자료를 활용하여 답변을 생성하며, 필요한 경우 인라인 인용을 포함하여 답변의 신뢰성을 높입니다. 이를 통해 보다 높은 신뢰성 있는 응답을 제공할 수 있습니다.</li></ol> RAG 시스템은 검색 및 정보 탐색 시스템 구축에 중요한 도구이지만, 종종 검색 단계가 최적화되지 않아 기대에 미치지 못하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이를 보완하기 위해 순위를 재 조정하는 Rerank 단계를 추가해 검색 품질을 개선할 수 있습니다. Cohere Rerank로 검색 정확도 높이기정확도 문제를 해결하기 위해 검색 엔지니어들은 검색 품질을 높이기 위한 방법으로 2단계 검색 방식을 채택해 왔습니다. 이 2단계 시스템에서는 1단계 모델(임베딩 모델 또는 리트리버)이 대규모 데이터 세트에서 후보 문서들을 먼저 검색한 후, 2단계 모델(리랭커)이 이를 재정렬하여 가장 관련성이 높은 문서들이 상위에 표시되도록 합니다. 예를 들어, Cohere Rerank와 같은 재랭크 모델은 쿼리와 문서 쌍이 주어졌을 때 각 쌍에 대한 유사성 점수를 출력합니다. 이 점수는 검색 쿼리와의 관련성을 바탕으로 문서 순위를 재정렬하는 데 사용됩니다. 특히 Cohere Rerank 모델은 딥 러닝을 통해 쿼리와 문서 간의 정밀한 일치를 평가하여, 기존 임베딩 모델보다 검색 정확도를 크게 향상시키는 점에서 두드러집니다. Cohere Rerank는 쿼리와 문서를 동시에 처리하여 관련성 점수를 산출함으로써 더 정교한 문서 선택이 가능합니다. https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/improve-rag-performance-using-cohere-rerank/

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Cohere Rerank를 사용한 RAG 성능 향상 기법

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

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헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

50년 일본 부자 변천사 제2차 세계대전에서 패한 일본이 전후 복구 과정을 거쳐 선진국에 진입한 연도를 보통 1970년께로 본다. 서방 선진국 수준으로 경제력이 올라온 데다 1964년 도쿄올림픽과 1970년 오사카 

2024년 일본 최고 부자 50인은 누구인가

참고로 자전거 구동계로 유명한 시마노의 시가총액은 2.1조엔으로 닛산(1.4조엔)보다도 크다. 일본에는 생각보다 더 다양한 회사들이 있다.
——
올해 50위권에 처음 진입한 억만장자는 5명이다. 그중 가장 순위가 높은 인물은 자전거 부품 메이커 ‘시마노(島野)’를 물려받은 시마노 요조(島野容三) 회장으로 20위를 차지했다. 이어 32위의 나가타 히사오(永田久男) 트라이얼(TRIAL)홀딩스 회장이다. 그는 경쟁사보다 한발 앞서 소매업에 AI(인공지능) 기술을 도입한 디스카운트 스토어(할인점) 업계의 샛별이다. 이 회사는 창업 후 ‘현실과 IT, AI를 융합해 고객이 편리하고 즐겁게 쇼핑할 수 있는 환경 구축’을 비전으로 내걸고 유통 혁명을 선도 중이다. 1956년 후쿠오카현 출생으로 1984년 트라이얼컴퍼니를 설립했다.

올해 가장 주목받은 인물은 억만장자 클럽의 새 얼굴인 33세 벤처기업가 사가미 슌사쿠(佐上峻作) ‘M&A종합연구소’ 대표다. 그는 AI를 활용한 중소기업의 M&A 중개 사업으로 단기간에 큰돈을 모아 41위에 랭크됐다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001018335?sid=004

참고로 자전거 구동계로 유명한 시마노의 시가총액은 2.1조엔으로 닛산(1.4조엔)보다도 크다. 일본에는 생각보다 더 다양한 회사들이 있다.——올해 50위권에 처음 진입한 억만장자는 5명이다. 그중 가장 순위가 높은 인물은 자전거 부품 메이커 ‘시마노(島野)’를 물려받은 시마노 요조(島野容三) 회장으로 20위를 차지했다. 이어 32위의 나가타 히사오(永田久男) 트라이얼(TRIAL)홀딩스 회장이다. 그는 경쟁사보다 한발 앞서 소매업에 AI(인공지능) 기술을 도입한 디스카운트 스토어(할인점) 업계의 샛별이다. 이 회사는 창업 후 ‘현실과 IT, AI를 융합해 고객이 편리하고 즐겁게 쇼핑할 수 있는 환경 구축’을 비전으로 내걸고 유통 혁명을 선도 중이다. 1956년 후쿠오카현 출생으로 1984년 트라이얼컴퍼니를 설립했다. 올해 가장 주목받은 인물은 억만장자 클럽의 새 얼굴인 33세 벤처기업가 사가미 슌사쿠(佐上峻作) ‘M&amp;A종합연구소’ 대표다. 그는 AI를 활용한 중소기업의 M&amp;A 중개 사업으로 단기간에 큰돈을 모아 41위에 랭크됐다. https://n.news.naver.com/article/366/0001018335?sid=004

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노원재

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