1
오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다.

2
이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까.

3
우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다.

4
일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다.

5
정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다.

6
일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다.

7
그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나.

8
오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다.

9
무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

1 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다. ​ ​2 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까. ​ ​3 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다. ​ ​4 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다. ​ ​5 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다. ​ ​6 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다. ​ ​7 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나. ​ ​8 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다. ​ ​9 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

< 언제 밥 한번 먹자. 그 '언제'는 결코 오지 않는다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223687894487

1
전자 기기만 붙잡고 지내는 게 우울감과 불안감을 키우고 있을 거예요.

2
매번 자신을 피하는 건 정말 지치는 일이죠.

3
하지만 다른 방식으로 자신을 경험하는 일이 새로운 생각과 기분을 갖게 하고, 더 나아가 자신과, 다른 사람들과, 세상과 더 가까워지는 기분이 들게 할 거예요.

4
"하지만 그건 너무 지루하잖아요.” 그녀가 말했다.

5
그렇죠, 맞는 말이에요. 지루함이란 지루하기만 한 게 아니에요. 끔찍할 수도 있죠.

6
뭔가의 의미와 목적이라는 더 큰 문제 앞에 우리를 떠밀 수도 있어요.

7
하지만 지루함은 발견과 발명의 기회가 되기도 해요. 새로운 생각을 형성하는 데 필요한 공간을 만들죠.

8
그게 없으면 우리는 주변 자극에만 끊임없이 반응하게 될 거예요.

9
그다음 한 주 동안, 소피는 아무것도 귀에 꽂지 않고 다녀봤다.

10
"처음엔 힘들었어요. 하지만 그러고 나서 익숙해지더니 좋아지기까지 했어요. 주변에 나무들이 있는 걸 알기 시작했죠."

#도파민네이션

1전자 기기만 붙잡고 지내는 게 우울감과 불안감을 키우고 있을 거예요. ​ ​2매번 자신을 피하는 건 정말 지치는 일이죠. ​ ​3하지만 다른 방식으로 자신을 경험하는 일이 새로운 생각과 기분을 갖게 하고, 더 나아가 자신과, 다른 사람들과, 세상과 더 가까워지는 기분이 들게 할 거예요. ​ ​4"하지만 그건 너무 지루하잖아요.” 그녀가 말했다. ​ ​5그렇죠, 맞는 말이에요. 지루함이란 지루하기만 한 게 아니에요. 끔찍할 수도 있죠. ​ ​6뭔가의 의미와 목적이라는 더 큰 문제 앞에 우리를 떠밀 수도 있어요. ​ ​7하지만 지루함은 발견과 발명의 기회가 되기도 해요. 새로운 생각을 형성하는 데 필요한 공간을 만들죠. ​ ​8그게 없으면 우리는 주변 자극에만 끊임없이 반응하게 될 거예요. ​ ​9그다음 한 주 동안, 소피는 아무것도 귀에 꽂지 않고 다녀봤다. ​ ​10"처음엔 힘들었어요. 하지만 그러고 나서 익숙해지더니 좋아지기까지 했어요. 주변에 나무들이 있는 걸 알기 시작했죠." #도파민네이션

< 이어폰을 끼지 않은 일주일, 내가 달라졌다 >

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1
인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다.

2
유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험.

3
먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다.

4
인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다.

5
여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다.

6
두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다.

7
할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다.

8
천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다.

9
채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다.

10
마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다.

11
그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다.

12
책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다.

13
좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

1 인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다. ​ ​2 유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험. ​ ​3 먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다. ​ ​4 인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다. ​ ​5 여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다. ​ ​6 두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다. ​ ​7 할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다. ​ ​8 천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다. ​ ​9 채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다. ​ ​10 마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다. ​ ​11 그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다. ​ ​12 책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다. ​ ​13 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

인상적인 인터뷰어3 - 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험

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 - YouTube

1. "(나는) 매일 극본 쓰지. 오늘도 내가 여기 나오려고, 새벽 2시에 (작업실에) 나왔거든. 출근 시간을 당겼어"

2. "(왜냐) 하루에 무조건 4페이지 쓰는 게 목표거든. (다른 스케줄이 있으면 미리 나와서라도 4페이지는 써야 해)"

3. "(특히) 내일 지우더라도, 오늘 무조건 4페이지를 써야 돼. (그게 내가 정한 원칙이거든. 그래서) 4페이지를 쓰지 않고는 퇴근을 안 해"

4. "4페이지 쓰는 게 쉬울 것 같잖아? (매일 쓰는 거) 진짜 어려워.. (예를 들어) ‘내가 오늘 저녁에 재형이 형 보러 가니까, 무조건 5시까지는 끝내야 해’라는 생각이 드니까, (어떻게는 4페이지를 쓰려고) 시간을 앞당겨서 새벽에 일찍 출근한 거지"

5. "(그리고 내가) 만화를 그리면서 배운 게 뭐냐면, 작업실 딱 들어오잖아? 그러면 고양이가 바닥에 토를 해놓았든, (어떤 일이 있든), 신경 안 쓰고 바로 작업을 하는 거야"

6. "(별거 아닌 것처럼 보이지만) 이거 되게 중요하다? (일이 아니라) 딴짓을 하잖아? 소셜 미디어하고, 커뮤니티 보면, 1~2시간이 금방 지나가는 거야. 그래서 (작업실에) 들어가면 거두절미하고, 바로 작업을 해"

7. "(그렇게) 1시간 작업을 하잖아? 그러고 나서 고양이 똥 치워주고, 커피 내려 마시고 하잖아? (일단 일을 시작해놓으니까 중간에 뭘 해도 다시 일로) 돌아올 수가 있더라고"

8. "시작을 안 해놓으면 돌아오질 못해. (사람들이 간과하지만) 이거 진짜 중요해"

- 강풀 작가

https://www.youtube.com/watch?v=6f8Pd_RtDvM&t=3005s

1. "(나는) 매일 극본 쓰지. 오늘도 내가 여기 나오려고, 새벽 2시에 (작업실에) 나왔거든. 출근 시간을 당겼어" 2. "(왜냐) 하루에 무조건 4페이지 쓰는 게 목표거든. (다른 스케줄이 있으면 미리 나와서라도 4페이지는 써야 해)" 3. "(특히) 내일 지우더라도, 오늘 무조건 4페이지를 써야 돼. (그게 내가 정한 원칙이거든. 그래서) 4페이지를 쓰지 않고는 퇴근을 안 해" 4. "4페이지 쓰는 게 쉬울 것 같잖아? (매일 쓰는 거) 진짜 어려워.. (예를 들어) ‘내가 오늘 저녁에 재형이 형 보러 가니까, 무조건 5시까지는 끝내야 해’라는 생각이 드니까, (어떻게는 4페이지를 쓰려고) 시간을 앞당겨서 새벽에 일찍 출근한 거지" 5. "(그리고 내가) 만화를 그리면서 배운 게 뭐냐면, 작업실 딱 들어오잖아? 그러면 고양이가 바닥에 토를 해놓았든, (어떤 일이 있든), 신경 안 쓰고 바로 작업을 하는 거야" 6. "(별거 아닌 것처럼 보이지만) 이거 되게 중요하다? (일이 아니라) 딴짓을 하잖아? 소셜 미디어하고, 커뮤니티 보면, 1~2시간이 금방 지나가는 거야. 그래서 (작업실에) 들어가면 거두절미하고, 바로 작업을 해" 7. "(그렇게) 1시간 작업을 하잖아? 그러고 나서 고양이 똥 치워주고, 커피 내려 마시고 하잖아? (일단 일을 시작해놓으니까 중간에 뭘 해도 다시 일로) 돌아올 수가 있더라고" 8. "시작을 안 해놓으면 돌아오질 못해. (사람들이 간과하지만) 이거 진짜 중요해" - 강풀 작가 https://www.youtube.com/watch?v=6f8Pd_RtDvM&amp;t=3005s

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출근하면 무슨 일이 있어도 일단 작업부터 시작한다는, 강풀 작가의 창작

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

1
'의도적 Intentional'은 당신의 10년을 통틀어 가장 중요한 단어다.

2
우리가 결정하는 데 도움이 되는 유일한 핵심 단어일 수도 있다.

3
'의도적'은 당신의 결정에 강력한 영향을 미친다. '의도적'은 당신이 무언가를 염두에 두고 있다는 의미다.

4
어떠한 결과를, 당신이 계획한 무언가를 생각한다는 뜻이다. 그렇게 만들고 말겠다는 의지를 드러낸다.

5
의도에는 행동이 따른다는 단순한 문장이 우리의 삶을 바꿀 수 있다.

6
의도가 명확하면 아무리 사소한 선택일지라도 명확해진다.

7
살을 뺄 생각이라면 다이어트 중인 것처럼 행동한다.

8
고객 중심이 목표라면 그 단순한 방향에 따라 선택하고 행동한다.

#결정하는습관

1 '의도적 Intentional'은 당신의 10년을 통틀어 가장 중요한 단어다. ​ ​2 우리가 결정하는 데 도움이 되는 유일한 핵심 단어일 수도 있다. ​ ​3 '의도적'은 당신의 결정에 강력한 영향을 미친다. '의도적'은 당신이 무언가를 염두에 두고 있다는 의미다. ​ ​4 어떠한 결과를, 당신이 계획한 무언가를 생각한다는 뜻이다. 그렇게 만들고 말겠다는 의지를 드러낸다. ​ ​5 의도에는 행동이 따른다는 단순한 문장이 우리의 삶을 바꿀 수 있다. ​ ​6 의도가 명확하면 아무리 사소한 선택일지라도 명확해진다. ​ ​7 살을 뺄 생각이라면 다이어트 중인 것처럼 행동한다. ​ ​8 고객 중심이 목표라면 그 단순한 방향에 따라 선택하고 행동한다. #결정하는습관 ​

< 결정의 핵심, '의도'를 명확히 하라 >

1
그들 역시 자기를 평범하거나 그만도 못한 신통치 않은 사람이라고 생각했을 것이다. 그들 역시 희망과 좌절 사이를 오락가락했을 것이다.

2
인류의 역사는 평범한 사람들의 역사이다. 평범과 비범 사이에 존재하는 것은 ‘어떤 변화’이다.

3
역사가 인류 변천의 기록이듯, 개인의 역사 역시 변화의 기록이다. 성공한 사람들은 ‘어떤 날’ 모두 평범에서부터 비범으로 자신의 인생을 바꾸어 놓았다.

4
평범과 비범 사이에 존재하는 변곡점이 바로 우리가 찾고 싶어 하는 포인트이다.

#그대스스로를고용하라

1 그들 역시 자기를 평범하거나 그만도 못한 신통치 않은 사람이라고 생각했을 것이다. 그들 역시 희망과 좌절 사이를 오락가락했을 것이다. ​ ​2 인류의 역사는 평범한 사람들의 역사이다. 평범과 비범 사이에 존재하는 것은 ‘어떤 변화’이다. ​ ​3 역사가 인류 변천의 기록이듯, 개인의 역사 역시 변화의 기록이다. 성공한 사람들은 ‘어떤 날’ 모두 평범에서부터 비범으로 자신의 인생을 바꾸어 놓았다. ​ ​4 평범과 비범 사이에 존재하는 변곡점이 바로 우리가 찾고 싶어 하는 포인트이다. #그대스스로를고용하라

< 역사는 평범한 이들의 사소한 변화들이 모여 완성된다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223691164348

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

좋은 글 공유 감사합니다 저도 계속 꺼내보면서 읽어봐야겠습니다.

계란후라이 1143

우리는 돈을 벌기 위해 일을 합니다. 돈만 벌려고 일을 하는 것은 아니지만, 돈이 있어야 먹고 살아갈 수 있으니까 일을 하는 이유로 돈을 벌기 위한 목적을 부인할 수 없습니다.

돈으로 갖고 싶은 것을 마음껏 얻을 수 있습니다. 돈이 많으면 원하는 대로 고를 수 있고, 필요에 관계없이 주워 담을 수 있습니다. 음식, 옷, 장난감과 같이 돈으로 살 수 있는 것은 세상에 널려 있습니다.

그래서 사람들은 많은 돈을 벌고 싶어 합니다. 돈에 의해서 동기부여가 되지 않는 사람들도 있습니다. 그러나 돈을 더 준다고 했을 때 마다할 사람은 거의 없습니다. 현대 사회에서 마케팅이 우리를 가만히 내버려두지 않기 때문입니다. 끊임없이 필요를 만들어 내고 쉴 새 없이 소비하게 만듭니다. 필요해서 사는 건지, 돈이 있어서 사는 건지, 사려고 돈을 버는 건지 헷갈립니다.

기가 막힌 건 우리가 살면서 꼭 필요한 것은 공짜입니다. 물, 공기, 땅, 나무 등 우리가 매일 살면서 누리는 것은 돈을 지불하지 않습니다. 눈을 뜨는 순간부터 눈을 감는 순간까지 쉴 새 없이 공급받지만, 단 1원도 결제하지 않습니다. 처음부터 공짜였고, 마지막까지 무료로 제공될 특급 서비스입니다.

물과 공기와 땅과 나무가 있음에 감사하는 사람은 별로 없습니다. 자연이 자아내는 수려한 풍경에 짧게 감탄하긴 하지만, 자연이 있음에 살 수 있어서 감사하다는 생각은 잘 하지 않습니다. 무료로 주어지는 서비스에 만족하지만, 그것으로 충분하지 않습니다.

우리를 낳으시고 길러주신 아버지와 어머니의 서비스도 마찬가지입니다. 먹이고 입히고 가르치는 동안 부모님은 우리에게 아무런 대가도 바라지 않으십니다. '그저 건강하게만 자라다오' 인풋 대비 말도 안 되는 기대 사항을 요구합니다. 그래서 우리는 덕분에 잘 먹고 잘 자라서 지금에 모습을 만들 수 있었습니다.

결혼하신 분들에게 배우자와 자녀는 어떻습니까? 그들을 돈 주고 구매하셨나요? (물론 결혼엔 대가가 따릅니다) 배우자를 만나고 사랑을 나누었더니 자녀라는 보물이 생기지 않았나요? 만남과 사랑이라는 눈에 보이지 않는 제품도 우리에게 공짜로 주어졌습니다.

그런데 무엇이 불만족스러운가요? 무엇이 더 갖고 싶은 건가요? 번듯한 직장? 많은 연봉과 명예로운 자리? 명품 백과 멋진 자동차, 화려한 집과 집을 가득 채울 호화로운 가구? 일 년에 두 번 이상 해외여행 갈 수 있는 예산과 시간이 필요한가요?

커튼과 창문을 열면 상쾌한 공기와 햇살이 매일 쏟아져 들어옵니다. 튼튼한 다리로 걸으면 눈에 멋진 풍경이 펼쳐집니다. 아무것도 주지 않아도 사랑한다고 이야기하는 가족이 있습니다. 진짜 필요한 것은 공짜인데, 별로 필요 없는 것을 갖기 위해 열심히 돈 벌고 싶은 건 아닌가 스스로 돌아봅니다.

‘나‘라는 존재 자체가 이미 충분히 아름답고 사랑받기 합당합니다. 무엇을 더 갖추어야 그런 존재가 되는 것이 아니라 이미 태어날 때부터 우리는 소중한 생명입니다. 그래서 우리에게 무료로 자연과 가족, 살아가는 데 필요한 모든 것이 주어졌습니다.

감사하며 살고 싶습니다. 욕심부리지 않고 주어진 것을 진심으로 사랑하며 누리고 싶습니다. 더 멋있어지기 위해 노력하고 싶지 않습니다. 오늘 내 모습을 있는 그대로 사랑해 주는 사람들과 오래오래 행복하게 살면 좋겠습니다. 여러분도 그렇게 살길 진심으로 축복합니다.

계란후라이 1143 우리는 돈을 벌기 위해 일을 합니다. 돈만 벌려고 일을 하는 것은 아니지만, 돈이 있어야 먹고 살아갈 수 있으니까 일을 하는 이유로 돈을 벌기 위한 목적을 부인할 수 없습니다.​돈으로 갖고 싶은 것을 마음껏 얻을 수 있습니다. 돈이 많으면 원하는 대로 고를 수 있고, 필요에 관계없이 주워 담을 수 있습니다. 음식, 옷, 장난감과 같이 돈으로 살 수 있는 것은 세상에 널려 있습니다.​그래서 사람들은 많은 돈을 벌고 싶어 합니다. 돈에 의해서 동기부여가 되지 않는 사람들도 있습니다. 그러나 돈을 더 준다고 했을 때 마다할 사람은 거의 없습니다. 현대 사회에서 마케팅이 우리를 가만히 내버려두지 않기 때문입니다. 끊임없이 필요를 만들어 내고 쉴 새 없이 소비하게 만듭니다. 필요해서 사는 건지, 돈이 있어서 사는 건지, 사려고 돈을 버는 건지 헷갈립니다.​기가 막힌 건 우리가 살면서 꼭 필요한 것은 공짜입니다. 물, 공기, 땅, 나무 등 우리가 매일 살면서 누리는 것은 돈을 지불하지 않습니다. 눈을 뜨는 순간부터 눈을 감는 순간까지 쉴 새 없이 공급받지만, 단 1원도 결제하지 않습니다. 처음부터 공짜였고, 마지막까지 무료로 제공될 특급 서비스입니다.​물과 공기와 땅과 나무가 있음에 감사하는 사람은 별로 없습니다. 자연이 자아내는 수려한 풍경에 짧게 감탄하긴 하지만, 자연이 있음에 살 수 있어서 감사하다는 생각은 잘 하지 않습니다. 무료로 주어지는 서비스에 만족하지만, 그것으로 충분하지 않습니다.​우리를 낳으시고 길러주신 아버지와 어머니의 서비스도 마찬가지입니다. 먹이고 입히고 가르치는 동안 부모님은 우리에게 아무런 대가도 바라지 않으십니다. '그저 건강하게만 자라다오' 인풋 대비 말도 안 되는 기대 사항을 요구합니다. 그래서 우리는 덕분에 잘 먹고 잘 자라서 지금에 모습을 만들 수 있었습니다.​결혼하신 분들에게 배우자와 자녀는 어떻습니까? 그들을 돈 주고 구매하셨나요? (물론 결혼엔 대가가 따릅니다) 배우자를 만나고 사랑을 나누었더니 자녀라는 보물이 생기지 않았나요? 만남과 사랑이라는 눈에 보이지 않는 제품도 우리에게 공짜로 주어졌습니다.​그런데 무엇이 불만족스러운가요? 무엇이 더 갖고 싶은 건가요? 번듯한 직장? 많은 연봉과 명예로운 자리? 명품 백과 멋진 자동차, 화려한 집과 집을 가득 채울 호화로운 가구? 일 년에 두 번 이상 해외여행 갈 수 있는 예산과 시간이 필요한가요?​커튼과 창문을 열면 상쾌한 공기와 햇살이 매일 쏟아져 들어옵니다. 튼튼한 다리로 걸으면 눈에 멋진 풍경이 펼쳐집니다. 아무것도 주지 않아도 사랑한다고 이야기하는 가족이 있습니다. 진짜 필요한 것은 공짜인데, 별로 필요 없는 것을 갖기 위해 열심히 돈 벌고 싶은 건 아닌가 스스로 돌아봅니다.​‘나‘라는 존재 자체가 이미 충분히 아름답고 사랑받기 합당합니다. 무엇을 더 갖추어야 그런 존재가 되는 것이 아니라 이미 태어날 때부터 우리는 소중한 생명입니다. 그래서 우리에게 무료로 자연과 가족, 살아가는 데 필요한 모든 것이 주어졌습니다.​감사하며 살고 싶습니다. 욕심부리지 않고 주어진 것을 진심으로 사랑하며 누리고 싶습니다. 더 멋있어지기 위해 노력하고 싶지 않습니다. 오늘 내 모습을 있는 그대로 사랑해 주는 사람들과 오래오래 행복하게 살면 좋겠습니다. 여러분도 그렇게 살길 진심으로 축복합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 331 번째 편지

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다! 사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ 저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏 📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042 📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265 📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

https://blog.naver.com/madaboutit/223680227768

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다.
- 함께 성장할 PM/디자이너/크롤러 개발을 모십니다 🚀

가천대학교 컴퓨터공학과

CJ ENM 프로덕트 매니저

김윤주

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

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