“이 시대 최악의 리더는 ‘내가 모든 것을 다 알고 있다’면서 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 아무것도 배울 수 없고, 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준에 머무르게 묶어두지요. 지금 필요한 태도는 조직원이 최대한 새로운 지식을 배워나가도록 장려하는 겁니다. 직원이 앞으로 새로운 문제를 해결하며 발전해 나갈 가능성을 믿어주는 리더가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다.”

1️⃣혁신적인 조직을 이야기할 때 ‘실리콘밸리 스타일’을 말하곤 합니다. 무엇이 다른가요?

🅰️ 한 가지로 특정해서 말할 수는 없습니다. 모든 산업에는 묵은 생각과 참신한 생각이 공존합니다. 굳이 정의한다면 이렇게 말할 수 있겠네요. 회사 내부 어디에서 나오는 아이디어든, 누가 내놓는 아이디어든, 심지어 회사 외부의 아이디어까지 열린 마음으로 수용할 수 있는 조직이 제가 생각하는 실리콘밸리식 경영입니다.

2️⃣예로 들만한 기업을 꼽는다면요.

🅰️구글은 ‘재능(talent)’의 범위를 대단히 넓게 봅니다. 어떤 학교를 나왔는지, 어떤 학위를 받았는지만 보는 게 아니라 어떤 경험을 쌓았는지, 그리고 그 사람이 지닌 선천적인 자질은 무엇인지를 파악하고 어떻게 우리가 갖고 있는 문제를 해결하는 데에 기여할 수 있는지를 복합적으로 고려하지요.

구글도 처음부터 그랬던 건 아니에요. 구글도 원래는 MIT, 하버드 등 명문대 출신에 학점 좋은 사람들만 뽑기로 유명했습니다. 몇 년에 걸친 연구를 통해 어떤 직원이 최고의 성과를 내는지 파악하고는 그 방침을 전환한거지요. 어떻게 하면 다양하게 발생하는 문제 해결에 저마다의 방식으로 기여할 수 있는가 파악하고 배치하는 식으로 말입니다.

3️⃣그런 자원을 효과적으로 활용하는 도구도 필요할 것 같은데요.

🅰️이제 케케묵은 단어가 되고 말았지만 구글은 ‘인트라넷’을 제대로 활용하는 회사입니다. 회사의 전략, 부서 전략, 상품 전략 등 모든 내용을 조직원이 함께 공유합니다. 모든 사람이 이를 열람하며 공부합니다. 누구든 추가하고 싶은 내용을 추가하고, 궁금한 점을 실시간으로 질문하고 답변하지요. 조직 안에서 끊임없이 Q&A세션이 진행됩니다. 이것이 혁신 조직과 전통적인 수직적 조직의 가장 큰 차이입니다.

4️⃣수직적 조직과 수평적 조직은 어떻게 다른가요?

🅰️수직적 조직은 모든 정보와 시스템을 리더가 쥐고 있어요. ‘내가 이번 프로젝트를 이렇게 해보려고 하는데 좀 더 발전시켜서 가져와보세요’하는 식이죠. 수평 조직에서는 ‘우리 회사 전략에 맞게 프로젝트를 진행하려면 어떻게 하는 게 좋을까요? 먼저 생각을 말해주면 나도 내 생각을 얘기해볼게요’하는 식으로 소통이 이뤄집니다. 자연스럽게 팀원 모두가 프로젝트에 대해 책임감이 강해집니다. 더 적극적으로 참여하고 의견을 나누게 되지요.

5️⃣리더의 역할이 전과 달라진 셈이네요.

🅰️전통 조직에서 리더의 역할은 ‘이 배는 이쪽에 대고 저 배는 저쪽에 대’와 같은 항구 관리자 역할이었습니다. 그러나 이제는 그 역할이 ‘신뢰 구축자’로 바뀐 겁니다. 누구에게든 모르는 것을 묻고 배우려는 문화를 심고, 리스크를 짊어져도 괜찮다는 인식을 갖게 하는 게 이 시대 리더의 역할이라고 생각합니다.

전통적인 조직에서는 ‘네가 이 문제에 대해 당연히 알고 있을테니 돈을 주고 너를 고용한 것이다. 그러니 이 문제를 네게 물어보면 해결할 수 있어야 한다’는 식으로 접근하죠. 그렇지만 이런 조직에서는 그동안 접해보지 못한 새로운 문제가 생길 때는 해법을 찾지 못합니다. 직원의 ‘가능성'에 더 큰 가중치를 두는 조직은 다릅니다.

어떤 종류의 문제와 만나든 직원이 새롭게 지식을 습득하고 해법을 찾아나갈 것으로 믿어주면, 사람들의 일하는 방식도 달라집니다. 리더가 할 일은 사람들에게 ‘당연히 모든 걸 알고 있을 필요는 없다, 새로운 지식을 배워서 활용해나갈 수 있는 역량을 믿는다’는 인식을 심어주는 겁니다. 이런 태도가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다.

6️⃣상벌체계에도 그것을 반영할 수 있나요?

🅰️‘상'은 ‘배움'에 대한 상이 돼야 합니다. 결과가 좋지 않더라도, 그 실수 과정에서 새로운 사실을 알게 됐다면 칭찬하고 상을 주는 조직이 돼야 합니다. 물론 일에 대한 책임감은 반드시 필요하지만, 실패하더라도 새로운 사실을 학습하고 다음에는 어떤 식으로 접근해볼 계획이다 라는 대답을 들을 수 있는 시도는 격려해야 한다는 겁니다.

그래야 직원들이 두려움 없이 새로운 아이디어를 제안하고 다양한 시도를 해 나갈 수 있습니다. 오히려 아무것도 배우는 게 없는 과정을 반복하는 것을 문제 삼아야죠. 이런 조직에서는 다른 사람의 시도를 지켜보는 직원들도 어떻게 하면 그 일을 도와줄 수 있을지 스스로 생각하고 지식을 공유하며 협력합니다. 자연스럽게 여기저기서 새로운 아이디어들이 창출되는 조직으로 성장하는 겁니다.

7️⃣리더가 갖춰야 할 가장 중요한 역량은 무엇일까요?

🅰️조직원이 무언가 ‘배울 수 있게’ 장려해나갈 수 있는 능력이 가장 중요하다고 생각합니다. 자신은 물론 다른 사람들이 뭔가 새로운 지식을 배울 수 있게 동기를 끊임없이 부여할 수 있어야죠. 캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수의 <마인드셋(mindset)>이라는 책이 있습니다. ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’ 개념을 제시했어요.

‘고정 마인드셋‘이란 이미 모든 문제의 답을 알고 있으며 어떤 실패도 경험하지 않겠다고 여기는 자세입니다. 반대로 무엇이든 배워나갈 수 있다는 자세가 ‘성장 마인드셋’이죠. 최악의 리더는 고정 마인드셋을 가진 리더입니다. 세상은 끊임없이 변화하고 있고, 우리는 앞으로 계속해서 한 번도 직면해보지 못했던 새로운 문제들을 풀어가야 할테니까요.

최악의 리더는 이런 면을 고려하지 않은 채 모든 정보를 혼자 쥐고 있으려 하고, 자신이 모든 것을 다 알고 있다는 생각으로 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 이런 태도는 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준으로 묶어두게 됩니다. 조직을 이끄는 리더이자 아이를 키우는 부모의 입장에서 매번 느끼는 거지만, 직원도 아이도 내가 기대하는 만큼 행동하고 성장합니다. 딱 그 정도의 기대치에 맞게 행동합니다.