기업 대표들 중에는 “우리는 직원 교육을 할 여유가 없다.”라고 거리낌없이 이야기하는 사람이 있는데, 안타깝게도 이런 생각을 지닌 기업에는 눈에 띄는 인재가 모이기 어렵다. 그러니 교육에 투자해야 한다. 그렇다고 덜컥 큰 돈을 쓰라는 의미는 아니다. 투자한다는 것은 돈을 써서 외부 연수를 시킨다는 의미 말고도, 사내에서 시간과 노력을 들여 교육을 한다는 뜻도 있다.

식품 제조업을 경영하는 김 대표는 젊은 사람을 중심으로 채용한 뒤 철저하게 교육하여 직원들의 능력을 끌어올리는 데 성공했다. 그는 OJT(On the Job Training, 실제 업무를 통한 직장 내 교육)를 중심으로 교육을 하는 구조를 만들었다. 잠시 그 구조를 소개하겠다.

이 회사의 구성원 대다수는 음식점을 돌면서 하는 영업 활동이 주된 업무다. 선배 사원에게는 후배를 1년 동안 지도할 의무가 부과된다. 선배 사원은 영업 현장에 후배와 동행하여 인사 방법부터 상담까지 영업의 기초를 가르쳐야 하는데, 이 구조는 선배가 긴장을 늦출 수 없게 한다. 인사 평가에 ‘후배를 확실히 지도했는가?’라는 항목이 있기 때문이다.

게다가 아무리 선배라고 해도 항상 영업이 성공할 수는 없으므로, 거래처 관리에 실패하는 모습을 후배에게 보일 가능성도 있으니 더 열심히 하게 된다. 한편 후배 사원은 매일 연수 일지에 그 날 깨달은 것이나 앞으로의 목표를 기재해서 선배에게 제출해야 한다. 이렇게 매일 반복하다 보면 점차 쓸 내용이 없어지지만, 김 대표는 반드시 정성껏 쓰도록 지시하고 있다.

가끔은 대표와 임원이 강사가 되어 영업 노하우나 상품 지식에 대한 강의를 직접 하며, 외부강사를 초빙해 영업이나 자기 계발 교육을 실시하기도 한다. 이처럼 김 대표는 직원 교육을 위해 많은 수고와 비용을 들이고 있다. 이 회사의 직원들은 신규입사자 시절부터 OJT에 따라 능력을 갈고 닦는다. 가르치는 입장인 선배 사원들도 꼼꼼히 후배를 지도하면서 본인의 스킬이 함께 높아지는 효과가 있다.

비용과 시간의 여유가 부족한 대부분의 기업에서 직원을 교육하기란 힘든 일이다. 또 직원들은 하나같이 일상의 업무를 소화하기에도 벅차다는 의식이 강해서, 후배 교육까지 할 수는 없다고 생각하기도 한다.

그러나 능력이 없는 신입사원에게 상품과 서비스의 판매를 시키기보다는, 교육에 주력하여 초기에 전력을 끌어올리는 편이 중장기적으로 봤을 때는 훨씬 효율적이다. 회사에 공헌할 수 있는 직원과 조직을 키우는 것에 시간과 수고를 들이는 일은 장래의 이익을 위한 투자라고 할 수도 있다.

직원 교육을 효과적으로 실시하려면, 먼저 대표 본인이 교육의 중요성을 강하게 인식하는 것이 중요하다. 그 다음으로 모든 직원에게 반복적으로 후배 사원을 지도하는 일과 교육에 적극적으로 참여하는 것의 중요성을 전달한다.

특히 대표가 솔선수범하여 교육을 담당하는 역할을 맡으면 더욱 효과적이다. 대표가 실무에서 필요한 노하우와 스킬 혹은 경영상의 목표 등에 대해 열정을 다해 직접 가르친다면, 미숙한 직원들도 무언가 느끼는 바가 많이 있을 것이다.

그런데 아무리 작정하고 직원 교육에 매진해도, 사실 직원들이 쉽게 성장하지 않을 수 있다. 하지만 그렇다고 포기해서는 안 된다. 매일 꾸준하고 끈질기게 반복적으로 교육한다면 수개월에서 수년 후에는 반드시 성과가 나타날 것이기 때문이다.