인재육성의 목적은 무엇인가? 회사는 친목단체가 아니다. 지속 성장을 하기 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이러한 성과는 기획, R&D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리 등의 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 조직과 임직원의 역량에 따라 성과는 결정된다. 당연히 인재육성의 목적은 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적 성과창출이다. 어떻게 조직

[매경경영지원본부 칼럼] CEO라면, 인재육성팀이 해야 할 일이 무엇이라고 생각할까?

회사는 친목단체가 아니다. 지속적인 성장을 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이런 성과를 위해서는 기획, R&D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리에서 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 임직원의 역량에 따라 회사의 성과가 결정되는 것이다.

그러니 인재육성의 목적은 당연히 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적인 성과 창출이다. 어떻게 조직과 임직원을 육성 할 것인가? 조직과 임직원의 역량을 확보하는 전략은 크게 2가지이다.

☑️하나는 외부에서 전문 역량을 갖춘 인재를 영입하여 조직을 맡기고 성과를 내도록 지원하는 방안이다. 비용과 로얄티의 이슈가 발생하고, 문화와 일하는 방식의 차이로 인하여 실패 가능성이 높다. 반면에 영입 인재가 조기 전력화된다면, 큰 성과를 볼 수 있는 방법이기도 하다.

☑️다른 하나는 내부 인력을 지속적 육성하는 전략이다. 내부 인력의 체계적 직무별 단계 육성으로 자사의 특성에 맞는 현장 중심의 전문성 강화 및 리더 육성을 통해 역량을 확보하고 성과를 창출해 나가는 것이다.

인재육성의 가장 큰 걸림돌은, 인재육성을 장기적인 투자라는 개념보다는 비용 또는 선심으로 생각하는 경영자들이다. 이들은 구성원의 성장에 대한 불평불만을 모면하려는 수준에서 인재육성을 실행한다.

보여주기식 교육 위주이다 보니 직무 역량에 도움이 되지 않고, 회사가 어렵다고 하면 가장 먼저 교육 비용을 감축한다. 결국 CEO의 철학과 그릇 크기에 따라 조직의 인재육성 수준이 달라진다.

A기업의 CEO를 만났다. 인재의 중요성을 이야기한다. 웃으며 강조하지만, 신뢰가 가지 않는다. 이 회사는 신입사원은 거의 채용하지 않고 전부 외부 경력사원 중심의 채용을 한다. 채용 후, 1일 오리엔테이션도 없다. 현업 배치하고 당일 업무를 부여한다.

비용을 수반하는 직무교육은 없고, 외부 위탁교육은 극소수 인력이다. 이런 회사는 부서장이 리드하는 일을 통한 육성이 전부라고 강조하며, 인재육성에 들어가는 비용은 아깝다고 생각하고 비용에 민감하게 반응한다.

길고 멀리 보면서 장기 성장을 추구하는 CEO라면, 인재가 경쟁력이며 회사의 미래라고 생각한다. 직원들의 전문 역량 강화는 기본이며, 인재육성을 통한 조직과 임직원 진단이 변화혁신의 주체라는 인식을 갖고 육성에 심혈을 기울인다.

CEO의 인재육성에 대한 4가지 인식의 차에 따라 그 내용과 수준은 큰 차이를 보인다. 1️⃣1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성은 시혜성 보여주기식이 된다. 회사는 신규 직원의 멘토링을 한다고 멘토를 지정하지만, 3개월 동안 멘티는 멘토와 단 한번도 멘토링에 대한 이야기를 나눠 본 적이 없다. 형식적 운영만 하며 불만만 없으면 된다는 사고가 팽배하다.

2️⃣2단계는 조직과 구성원의 성장이다. 체계화된 조직학습과 개인별 맞춤형 교육이 실시된다. 개인경력개발 계획에 의한 진단과 부서장 면담을 통해 자신이 연간 해야 할 교육 과정과 수준이 정해진다. 문제해결 방식 중심의 교육이며, 자기계발 차원의 학습과 회사 주도의 교육이 병행된다. 모든 교육은 부서장에게 보고되어 점검되며 피드백된다.

3️⃣3단계는 육성을 통한 성과 창출이다. 인재육성이 선제적으로 진행되어 사업조직이나 임직원이 성과를 낼 수 있도록 영향을 주는 것이다. 일방적 주입식 방식이 아닌 자신의 문제를 중심으로 해결하기 위해 토의하고 질문하고 고민해서 그 해결안을 찾아 활용하는 방식이다. 인재개발팀은 진단과 컨설팅을 통해 사업조직이 보다 높은 성과를 창출하도록 지원한다.

4️⃣4단계는 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 조직과 개인의 변화 혁신을 이끄는 것이다. 새로운 변화를 인지하게 하고, 선제적 조치를 취할 수 있도록 변화의 흐름, 회사의 대응책 등을 마련해 진단하고 지도한다. 스스로 주도적으로 학습하는 문화가 정착되고 확산된다.

지금 당신의 CEO는 어느 단계를 기대하며 회사를 이끌고 있는가? CEO라면 인재육성팀에게 다음과 같은 5가지 일의 영역을 기대해야 한다.

✅첫째, 핵심가치 중심의 한 방향 정렬이다. 핵심가치의 내재화, 체질화를 통한 생각, 행동, 결정의 기준을 세우는 일이다. 실천 사례 및 실천인 선발, 육성, 활용이 포함된다.

✅둘째, 리더십 파이프 라인에 의한 체계적 리더 선발과 육성이다. 진단, Action Learning, Blended Learning 등을 통한 엄격한 심사와 그 결과가 HRM과 연계되어야 한다.

✅셋째, 핵심 직무 전문가의 선발, 유지관리, 활용이다. 핵심직무를 사전 선정하고 직무 단계별 철저한 심사를 실행한다.

✅넷째, 글로벌 인재의 선발과 육성이다. 과거 주재원 중심의 글로벌 교육에서 이제는 글로벌 문화 구축 및 현지채용 직원까지 고려한 글로벌 교육의 실행이다.

✅다섯째, 미래 먹거리에 대한 투자이다. 미래 먹거리를 창출하기 위해 아이디어를 수집하고, 사업 제안서를 작성해 경영층에 보고하게 한다.

CEO가 인재육성팀을 후방에서 지원하는 팀으로 국한해서는 곤란하다. 앞에서 변화를 읽고, 그런 변화를 이끌 조직과 사람을 진단하고 육성하는 팀으로 만들어야 한다. 꿈과 열정의 지닌 인재육성팀 구성원의 역량이 높아야 회사가 성장한다.

회사는 친목단체가 아니다. 지속적인 성장을 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이런 성과를 위해서는 기획, R&amp;D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리에서 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 임직원의 역량에 따라 회사의 성과가 결정되는 것이다. 그러니 인재육성의 목적은 당연히 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적인 성과 창출이다. 어떻게 조직과 임직원을 육성 할 것인가? 조직과 임직원의 역량을 확보하는 전략은 크게 2가지이다. ☑️하나는 외부에서 전문 역량을 갖춘 인재를 영입하여 조직을 맡기고 성과를 내도록 지원하는 방안이다. 비용과 로얄티의 이슈가 발생하고, 문화와 일하는 방식의 차이로 인하여 실패 가능성이 높다. 반면에 영입 인재가 조기 전력화된다면, 큰 성과를 볼 수 있는 방법이기도 하다. ☑️다른 하나는 내부 인력을 지속적 육성하는 전략이다. 내부 인력의 체계적 직무별 단계 육성으로 자사의 특성에 맞는 현장 중심의 전문성 강화 및 리더 육성을 통해 역량을 확보하고 성과를 창출해 나가는 것이다. 인재육성의 가장 큰 걸림돌은, 인재육성을 장기적인 투자라는 개념보다는 비용 또는 선심으로 생각하는 경영자들이다. 이들은 구성원의 성장에 대한 불평불만을 모면하려는 수준에서 인재육성을 실행한다. 보여주기식 교육 위주이다 보니 직무 역량에 도움이 되지 않고, 회사가 어렵다고 하면 가장 먼저 교육 비용을 감축한다. 결국 CEO의 철학과 그릇 크기에 따라 조직의 인재육성 수준이 달라진다. A기업의 CEO를 만났다. 인재의 중요성을 이야기한다. 웃으며 강조하지만, 신뢰가 가지 않는다. 이 회사는 신입사원은 거의 채용하지 않고 전부 외부 경력사원 중심의 채용을 한다. 채용 후, 1일 오리엔테이션도 없다. 현업 배치하고 당일 업무를 부여한다. 비용을 수반하는 직무교육은 없고, 외부 위탁교육은 극소수 인력이다. 이런 회사는 부서장이 리드하는 일을 통한 육성이 전부라고 강조하며, 인재육성에 들어가는 비용은 아깝다고 생각하고 비용에 민감하게 반응한다. 길고 멀리 보면서 장기 성장을 추구하는 CEO라면, 인재가 경쟁력이며 회사의 미래라고 생각한다. 직원들의 전문 역량 강화는 기본이며, 인재육성을 통한 조직과 임직원 진단이 변화혁신의 주체라는 인식을 갖고 육성에 심혈을 기울인다. CEO의 인재육성에 대한 4가지 인식의 차에 따라 그 내용과 수준은 큰 차이를 보인다. 1️⃣1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성은 시혜성 보여주기식이 된다. 회사는 신규 직원의 멘토링을 한다고 멘토를 지정하지만, 3개월 동안 멘티는 멘토와 단 한번도 멘토링에 대한 이야기를 나눠 본 적이 없다. 형식적 운영만 하며 불만만 없으면 된다는 사고가 팽배하다. 2️⃣2단계는 조직과 구성원의 성장이다. 체계화된 조직학습과 개인별 맞춤형 교육이 실시된다. 개인경력개발 계획에 의한 진단과 부서장 면담을 통해 자신이 연간 해야 할 교육 과정과 수준이 정해진다. 문제해결 방식 중심의 교육이며, 자기계발 차원의 학습과 회사 주도의 교육이 병행된다. 모든 교육은 부서장에게 보고되어 점검되며 피드백된다. 3️⃣3단계는 육성을 통한 성과 창출이다. 인재육성이 선제적으로 진행되어 사업조직이나 임직원이 성과를 낼 수 있도록 영향을 주는 것이다. 일방적 주입식 방식이 아닌 자신의 문제를 중심으로 해결하기 위해 토의하고 질문하고 고민해서 그 해결안을 찾아 활용하는 방식이다. 인재개발팀은 진단과 컨설팅을 통해 사업조직이 보다 높은 성과를 창출하도록 지원한다. 4️⃣4단계는 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 조직과 개인의 변화 혁신을 이끄는 것이다. 새로운 변화를 인지하게 하고, 선제적 조치를 취할 수 있도록 변화의 흐름, 회사의 대응책 등을 마련해 진단하고 지도한다. 스스로 주도적으로 학습하는 문화가 정착되고 확산된다. 지금 당신의 CEO는 어느 단계를 기대하며 회사를 이끌고 있는가? CEO라면 인재육성팀에게 다음과 같은 5가지 일의 영역을 기대해야 한다. ✅첫째, 핵심가치 중심의 한 방향 정렬이다. 핵심가치의 내재화, 체질화를 통한 생각, 행동, 결정의 기준을 세우는 일이다. 실천 사례 및 실천인 선발, 육성, 활용이 포함된다. ✅둘째, 리더십 파이프 라인에 의한 체계적 리더 선발과 육성이다. 진단, Action Learning, Blended Learning 등을 통한 엄격한 심사와 그 결과가 HRM과 연계되어야 한다. ✅셋째, 핵심 직무 전문가의 선발, 유지관리, 활용이다. 핵심직무를 사전 선정하고 직무 단계별 철저한 심사를 실행한다. ✅넷째, 글로벌 인재의 선발과 육성이다. 과거 주재원 중심의 글로벌 교육에서 이제는 글로벌 문화 구축 및 현지채용 직원까지 고려한 글로벌 교육의 실행이다. ✅다섯째, 미래 먹거리에 대한 투자이다. 미래 먹거리를 창출하기 위해 아이디어를 수집하고, 사업 제안서를 작성해 경영층에 보고하게 한다. CEO가 인재육성팀을 후방에서 지원하는 팀으로 국한해서는 곤란하다. 앞에서 변화를 읽고, 그런 변화를 이끌 조직과 사람을 진단하고 육성하는 팀으로 만들어야 한다. 꿈과 열정의 지닌 인재육성팀 구성원의 역량이 높아야 회사가 성장한다.

다음 - 매일경제

1. 할머니의 규칙은 구체적으로 말하면, 아이들이 디저트를 먹기 전에 먼저 당근을 먹여야 한다는 겁니다.

2. 이 규칙의 기업 버전은 경영진이 매일 즐거운 업무를 하는 보상을 얻기 전에 즐겁지 않지만 필요한 업무를 먼저 하도록 요구합니다.

3. 보상의 엄청난 힘을 고려할 때 이런 관행은 현명하고 타당합니다. 할머니의 규칙은 회사와 무관한 삶의 다른 부분에서도 활용할 수 있습니다.

4. 컨설턴트들이 이런 관행을 매일 따르도록 강조하는 것은 우연이 아닙니다. 그들은 스키너의 가르침 이후, 즉각적인 보상이 가장 잘 통한다는 사실을 깨달았던 겁니다.

#당근먼저디저트나중
#가난한찰리의연감

1. 할머니의 규칙은 구체적으로 말하면, 아이들이 디저트를 먹기 전에 먼저 당근을 먹여야 한다는 겁니다. ​2. 이 규칙의 기업 버전은 경영진이 매일 즐거운 업무를 하는 보상을 얻기 전에 즐겁지 않지만 필요한 업무를 먼저 하도록 요구합니다. ​3. 보상의 엄청난 힘을 고려할 때 이런 관행은 현명하고 타당합니다. 할머니의 규칙은 회사와 무관한 삶의 다른 부분에서도 활용할 수 있습니다. 4. 컨설턴트들이 이런 관행을 매일 따르도록 강조하는 것은 우연이 아닙니다. 그들은 스키너의 가르침 이후, 즉각적인 보상이 가장 잘 통한다는 사실을 깨달았던 겁니다. #당근먼저디저트나중 #가난한찰리의연감

< 찰리 멍거가 말하는 인생의 가장 간단한 규칙 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223646735441

[Ours] 6 ; 와치독 김흥식 디렉터_"아무것도 없었기에, 내 두 눈은 반짝였다” 콘텐츠 - 데얼스 아웃도어

(국민연료) 썬연료
고유의 제관 기술을 등에 업고 나타난 신생 브랜드

[Ours] 6 ; 와치독 김흥식 디렉터를 만나보시죠^^

https://www.theresoutdoor.co/article/%EC%BD%98%ED%85%90%EC%B8%A0/8/2634/

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데얼스 아웃도어

‘조강지처가 좋더라’ 멜로디를 가진

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

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Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

경험담 싱당히 흥미롭고 좋은 인사이트 얻어갑니다.

이 글은 [조쉬의 뉴스레터]에서 발행되었습니다.퀄리티 있는 프로덕트, 창업가, 비즈니...

고졸 CS 직원이 토스 PO 입사, 월 3000을 버는 창업가가 되기까지

토스에서 PO를 맡고, 현재 1인 기업가로 활동 중인 윤자동님(윤용승)을 인터뷰했습니다.

윤자동님은 'Cursor'(바이브코딩, AI코딩)를 기반으로 '자동화'를 가르치고 있답니다. 제가 알기로 거의 유일하게 커서+자동화를 매주 라이브하고 계세요.

1인 기업이 된지 3년차, 월 3000만원이 넘는 수익을 내면서 큰 도약을 하고 있답니다. 그 비결, 그리고 자동화 노하우를 들어봤어요.

https://eopla.net/magazines/31651

토스에서 PO를 맡고, 현재 1인 기업가로 활동 중인 윤자동님(윤용승)을 인터뷰했습니다. 윤자동님은 'Cursor'(바이브코딩, AI코딩)를 기반으로 '자동화'를 가르치고 있답니다. 제가 알기로 거의 유일하게 커서+자동화를 매주 라이브하고 계세요. 1인 기업이 된지 3년차, 월 3000만원이 넘는 수익을 내면서 큰 도약을 하고 있답니다. 그 비결, 그리고 자동화 노하우를 들어봤어요. https://eopla.net/magazines/31651

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

TREND REPORT "2025년 6월에 본 것"

오늘 아침 <TREND REPORT, 2025년 6월에 본 것>을 발행했습니다.

 1. Intro
 2. 완벽한 기술이 불완전한 인간을 만났을 때
 3. '별책부록'을 영어로 하면 Special Edition
 4. 트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌에서 읽을 책
 5. Outro

https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz63x2wzwk

오늘 아침 &lt;TREND REPORT, 2025년 6월에 본 것&gt;을 발행했습니다. <ol ><li>Intro</li><li>완벽한 기술이 불완전한 인간을 만났을 때</li><li>'별책부록'을 영어로 하면 Special Edition</li><li>트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌에서 읽을 책</li><li>Outro</li></ol> https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz63x2wzwk

롱라이프랩 뉴스레터

⟪53번째 뉴스레터⟫

"제조·의료 버티컬 AI 유니콘 찾아 키워낼 겁니다", Zoom In '3000억 AI 펀드' 만든 박기호 LB인베스트먼트 대표 30년 경력 VC 업계 '베테랑' 하이브&middot;크래프톤 등 투자 "韓스타트업 버티컬 AI 강점 산업별 밸류체인 강화에 투자"

"제조·의료 버티컬 AI 유니콘 찾아 키워낼 겁니다"

박 대표는 “AI산업에서 기업·소비자 간 거래(B2C) 영역은 오픈AI, 앤스로픽 등 글로벌 빅테크가 점령할 가능성이 높지만, 기업 간 거래(B2B) 영역에선 각 도메인 지식을 보유한 국내 기업이 오픈소스 대규모언어모델(LLM)을 장착해 선두주자가 될 수 있다”며 “버티컬 AI 기업에 투자하는 것이 국내 산업 발전에도 기여하면서 높은 투자 성과를 낼 전략이라고 보고 있다”고 했다.

구체적인 AI 적용 영역으로는 제조와 의료, 법률 분야를 꼽았다. 그는 “제조 영역에 쌓인 데이터와 AI를 접목하면 각 제조 분야를 혁신할 다양한 버티컬 AI가 많이 나올 것으로 예상한다”고 했다. 그러면서 “법률 등 전문 서비스 영역에서도 AI회사가 많이 등장할 것”이라며 “라이선스를 가진 직역단체와의 조율 문제가 있지만 결론적으론 충돌보다는 직역단체들도 버티컬 AI를 적극 수용해나갈 것으로 본다”고 말했다.

https://www.hankyung.com/article/2025070121731

박 대표는 “AI산업에서 기업·소비자 간 거래(B2C) 영역은 오픈AI, 앤스로픽 등 글로벌 빅테크가 점령할 가능성이 높지만, 기업 간 거래(B2B) 영역에선 각 도메인 지식을 보유한 국내 기업이 오픈소스 대규모언어모델(LLM)을 장착해 선두주자가 될 수 있다”며 “버티컬 AI 기업에 투자하는 것이 국내 산업 발전에도 기여하면서 높은 투자 성과를 낼 전략이라고 보고 있다”고 했다. 구체적인 AI 적용 영역으로는 제조와 의료, 법률 분야를 꼽았다. 그는 “제조 영역에 쌓인 데이터와 AI를 접목하면 각 제조 분야를 혁신할 다양한 버티컬 AI가 많이 나올 것으로 예상한다”고 했다. 그러면서 “법률 등 전문 서비스 영역에서도 AI회사가 많이 등장할 것”이라며 “라이선스를 가진 직역단체와의 조율 문제가 있지만 결론적으론 충돌보다는 직역단체들도 버티컬 AI를 적극 수용해나갈 것으로 본다”고 말했다. https://www.hankyung.com/article/2025070121731

한국경제

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223556805813

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포트폴리오는 순전히 자기 자랑을 위한 문서입니다. 형식과 분량, 내용 모두 작성자 마음대로 만들 수 있습니다. 하지만 이 문서를 읽는 사람이 쉽게 이해하고 흥미롭게 시작부터 끝까지 집중할 수 있도록 구성해야 합니다.

작성자의 강점은 포트폴리오의 시작에서부터 드러나야 합니다. 지난 경험 중 가장 큰 성과를 표지에 담아 문서를 여는 순간 기대감을 심어주는 것이 좋습니다. 이로 인해 보는 이의 관심이 자연스럽게 이어집니다.

포트폴리오 구성 순서는 해당 직무에서 일하는 방식을 드러낼 수 있으면 좋습니다. 예를 들어 기획자의 경우, "기획 - 개발 - 배포 - 운영"의 순서로 본인의 경험을 정리하는 것입니다. 각 단계에서 본인이 중요하게 여겼던 부분을 강조하며 내용을 구성하면 좋습니다. 하나의 프로젝트를 처음부터 끝까지 설명해도 좋고, 여러 프로젝트를 각 단계별 고민과 시도 중심으로 풀어내도 무방합니다.

포트폴리오는 경험을 장황하게 설명하는 문서가 아닙니다. 구체적 설명은 경력기술서에 맡기고, 포트폴리오는 강점을 돋보이게 하는 데 집중해야 합니다. 오히려 단출할수록 핵심이 부각됩니다. 내용이 많으면 오히려 주목도가 분산됩니다. "이렇게 심플하게 보여줘도 괜찮을까?"라는 고민은 불필요합니다. 핵심이 명확하면 그 자체로 충분히 매력적입니다.

좋은 포트폴리오는 욕심과 근심을 덜어낸 결과물입니다. 내용이 가벼워질수록 읽는 이의 이해도는 높아지고, 집중력도 향상됩니다. 다양한 내용을 담기보다는 강조하고 싶은 1~2가지 강점에 집중해보세요. 진짜 맛집은 메뉴판에 메뉴가 하나뿐인 경우도 많습니다. 질문하지 않아도 사람 수에 맞춰 음식을 내어주는 곳처럼, 포트폴리오도 보는 이로 하여금 더 많은 말이 필요 없게 만드는 인상을 주는 것이 이상적입니다.

좋은 프로젝트가 여러 개 있는 건 강점입니다. 다만 포트폴리오에 모두 담을 필요는 없습니다. 가장 뾰족한 경험 1~2가지를 고르고, 그 외의 내용은 별도 문서로 분리하는 것이 좋습니다.

디자인은 심미적이면 좋지만, 본질은 내용입니다. 브랜드 컬러를 반영하는 것도 전략이 될 수 있으나, 내용이 부실한 상태에서 겉만 화려한 디자인은 오히려 역효과를 냅니다. 흰 바탕에 검은 글씨, 선과 점만으로 구성된 포트폴리오라도 그 안에 담긴 메시지가 뚜렷하면 좋은 평가를 받을 수 있습니다.

분량에는 정답이 없습니다. 전개 방식이 탁월하다면 40~50장도 문제 없습니다. 실제로 43장 분량의 포트폴리오를 제출한 인재가 기업 담당자의 90% 이상에게 긍정적인 평가를 받은 사례도 있습니다. 중요한 것은 내용의 밀도와 전개 방식입니다. 길이보다 메시지가 중요합니다.

포트폴리오에는 자랑할 내용이 반드시 근거와 논리를 동반해야 합니다. 근거 있는 자랑은 공감을 얻고, 논리 있는 설명은 신뢰를 만듭니다. 이를 통해 채용 담당자는 "이 사람이 어디서든 성과를 낼 수 있겠다"는 믿음을 갖게 됩니다. 설명은 구체적으로, 숫자는 날카롭게 제시해야 합니다.

작성이 막막하다면 다른 사람의 샘플을 참고하지 마세요. 오히려 자신이 자랑하고 싶은 내용을 우선 나열하고, 그 이야기를 어떤 순서로 풀어낼지 구조를 잡아보세요. 그 구조를 바탕으로 슬라이드에 한 장씩 펼쳐보는 방식이 가장 효과적입니다.

포트폴리오에 정답은 없습니다. 정답은 여러분 안에 있습니다. 오늘 포트폴리오를 업데이트하며, 여러분만의 정답을 발견하길 진심으로 응원합니다.

﻿포트폴리오는 순전히 자기 자랑을 위한 문서입니다. 형식과 분량, 내용 모두 작성자 마음대로 만들 수 있습니다. 하지만 이 문서를 읽는 사람이 쉽게 이해하고 흥미롭게 시작부터 끝까지 집중할 수 있도록 구성해야 합니다. 작성자의 강점은 포트폴리오의 시작에서부터 드러나야 합니다. 지난 경험 중 가장 큰 성과를 표지에 담아 문서를 여는 순간 기대감을 심어주는 것이 좋습니다. 이로 인해 보는 이의 관심이 자연스럽게 이어집니다. 포트폴리오 구성 순서는 해당 직무에서 일하는 방식을 드러낼 수 있으면 좋습니다. 예를 들어 기획자의 경우, "기획 - 개발 - 배포 - 운영"의 순서로 본인의 경험을 정리하는 것입니다. 각 단계에서 본인이 중요하게 여겼던 부분을 강조하며 내용을 구성하면 좋습니다. 하나의 프로젝트를 처음부터 끝까지 설명해도 좋고, 여러 프로젝트를 각 단계별 고민과 시도 중심으로 풀어내도 무방합니다. 포트폴리오는 경험을 장황하게 설명하는 문서가 아닙니다. 구체적 설명은 경력기술서에 맡기고, 포트폴리오는 강점을 돋보이게 하는 데 집중해야 합니다. 오히려 단출할수록 핵심이 부각됩니다. 내용이 많으면 오히려 주목도가 분산됩니다. "이렇게 심플하게 보여줘도 괜찮을까?"라는 고민은 불필요합니다. 핵심이 명확하면 그 자체로 충분히 매력적입니다. 좋은 포트폴리오는 욕심과 근심을 덜어낸 결과물입니다. 내용이 가벼워질수록 읽는 이의 이해도는 높아지고, 집중력도 향상됩니다. 다양한 내용을 담기보다는 강조하고 싶은 1~2가지 강점에 집중해보세요. 진짜 맛집은 메뉴판에 메뉴가 하나뿐인 경우도 많습니다. 질문하지 않아도 사람 수에 맞춰 음식을 내어주는 곳처럼, 포트폴리오도 보는 이로 하여금 더 많은 말이 필요 없게 만드는 인상을 주는 것이 이상적입니다. 좋은 프로젝트가 여러 개 있는 건 강점입니다. 다만 포트폴리오에 모두 담을 필요는 없습니다. 가장 뾰족한 경험 1~2가지를 고르고, 그 외의 내용은 별도 문서로 분리하는 것이 좋습니다. 디자인은 심미적이면 좋지만, 본질은 내용입니다. 브랜드 컬러를 반영하는 것도 전략이 될 수 있으나, 내용이 부실한 상태에서 겉만 화려한 디자인은 오히려 역효과를 냅니다. 흰 바탕에 검은 글씨, 선과 점만으로 구성된 포트폴리오라도 그 안에 담긴 메시지가 뚜렷하면 좋은 평가를 받을 수 있습니다. 분량에는 정답이 없습니다. 전개 방식이 탁월하다면 40~50장도 문제 없습니다. 실제로 43장 분량의 포트폴리오를 제출한 인재가 기업 담당자의 90% 이상에게 긍정적인 평가를 받은 사례도 있습니다. 중요한 것은 내용의 밀도와 전개 방식입니다. 길이보다 메시지가 중요합니다. 포트폴리오에는 자랑할 내용이 반드시 근거와 논리를 동반해야 합니다. 근거 있는 자랑은 공감을 얻고, 논리 있는 설명은 신뢰를 만듭니다. 이를 통해 채용 담당자는 "이 사람이 어디서든 성과를 낼 수 있겠다"는 믿음을 갖게 됩니다. 설명은 구체적으로, 숫자는 날카롭게 제시해야 합니다. 작성이 막막하다면 다른 사람의 샘플을 참고하지 마세요. 오히려 자신이 자랑하고 싶은 내용을 우선 나열하고, 그 이야기를 어떤 순서로 풀어낼지 구조를 잡아보세요. 그 구조를 바탕으로 슬라이드에 한 장씩 펼쳐보는 방식이 가장 효과적입니다. 포트폴리오에 정답은 없습니다. 정답은 여러분 안에 있습니다. 오늘 포트폴리오를 업데이트하며, 여러분만의 정답을 발견하길 진심으로 응원합니다.﻿

포트폴리오는 장기자랑이다

"회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다"고 송영수 한양대 교수는 말하고 있다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어속의 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다. 리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다."리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것"이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은

[은서기의 리더십 이야기] 리더의 비전, 조직의 크기를 결정한다

“회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다.”고 송영수 한양대 교수는 말한다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어 속 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다.

리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다.

“리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것”이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은 자신감을 가지고 비전을 만드는 일이다. 역량보다 더 필요한 것이 자신감으로 무장한 비전을 제시하는 것이다.

리더에는 2가지 유형이 있다. 1️⃣하나는 자리에 부여된 권한만 행사하는 이류 리더다. 규정과 리더 자신이 가진 권한 행사로 구성원을 따르게 하는 리더다. 구성원들은 어쩔 수 없이 따르지만 리더를 존경하지 않는다. 이런 리더 밑에서 구성원들은 열정을 잃고 시키는 일만하기 때문에 조직의 성장에는 한계가 있다.

2️⃣다른 하나는 비전의 언어로 구성원들에게 꿈을 심어주는 일류 리더다. 리더가 구성원들에게 꿈을 심어주면 구성원들은 마음에서 우러나 리더를 따르게 된다. 이런 조직은 열정이 넘쳐나고 리더의 비전 크기만큼 조직은 성장하게 된다.

일류 리더가 되기 위해서는 비전의 언어로 소통할 줄 알아야 한다. 비전의 언어를 가진 사람이 결국 리더가 되는 시대다. 미래에 리더가 되려고 하는 사람은 자신과의 끊임없는 질문을 통해 비전의 언어를 만들어 내야 한다. 리더의 결단이 역사를 바꾼다. 한 조직이 앞으로 가느냐 뒤로 가느냐는 리더의 비전에 달려있다.

이류 리더는 주어진 규칙에서 영역을 지키는 사람이고, 일류 리더는 새 영역을 만드는 사람이다. 이류 리더가 양적이라면 일류 리더는 질적이다. 주어진 영역 안에서 이류 리더의 시선은 현재 차원에서 머무르나, 새로운 영역을 만들려고 몸부림치는 일류 리더의 시선은 미래에 가 있다.

비전의 언어는 추진력의 원천이다. 비전의 언어는 꿈, 야망 이루고자 하는 미래를 말한다. 리더는 비전을 설정하고 지속적으로 구성원들과 소통해야 한다.

비전의 언어는 그냥 만들어지는 게 아니다. 비전의 언어는 체험의 그림자, 삶의 그림자, 사유의 그림자, 철학의 그림자다. 리더의 언어는 항상 먼 곳을 이야기해야 하고, 망원경적 사고를 해야 하며, 조직의 나침판과 같은 역할을 해야 한다.

구성원들의 꿈이 조직의 성장을 이끌어 간다. 그들 각자의 꿈이 실현될 때 결국 조직은 성장하게 된다. 구성원들이 꿈을 가질 수 있는 조직을 만드는 것이 중요하다. 리더는 구성원들이 어떻게 하면 좀 더 큰 꿈을 가지고 일할 수 있는지 비전을 제시하는 사람이다.

구성원들의 꿈의 크기는 리더의 비전의 크기와 같기 때문이다. 과거의 리더십이 지휘와 통제에 의한 것이었다면 미래의 리더십은 구성들로 하여금 '비전과 꿈'을 발휘할 수 있도록 하는 것이다.

4차 산업혁명 시대는 우리가 상상하는 것 이상의 어떤 것들을 가져다줄 것이다. 리더에게는 상상의 힘이 필요한데 이것이 바로 비전의 크기다. 리더는 비전의 언어를 통해 원하는 미래를 창조한다. 비전의 언어에는 강력한 힘이 있다.

어떤 조직의 미래가 궁금하다면 그 조직의 리더가 자주 쓰는 언어를 보면 된다. 한 조직의 오늘은 어제 리더가 쓴 비전언어의 열매다. 오늘 리더가 쓰는 비전의 언어는 내일의 조직 크기를 결정할 것이다.

“회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다.”고 송영수 한양대 교수는 말한다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어 속 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다. 리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다. “리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것”이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은 자신감을 가지고 비전을 만드는 일이다. 역량보다 더 필요한 것이 자신감으로 무장한 비전을 제시하는 것이다. 리더에는 2가지 유형이 있다. 1️⃣하나는 자리에 부여된 권한만 행사하는 이류 리더다. 규정과 리더 자신이 가진 권한 행사로 구성원을 따르게 하는 리더다. 구성원들은 어쩔 수 없이 따르지만 리더를 존경하지 않는다. 이런 리더 밑에서 구성원들은 열정을 잃고 시키는 일만하기 때문에 조직의 성장에는 한계가 있다. 2️⃣다른 하나는 비전의 언어로 구성원들에게 꿈을 심어주는 일류 리더다. 리더가 구성원들에게 꿈을 심어주면 구성원들은 마음에서 우러나 리더를 따르게 된다. 이런 조직은 열정이 넘쳐나고 리더의 비전 크기만큼 조직은 성장하게 된다. 일류 리더가 되기 위해서는 비전의 언어로 소통할 줄 알아야 한다. 비전의 언어를 가진 사람이 결국 리더가 되는 시대다. 미래에 리더가 되려고 하는 사람은 자신과의 끊임없는 질문을 통해 비전의 언어를 만들어 내야 한다. 리더의 결단이 역사를 바꾼다. 한 조직이 앞으로 가느냐 뒤로 가느냐는 리더의 비전에 달려있다. 이류 리더는 주어진 규칙에서 영역을 지키는 사람이고, 일류 리더는 새 영역을 만드는 사람이다. 이류 리더가 양적이라면 일류 리더는 질적이다. 주어진 영역 안에서 이류 리더의 시선은 현재 차원에서 머무르나, 새로운 영역을 만들려고 몸부림치는 일류 리더의 시선은 미래에 가 있다. 비전의 언어는 추진력의 원천이다. 비전의 언어는 꿈, 야망 이루고자 하는 미래를 말한다. 리더는 비전을 설정하고 지속적으로 구성원들과 소통해야 한다. 비전의 언어는 그냥 만들어지는 게 아니다. 비전의 언어는 체험의 그림자, 삶의 그림자, 사유의 그림자, 철학의 그림자다. 리더의 언어는 항상 먼 곳을 이야기해야 하고, 망원경적 사고를 해야 하며, 조직의 나침판과 같은 역할을 해야 한다. 구성원들의 꿈이 조직의 성장을 이끌어 간다. 그들 각자의 꿈이 실현될 때 결국 조직은 성장하게 된다. 구성원들이 꿈을 가질 수 있는 조직을 만드는 것이 중요하다. 리더는 구성원들이 어떻게 하면 좀 더 큰 꿈을 가지고 일할 수 있는지 비전을 제시하는 사람이다. 구성원들의 꿈의 크기는 리더의 비전의 크기와 같기 때문이다. 과거의 리더십이 지휘와 통제에 의한 것이었다면 미래의 리더십은 구성들로 하여금 '비전과 꿈'을 발휘할 수 있도록 하는 것이다. 4차 산업혁명 시대는 우리가 상상하는 것 이상의 어떤 것들을 가져다줄 것이다. 리더에게는 상상의 힘이 필요한데 이것이 바로 비전의 크기다. 리더는 비전의 언어를 통해 원하는 미래를 창조한다. 비전의 언어에는 강력한 힘이 있다. 어떤 조직의 미래가 궁금하다면 그 조직의 리더가 자주 쓰는 언어를 보면 된다. 한 조직의 오늘은 어제 리더가 쓴 비전언어의 열매다. 오늘 리더가 쓰는 비전의 언어는 내일의 조직 크기를 결정할 것이다.

세이프타임즈

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

youtu.be

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

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<업무 시작할 때 고민된다면>

업무를 받고 항상 드는 생각은 '팀장님이 뭘 원하는거지? 어디서부터, 어떻게 빌드업해야하지?' 등등 무수히 많습니다. 그런 저를 위해 에어비앤비 PM이었던 Lenny Rachitsky가 업무 템플릿을 공유해줘서 들고 왔습니다.

업무의 기본, "1페이지 보고 템플릿"부터 전략, 비젼, 마케팅 템플릿까지 정리해두고 있으니 필요하신 분들은 참고해보셔도 좋을 것 같습니다.

제가 활용할 만한 것들은 아래 4가지인데, 복잡하지 않고 간단 명료해서 나중에 쓰려고 모아두었답니다.

(원페이지 보고) My personal 1-Pager template
(전략) V2MOM template
(비젼) Product Vision Board / Geoffrey Moore's positioning framework

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