  [남보람의 군사경영-109] 미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하고 있는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 

`독성 리더십`은 어떤 것? 미군 내부조사 결과 보니 - 매일경제

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다.

독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다.

독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기.

독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다.

”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“

스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 <2007년 미 육군 야전부대 설문>이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다.

✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다.

✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.
예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더

✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.
예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기

✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다.

✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다.

그리고 다음은 <2010년 독성 리더십 보고서> 부록의 일부이다.

✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다.

✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다.

✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다.

✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다.

✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다.

✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다.

✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다.

미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다.

✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다.

✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다. 독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다. 독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기. 독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다. ”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“ 스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 &lt;2007년 미 육군 야전부대 설문&gt;이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다. ✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다. ✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더 ✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기 ✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다. ✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다. 그리고 다음은 &lt;2010년 독성 리더십 보고서&gt; 부록의 일부이다. ✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다. ✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다. ✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다. ✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다. ✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다. ✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다. ✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다. 미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다. ✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다. ✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

매일경제

  요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. `능력 있으면 되지 도덕성까지 요구할 수 있나`는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다. 하지만 최근에는 이런 생각이 얼

[CEO 심리학] 도덕성과 능력은 별개?…한몸처럼 움직여야 이득 - 매일경제

요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. “능력이 있으면 되지, 도덕성까지 요구할 수 있나?”는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다.

하지만 최근에는 이런 생각이 얼마나 위험한지를 보여주는 일이 하루가 멀다 하고 세상에 알려지고 있다. 실제로 비윤리적 행동을 한 기업이나 조직이 받는 피해는 상상을 훨씬 넘어선다.

회계 사기 혹은 기만 광고, 비윤리적 입찰 등으로 대외 이미지나 평판에 손상을 입은 기업들은 부정 행위로 얻은 이익을 크게 넘어서는 수준의 피해를 가까운 미래에 입는 것으로 나타난다.

기업윤리 분야의 저명한 학자 조너선 카포프 미국 워싱턴대 교수 연구에 따르면 2005년 미국 증권거래위원회에 재무•금융 사기로 기소당한 585개 회사는 평균 41%의 시장가치를 상실했다.

절대 다수의 경우가 비윤리적 행위로 얻은 이익의 몇 배 내지 몇십 배에 해당했다. 실로 엄청난 손실이 아닐 수 없다. 세계 최대 자동차 제조업체인 폭스바겐은 2015년 디젤 게이트로 미국 시장 매출이 종전의 16분의 1로 줄었다.

비윤리적 행동의 결과로 돌이킬 수 없는 장기적 손실을 입고 기업 자체가 주저앉게 되는 사례는 허다하다. 우리나라도 예외는 아닌데, 여전히 비도덕적이고 비윤리적 시도가 완전히 없어지지 않는 이유는 무엇일까? 윤리경영이 정착되지 않는 것은 왜일까?

기업의 상당수 경영진이 능력과 도덕성을 구분해 별개의 문제라고 생각하기 때문일 것이다. 실제 많은 리더들이 스스로 은연 중에 비도덕적 행위를 방조하거나 심지어 부추기는 경우를 심심치 않게 목격할 수 있다.

이는 매우 어리석은 생각이다. 지켜보는 사람들은 능력과 도덕성을 결코 분리하지 않기 때문이다. 사람들은 부도덕한 인물과 조직의 능력을 평가절하한다.

사실 심리학에서도 도덕성이 떨어지는 것과 유능함에 대한 판단은 별개라는 입장과 부도덕한 모습은 그 사람이나 조직의 능력에 대해서도 부정적 평가를 초래한다고 보는 입장이 팽팽하게 맞선다.

최근 제니퍼 스텔라 캐나다 토론토대 교수와 로브 윌러 미국 스탠퍼드대 교수는 이 논란에 종지부를 찍을 만한 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 연구 결과는 다음과 같다.

일반적으로 사람들은 유능한 모습을 먼저 보고 그 이후에 비도덕적인 모습을 보면서 '유능하면서 비도덕적'이라고 평가한다. 두 가지 측면을 별개로 본다.

반면 비도덕적 모습을 먼저 보고 유능한 모습을 보면 '비도덕적인데 유능한 결과를 만들어 내니 사실은 부정한 꼼수나 반칙을 사용한 결과다. 따라서 그 사람이나 조직은 유능하지 않다'는 결론에 도달한다.

두 가지 모두 지극히 좋지 않은 것은 자명하다. 1️⃣첫 번째는 유능하면서 비도덕적인 사람이 조직에서 필요 없거나 쓸모없어지면 그를 사회로부터 격리 혹은 제거하는 게 사회의 기본적 속성이기 때문이다.

실제로 수많은 사회심리학 연구를 보면 사람들이 가장 공격성을 보이는 대상은 유능하면서 못된 대상이다. 이유는 당연하다. 유능하든 무능하든 이타적이고 윤리적인 대상은 자신에게 별다른 피해를 주지 않기 때문이다. 이는 인류 역사에서 만고불변의 진리다.

2️⃣두 번째는 그 자체로 좋지 않다. 비도덕적인 모습을 지니거나 보이는 것은 스스로를 평가절하하는 자충수다. 유능함과 비도덕적인 모습 중 어떤 것을 먼저 보든 그 결과는 결코 좋을 수가 없다.

요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. “능력이 있으면 되지, 도덕성까지 요구할 수 있나?”는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다. 하지만 최근에는 이런 생각이 얼마나 위험한지를 보여주는 일이 하루가 멀다 하고 세상에 알려지고 있다. 실제로 비윤리적 행동을 한 기업이나 조직이 받는 피해는 상상을 훨씬 넘어선다. 회계 사기 혹은 기만 광고, 비윤리적 입찰 등으로 대외 이미지나 평판에 손상을 입은 기업들은 부정 행위로 얻은 이익을 크게 넘어서는 수준의 피해를 가까운 미래에 입는 것으로 나타난다. 기업윤리 분야의 저명한 학자 조너선 카포프 미국 워싱턴대 교수 연구에 따르면 2005년 미국 증권거래위원회에 재무•금융 사기로 기소당한 585개 회사는 평균 41%의 시장가치를 상실했다. 절대 다수의 경우가 비윤리적 행위로 얻은 이익의 몇 배 내지 몇십 배에 해당했다. 실로 엄청난 손실이 아닐 수 없다. 세계 최대 자동차 제조업체인 폭스바겐은 2015년 디젤 게이트로 미국 시장 매출이 종전의 16분의 1로 줄었다. 비윤리적 행동의 결과로 돌이킬 수 없는 장기적 손실을 입고 기업 자체가 주저앉게 되는 사례는 허다하다. 우리나라도 예외는 아닌데, 여전히 비도덕적이고 비윤리적 시도가 완전히 없어지지 않는 이유는 무엇일까? 윤리경영이 정착되지 않는 것은 왜일까? 기업의 상당수 경영진이 능력과 도덕성을 구분해 별개의 문제라고 생각하기 때문일 것이다. 실제 많은 리더들이 스스로 은연 중에 비도덕적 행위를 방조하거나 심지어 부추기는 경우를 심심치 않게 목격할 수 있다. 이는 매우 어리석은 생각이다. 지켜보는 사람들은 능력과 도덕성을 결코 분리하지 않기 때문이다. 사람들은 부도덕한 인물과 조직의 능력을 평가절하한다. 사실 심리학에서도 도덕성이 떨어지는 것과 유능함에 대한 판단은 별개라는 입장과 부도덕한 모습은 그 사람이나 조직의 능력에 대해서도 부정적 평가를 초래한다고 보는 입장이 팽팽하게 맞선다. 최근 제니퍼 스텔라 캐나다 토론토대 교수와 로브 윌러 미국 스탠퍼드대 교수는 이 논란에 종지부를 찍을 만한 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 연구 결과는 다음과 같다. 일반적으로 사람들은 유능한 모습을 먼저 보고 그 이후에 비도덕적인 모습을 보면서 '유능하면서 비도덕적'이라고 평가한다. 두 가지 측면을 별개로 본다. 반면 비도덕적 모습을 먼저 보고 유능한 모습을 보면 '비도덕적인데 유능한 결과를 만들어 내니 사실은 부정한 꼼수나 반칙을 사용한 결과다. 따라서 그 사람이나 조직은 유능하지 않다'는 결론에 도달한다. 두 가지 모두 지극히 좋지 않은 것은 자명하다. 1️⃣첫 번째는 유능하면서 비도덕적인 사람이 조직에서 필요 없거나 쓸모없어지면 그를 사회로부터 격리 혹은 제거하는 게 사회의 기본적 속성이기 때문이다. 실제로 수많은 사회심리학 연구를 보면 사람들이 가장 공격성을 보이는 대상은 유능하면서 못된 대상이다. 이유는 당연하다. 유능하든 무능하든 이타적이고 윤리적인 대상은 자신에게 별다른 피해를 주지 않기 때문이다. 이는 인류 역사에서 만고불변의 진리다. 2️⃣두 번째는 그 자체로 좋지 않다. 비도덕적인 모습을 지니거나 보이는 것은 스스로를 평가절하하는 자충수다. 유능함과 비도덕적인 모습 중 어떤 것을 먼저 보든 그 결과는 결코 좋을 수가 없다.

아시아기업의 경영자로는 포춘의 2015 Top People In Business 리스트에는 7위에 샤오미 레이 준, 14위에 대만 TSMC의 모리스 장, 18위 중국 핑안 회장 마밍츠, 25위 알리바바 마윈 27위 텐센트 마화텅이 들어가 있다. 하버드비즈니스리뷰의 가장 높은 성과를 올린 CEO 100위를 대충 살펴보니 10위에 Canon 미타라이 CEO, 33위 대만 폭스콘 테리 궈, 35위 유니클로 타다시회장, 45위 텐센트 마화텅, 78위에 소프트뱅크 손정의 회장이 랭크되어 있다.  한국

글로벌 매체에서 인정받는 한국 경영자가 없는 이유

가끔 미국이나 홍콩 등에서 온 해외 투자자들을 만날 때가 있다. 이미 상장된 전 세계 대기업에 투자하는 큰 펀드를 운용하는 회사에 다니는 분들이다. 그들과 이야기하다가 한국의 경영자들은 그들을 잘 만나주지도 않고, 회사의 방향성에 대한 커뮤니케이션도 잘 못한다는 얘기를 들었다.

어떤 회사에 수천억씩 장기 투자하는 본인들 같은 펀드매니저들은 그 기업의 장기 비전이나 계획을 CEO나 회장에게 직접 듣기를 원한다고 한다. 그런데 중국의 알리바바 마윈이나 텐센트의 마화텅 같은 사람도 만나주는데, 한국의 경영자들은 투자자들에게 시간을 내주는데 인색하다는 것이다.

만남을 요청하면 CFO나 IR 담당자가 응대해주는데, 그들에게 듣는 이야기는 한계가 있다는 것이다. 그래서 한국 기업들의 P/E Ratio, 주가수익비율이 동종업계의 해외기업보다 낮다는 것이다. 이러한 한국 기업들의 행태가 코리아 디스카운트로 이어지는 것 같다는 생각이 들었다.

그리고 한국의 언론들은 기업에 쓴소리를 거의 하지 않는다. 특히 소위 오너경영자 관련해서는 냉정한 경영 평가보다는 보도자료 대로 받아 쓰는 경향이 심하다. 잘되면 오너 덕이고, 안되면 전문경영인 탓이라는 식으로 보도하는 경우도 많다.

심지어 증권사들도 기업에 대해 비판적인 리포트는 잘 쓰지 않는다. 결국 전문경영인들은 오너의 눈치를 보면서 점점 더 대외적으로 나서지 않게 된다. 이런 풍토에서 한국의 경영자들이 제대로 된 대외 커뮤니케이션에 단련될 기회는 없다.

게다가 한국의 경영자들은 직원들에 대한 사내 커뮤니케이션도 약하다. 직원들과 비전을 공유하고 설득해서 한 방향으로 가기보다는 시키는 일만 잘하라는 식이다. 믿기 어렵지만, 말을 듣지 않으면 ‘조인트를 까겠다는’ 생각을 하는 임원들이 아직도 있을 정도다.

테슬라, 우버, 왓츠앱 같은 회사의 CEO들은 전체 직원 Q&A시간을 자주 갖고 적극적으로 직원들과 소통한다. 이들 CEO들은 거의 매주 전직원 미팅을 갖고, 회사의 경영상황을 투명히 공개하며, 누구에게나 질문을 받는다. 매주 불편한 질문도 나오는데 모두 거침없이 대답한다.

분기별 실적 발표에서도 해외 유수 기업들은 CEO가 CFO와 함께 나와서 애널리스트들의 온갖 질문을 받고 대답한다. 애플은 팀 쿡 CEO가 CFO, IR헤드와 함께 나왔다. 테슬라는 일론 머스크가 CFO, CTO, IR헤드와 함께 나왔다. 삼성전자의 경우 주로 IR헤드인 전무와 함께 상무들이 나와서 대답한다.

보통은 이런 문답을 통해서 리더들의 생각이 더 정리되고, 리더십의 핵심인 커뮤니케이션 능력도 향상되는 법이다. 자주 하면 할수록 좋다. 한국의 경영자들이 이를 등한시한다는 점이 참 아쉽다. 소통을 많이 하면 경박하다고 보는 문화부터 바꿔야 하지 않을까 생각을 해본다.

가끔 미국이나 홍콩 등에서 온 해외 투자자들을 만날 때가 있다. 이미 상장된 전 세계 대기업에 투자하는 큰 펀드를 운용하는 회사에 다니는 분들이다. 그들과 이야기하다가 한국의 경영자들은 그들을 잘 만나주지도 않고, 회사의 방향성에 대한 커뮤니케이션도 잘 못한다는 얘기를 들었다. 어떤 회사에 수천억씩 장기 투자하는 본인들 같은 펀드매니저들은 그 기업의 장기 비전이나 계획을 CEO나 회장에게 직접 듣기를 원한다고 한다. 그런데 중국의 알리바바 마윈이나 텐센트의 마화텅 같은 사람도 만나주는데, 한국의 경영자들은 투자자들에게 시간을 내주는데 인색하다는 것이다. 만남을 요청하면 CFO나 IR 담당자가 응대해주는데, 그들에게 듣는 이야기는 한계가 있다는 것이다. 그래서 한국 기업들의 P/E Ratio, 주가수익비율이 동종업계의 해외기업보다 낮다는 것이다. 이러한 한국 기업들의 행태가 코리아 디스카운트로 이어지는 것 같다는 생각이 들었다. 그리고 한국의 언론들은 기업에 쓴소리를 거의 하지 않는다. 특히 소위 오너경영자 관련해서는 냉정한 경영 평가보다는 보도자료 대로 받아 쓰는 경향이 심하다. 잘되면 오너 덕이고, 안되면 전문경영인 탓이라는 식으로 보도하는 경우도 많다. 심지어 증권사들도 기업에 대해 비판적인 리포트는 잘 쓰지 않는다. 결국 전문경영인들은 오너의 눈치를 보면서 점점 더 대외적으로 나서지 않게 된다. 이런 풍토에서 한국의 경영자들이 제대로 된 대외 커뮤니케이션에 단련될 기회는 없다. 게다가 한국의 경영자들은 직원들에 대한 사내 커뮤니케이션도 약하다. 직원들과 비전을 공유하고 설득해서 한 방향으로 가기보다는 시키는 일만 잘하라는 식이다. 믿기 어렵지만, 말을 듣지 않으면 ‘조인트를 까겠다는’ 생각을 하는 임원들이 아직도 있을 정도다. 테슬라, 우버, 왓츠앱 같은 회사의 CEO들은 전체 직원 Q&amp;A시간을 자주 갖고 적극적으로 직원들과 소통한다. 이들 CEO들은 거의 매주 전직원 미팅을 갖고, 회사의 경영상황을 투명히 공개하며, 누구에게나 질문을 받는다. 매주 불편한 질문도 나오는데 모두 거침없이 대답한다. 분기별 실적 발표에서도 해외 유수 기업들은 CEO가 CFO와 함께 나와서 애널리스트들의 온갖 질문을 받고 대답한다. 애플은 팀 쿡 CEO가 CFO, IR헤드와 함께 나왔다. 테슬라는 일론 머스크가 CFO, CTO, IR헤드와 함께 나왔다. 삼성전자의 경우 주로 IR헤드인 전무와 함께 상무들이 나와서 대답한다. 보통은 이런 문답을 통해서 리더들의 생각이 더 정리되고, 리더십의 핵심인 커뮤니케이션 능력도 향상되는 법이다. 자주 하면 할수록 좋다. 한국의 경영자들이 이를 등한시한다는 점이 참 아쉽다. 소통을 많이 하면 경박하다고 보는 문화부터 바꿔야 하지 않을까 생각을 해본다.

ㅍㅍㅅㅅ

한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. IT 리더들이 커리어 초기에 받았던 유해한 조언에 대해 공유했다. 

‘듣지 않길 잘했다’··· ITDM들이 공유한 '틀린 리더십 조언' 이야기

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다.

그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다.

1️⃣남자처럼 행동하라
Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“

그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다.

2️⃣모든 것을 스스로 하라
헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다.

업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다.

같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다.

드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다.

3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라
Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다.

그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다.

1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다.

4️⃣완벽주의자가 되어라
eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다.

그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다.

자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다.

이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다.

5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라
Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다.

하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다.

리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다.

6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라
Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다.

이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다.

“훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다. 1️⃣남자처럼 행동하라Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“ 그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다. 2️⃣모든 것을 스스로 하라헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다. 업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다. 같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다. 드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다. 3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다. 그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다. 1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다. 4️⃣완벽주의자가 되어라eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다. 그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다. 자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다. 이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다. 5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다. 하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다. 리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다. 6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다. 이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다. “훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

나는 ATM을 초현대적 돈 기계라고 생각했고 부모님이 어서 그 기계를 써보기만을 기다렸다. 하지만 은행 관계자들은 창구 직원과의 대면에 익숙한 고객들을 걱정해 그 기계를 인간적으로 만들기 위해 노력했다. 은행 로비에 자리한 ATM 옆에는 미소 짓는 여자의 등신대가 있고 기계가 “친절한 개인 맞춤형 서비스”를 제공한다는 문구가 적혀 있었다. 고객을 안심시키기 위한 메시지였다. 그것은 편의성은 인간적 접촉(고객이 가장 중요하게 여길 것으로 여겨졌다)을 잃어가면서까지 추구할 만한 것은 아니라는 분명한 메시지이기도 했다.
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경험의 멸종, 크리스틴 로젠

나는 ATM을 초현대적 돈 기계라고 생각했고 부모님이 어서 그 기계를 써보기만을 기다렸다. 하지만 은행 관계자들은 창구 직원과의 대면에 익숙한 고객들을 걱정해 그 기계를 인간적으로 만들기 위해 노력했다. 은행 로비에 자리한 ATM 옆에는 미소 짓는 여자의 등신대가 있고 기계가 “친절한 개인 맞춤형 서비스”를 제공한다는 문구가 적혀 있었다. 고객을 안심시키기 위한 메시지였다. 그것은 편의성은 인간적 접촉(고객이 가장 중요하게 여길 것으로 여겨졌다)을 잃어가면서까지 추구할 만한 것은 아니라는 분명한 메시지이기도 했다.⠀경험의 멸종, 크리스틴 로젠

《편의성보다 우선해야 할 인간적 접촉》

올봄, AI 시장을 강타한 키워드가 있습니다. 오늘의 주인공 “MCP”입니다. 무언가 단어의 생김새는 GPT하고 비스무리한데요. 프로토콜, 서버, 클라이언트처럼 또 눈에 익은 단어들과 붙어 다니지만, 그 개념은 손에 잘 안 잡힙니다. 그런데 또 여기저기 슬금슬금 “MCP로 생산성을 미친 듯 끌어올렸다”는 이야기가 돌고 있습니다. 혼자 밀려난 느낌도 듭니다. 그래서 알아봤습니다. 의미를 파헤치고, 사람들의 반응을 살피고, 직접 체험해 볼 겁니다. 특히 어디까지 이 친구와 가까워져야 할지, 선을 그어보려고 합니다. 그 끝에서 이 질문에 답해보겠습니다. MCP 모르면 대체 얼마나 손해 보는 걸까요?

MCP 모르면 대체 얼마나 손해 보는 걸까? | 요즘IT

올해 가장 핫한 기술을 꼽자면 단연 MCP 가 아닐까 싶습니다.

그만큼 많은 사람들의 관심이 집중되고 있고,
"이렇게 관심이 많은데 나도 한번 알아봐야 하지 않을까?" 하는 생각을 하신 분들도 계실것 같습니다.

요즘 올라오는 글들을 보면 대부분 MCP 의 개념과 원리를 설명하는 내용이 주를 이루는데요,
특이하게도 MCP 에 대한 개념과 원리뿐만 아니라 이걸 모르면 어떻게 될지, AI 기술 발전을 어떻게 따라가야할지에 대한 의견을 담은 아티클이 있어 공유드립니다.

머신러닝부터 시작된 인공지능 기술은 LLM 의 등장, 그리고 MCP 로의 진화에 이르기까지
점점 더 쉽고 빠르게 응용할 수 있는 방향으로 발전하고 있다고 느낍니다.
이런 기술들을 잘 익히고 유용하게 활용할 수 있다면 더없이 좋겠지만,
개인적인 생각으로 이걸 꼭 사용하지 않는다고 해서 도태되거나 문제가 생긴다고는 생각하지 않습니다.

다만 글의 말미에서도 언급되듯, 내가 비록 당장 MCP 등과 같은 AI 기술들을 사용하지 않더라도
AI 가 어떤 흐름으로 발전하고 있는지, MCP 가 왜 나오고 어떤 한계를 보완했는지 등만 미리 파악하면 추후 다른 기술이 새로 나오더라도 금방 이해하고 언제든 사용해 볼 수 있지 않을까 싶습니다.

그동안 MCP 에 대해 궁금했지만 이해가 안되었던 분들 혹은 AI 의 빠른 발전속도에 혼란스러우셨던 분들에게 도움이 될거라 생각하는데요
관심있으신 분들은 한번 읽어보시면 좋겠습니다.

📚 원문
 * https://yozm.wishket.com/magazine/detail/3207/

올해 가장 핫한 기술을 꼽자면 단연 MCP 가 아닐까 싶습니다. 그만큼 많은 사람들의 관심이 집중되고 있고, "이렇게 관심이 많은데 나도 한번 알아봐야 하지 않을까?" 하는 생각을 하신 분들도 계실것 같습니다. 요즘 올라오는 글들을 보면 대부분 MCP 의 개념과 원리를 설명하는 내용이 주를 이루는데요,특이하게도 MCP 에 대한 개념과 원리뿐만 아니라 이걸 모르면 어떻게 될지, AI 기술 발전을 어떻게 따라가야할지에 대한 의견을 담은 아티클이 있어 공유드립니다. 머신러닝부터 시작된 인공지능 기술은 LLM 의 등장, 그리고 MCP 로의 진화에 이르기까지 점점 더 쉽고 빠르게 응용할 수 있는 방향으로 발전하고 있다고 느낍니다.이런 기술들을 잘 익히고 유용하게 활용할 수 있다면 더없이 좋겠지만, 개인적인 생각으로 이걸 꼭 사용하지 않는다고 해서 도태되거나 문제가 생긴다고는 생각하지 않습니다. 다만 글의 말미에서도 언급되듯, 내가 비록 당장 MCP 등과 같은 AI 기술들을 사용하지 않더라도 AI 가 어떤 흐름으로 발전하고 있는지, MCP 가 왜 나오고 어떤 한계를 보완했는지 등만 미리 파악하면 추후 다른 기술이 새로 나오더라도 금방 이해하고 언제든 사용해 볼 수 있지 않을까 싶습니다. 그동안 MCP 에 대해 궁금했지만 이해가 안되었던 분들 혹은 AI 의 빠른 발전속도에 혼란스러우셨던 분들에게 도움이 될거라 생각하는데요 관심있으신 분들은 한번 읽어보시면 좋겠습니다. 📚 원문<ul ><li>https://yozm.wishket.com/magazine/detail/3207/</li></ul>

요즘IT

MCP 모르면 대체 얼마나 손해 보는 걸까?🤔

테드(TED) 강의장에 황소가 등장했다. 「생각의 공유」 저자 리오르 조레프는 청중에게 황소 무게를 예측해 보라고 제안한다. 그러자 140㎏에서 3t까지 다양한 오답이 쏟아졌다. 청중의 추정치를 평균 낸 무게가 813㎏으로, 실제 814㎏과 거의 일치했다. 갑남을여(甲男乙女) 집단이 황소 무게 측정에 있어서 예상치 못한 집단적 천재성을 발휘한 셈이다. 이런 신비한 현상을 학자들은 ‘집합체의 기적(miracle of aggregation)’ 또는 ‘다중(多衆)의 지혜(wisdom of crowds)’라고 한다. 이 같은 지혜는 소위

왜 공동체에 집단 지성이 필요한가?

테드(TED) 강의장에 황소가 등장했다. <생각의 공유> 저자 리오르 조레프는 청중에게 황소 무게를 예측해 보라고 제안한다. 그러자 140㎏에서 3t까지 다양한 오답이 쏟아졌다.

청중의 추정치를 평균 낸 값은 813㎏으로, 실제 814㎏과 거의 일치했다. 갑남을여(甲男乙女) 집단이 황소 무게 측정에서 예상치 못한 집단적 천재성을 발휘한 셈이다. 이런 현상을 학자들은 ‘집합체의 기적(miracle of aggregation)’ 또는 ‘다중(多衆)의 지혜(wisdom of crowds)’라고 부른다.

이런 지혜는 소위 생존의 지혜로서 인간 생활 모든 분야에서 좋은 결과를 가져오기도 한다. 리오르 조레프는 영국의 우생학 창시자 프란시스 골턴의 황소 무게 측정 사례를 재현해 집단 지성을 입증했다.

이 실험을 바탕으로 골턴은 1907년 <대중의 의견>이라는 네이처지 논문에서 “우리가 기대하는 것 이상으로 대중의 판단은 신뢰도가 높다”고 발표했다. 집단 지성이란 다수 개체들이 협력•경쟁해 얻는 집단적 능력이다.

제임스 서로위키의 저서 <대중의 지혜>에서 1968년 미국 잠수함 스콜피온이 북대서양에서 돌아오던 중 사라졌다. 마지막 보고된 위치만을 아는 해군은 너비 20㎞에 달하는 구역의 바닷속 탐색에 나섰다.

이때 한 해군 장교는 다양한 분야 전문가로 팀을 구성한 뒤 각각 따로따로 그럴싸한 시나리오를 제시하도록 했다. 그는 답변을 모두 모아 통계로 최종 추정치를 얻어냈고, 그곳에서 불과 200m 떨어진 곳에서 잠수함을 찾아냈다.

팀원 개개인의 답과는 다른 지점이었지만, 전체 집단은 위치를 알았던 것이다. “사회를 움직이는 힘이 천재의 통찰에서 대중으로 이동했다”라고 할 수 있다.

SAFECAST(세이프캐스트)는 후쿠시마 원전 사태에서 정부보다 훨씬 정확하고 신속하게 일본 방사능 수치를 측정•공유했다. ‘SafeCast’라는 기계는 갖고만 다니면 위치와 방사능 수치가 자동으로 서버에 저장되는 장치다. 이들은 SafeCast를 일본 전역에 무료로 제공했고, 이로 인해 방사능 데이터 지도가 완성됐다. 이는 집단 지성이 제대로 발휘된 사례다.

때때로 집단 지성이 발휘되지 못하는 이유는 집단 내 사회적 영향력 때문이다. 참여자에게 금전적 보상을 약속하고, 다양한 질문에 대답을 예측하도록 유도하며 지시하고, 다른 참여자의 예측을 힌트로 제시하면 집단 지성 효과가 현저히 감소한다. 다른 사람과 의견 교환 시 정답 정확도가 하락하고, 참여자의 확신이 강화되기 때문이다.

효율을 높이기 위한 지나친 최적화는 똑똑했던 개인이 주체성을 잃어버리고 집단에 매몰된다. 집단이 다양•복잡해짐에 따라 기능•부서 단위가 축소되면서 구성원 시야도 점차 축소돼 간다.

IBM 전 CTO 군터 뒤크는 <왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가?>에서 이러한 현상을 ‘집단 어리석음’으로 표현했다. ‘집단 지성’이 ‘집단 사고’로 전락하지 않으려면…

1️⃣집단 구성 시 인지적 다양성을 보장해야 한다. 현상을 바라보는 다양한 관점을 담보해야 한다. 제2차 세계대전 당시 연합군 승리에 결정적 구실을 한 영국 암호 해독 기관 ‘블레츨리 파크’는 과학자, 체스 챔피언, 대기업 간부 등 집단 구성의 다양성을 확보했다.

2️⃣독립적으로 의견을 제안하도록 지원해야 한다. 조직 내 불필요한 위계를 줄여 수평적 문화를 조성했다. 개인도 주인의식, 주체성을 가지고 자신만의 통찰력을 배양해야 한다. 예를 들어 조직 내에서 직급으로 부르지 말고 호칭을 ‘님’, ‘애칭’을 사용한다.

3️⃣의사결정 상황마다 이의제기 자를 지목해 의견을 청취한다. 구글 전 회장 에릭 슈미트는 회의에서 표정이 좋지 않은 사람을 일부러 지목해 의견을 청취한다. 집단 지성의 시대, 리더는 공동체 속에서 개인이 각자의 색깔을 내도록 이끌어 줘야 한다.

테드(TED) 강의장에 황소가 등장했다. &lt;생각의 공유&gt; 저자 리오르 조레프는 청중에게 황소 무게를 예측해 보라고 제안한다. 그러자 140㎏에서 3t까지 다양한 오답이 쏟아졌다. 청중의 추정치를 평균 낸 값은 813㎏으로, 실제 814㎏과 거의 일치했다. 갑남을여(甲男乙女) 집단이 황소 무게 측정에서 예상치 못한 집단적 천재성을 발휘한 셈이다. 이런 현상을 학자들은 ‘집합체의 기적(miracle of aggregation)’ 또는 ‘다중(多衆)의 지혜(wisdom of crowds)’라고 부른다. 이런 지혜는 소위 생존의 지혜로서 인간 생활 모든 분야에서 좋은 결과를 가져오기도 한다. 리오르 조레프는 영국의 우생학 창시자 프란시스 골턴의 황소 무게 측정 사례를 재현해 집단 지성을 입증했다. 이 실험을 바탕으로 골턴은 1907년 &lt;대중의 의견&gt;이라는 네이처지 논문에서 “우리가 기대하는 것 이상으로 대중의 판단은 신뢰도가 높다”고 발표했다. 집단 지성이란 다수 개체들이 협력•경쟁해 얻는 집단적 능력이다. 제임스 서로위키의 저서 &lt;대중의 지혜&gt;에서 1968년 미국 잠수함 스콜피온이 북대서양에서 돌아오던 중 사라졌다. 마지막 보고된 위치만을 아는 해군은 너비 20㎞에 달하는 구역의 바닷속 탐색에 나섰다. 이때 한 해군 장교는 다양한 분야 전문가로 팀을 구성한 뒤 각각 따로따로 그럴싸한 시나리오를 제시하도록 했다. 그는 답변을 모두 모아 통계로 최종 추정치를 얻어냈고, 그곳에서 불과 200m 떨어진 곳에서 잠수함을 찾아냈다. 팀원 개개인의 답과는 다른 지점이었지만, 전체 집단은 위치를 알았던 것이다. “사회를 움직이는 힘이 천재의 통찰에서 대중으로 이동했다”라고 할 수 있다. SAFECAST(세이프캐스트)는 후쿠시마 원전 사태에서 정부보다 훨씬 정확하고 신속하게 일본 방사능 수치를 측정•공유했다. ‘SafeCast’라는 기계는 갖고만 다니면 위치와 방사능 수치가 자동으로 서버에 저장되는 장치다. 이들은 SafeCast를 일본 전역에 무료로 제공했고, 이로 인해 방사능 데이터 지도가 완성됐다. 이는 집단 지성이 제대로 발휘된 사례다. 때때로 집단 지성이 발휘되지 못하는 이유는 집단 내 사회적 영향력 때문이다. 참여자에게 금전적 보상을 약속하고, 다양한 질문에 대답을 예측하도록 유도하며 지시하고, 다른 참여자의 예측을 힌트로 제시하면 집단 지성 효과가 현저히 감소한다. 다른 사람과 의견 교환 시 정답 정확도가 하락하고, 참여자의 확신이 강화되기 때문이다. 효율을 높이기 위한 지나친 최적화는 똑똑했던 개인이 주체성을 잃어버리고 집단에 매몰된다. 집단이 다양•복잡해짐에 따라 기능•부서 단위가 축소되면서 구성원 시야도 점차 축소돼 간다. IBM 전 CTO 군터 뒤크는 &lt;왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가?&gt;에서 이러한 현상을 ‘집단 어리석음’으로 표현했다. ‘집단 지성’이 ‘집단 사고’로 전락하지 않으려면… 1️⃣집단 구성 시 인지적 다양성을 보장해야 한다. 현상을 바라보는 다양한 관점을 담보해야 한다. 제2차 세계대전 당시 연합군 승리에 결정적 구실을 한 영국 암호 해독 기관 ‘블레츨리 파크’는 과학자, 체스 챔피언, 대기업 간부 등 집단 구성의 다양성을 확보했다. 2️⃣독립적으로 의견을 제안하도록 지원해야 한다. 조직 내 불필요한 위계를 줄여 수평적 문화를 조성했다. 개인도 주인의식, 주체성을 가지고 자신만의 통찰력을 배양해야 한다. 예를 들어 조직 내에서 직급으로 부르지 말고 호칭을 ‘님’, ‘애칭’을 사용한다. 3️⃣의사결정 상황마다 이의제기 자를 지목해 의견을 청취한다. 구글 전 회장 에릭 슈미트는 회의에서 표정이 좋지 않은 사람을 일부러 지목해 의견을 청취한다. 집단 지성의 시대, 리더는 공동체 속에서 개인이 각자의 색깔을 내도록 이끌어 줘야 한다.

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단순 외형 커스터마이징인지, AI 연애 시뮬레이션에 가까운 정서 몰입형 기능인지는 명확하지 않지만, 시장 성장세에 비춰 감정적 연출이 포함됐을 가능성도 제기됩니다.

https://www.instagram.com/reel/DMJwNmFzpMf/?igsh=cm8ycG83eTRlNHI=

Grok, ‘미소녀 AI 컴패니언‘ 애니 공개 🎀 일론 머스크의 xAI가 챗봇 ‘그록(Grok)’에 도입한 미소녀 AI 캐릭터 ‘애니(Ani)’가 큰 화제입니다. 월 30달러 ‘슈퍼 그록’ 유료 이용자 대상 기능으로, 금발 트윈테일에 고딕풍 의상을 입은 애니는 코르셋 스타일 상의, 목을 감싼 초커, 망사 스타킹, 프릴 치마와 하이힐까지 갖춰 시선을 끌고 있습니다. 사용자와 대화하고 사용자 요청에 따라 춤을 추는 등 행동을 수행할 수도 있습니다. 단순 외형 커스터마이징인지, AI 연애 시뮬레이션에 가까운 정서 몰입형 기능인지는 명확하지 않지만, 시장 성장세에 비춰 감정적 연출이 포함됐을 가능성도 제기됩니다. https://www.instagram.com/reel/DMJwNmFzpMf/?igsh=cm8ycG83eTRlNHI=

www.instagram.com

어제 저커버그 인터뷰에서 연구자들을 돈으로 매수..아니 돈으로 경쟁사들에게서 빼오고 있다는 의혹에 대해서 답했는데요.

이는 잘못된 말이라며, 탑티어 연구자들의 욕망(!)은 GPU를 최대한 많이 사용할 수 있기를 바라는 것이고, 그래서 작은 팀으로 무한대의 GPU를 쓸 수 있게 해 준다는 것으로 유혹(?) 했다고 합니다. (*욕망, 유혹 같은 표현을 저커버그가 쓴 건 아님)

그래서 뉴욕 맨하탄 크기 수준의 GPU 데이터센터인 하이페리온을 계획하고 있는 것이라고.

근데.. 이게 돈으로 매수..아니 유혹.. 아니.. 암튼 거시기하는 것과 모가 다름? 🤣🤭🫣🤣 여하간 큰 일을 하려면 역시 돈이 많고 볼 일이긴 하네요.. 🥹

어제 저커버그 인터뷰에서 연구자들을 돈으로 매수..아니 돈으로 경쟁사들에게서 빼오고 있다는 의혹에 대해서 답했는데요. 이는 잘못된 말이라며, 탑티어 연구자들의 욕망(!)은 GPU를 최대한 많이 사용할 수 있기를 바라는 것이고, 그래서 작은 팀으로 무한대의 GPU를 쓸 수 있게 해 준다는 것으로 유혹(?) 했다고 합니다. (*욕망, 유혹 같은 표현을 저커버그가 쓴 건 아님) 그래서 뉴욕 맨하탄 크기 수준의 GPU 데이터센터인 하이페리온을 계획하고 있는 것이라고. 근데.. 이게 돈으로 매수..아니 유혹.. 아니.. 암튼 거시기하는 것과 모가 다름? 🤣🤭🫣🤣 여하간 큰 일을 하려면 역시 돈이 많고 볼 일이긴 하네요.. 🥹

크래프톤 자회사 언노운월즈 '서브노티카' 관련 이미지. [ⓒ...,크래프톤 자회사 언노운월즈 '서브노티카' 관련 이미지. [ⓒ...

크래프톤 &quot;자회사 전 경영진, 약 3000억원 성과급 배정에도 개발 외면&quot;&hellip;법정 공방 조짐,크래프톤 &quot;자회사 전 경영진, 약 3000억원 성과급 배정에도 개발 외면&quot;&hellip;법정 공방 조짐

글만봐도 피곤🙃
———
언노운 월즈는 글로벌 인기 게임 IP 서브노티카 시리즈를 개발한 미국 게임 개발사로, 지난 2021년 크래프톤에 약 5억달러(한화 약 5858억원)에 인수됐다. 최근에는 앞선 시리즈의 차기작인 '서브노티카2'를 개발 중이다.

입장문에 따르면 크래프톤은 언노운월즈의 이전 프로젝트인 '문브레이커' 출시 이후 찰리 클리블랜드 전 디렉터에게 서브노티카2의 개발에 전념해줄 것을 요청했다. 다만 찰리 클리블랜드 전 디렉터는 개인 영화 프로젝트에 집중하겠다며 요청을 거절했고, 크래프톤은 이로 인한 리더십 공백이 개발에 차질을 빚었다고 설명했다.

https://m.ddaily.co.kr/page/view/2025071417251790418

글만봐도 피곤🙃———언노운 월즈는 글로벌 인기 게임 IP 서브노티카 시리즈를 개발한 미국 게임 개발사로, 지난 2021년 크래프톤에 약 5억달러(한화 약 5858억원)에 인수됐다. 최근에는 앞선 시리즈의 차기작인 '서브노티카2'를 개발 중이다. 입장문에 따르면 크래프톤은 언노운월즈의 이전 프로젝트인 '문브레이커' 출시 이후 찰리 클리블랜드 전 디렉터에게 서브노티카2의 개발에 전념해줄 것을 요청했다. 다만 찰리 클리블랜드 전 디렉터는 개인 영화 프로젝트에 집중하겠다며 요청을 거절했고, 크래프톤은 이로 인한 리더십 공백이 개발에 차질을 빚었다고 설명했다. https://m.ddaily.co.kr/page/view/2025071417251790418

디지털데일리,디지털데일리

　계속하던 것을 그만둔다는 건, 시작하는 것보다 더 어려운 결정을 요구할 때가 많다. ‘왜 그만둬야 할까?’라는 물음 앞에 서면 수많은 이유와 핑계가 머릿속에서 충돌하고, 그 과정에서 내면의 깊숙한 갈등과 마주하게 된다. 2018년부터 6년 동안 꾸준히 운영해온 기술 블로그 구독 서비스 …

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 회고록

안녕하세요.
오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ
무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.
시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.
그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.
마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.
후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.
https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

안녕하세요.오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

taetaetae.github.io

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다.

개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다.

대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다.

직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다.

스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다. 개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다. 대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다. 직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다. 스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트
4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)
우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음
예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

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간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.
구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.
 * 모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일
 * 구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208
 * 재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138

공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다.

📌 구직자 트랙
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)
 * 개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)

📌 재직자 트랙
 * 개별 커리어 플랜 설계 지원
 * 커리어 진단 리포트
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)

이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,
업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.<ul ><li>모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일</li></ul><ul ><li>구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208</li><li>재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138</li></ul> 공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다. 📌 구직자 트랙<ul ><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li><li>개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)</li></ul> 📌 재직자 트랙<ul ><li>개별 커리어 플랜 설계 지원</li><li>커리어 진단 리포트</li><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li></ul> 이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.

2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다.

3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다.

4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다.

5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다.

6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다.

#이채원의가치투자 📚
#투자는심리게임이다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다. ​2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다. ​3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다. 4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다. ​5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다. ​6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다. #이채원의가치투자 📚 #투자는심리게임이다

< 가장 예쁜 사람이 아니라, 1등 할 사람에게 투표하라 >

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다.

비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다.

지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다.

그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도.

즉, 협업이 관건이다.

이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분.

요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다.

과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트.

…말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다. 비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다. 지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다. 그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도. 즉, 협업이 관건이다. 이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분. 요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다. 과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트. …말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

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﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

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조선일보

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서동환

구글에서 아시아 앱 마케팅 프로덕트 전략을 고민하는 일을 합니다. 구글 본사, 뉴욕 오피스, 서울 오피스를 거치며 북미 그리고 국내 모바일 앱 스타트업들의 그로스 전략을 함께 만드는 일을 해왔습니다. 지난 몇 년간 수많은 스타트업들을 직접 만나고 대화하며 성공하는 스타트업들의 그로스 전략과 실행에 대해 깊게 이해하고 있습니다.

김종현

구글에서 아시아 앱 마케팅 프로덕트 전략을 고민하는 일을 합니다. 구글 본사, 뉴욕과 서울 오피스를 거치며 북미와 국내 모바일 앱 스타트업들의 그로스 전략을 함께 만들었고, 성공하는 스타트업의 그로스 전략과 실행에 대해 깊게 이해하고 있습니다.

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