‘진짜의 마인드’ 핵심은 재미, 인내, 예의 재미 추구하면 자기만의 스토리 생겨 축구와 유튜브, 공부… 할수록 재미있어 메타인지? 감독의 눈으로 시선 동기화 ‘말할 맛’ 나도록 들어주는 사람은 아내 유튜브 대본 직접

서울대 출신 90만 유튜버 김진짜가 사는 법 [김지수의 인터스텔라]

서울대 출신 90만 유튜버 김진짜의 첫 책 <진짜의 마인드>를 읽었다. ‘삶의 본질에 집중하는 태도에 관하여‘라는 카피에 혹해서. 무엇보다 JTBC 축구 예능 ‘뭉쳐야 찬다’에서 본 그의 유니크한 플레이의 근원이 궁금해서.

김진짜는 서울대 재학 중 축구부에서 활약했다. 졸업 후 영국 러프버러 대학에 운동생리학 석사 공부하러 떠났다가, 중도에 UEFA 지도자 자격증을 따서 영국 9부 리그 축구팀 코치로 활약했다. 지금은 90만 구독자가 즐겨보는 축구 유튜버로 활약 중이다.

1️⃣이름이 왜 진짜인가?
🅰️과거에 미디어커머스 사업을 할 때 가짜 제품을 파는 분들을 많이 봤어요. 이걸 바르면 주름이 싹 없어진다, 이거 먹으면 건강이 좋아진다…그런 제품도 광고가 그럴듯하면 당장은 팔려요. 소비자들이 혹하니까. 그런 분들 특징이 종목 자주 바꾸고 브랜드 주기적으로 교체하고 그러다 결국 시장에서 사라지죠.

그런 사람들 보면 다이슨이나 애플 같은 브랜드가 다시 보여요. 요령 피우지 않고 찬찬히 가면서 소비자의 신뢰를 얻는 것, 그게 진짜구나. 내가 유튜브를 하면 진심을 담은 그런 ‘진짜’를 만들자. 그 열망을 이름에 담았습니다.

2️⃣호명사회에서 이름은 중요하다. 사회에 선포하는 자기 정체성인데?
🅰️맞아요. 고민 될 때 특히 더 그런 것 같아요. 더 빠른 길, 더 쉬운 길이 없을까 싶다가도 이름을 기준으로 생각의 제동이 걸려요. 댓글에 ‘김가짜’ 이런 조롱이라도 달리면, 다시 한번 검증하고 마음을 다잡아요.

3️⃣축구와 유튜브 그리고 공부의 공통점이 뭔가?
🅰️알면 알수록 재미있다는 것. 그런데 공부는 대체로 투자한만큼 보상을 받는데 축구는 안 그런 것 같아요. 더 어렵고 컨트롤하기 힘들죠. 격주 수요일마다 JTBC ‘뭉쳐야 찬다’를 녹화하는데, 경기 전날은 컨디션을 위해 무조건 하루를 푹 쉬어요. 충분히 운동량을 채우고 준비가 되어 있어도 실전에서 부진할 수 있죠.

그런 면에서 공부가 더 정직한 거 같아요. 예전에 90년대 수능 만점자가 ‘공부가 너무 재밌다’고 인터뷰를 했어요. 공부는 인류가 적립해온 지식 중에 당대의 아이들에게 꼭 필요한 걸 정리해 전수하는 거라서, 그걸 차근차근 알아가는 재미가 있다고요. 인류가 축적한 지식을 알아간다는 그 느낌이 중요한 거 같아요. 점수 높이려는 목적보다 알아가는 즐거움에 대한 자각이 있다면...

4️⃣‘서울대 출신 90만 유튜버’라는 당신의 타이틀은 엘리트 능력주의를 증명하는 지표로 대중에게 어필하고 있다. 유튜브로 성공하는데 서울대라는 학력이 필요한가?
🅰️아니요. 이 일을 하기 위해 좋은 대학을 나와야 할 필요는 없습니다. 대학을 가지 않고 당장 유튜브를 시작해도 돼요. 하지만 학력이 주는 후광효과는 있어요. 축구 얘기를 쉽고 재밌게 풀어내는 사람인데 공부도 잘했나보다…대중의 인식이 플러스가 됐어요.

5️⃣AI가 나보다 똑똑한데 왜 대학을 꼭 가야 하냐는 아이들의 질문에는 뭐라고 답하겠는가?
🅰️공부를 하는 이유는 책임감과 꾸준함을 몸에 배도록 하는 거예요. 저는 제 두 아들도 이 비밀을 깨닫기를 바라는 마음으로 책을 썼어요. 공부와 태도의 연관성을 사회생활 하면서 절감했습니다. 일 자체는 대학을 안 나와도 잘할 수 있지만, 대학을 가기 위해 했던 그 ‘열심’이 일을 지속할 수 있게 해줘요.

촬영 대본을 쓰고 영상을 만들 때, 저는 제 자신을 정말 고통스러울 정도로 밀어붙입니다. 그런데 그게 중학교 2학년 중간고사를 준비하던 제 모습과 너무 똑같아요. 조금 부족하면 ‘엄마, 저 새벽 4시에 깨워주세요’하고 마지막까지 밀고 늘어지는 태도가 지금까지 이어진거죠.

6️⃣공부든 일이든 잘하고 싶은 사람에게 알려주고 싶은 김진짜만의 노하우가 있나?
🅰️저는 무슨 일이든 목표를 잘게 쪼갰어요. 책 한 권 다 읽기보다 목차만 보기. 무엇보다 학창시절부터 제가 썼던 방법은 단권화와 누적 복습이에요. 다양하게 흩어진 정보를 한 권의 공책에 몰아서 정리했고, 암기해야 할 땐 2~3장 나갔다가 다시 앞으로 가서 또 보기를 반복했어요.

그 방법으로 힘든 입시도 치렀고, 군대에서는 하루도 안 되는 시간에 A4지 10장 분량을 토씨 하나 안 틀리고 외운 적도 있어요. 뇌의 기억력도 근육의 암기력도 근본은 다르지 않아요. 불평 없는 반복은 효율적 루틴이 되고, 힘듦을 수용하는 묵묵함은 인격과 근육의 성장 시스템을 만들어내요. 자연의 원리가 그렇듯, 반복과 재생 말고 더 빠른 답은 없습니다.

7️⃣킬 패스, 전환 패스, 뇌지컬, 중원의 지략가라는 세간의 평가에는 만족하나?
🅰️만족해요. 저는 누군가의 패스를 받는 쪽보다 빠르고 잘하는 친구들에게 찔러주는 역할이 맞는 것 같아요. 메시처럼 빠르게 돌파하거나 손흥민처럼 저돌적인 플레이를 좋아했다면 그렇게 노력했겠지만, 저는 어릴 때부터 지단을 좋아했어요.

저는 약하고 느리다 보니 지단처럼 좀 부드럽게 차는 걸 좋아했어요. 어릴 때 누구를 롤모델로 삼느냐에 따라갈 길이 정해지는 것 같아요. 짧게 짧게 찔러주다 뒷공간으로 멀리 킥을 때려주려고 해요.

8️⃣수시로 대화하는 콜 플레이와 빠른 사과도 보기 좋았다. 불협화음을 최소화시키는.
🅰️축구가 사람 됨됨이를 키우는 데 진짜 좋은 스포츠예요. 어릴 때부터 축구하면서 배운 게 그거예요. 상대가 다치지 않기를 바라면서 일으켜 격려하고요. 심판 선생님께는 호기심을 갖고 물어봐요. ‘이게 왜 파울이 되고 안되는 건지’...축구를 사랑하는 사람끼리 대화하는 거죠.

초등학교 때부터 패배를 받아들이는 마음가짐을 익혔고, 그래서 경기 때 흥분을 잘 안 해요. 평정심을 유지하려고 하죠. 옐로카드 받아도 인사하고 상대 선수가 쥐 나면 스트레칭해주고.

9️⃣재미와 함께 예의를 잃지 않는 게 중요한가?
🅰️맞아요. 저는 그래서 오래 할 수 있었어요. 재미를 좇다보니 스토리가 생겼고, 예의를 지켜서 운이 좋아졌어요. 꽉 막히고 간당간당할 즈음에 한 번 더 치고 나갔을 때 빵 터졌어요. 축구 지도자 생활도 그렇고 축구 동영상도 그렇고. 조금만 더 해보자, 더 해보자…그런데 그게 재미있으니까 그럴 수 있었던 것 같아요.

서울대 출신 90만 유튜버 김진짜의 첫 책 &lt;진짜의 마인드&gt;를 읽었다. ‘삶의 본질에 집중하는 태도에 관하여‘라는 카피에 혹해서. 무엇보다 JTBC 축구 예능 ‘뭉쳐야 찬다’에서 본 그의 유니크한 플레이의 근원이 궁금해서. 김진짜는 서울대 재학 중 축구부에서 활약했다. 졸업 후 영국 러프버러 대학에 운동생리학 석사 공부하러 떠났다가, 중도에 UEFA 지도자 자격증을 따서 영국 9부 리그 축구팀 코치로 활약했다. 지금은 90만 구독자가 즐겨보는 축구 유튜버로 활약 중이다. 1️⃣이름이 왜 진짜인가?🅰️과거에 미디어커머스 사업을 할 때 가짜 제품을 파는 분들을 많이 봤어요. 이걸 바르면 주름이 싹 없어진다, 이거 먹으면 건강이 좋아진다…그런 제품도 광고가 그럴듯하면 당장은 팔려요. 소비자들이 혹하니까. 그런 분들 특징이 종목 자주 바꾸고 브랜드 주기적으로 교체하고 그러다 결국 시장에서 사라지죠. 그런 사람들 보면 다이슨이나 애플 같은 브랜드가 다시 보여요. 요령 피우지 않고 찬찬히 가면서 소비자의 신뢰를 얻는 것, 그게 진짜구나. 내가 유튜브를 하면 진심을 담은 그런 ‘진짜’를 만들자. 그 열망을 이름에 담았습니다. 2️⃣호명사회에서 이름은 중요하다. 사회에 선포하는 자기 정체성인데?🅰️맞아요. 고민 될 때 특히 더 그런 것 같아요. 더 빠른 길, 더 쉬운 길이 없을까 싶다가도 이름을 기준으로 생각의 제동이 걸려요. 댓글에 ‘김가짜’ 이런 조롱이라도 달리면, 다시 한번 검증하고 마음을 다잡아요. 3️⃣축구와 유튜브 그리고 공부의 공통점이 뭔가?🅰️알면 알수록 재미있다는 것. 그런데 공부는 대체로 투자한만큼 보상을 받는데 축구는 안 그런 것 같아요. 더 어렵고 컨트롤하기 힘들죠. 격주 수요일마다 JTBC ‘뭉쳐야 찬다’를 녹화하는데, 경기 전날은 컨디션을 위해 무조건 하루를 푹 쉬어요. 충분히 운동량을 채우고 준비가 되어 있어도 실전에서 부진할 수 있죠. 그런 면에서 공부가 더 정직한 거 같아요. 예전에 90년대 수능 만점자가 ‘공부가 너무 재밌다’고 인터뷰를 했어요. 공부는 인류가 적립해온 지식 중에 당대의 아이들에게 꼭 필요한 걸 정리해 전수하는 거라서, 그걸 차근차근 알아가는 재미가 있다고요. 인류가 축적한 지식을 알아간다는 그 느낌이 중요한 거 같아요. 점수 높이려는 목적보다 알아가는 즐거움에 대한 자각이 있다면... 4️⃣‘서울대 출신 90만 유튜버’라는 당신의 타이틀은 엘리트 능력주의를 증명하는 지표로 대중에게 어필하고 있다. 유튜브로 성공하는데 서울대라는 학력이 필요한가?🅰️아니요. 이 일을 하기 위해 좋은 대학을 나와야 할 필요는 없습니다. 대학을 가지 않고 당장 유튜브를 시작해도 돼요. 하지만 학력이 주는 후광효과는 있어요. 축구 얘기를 쉽고 재밌게 풀어내는 사람인데 공부도 잘했나보다…대중의 인식이 플러스가 됐어요. 5️⃣AI가 나보다 똑똑한데 왜 대학을 꼭 가야 하냐는 아이들의 질문에는 뭐라고 답하겠는가?🅰️공부를 하는 이유는 책임감과 꾸준함을 몸에 배도록 하는 거예요. 저는 제 두 아들도 이 비밀을 깨닫기를 바라는 마음으로 책을 썼어요. 공부와 태도의 연관성을 사회생활 하면서 절감했습니다. 일 자체는 대학을 안 나와도 잘할 수 있지만, 대학을 가기 위해 했던 그 ‘열심’이 일을 지속할 수 있게 해줘요. 촬영 대본을 쓰고 영상을 만들 때, 저는 제 자신을 정말 고통스러울 정도로 밀어붙입니다. 그런데 그게 중학교 2학년 중간고사를 준비하던 제 모습과 너무 똑같아요. 조금 부족하면 ‘엄마, 저 새벽 4시에 깨워주세요’하고 마지막까지 밀고 늘어지는 태도가 지금까지 이어진거죠. 6️⃣공부든 일이든 잘하고 싶은 사람에게 알려주고 싶은 김진짜만의 노하우가 있나?🅰️저는 무슨 일이든 목표를 잘게 쪼갰어요. 책 한 권 다 읽기보다 목차만 보기. 무엇보다 학창시절부터 제가 썼던 방법은 단권화와 누적 복습이에요. 다양하게 흩어진 정보를 한 권의 공책에 몰아서 정리했고, 암기해야 할 땐 2~3장 나갔다가 다시 앞으로 가서 또 보기를 반복했어요. 그 방법으로 힘든 입시도 치렀고, 군대에서는 하루도 안 되는 시간에 A4지 10장 분량을 토씨 하나 안 틀리고 외운 적도 있어요. 뇌의 기억력도 근육의 암기력도 근본은 다르지 않아요. 불평 없는 반복은 효율적 루틴이 되고, 힘듦을 수용하는 묵묵함은 인격과 근육의 성장 시스템을 만들어내요. 자연의 원리가 그렇듯, 반복과 재생 말고 더 빠른 답은 없습니다. 7️⃣킬 패스, 전환 패스, 뇌지컬, 중원의 지략가라는 세간의 평가에는 만족하나?🅰️만족해요. 저는 누군가의 패스를 받는 쪽보다 빠르고 잘하는 친구들에게 찔러주는 역할이 맞는 것 같아요. 메시처럼 빠르게 돌파하거나 손흥민처럼 저돌적인 플레이를 좋아했다면 그렇게 노력했겠지만, 저는 어릴 때부터 지단을 좋아했어요. 저는 약하고 느리다 보니 지단처럼 좀 부드럽게 차는 걸 좋아했어요. 어릴 때 누구를 롤모델로 삼느냐에 따라갈 길이 정해지는 것 같아요. 짧게 짧게 찔러주다 뒷공간으로 멀리 킥을 때려주려고 해요. 8️⃣수시로 대화하는 콜 플레이와 빠른 사과도 보기 좋았다. 불협화음을 최소화시키는.🅰️축구가 사람 됨됨이를 키우는 데 진짜 좋은 스포츠예요. 어릴 때부터 축구하면서 배운 게 그거예요. 상대가 다치지 않기를 바라면서 일으켜 격려하고요. 심판 선생님께는 호기심을 갖고 물어봐요. ‘이게 왜 파울이 되고 안되는 건지’...축구를 사랑하는 사람끼리 대화하는 거죠. 초등학교 때부터 패배를 받아들이는 마음가짐을 익혔고, 그래서 경기 때 흥분을 잘 안 해요. 평정심을 유지하려고 하죠. 옐로카드 받아도 인사하고 상대 선수가 쥐 나면 스트레칭해주고. 9️⃣재미와 함께 예의를 잃지 않는 게 중요한가?🅰️맞아요. 저는 그래서 오래 할 수 있었어요. 재미를 좇다보니 스토리가 생겼고, 예의를 지켜서 운이 좋아졌어요. 꽉 막히고 간당간당할 즈음에 한 번 더 치고 나갔을 때 빵 터졌어요. 축구 지도자 생활도 그렇고 축구 동영상도 그렇고. 조금만 더 해보자, 더 해보자…그런데 그게 재미있으니까 그럴 수 있었던 것 같아요.

n.news.naver.com

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매일 아침 딸과 함께 출근합니다. 딸은 유치원에 가고, 저는 회사에 갑니다. 우연히 딸이 다니는 유치원과 제가 근무하는 회사 위치가 비슷합니다.
어제 아침, 딸과 함께 익숙한 길을 걷다가 우연히 땅속에서 피어오른 식물 한 줄기를 발견했습니다. 호기심 많은 딸은 가던 길을 멈추고 그 식물을 한참이나 들여다보았습니다. 그러고는 저에게 물었습니다.
“어떻게 돌 위에 저게 자랐을까?”
그러고 보니 시멘트로 덮인 딱딱한 바닥을 뚫고 식물이 자라고 있었습니다. 저 친구는 어떻게 딱딱한 곳을 뚫고 자란 것일까요?
딸의 질문에 저는 이렇게 대답했습니다.
“땅속에도 흙이 있어서 식물이 자란 거야.”
하지만 딸은 여전히 궁금한 얼굴로 물었습니다.
“그럼 씨앗이 땅에 어떻게 심겨진 거야?”
진실은 모르지만 저는 이렇게 말했습니다.
“우연히 바람에 씨앗이 굴러가 땅 속에 들어간 것 같아.”
딸은 여전히 시원치 않은 표정이었지만, 더 이상 질문하지 않았습니다. 사실 저도 궁금했습니다. 하지만 더 알아보려는 의지는 발휘하지 않았습니다.

그저 그 친구가 기특하다는 생각이 들었습니다. 시멘트를 뚫고 나온 식물의 정체는 모르지만, 자신의 강한 생명력을 발휘하여 자신보다 강한 상대를 이겨낸 모습이 대견하게 느껴졌습니다.
자신을 덮고 있던 칠흑 같은 어둠을 이겨내기 위해 얼마나 노력했을까요? 아마 단번에 돌을 뚫어내진 못했을 겁니다. 두드리고 또 두드렸을 것입니다. 요리조리 빈틈도 열심히 찾았겠지요. 무거운 벽에 눌려 좌절하지 않고, 비집고 빠져나갈 틈을 찾기 위해 부단히 노력했을 것입니다.

마침내 어둠을 지나 빛을 향해 팔을 뻗었을 때, 느낌이 어땠을까요? 따가운 햇살을 맞으며 시원한 공기를 마음껏 들이마셨을 때 기분이 어땠을까요? 아마도 왈칵 눈물이 쏟아졌을지도 모릅니다. 딱딱한 돌덩이를 뚫기 위해 흘린 땀과 피가 생각나 감회가 새로웠겠지요. 지난 고통과 아픔을 이겨냈다는 감동이 흘러넘쳤을 것입니다. 아무것도 보이지 않던 어둠 속에서 이대로 끝일 것 같았던 시간이 주마등처럼 스쳐 지나갔겠지요. 인내와 끈기로 마침내 빛을 맛본 그 친구는 분명히 스스로 대견하고 뿌듯했을 것입니다.
그토록 치열한 어려움을 이겨낸 친구에게 마냥 행복한 미래만 펼쳐지면 좋으련만, 아마도 앞으로 또 다른 시련이 찾아올 것입니다. 누군가 무심코 밟고 갈 수도 있고, 지독한 약으로 생명이 위협받을 수도 있습니다. 지나가던 개가 똥이나 오줌을 쌀 수도 있고, 비와 눈, 매마른 장마 속에 갈증을 느끼게 될 수도 있습니다.

하지만 그 친구는 어떤 시련이 와도 잘 이겨낼 거라 믿습니다. 이미 강력한 어려움을 극복해 본 경험이 있기 때문입니다. 가능성이 보이지 않던 환경을 이겨낸 경험은 그 친구에게 또 다른 시련도 견딜 수 있는 힘을 주었을 것입니다. 노력하면 할 수 있다는 믿음, 그 믿음은 그 친구가 가진 가장 강력한 힘입니다.
시련마다 다른 고통이 찾아오겠지만, 결국 모두 이겨내고 또 다시 문제 해결의 성취감을 맛볼 수 있을 것입니다. 오히려 더 단단한 줄기와 잎으로 자라 비와 바람에도 흔들리지 않는 나무로 성장하겠지요.

이미 나무가 된 모습만 본 사람들은 모를 것입니다. 원래 그 자리에 나무가 있었는지, 어떻게 자라났는지, 자라는 과정에서 얼마나 험난하고 힘들었는지를 상상도 하지 못할 것입니다. 성장의 과정은 오직 그 나무만 기억하고 있을 수 있습니다.
그럼에도 어떻습니까? 강하고 튼튼한 몸과 마음을 갖게 된 주인은 바로 그 나무입니다. 주변 사람들이 알아주든 말든 상관없습니다. 나무는 건강하게 자라 사람들에게 그늘과 공기를 선물로 줄 것입니다. 그리고 그 선한 영향력은 더 많은 사람들이 나무를 심고 싶다는 마음을 품게 할 것입니다.

어려움을 이겨낸 나무는 결국 또 다른 열매를 맺게 됩니다. 자신이 직접 다른 나무를 만들 순 없지만, 풀 한 포기 자라기 힘들었던 현실을 뚫고 나온 힘으로 열매를 맺게 된 것입니다.
사람들은 잡초 같아 보이는 식물 한 포기가 뭘 하겠느냐며 무시하고 비웃지만, 고난을 극복하고 성장하면 선한 영향력을 지닌 나무가 될 수 있습니다.
우리를 덮고 있는 어둠, 돌처럼 단단한 문제 앞에서 우리는 어떤 선택을 할 수 있을까요?
주저앉아 한탄하며 포기하시겠습니까? 아니면 두드리고 또 두드려, 마침내 이겨내고 성장하시겠습니까?
돌 위에도 피어나는 파릇파릇한 한 줄기 생명이 되기를 진심으로 응원합니다.

﻿매일 아침 딸과 함께 출근합니다. 딸은 유치원에 가고, 저는 회사에 갑니다. 우연히 딸이 다니는 유치원과 제가 근무하는 회사 위치가 비슷합니다.어제 아침, 딸과 함께 익숙한 길을 걷다가 우연히 땅속에서 피어오른 식물 한 줄기를 발견했습니다. 호기심 많은 딸은 가던 길을 멈추고 그 식물을 한참이나 들여다보았습니다. 그러고는 저에게 물었습니다.“어떻게 돌 위에 저게 자랐을까?”그러고 보니 시멘트로 덮인 딱딱한 바닥을 뚫고 식물이 자라고 있었습니다. 저 친구는 어떻게 딱딱한 곳을 뚫고 자란 것일까요?딸의 질문에 저는 이렇게 대답했습니다.“땅속에도 흙이 있어서 식물이 자란 거야.”하지만 딸은 여전히 궁금한 얼굴로 물었습니다.“그럼 씨앗이 땅에 어떻게 심겨진 거야?”진실은 모르지만 저는 이렇게 말했습니다.“우연히 바람에 씨앗이 굴러가 땅 속에 들어간 것 같아.”딸은 여전히 시원치 않은 표정이었지만, 더 이상 질문하지 않았습니다. 사실 저도 궁금했습니다. 하지만 더 알아보려는 의지는 발휘하지 않았습니다. 그저 그 친구가 기특하다는 생각이 들었습니다. 시멘트를 뚫고 나온 식물의 정체는 모르지만, 자신의 강한 생명력을 발휘하여 자신보다 강한 상대를 이겨낸 모습이 대견하게 느껴졌습니다.자신을 덮고 있던 칠흑 같은 어둠을 이겨내기 위해 얼마나 노력했을까요? 아마 단번에 돌을 뚫어내진 못했을 겁니다. 두드리고 또 두드렸을 것입니다. 요리조리 빈틈도 열심히 찾았겠지요. 무거운 벽에 눌려 좌절하지 않고, 비집고 빠져나갈 틈을 찾기 위해 부단히 노력했을 것입니다. 마침내 어둠을 지나 빛을 향해 팔을 뻗었을 때, 느낌이 어땠을까요? 따가운 햇살을 맞으며 시원한 공기를 마음껏 들이마셨을 때 기분이 어땠을까요? 아마도 왈칵 눈물이 쏟아졌을지도 모릅니다. 딱딱한 돌덩이를 뚫기 위해 흘린 땀과 피가 생각나 감회가 새로웠겠지요. 지난 고통과 아픔을 이겨냈다는 감동이 흘러넘쳤을 것입니다. 아무것도 보이지 않던 어둠 속에서 이대로 끝일 것 같았던 시간이 주마등처럼 스쳐 지나갔겠지요. 인내와 끈기로 마침내 빛을 맛본 그 친구는 분명히 스스로 대견하고 뿌듯했을 것입니다.그토록 치열한 어려움을 이겨낸 친구에게 마냥 행복한 미래만 펼쳐지면 좋으련만, 아마도 앞으로 또 다른 시련이 찾아올 것입니다. 누군가 무심코 밟고 갈 수도 있고, 지독한 약으로 생명이 위협받을 수도 있습니다. 지나가던 개가 똥이나 오줌을 쌀 수도 있고, 비와 눈, 매마른 장마 속에 갈증을 느끼게 될 수도 있습니다. 하지만 그 친구는 어떤 시련이 와도 잘 이겨낼 거라 믿습니다. 이미 강력한 어려움을 극복해 본 경험이 있기 때문입니다. 가능성이 보이지 않던 환경을 이겨낸 경험은 그 친구에게 또 다른 시련도 견딜 수 있는 힘을 주었을 것입니다. 노력하면 할 수 있다는 믿음, 그 믿음은 그 친구가 가진 가장 강력한 힘입니다.시련마다 다른 고통이 찾아오겠지만, 결국 모두 이겨내고 또 다시 문제 해결의 성취감을 맛볼 수 있을 것입니다. 오히려 더 단단한 줄기와 잎으로 자라 비와 바람에도 흔들리지 않는 나무로 성장하겠지요. 이미 나무가 된 모습만 본 사람들은 모를 것입니다. 원래 그 자리에 나무가 있었는지, 어떻게 자라났는지, 자라는 과정에서 얼마나 험난하고 힘들었는지를 상상도 하지 못할 것입니다. 성장의 과정은 오직 그 나무만 기억하고 있을 수 있습니다.그럼에도 어떻습니까? 강하고 튼튼한 몸과 마음을 갖게 된 주인은 바로 그 나무입니다. 주변 사람들이 알아주든 말든 상관없습니다. 나무는 건강하게 자라 사람들에게 그늘과 공기를 선물로 줄 것입니다. 그리고 그 선한 영향력은 더 많은 사람들이 나무를 심고 싶다는 마음을 품게 할 것입니다. 어려움을 이겨낸 나무는 결국 또 다른 열매를 맺게 됩니다. 자신이 직접 다른 나무를 만들 순 없지만, 풀 한 포기 자라기 힘들었던 현실을 뚫고 나온 힘으로 열매를 맺게 된 것입니다.사람들은 잡초 같아 보이는 식물 한 포기가 뭘 하겠느냐며 무시하고 비웃지만, 고난을 극복하고 성장하면 선한 영향력을 지닌 나무가 될 수 있습니다.우리를 덮고 있는 어둠, 돌처럼 단단한 문제 앞에서 우리는 어떤 선택을 할 수 있을까요?주저앉아 한탄하며 포기하시겠습니까? 아니면 두드리고 또 두드려, 마침내 이겨내고 성장하시겠습니까?돌 위에도 피어나는 파릇파릇한 한 줄기 생명이 되기를 진심으로 응원합니다.﻿

돌 위에 피어난 식물

- 팀장상담소 21편 - 안녕하세요IGM 세계경영연구원 입니다. 질문 하나 드려보겠습니다! 팀장님! 오늘은...

팀장상담소 21편 회사는 학교가 아닌데..! 팀원들이 스스로 해답을 찾지 않고 답만 묻네요 _ 팀장교육,팀장과정, 관리자교육

팀장님들, 질문 하나 드려보겠습니다! 오늘은 몇 개의 질문을 들으셨나요? 아마 매일 매일 한 100개 쯤은 되지 않을까 생각이 드는데요ㅎㅎㅎㅎ

상사, 동료, 타 팀장, 팀원들까지...그 수많은 질문들에 답을 하다보면 진짜 영혼까지 탈탈 털리는 날도 있으셨죠. 메일로, 메신저로, 면대면으로 시도때도 찾아오는 질문들을 답하다가 오늘 하루를 다 보내고 계시진 않으셨나요?

“팀장님, 이건 어쩌죠?” “저건 어쩌죠?” 팀장의 의견을 구하는 질문들...하지만 질문도 질문 나름이지, 간혹 “이걸 묻는다고??!! 왜???”라는 의문이 드는 경우도 다반사일 것 같습니다.

여기는 학교가 아닌데, 팀원들이 스스로 해답을 찾지 않고 답만 묻네요. 매일 쏟아지는 질문 세례에 정신도 없는데, 스스로 답을 찾기보단 그냥 물어보는 데만 바쁜 우리 직원들.

“설마 *핑프인가??!!” 한번쯤 생각해보고 물어봐주면 좋을텐데...(*핑거 프린세스: 스스로 검색할 생각은 않고 그냥 물어보는 사람을 지칭). 스스로 생각하지 않고 '정답만 필요로 하는 팀원들의 질문'에 오늘도 지쳐버린 팀장님들을 응원하며…

회사는 학교가 아닌데, 매일 정답을 달라는 팀원들. 질문에 답하다가 내 업무도 못하고, 팀원들도 성장하지 못하는 것 같다는 팀장님의 고민을 함께 해결해볼까요?

💬 팀원들은 항상 제 생각보다 부족하더라고요. 조금 더 기다려주고 함께 해답을 찾아보시는게 어떨까요.

💬 (1)과거 사례를 이야기 해주기. (2)도움을 받을만한 사람을 안내해주고, 할 수 있는 것까지 해오라고 하기. (3)내가 그 업무를 해놓고, 비교할 수 있도록 하기.

💬 답이 나올 때까지 계속 묻는다. ”그거 어떻게 됐어?“ ”어떻게 하면 돼?“ ”모레까진 본부장님께 보고 드려야 돼, 준비해야 해“ 그리고 가이드를 해준다. 큰 방향성만...

💬 팀원들이 스스로 해답을 찾으면 팀장이 필요할까요? 많은 고민 끝에 도저히 답을 내릴 수 없는 질문들만 어렵사리 물어본다고 생각합니다. 물론 빠른 시간에 많은 답을 해야 하는 자리가 어렵지만, 반대로 사사로운 고민들은 팀원들이 대신 해준다고 생각하면 고마운 마음이 드네요.

💬 팀원의 질문에 역 질문을 해보세요. “팀장님 이거 어떻게 해야 할까요?” “너의 생각은 어떤데?” “너는 어떻게 하면 좋을것 같아?” 이렇게 몇 번 하다보면 답을 찾아올 때가 있습니다.

💬 책상 위에 성경 구절을 적어 놓고, 매일 읽으며 참고 인내하고 있어요. ‘모든 것을 참으며, 모든 것을 믿으며, 모든 것을 바라며, 모든 것을 견디느니라.‘ 아멘.

💬 예전에 비슷한 문제 상황을 얘기하고 그 당시에 어떻게 해결 했었는지 묻는다. 그 상황의 답을 알고 있다면, 이번엔 어떻게 해야 될 지를 다시 물어본다. 이렇게 했을 때 이미 팀원이 답을 알고 있는 경우가 많다. 이게 반복되면 최소한 비슷한 상황의 질문은 줄어듭니다. “넌 이미 이 질문의 답을 알고 있다!”

💬 신입직원들이 자주 이런 행동을 하고 있는데, 큰 주제보다는 작은 주제로 중간 과정을 정리해서 오게 하는 연습을 시키면, 시간이 지나면서 스스로 답을 찾는 방법을 익히는 것을 볼 수 있었습니다.

💬 감자튀김 초장에 찍어 먹기 vs. 회 케첩에 찍어 먹기. 어떤 걸 고르시겠어요? 밸런스 게임은 선택을 강요하는 재미있는 게임이지만, 이 원리를 팀원들이 올바른 선택을 하도록 유도하는 데 활용할 수 있습니다. 매번 ‘이렇게 해라‘ 잔소리하기 싫다면, 넛지를 활용해 구성원이 스스로 행동하는 조직을 만들어보세요.

💬 혹시 ‘왜 그런 것 같아요?‘라고 팀원들에게 질문해보셨나요? 스스로 문제의식을 갖고 답을 찾을 수 있도록 트레이닝해 보세요. Why 질문법이 팀 분위기를 반전시킬 수 있습니다.

✅비록 회사가 학교도 아니고, 하나하나 떠먹여주듯 가르쳐주긴 어렵겠지요. 하지만 팀원 성장 또한 팀장의 중요한 역할이기 때문에 어떻게 팀원 스스로 해결하는 능력을 키워줄 수 있을지 지금처럼 고민하고 신경쓰다보면, 분명 어느날 크게 한 뼘 성장해있는 팀원을 보실 수 있을 겁니다!

팀장님들, 질문 하나 드려보겠습니다! 오늘은 몇 개의 질문을 들으셨나요? 아마 매일 매일 한 100개 쯤은 되지 않을까 생각이 드는데요ㅎㅎㅎㅎ 상사, 동료, 타 팀장, 팀원들까지...그 수많은 질문들에 답을 하다보면 진짜 영혼까지 탈탈 털리는 날도 있으셨죠. 메일로, 메신저로, 면대면으로 시도때도 찾아오는 질문들을 답하다가 오늘 하루를 다 보내고 계시진 않으셨나요? “팀장님, 이건 어쩌죠?” “저건 어쩌죠?” 팀장의 의견을 구하는 질문들...하지만 질문도 질문 나름이지, 간혹 “이걸 묻는다고??!! 왜???”라는 의문이 드는 경우도 다반사일 것 같습니다. 여기는 학교가 아닌데, 팀원들이 스스로 해답을 찾지 않고 답만 묻네요. 매일 쏟아지는 질문 세례에 정신도 없는데, 스스로 답을 찾기보단 그냥 물어보는 데만 바쁜 우리 직원들. “설마 *핑프인가??!!” 한번쯤 생각해보고 물어봐주면 좋을텐데...(*핑거 프린세스: 스스로 검색할 생각은 않고 그냥 물어보는 사람을 지칭). 스스로 생각하지 않고 '정답만 필요로 하는 팀원들의 질문'에 오늘도 지쳐버린 팀장님들을 응원하며… 회사는 학교가 아닌데, 매일 정답을 달라는 팀원들. 질문에 답하다가 내 업무도 못하고, 팀원들도 성장하지 못하는 것 같다는 팀장님의 고민을 함께 해결해볼까요? 💬 팀원들은 항상 제 생각보다 부족하더라고요. 조금 더 기다려주고 함께 해답을 찾아보시는게 어떨까요. 💬 (1)과거 사례를 이야기 해주기. (2)도움을 받을만한 사람을 안내해주고, 할 수 있는 것까지 해오라고 하기. (3)내가 그 업무를 해놓고, 비교할 수 있도록 하기. 💬 답이 나올 때까지 계속 묻는다. ”그거 어떻게 됐어?“ ”어떻게 하면 돼?“ ”모레까진 본부장님께 보고 드려야 돼, 준비해야 해“ 그리고 가이드를 해준다. 큰 방향성만... 💬 팀원들이 스스로 해답을 찾으면 팀장이 필요할까요? 많은 고민 끝에 도저히 답을 내릴 수 없는 질문들만 어렵사리 물어본다고 생각합니다. 물론 빠른 시간에 많은 답을 해야 하는 자리가 어렵지만, 반대로 사사로운 고민들은 팀원들이 대신 해준다고 생각하면 고마운 마음이 드네요. 💬 팀원의 질문에 역 질문을 해보세요. “팀장님 이거 어떻게 해야 할까요?” “너의 생각은 어떤데?” “너는 어떻게 하면 좋을것 같아?” 이렇게 몇 번 하다보면 답을 찾아올 때가 있습니다. 💬 책상 위에 성경 구절을 적어 놓고, 매일 읽으며 참고 인내하고 있어요. ‘모든 것을 참으며, 모든 것을 믿으며, 모든 것을 바라며, 모든 것을 견디느니라.‘ 아멘. 💬 예전에 비슷한 문제 상황을 얘기하고 그 당시에 어떻게 해결 했었는지 묻는다. 그 상황의 답을 알고 있다면, 이번엔 어떻게 해야 될 지를 다시 물어본다. 이렇게 했을 때 이미 팀원이 답을 알고 있는 경우가 많다. 이게 반복되면 최소한 비슷한 상황의 질문은 줄어듭니다. “넌 이미 이 질문의 답을 알고 있다!” 💬 신입직원들이 자주 이런 행동을 하고 있는데, 큰 주제보다는 작은 주제로 중간 과정을 정리해서 오게 하는 연습을 시키면, 시간이 지나면서 스스로 답을 찾는 방법을 익히는 것을 볼 수 있었습니다. 💬 감자튀김 초장에 찍어 먹기 vs. 회 케첩에 찍어 먹기. 어떤 걸 고르시겠어요? 밸런스 게임은 선택을 강요하는 재미있는 게임이지만, 이 원리를 팀원들이 올바른 선택을 하도록 유도하는 데 활용할 수 있습니다. 매번 ‘이렇게 해라‘ 잔소리하기 싫다면, 넛지를 활용해 구성원이 스스로 행동하는 조직을 만들어보세요. 💬 혹시 ‘왜 그런 것 같아요?‘라고 팀원들에게 질문해보셨나요? 스스로 문제의식을 갖고 답을 찾을 수 있도록 트레이닝해 보세요. Why 질문법이 팀 분위기를 반전시킬 수 있습니다. ✅비록 회사가 학교도 아니고, 하나하나 떠먹여주듯 가르쳐주긴 어렵겠지요. 하지만 팀원 성장 또한 팀장의 중요한 역할이기 때문에 어떻게 팀원 스스로 해결하는 능력을 키워줄 수 있을지 지금처럼 고민하고 신경쓰다보면, 분명 어느날 크게 한 뼘 성장해있는 팀원을 보실 수 있을 겁니다!

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계속하면서 채운다는 생각으로 6번째 시즌까지 이어갑니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 <리서치 하는데요>와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 <리서치 하는데요>. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다.

비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다.

<리서치 하는데요> 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다.

https://trevar.ink/DGHZmh

계속하면서 채운다는 생각으로 6번째 시즌까지 이어갑니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 &lt;리서치 하는데요&gt;와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 &lt;리서치 하는데요&gt;. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다. &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다. https://trevar.ink/DGHZmh

⟪트레바리 북클럽, 리서치 하는데요 시즌6⟫

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

당당한 이력서를 위한 제안
이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.
기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다.

당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

“왜그 한마디에 욱하고 말았을까.” “왜 나는 그렇게 공격적으로 화를 분출했을까.” 회의 중, 메신저에서, 피드백을 주고받는 자리에서 리더의 감정 폭발은 일순간에 리더십 전체를 흔들어놓는다. 회의가 끝나고 긴장이 풀

“왜 나는 오늘도 또 욱하고 화냈을까” [김성회의 리더십 코칭]

“왜 나는 욱하고 말았을까?” “왜 나는 그렇게 화를 분출했을까?” 회의 중, 메신저에서, 피드백을 주고받을 때 리더의 감정 폭발은 일순간에 리더십 전체를 흔들어놓는다. 그리고 회의가 끝나고 긴장이 풀리면 리더는 ‘지적의 정당성’과는 별개로 자신의 감정적 태도를 후회하고 자책한다.

‘분노 조절’은 코칭의 단골 주제다. “순간의 화를 참아야만 리더십을 지킬 수 있다” “화 한번 잘못 내서 공들여 쌓아온 리더십 마일리지를 모두 잃었다”는 말을 귀가 아프도록 들었다.

문제는 분노를 다루기 위한 노력들이 ‘결심-실패-후회-다시 결심’의 악순환을 반복한다는 것이다. 악순환의 고리를 끊기 위해서는 ‘분노’에 대한 근본적 관점의 전환이 필요하다. 분노는 무조건 물리쳐야 하는 적이 아니라, 오히려 리더십의 가치를 드러낼 수 있는 신호다.

✅평소 차분하고 전략적인 리더란 평판을 듣는다. 하지만 회의만 하면 ‘나도 모르게’ 공격적인 말을 내뱉곤 한다. 어떻게 하면 나도 모르게 화내는 습관을 조절할 수 있나?

🅰️감정과 감성은 다르다. ‘감정적’이란 자신도 모르게 감정에 휩쓸려 수동적으로 반응하는 상태이고, ‘감성적’이란 감정의 존재를 인식한 후 의식적으로 조율하고 대응하는 능력이다.

즉 감정관리는 느낌을 없애는 게 아니라, 느낌을 빠르게 알아채고 초기 대응하는 역량이다. 사람들은 흔히 분노를 충동으로 생각하지만, 사실은 매우 정교한 심리 메커니즘이다.

이때 효과적으로 활용할 수 있는 방법이 ‘감정 삼각형’이다. 감정 삼각형은 생각(Mind), 몸(Body), 행동(Behavior)이라는 3요소의 상호작용을 시각화한 틀이다.

회의 중 팀원이 못마땅한 반론을 제기했을 때, 순간적으로 ‘무시당했다’는 생각(Mind)이 떠오르고, 심장이 빠르게 뛰며 뒷골이 당기는 신호(Body)가 오고, 결국 목소리를 높이며 냉소적인 말을 내뱉는다(Behavior). 이 흐름을 알면 분노는 본능이 아니라 조율 가능한 신호가 된다.

분노를 조율하려면 다음 질문을 자신에게 반복적으로 던져보자. (1)감정을 느낀 순간 가장 먼저 든 생각은 무엇인가? (2)분노가 시작될 때 내 몸의 첫번째 경고 신호는 어디서 나타나는가? (3)비슷한 상황에서 어떻게 다르게 행동할 수 있을까?

✅매번 화를 낼 수도 없고, 항상 참기만 할 수도 없는 게 조직 생활이다. 언제, 어떻게, 어디까지 화를 드러내는 것이 적절할까? 그 기준은 무엇인가?

🅰️리더에게 감정관리는 단순한 억제가 아니라 전진과 퇴각을 결정하는 전략적 선택이다. 감정을 표현할 때 핵심은 그것이 ‘조직에 도움이 되는가, 개인적 분출인가’라는 기준이다.

리더는 최적의 감정 존에서 유연하게 표현할 수 있어야 한다. 이 존을 벗어나면 양극단으로 치닫는다. 과각성(Hyperarousal)은 지나친 격양으로 합리성을 잃고, 저각성(Hypoarousal)은 지나친 억제로 불신을 낳는다.

분노를 드러내야 할 때는 조직의 핵심가치가 침해되거나 반복되는 무례함이 조직문화를 위협할 때, 리더의 침묵이 비겁함으로 오해받을 때다. 반면 감정을 유보해야 할 때는 격앙된 감정으로 판단이 흐려질 때, 과거 경험으로 감정이 왜곡될 때, 감정 표현이 관계에 심각한 손상을 줄 때다.

✅위의 감정관리 전략은 장기적인 훈련과 꾸준한 습관화가 필요해보인다. 하지만 실제 조직 현장에서는 갑자기 울컥 올라오는 화를 다루기 위한 ‘즉각적이고 현실적인’ 방법이 필요하다. 선천적으로 인내심이 부족하고, ‘분노의 골든타임’인 15초 조차 견디기 어려운 리더에게 효과적인 즉각 대처법은?

🅰️리더들 말을 들어보면 “머리로는 이해되지만 몸과 입이 따라주지 않는다”고 한다. 바로 이 부분이 현실적인 도전 과제다. 가장 효과적이며 강력한 방법은, 머릿속에 ‘즉각 대응 매뉴얼’을 마련하는 것이다. 쉽게 말해 평소에 대응 매뉴얼을 반복적으로 연습해서, 감정이 올라오는 순간 ‘조건반사적으로 자동 실행’되게 하는 것이다.

독일 심리학자 피터 골위처는 ‘실행의도(Implementation Intention)’ 이론에서 목표 달성을 위해 단순히 목표만 세우는 것보다는, 특정 상황을 미리 설정하고 그 상황에서 취할 구체적인 행동을 계획하고 암기하는 것이 훨씬 효과적이라고 강조했다.

즉, ‘나는 앞으로 화를 덜 내겠다’는 모호한 목표 대신, ‘만약 X상황이 발생하면, 나는 Y행동을 하겠다’는 식으로 대응 전략을 명확히 정하는 것이다. 이렇게 하면 화가 치밀어 오르는 그 순간 머뭇거리지 않고 빠르게 실행할 수 있다.

✅감정을 억제하지 못하고 갑자기 화를 폭발시켰다. 순간 공기가 얼어붙고 어색한 침묵이 흐른다. 이미 엎질러진 물, 이 상황을 어떻게 수습하면 좋을까. 사과를 하자니 리더로서 위신이 떨어질 것 같고, 안 하자니 마음이 불편한데?

🅰️리더가 순간적으로 감정을 폭발시킨 후 수습하는 방식이 리더의 품격과 깊이를 드러낸다. 많은 리더가 “내용은 맞았지만 태도가 문제였다”며 후회한다. 이때 반드시 지켜야 할 3단계 대응법이 있다.

1️⃣감정의 재정리
감정을 솔직히 인정하되, 변명하거나 책임을 전가하지 않는다. “방금 제 말투가 격하게 들렸을 수 있겠네요. 저도 순간적으로 당황하고 답답해서 그랬습니다”처럼 자신의 태도에 책임을 명확히 져야 한다. 특히 “당신이 그렇게 행동해서 화를 낸 거다. 오죽하면 그랬겠느냐” 같은 책임전가 발언은 금물이다.

2️⃣논의의 중심 다시 잡기
감정 표현은 인정하되, 논의 목적을 분명히 해 회의를 다시 이끌어야 한다. “지금 논의해야 할 본질적인 문제는 이것입니다. 이걸 어떻게 해결할지 다시 논의해봅시다”라고 중심을 회복하는 게 중요하다. 우리는 감정이 없는 사람이 아니라, 감정을 표현한 후 다시 논의의 초점을 정확히 잡는 사람을 신뢰한다.

3️⃣관계 회복
만약 리더의 감정 폭발로 팀 전체가 불편했다면 회의 후 팀 전체에 분명한 사후 메시지를 전한다. “오늘 회의 중 제 태도나 말투로 불편을 느낀 분이 있다면 죄송합니다. 사안의 중요성은 변함없지만 표현은 조심했어야 했습니다. 앞으로 더 생산적인 소통을 위해 노력하겠습니다”라고 표현한다.

“왜 나는 욱하고 말았을까?” “왜 나는 그렇게 화를 분출했을까?” 회의 중, 메신저에서, 피드백을 주고받을 때 리더의 감정 폭발은 일순간에 리더십 전체를 흔들어놓는다. 그리고 회의가 끝나고 긴장이 풀리면 리더는 ‘지적의 정당성’과는 별개로 자신의 감정적 태도를 후회하고 자책한다. ‘분노 조절’은 코칭의 단골 주제다. “순간의 화를 참아야만 리더십을 지킬 수 있다” “화 한번 잘못 내서 공들여 쌓아온 리더십 마일리지를 모두 잃었다”는 말을 귀가 아프도록 들었다. 문제는 분노를 다루기 위한 노력들이 ‘결심-실패-후회-다시 결심’의 악순환을 반복한다는 것이다. 악순환의 고리를 끊기 위해서는 ‘분노’에 대한 근본적 관점의 전환이 필요하다. 분노는 무조건 물리쳐야 하는 적이 아니라, 오히려 리더십의 가치를 드러낼 수 있는 신호다. ✅평소 차분하고 전략적인 리더란 평판을 듣는다. 하지만 회의만 하면 ‘나도 모르게’ 공격적인 말을 내뱉곤 한다. 어떻게 하면 나도 모르게 화내는 습관을 조절할 수 있나? 🅰️감정과 감성은 다르다. ‘감정적’이란 자신도 모르게 감정에 휩쓸려 수동적으로 반응하는 상태이고, ‘감성적’이란 감정의 존재를 인식한 후 의식적으로 조율하고 대응하는 능력이다. 즉 감정관리는 느낌을 없애는 게 아니라, 느낌을 빠르게 알아채고 초기 대응하는 역량이다. 사람들은 흔히 분노를 충동으로 생각하지만, 사실은 매우 정교한 심리 메커니즘이다. 이때 효과적으로 활용할 수 있는 방법이 ‘감정 삼각형’이다. 감정 삼각형은 생각(Mind), 몸(Body), 행동(Behavior)이라는 3요소의 상호작용을 시각화한 틀이다. 회의 중 팀원이 못마땅한 반론을 제기했을 때, 순간적으로 ‘무시당했다’는 생각(Mind)이 떠오르고, 심장이 빠르게 뛰며 뒷골이 당기는 신호(Body)가 오고, 결국 목소리를 높이며 냉소적인 말을 내뱉는다(Behavior). 이 흐름을 알면 분노는 본능이 아니라 조율 가능한 신호가 된다. 분노를 조율하려면 다음 질문을 자신에게 반복적으로 던져보자. (1)감정을 느낀 순간 가장 먼저 든 생각은 무엇인가? (2)분노가 시작될 때 내 몸의 첫번째 경고 신호는 어디서 나타나는가? (3)비슷한 상황에서 어떻게 다르게 행동할 수 있을까? ✅매번 화를 낼 수도 없고, 항상 참기만 할 수도 없는 게 조직 생활이다. 언제, 어떻게, 어디까지 화를 드러내는 것이 적절할까? 그 기준은 무엇인가? 🅰️리더에게 감정관리는 단순한 억제가 아니라 전진과 퇴각을 결정하는 전략적 선택이다. 감정을 표현할 때 핵심은 그것이 ‘조직에 도움이 되는가, 개인적 분출인가’라는 기준이다. 리더는 최적의 감정 존에서 유연하게 표현할 수 있어야 한다. 이 존을 벗어나면 양극단으로 치닫는다. 과각성(Hyperarousal)은 지나친 격양으로 합리성을 잃고, 저각성(Hypoarousal)은 지나친 억제로 불신을 낳는다. 분노를 드러내야 할 때는 조직의 핵심가치가 침해되거나 반복되는 무례함이 조직문화를 위협할 때, 리더의 침묵이 비겁함으로 오해받을 때다. 반면 감정을 유보해야 할 때는 격앙된 감정으로 판단이 흐려질 때, 과거 경험으로 감정이 왜곡될 때, 감정 표현이 관계에 심각한 손상을 줄 때다. ✅위의 감정관리 전략은 장기적인 훈련과 꾸준한 습관화가 필요해보인다. 하지만 실제 조직 현장에서는 갑자기 울컥 올라오는 화를 다루기 위한 ‘즉각적이고 현실적인’ 방법이 필요하다. 선천적으로 인내심이 부족하고, ‘분노의 골든타임’인 15초 조차 견디기 어려운 리더에게 효과적인 즉각 대처법은? 🅰️리더들 말을 들어보면 “머리로는 이해되지만 몸과 입이 따라주지 않는다”고 한다. 바로 이 부분이 현실적인 도전 과제다. 가장 효과적이며 강력한 방법은, 머릿속에 ‘즉각 대응 매뉴얼’을 마련하는 것이다. 쉽게 말해 평소에 대응 매뉴얼을 반복적으로 연습해서, 감정이 올라오는 순간 ‘조건반사적으로 자동 실행’되게 하는 것이다. 독일 심리학자 피터 골위처는 ‘실행의도(Implementation Intention)’ 이론에서 목표 달성을 위해 단순히 목표만 세우는 것보다는, 특정 상황을 미리 설정하고 그 상황에서 취할 구체적인 행동을 계획하고 암기하는 것이 훨씬 효과적이라고 강조했다. 즉, ‘나는 앞으로 화를 덜 내겠다’는 모호한 목표 대신, ‘만약 X상황이 발생하면, 나는 Y행동을 하겠다’는 식으로 대응 전략을 명확히 정하는 것이다. 이렇게 하면 화가 치밀어 오르는 그 순간 머뭇거리지 않고 빠르게 실행할 수 있다. ✅감정을 억제하지 못하고 갑자기 화를 폭발시켰다. 순간 공기가 얼어붙고 어색한 침묵이 흐른다. 이미 엎질러진 물, 이 상황을 어떻게 수습하면 좋을까. 사과를 하자니 리더로서 위신이 떨어질 것 같고, 안 하자니 마음이 불편한데? 🅰️리더가 순간적으로 감정을 폭발시킨 후 수습하는 방식이 리더의 품격과 깊이를 드러낸다. 많은 리더가 “내용은 맞았지만 태도가 문제였다”며 후회한다. 이때 반드시 지켜야 할 3단계 대응법이 있다. 1️⃣감정의 재정리감정을 솔직히 인정하되, 변명하거나 책임을 전가하지 않는다. “방금 제 말투가 격하게 들렸을 수 있겠네요. 저도 순간적으로 당황하고 답답해서 그랬습니다”처럼 자신의 태도에 책임을 명확히 져야 한다. 특히 “당신이 그렇게 행동해서 화를 낸 거다. 오죽하면 그랬겠느냐” 같은 책임전가 발언은 금물이다. 2️⃣논의의 중심 다시 잡기감정 표현은 인정하되, 논의 목적을 분명히 해 회의를 다시 이끌어야 한다. “지금 논의해야 할 본질적인 문제는 이것입니다. 이걸 어떻게 해결할지 다시 논의해봅시다”라고 중심을 회복하는 게 중요하다. 우리는 감정이 없는 사람이 아니라, 감정을 표현한 후 다시 논의의 초점을 정확히 잡는 사람을 신뢰한다. 3️⃣관계 회복만약 리더의 감정 폭발로 팀 전체가 불편했다면 회의 후 팀 전체에 분명한 사후 메시지를 전한다. “오늘 회의 중 제 태도나 말투로 불편을 느낀 분이 있다면 죄송합니다. 사안의 중요성은 변함없지만 표현은 조심했어야 했습니다. 앞으로 더 생산적인 소통을 위해 노력하겠습니다”라고 표현한다.

롱블랙 프렌즈 L 우리 주변엔 기분을 좋게도, 나쁘게도 하는 수많은 ‘경험’으로 가득하지? 쇼핑할 때, 밥 먹을 때, 롱블랙을 읽을 때도 말야.사용자 경험. 전문 용어로 ‘UXus

저가 커피 UX : 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험 설계

어떻게 하면 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험을 설계할 수 있을까? 작년 Ep9과 협업해서 만든 콘텐츠인데 롱블랙에서 다시 볼 수 있습니다. 업의 본질을 이해할 때 더 나은 사용자 경험에 대한 고민이 구체화될 수 있습니다. 대부분의 매출이 아메리카노에서 나오는 저가 커피 프랜차이즈에서 더 나은 사용자 경험이란 어떤 점이 고려되어야 할까요?

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 * UX 리서치는 서비스·공간·콘텐츠 등 사용할 수 있는 모든 상품에 대한 ‘사용자 경험’을 관찰, 조사하는 일이에요. 온전히 사용자의 입장에서 경험의 틈까지 예리하게 관찰해, ‘가장 자연스럽고 편안한 사용자 경험’을 찾는게 목표죠.

 * 엘리베이터는 목적이 명확해요. 위에서 아래로, 아래에서 위로. 목적지에 빠르고 편히 도착해야 합니다. 그러려면 모든 과정이 관습적이어야 해요. 문이 좌우로 열리고, 층별 버튼을 누르고, 수직으로 이동해야 하죠.

 * 저가 커피 전문점은 평범한 카페와 다른 경험을 줘야 해요. 공간 분위기나 음료 맛보단 ‘속도’가 중요해요. 매장에 머무는 고객보다, 급히 테이크아웃하는 고객이 훨씬 많거든요. 점심 식사를 마치고 회사에 복귀 중인 직장인처럼요.
   
   
 * 저가 커피 전문점은 빠르게 확장 중인 ‘유망 사업’이지만, 맹점도 명확해요. 소비자가 대체재를 쉽게 찾을 수 있단 거예요. 원두 품질이나 음료 맛으로 격차를 벌리긴 어렵습니다. 경쟁 업체에 잠식당하지 않으려면, 처음부터 ‘사용자 경험’이 고려되어야 하죠.

https://www.longblack.co/note/1487?ticket=NT2528a52fd93ffba388452217ed271dba1f0f

어떻게 하면 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험을 설계할 수 있을까? 작년 Ep9과 협업해서 만든 콘텐츠인데 롱블랙에서 다시 볼 수 있습니다. 업의 본질을 이해할 때 더 나은 사용자 경험에 대한 고민이 구체화될 수 있습니다. 대부분의 매출이 아메리카노에서 나오는 저가 커피 프랜차이즈에서 더 나은 사용자 경험이란 어떤 점이 고려되어야 할까요? [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ul ><li>UX 리서치는 서비스·공간·콘텐츠 등 사용할 수 있는 모든 상품에 대한 ‘사용자 경험’을 관찰, 조사하는 일이에요. 온전히 사용자의 입장에서 경험의 틈까지 예리하게 관찰해, ‘가장 자연스럽고 편안한 사용자 경험’을 찾는게 목표죠.</li></ul> <ul ><li>엘리베이터는 목적이 명확해요. 위에서 아래로, 아래에서 위로. 목적지에 빠르고 편히 도착해야 합니다. 그러려면 모든 과정이 관습적이어야 해요. 문이 좌우로 열리고, 층별 버튼을 누르고, 수직으로 이동해야 하죠.</li></ul> <ul ><li>저가 커피 전문점은 평범한 카페와 다른 경험을 줘야 해요. 공간 분위기나 음료 맛보단 ‘속도’가 중요해요. 매장에 머무는 고객보다, 급히 테이크아웃하는 고객이 훨씬 많거든요. 점심 식사를 마치고 회사에 복귀 중인 직장인처럼요. </li><li>저가 커피 전문점은 빠르게 확장 중인 ‘유망 사업’이지만, 맹점도 명확해요. 소비자가 대체재를 쉽게 찾을 수 있단 거예요. 원두 품질이나 음료 맛으로 격차를 벌리긴 어렵습니다. 경쟁 업체에 잠식당하지 않으려면, 처음부터 ‘사용자 경험’이 고려되어야 하죠.</li></ul> https://www.longblack.co/note/1487?ticket=NT2528a52fd93ffba388452217ed271dba1f0f

LongBlack

⟪저가 커피 UX⟫

‘브랜드 교육’이란 무엇인가? 누군가는 브랜드 이론을 배우는 과정이라고 할 테고, 다른 누군가는 우리 브랜드의 제품라인, 특장점, 주요 타겟에 대해 숙지시키는 과정이라고 할 것이다. 진짜 ‘브랜드 교육’에 대해 이해하기 위해서는 브랜드의 존재 목적을 들여다봐야 한다. 브랜드 교육은 브랜드와 브랜드의 사람들을 일치시키는 과정으로 채용부터 일하는 방식, 브랜드 문화를 모두 아우르기 때문이다. 목적이 이끄는 브랜드, 브랜드 경영 브랜드 경영은 무엇인가? 이 질문에 대부분의 경영자는 반사적으로 “브랜드를 운영하는 것” 이라고 답한다. 이 답에 재차 확인을 구하는 질문을 하면 당황하다가 멋쩍은 웃음과 함께 “브랜드를 ‘잘’ 운영하는 것”이라고 말한다. 이처럼 브랜드 경영은 정의하기 어렵다. 현재까지 ‘브랜드 경영..

브랜드의 존재 목적 찾기. 브랜드 경영, 브랜드 교육

브랜드 경영은 무엇인가? 대부분의 경영자는 이 질문에 “브랜드를 운영하는 것”이라고 답한다. 이 답변에 재차 확인을 구하는 질문을 하면 멋쩍은 웃음과 함께 “브랜드를 ‘잘’ 운영하는 것”이라고 말한다.

이처럼 브랜드 경영은 정의하기 어렵다. ‘브랜드 경영’이라고 하면, 보통은 일반적인 ‘기업 경영’보다 세련되고 능숙하며 가치를 잘 다루는 경영 방식 혹은 경영 트렌드 정도로 인식된다.

그렇다면 무엇이 브랜드인가? 사실 우리가 일상에서 브랜드라고 말하는 것 대부분은 브랜드가 아니라, 상품에 붙은 상표에 가깝다. 상품에 가까운 상표와 상징에 가까운 브랜드는 차원이 다르다.

지금까지 나온 정의 중에서, ‘상표 경영’과 ‘브랜드 경영’의 차이를 가장 극명하게 보여 주는 기준이 있다. ‘목표’에 의해 브랜드를 경영하면 ‘상표 경영’이고, ‘목적’에 의해 브랜드를 경영하면 ‘브랜드 경영’이다.

대부분의 경영자는 ‘메뚜기도 한철’이라는 생각에 브랜드가 갑자기 성장곡선을 타게 되면 수단•방법을 가리지 않고 돈을 벌려고 한다. ‘목표가 이끄는 브랜드’는 ‘매출이 브랜딩’이라는 목표를 갖고 더 많이, 더 빨리, 더 높이 성장하기만 원한다.

반면에 어떤 브랜드의 경영자들은 100년 앞을 내다보면서 지금의 급성장을 경계하고 조절한다. 이런 브랜드들이 바로 ‘진짜 브랜드‘라고 불리는 ‘목적이 이끄는 브랜드’다. 사랑받는 브랜드들은 브랜드의 목적과 사용자들의 가치를 유지하기 위해 기업의 생존 본능인 ‘이익 창출’을 제어한다.

우리 브랜드는 목적이 이끄는가, 목표가 이끄는가? 이 질문에 대답하기 어렵다면, 목적과 목표가 충돌했을 때 우리는 무엇을 선택하는가? 복잡한 경영전략 보다 이 질문에 답하는 것으로 브랜드의 정체성을 쉽게 알 수 있다.

물론 기업에게 있어서 목표와 목적은 동전의 앞뒤와도 같기 때문에 구분하기 어렵다. 브랜드가 수익을 내지 않고서는 시장에서 존재할 수 없다. 목표가 이끄는 브랜드는 가끔 폄하되거나 평가절하되기도 하지만, 실은 목표 달성만으로도 자본주의 시장 경제에서 훌륭하게 제 몫을 하고 있는 것이다.

그러나 우리가 강력한 브랜드라고 부르는 ‘목적이 이끄는 브랜드’의 매출 달성은 목표가 아니라 결과이다. 즉, 목적을 이루었더니 목표가 달성되는 구조를 갖춘 브랜드가 된 것이다.

그럼 브랜드의 목적을 찾고자 한다면 어떻게 해야 할까? 방법은 간단하다. 안경 브랜드를 런칭 할 때, 안경 브랜드지만 안경을 팔지 않는다고 생각해보자. 그렇다면 무엇을 팔아야 할까? 바로 그것이 목적이다.

애플은 휴대폰을 팔지 않고 미래와 혁신을 판다. 나이키는 운동화를 팔지 않고 승리를 판다. 루이비통에서는 가방을 팔지 않고 파리의 생활 예술을 팔며, 할리데이비슨은 모터사이클을 팔지 않고 자유를 판다.

만약 당신이 어떤 브랜드를 갖고 있거나 거기서 일하고 있다면 자신에게 이런 질문을 해보자. 우리 브랜드는 무엇을 대표하는가? 우리 브랜드를 대체할 수 있는 것은 무엇인가? 무엇때문에 우리 브랜드가 특별해졌는가?
 
감이 잡히지 않는다면, 스타벅스 예시를 살펴보자. 스타벅스는 무엇을 대표하는가? 스타벅스를 대체할 수 있는 것은 무엇인가? 스타벅스는 무엇때문에 특별해졌는가?

단지 커피를 마시기 위해 카페를 찾는 사람들은 스타벅스와 다른 카페의 ‘차이점’만 보일 것이다. 그러나 스타벅스 마니아라면 스타벅스와 다른 카페들의 ‘차별점‘을 볼 수 있다.

이름을 부르고 눈을 맞추며 커피를 건네주는 직원, 커피를 다시 만들어달라는 요구도 다 들어주는 ‘Just say yes’ 서비스 등. 스타벅스 마니아들은 스타벅스가 다른 카페와 ‘차원’이 다르므로 굳이 비교하지 않는다. 스타벅스는 스타벅스지 카페가 아니라는 것이다.

이러한 차원이 다른 브랜드는 누가 만드는 것인가? 목적이 이끄는 브랜드는 리더와 직원 모두에 의해 만들어진다. 그러나 세상에는 자신이 아는 브랜드의 목적을 직원들에게 내재화시키지 못해 골머리를 앓는 리더가 있다. 반면 리더가 주장하는 브랜드의 목적을 이해하지 못하는 직원도 있다.

그럼 ‘목적이 이끄는 브랜드‘는 어떻게 직원 교육을 해야 하는가? 이를 다른 말로 표현하면 ‘목적이 이끄는 브랜드를 위한 내부 브랜딩’이다. 이를 위해 브랜드싱크(BrandSync)가 필요하다. 브랜드의 목적 혹은 핵심가치 등으로 구성된 브랜드다움에 직원들이 동조하고, 서로 동기화된다는 의미이다.

우리 브랜드의 존재 이유, 우리가 일하는 이유, 제품과 서비스를 통해 전하려는 가치, 이것이 브랜드의 목적이다. 브랜드 교육은 이런 브랜드다움이 어떤 의미인지 내부적으로 천명하고 공유하며, 그 목적에 위배되지 않게 움직이도록 하는 모든 것을 의미한다.

브랜드 교육은 단순한 강의 프로그램이 아니라, 브랜드에 맞는 사람을 뽑는 채용, 브랜드처럼 결정하고 행동하게 만드는 행동 원칙, 브랜드의 가치를 현장에 적용하는 방법과 브랜드의 문화 등을 통틀어 일컫는 말이다. 즉 브랜드 교육의 목적은 직원이 곧 그 브랜드가 되게 하는 BrandSync이다.
 
브랜드 교육의 목표는 브랜드 매뉴얼을 완벽하게 숙지하는 것이 아니다. 브랜드의 사명선언서를 직원의 소명과 동기화시키고, 직원 스스로 브랜드가 되어 브랜드를 가치 있게 소개(not 판매!)하도록 만드는 것이다.

고객은 이 과정에서 상품의 품질이 아니라 브랜드의 품격과 품성을 느끼게 된다. 즉 브랜드가 되어 버린 직원의 서비스는 고객이 브랜드에 감동을 느끼게 하는 ‘관계의 연결 고리 역할’을 한다. 이런 직원을 통해서 브랜드는 비로소 영혼을 갖게 된다.

목표가 이끄는 기업은 교육을 통해 직원들에게 지식(Content)을 전달하지만, 목적이 이끄는 브랜드는 교육을 통해 목적을 공유하고 직원들의 헌신을 이끌어낸다. 그들의 헌신이 바로 무한경쟁 시대에 생존할 수 있는 차별화의 시작이다.

목적이 이끄는 브랜드 안에 있는 사람들은 브랜드의 가치, 지식, 믿음, 목적, 행동 등 모든 것을 공유하면서 성장한다. 그리고 이는 하나의 관점, 즉 문화를 만든다. 그래서 브랜드는 문화이며, 브랜드 교육의 궁극적인 목적은 브랜드 문화를 만드는 것이다.

브랜드&nbsp;경영은&nbsp;무엇인가?&nbsp;대부분의&nbsp;경영자는&nbsp;이&nbsp;질문에&nbsp;“브랜드를&nbsp;운영하는 것”이라고 답한다.&nbsp;이&nbsp;답변에&nbsp;재차&nbsp;확인을&nbsp;구하는&nbsp;질문을&nbsp;하면 멋쩍은&nbsp;웃음과 함께 “브랜드를&nbsp;‘잘’&nbsp;운영하는&nbsp;것”이라고&nbsp;말한다. 이처럼&nbsp;브랜드&nbsp;경영은&nbsp;정의하기&nbsp;어렵다.&nbsp;‘브랜드&nbsp;경영’이라고 하면, 보통은 일반적인&nbsp;‘기업&nbsp;경영’보다&nbsp;세련되고&nbsp;능숙하며&nbsp;가치를&nbsp;잘&nbsp;다루는&nbsp;경영&nbsp;방식 혹은 경영 트렌드 정도로&nbsp;인식된다. 그렇다면 무엇이 브랜드인가? 사실 우리가 일상에서 브랜드라고 말하는 것 대부분은 브랜드가 아니라, 상품에 붙은 상표에 가깝다. 상품에 가까운 상표와 상징에 가까운 브랜드는 차원이 다르다. 지금까지 나온 정의 중에서, ‘상표 경영’과 ‘브랜드 경영’의 차이를 가장 극명하게 보여 주는 기준이 있다.&nbsp;‘목표’에&nbsp;의해&nbsp;브랜드를&nbsp;경영하면&nbsp;‘상표&nbsp;경영’이고, ‘목적’에 의해 브랜드를&nbsp;경영하면&nbsp;‘브랜드&nbsp;경영’이다. 대부분의&nbsp;경영자는&nbsp;‘메뚜기도&nbsp;한철’이라는&nbsp;생각에&nbsp;브랜드가&nbsp;갑자기&nbsp;성장곡선을 타게 되면 수단•방법을&nbsp;가리지&nbsp;않고&nbsp;돈을&nbsp;벌려고&nbsp;한다. ‘목표가&nbsp;이끄는&nbsp;브랜드’는&nbsp;‘매출이&nbsp;브랜딩’이라는 목표를&nbsp;갖고&nbsp;더&nbsp;많이,&nbsp;더&nbsp;빨리,&nbsp;더&nbsp;높이 성장하기만 원한다. 반면에 어떤&nbsp;브랜드의&nbsp;경영자들은&nbsp;100년&nbsp;앞을&nbsp;내다보면서&nbsp;지금의&nbsp;급성장을&nbsp;경계하고&nbsp;조절한다. 이런&nbsp;브랜드들이&nbsp;바로&nbsp;‘진짜 브랜드‘라고&nbsp;불리는&nbsp;‘목적이&nbsp;이끄는&nbsp;브랜드’다. 사랑받는&nbsp;브랜드들은&nbsp;브랜드의&nbsp;목적과&nbsp;사용자들의&nbsp;가치를&nbsp;유지하기&nbsp;위해 기업의&nbsp;생존&nbsp;본능인&nbsp;‘이익&nbsp;창출’을&nbsp;제어한다. 우리&nbsp;브랜드는&nbsp;목적이&nbsp;이끄는가,&nbsp;목표가&nbsp;이끄는가?&nbsp;이&nbsp;질문에 대답하기&nbsp;어렵다면, 목적과&nbsp;목표가&nbsp;충돌했을&nbsp;때&nbsp;우리는&nbsp;무엇을&nbsp;선택하는가?&nbsp;복잡한&nbsp;경영전략&nbsp;보다&nbsp;이&nbsp;질문에&nbsp;답하는&nbsp;것으로&nbsp;브랜드의&nbsp;정체성을&nbsp;쉽게 알&nbsp;수&nbsp;있다. 물론&nbsp;기업에게 있어서 목표와&nbsp;목적은&nbsp;동전의&nbsp;앞뒤와도&nbsp;같기&nbsp;때문에&nbsp;구분하기&nbsp;어렵다. 브랜드가 수익을 내지 않고서는 시장에서 존재할 수 없다. 목표가 이끄는 브랜드는 가끔 폄하되거나 평가절하되기도 하지만, 실은 목표&nbsp;달성만으로도&nbsp;자본주의&nbsp;시장&nbsp;경제에서&nbsp;훌륭하게&nbsp;제&nbsp;몫을&nbsp;하고&nbsp;있는 것이다. 그러나&nbsp;우리가&nbsp;강력한&nbsp;브랜드라고&nbsp;부르는&nbsp;‘목적이&nbsp;이끄는&nbsp;브랜드’의&nbsp;매출&nbsp;달성은&nbsp;목표가&nbsp;아니라&nbsp;결과이다.&nbsp;즉,&nbsp;목적을&nbsp;이루었더니&nbsp;목표가&nbsp;달성되는&nbsp;구조를&nbsp;갖춘&nbsp;브랜드가 된 것이다. 그럼 브랜드의&nbsp;목적을&nbsp;찾고자&nbsp;한다면&nbsp;어떻게&nbsp;해야&nbsp;할까?&nbsp;방법은&nbsp;간단하다.&nbsp;안경&nbsp;브랜드를&nbsp;런칭 할 때, 안경 브랜드지만&nbsp;안경을 팔지 않는다고 생각해보자. 그렇다면&nbsp;무엇을&nbsp;팔아야&nbsp;할까? 바로 그것이&nbsp;목적이다. 애플은&nbsp;휴대폰을 팔지 않고 미래와 혁신을 판다. 나이키는&nbsp;운동화를&nbsp;팔지&nbsp;않고&nbsp;승리를&nbsp;판다.&nbsp;루이비통에서는&nbsp;가방을&nbsp;팔지 않고 파리의&nbsp;생활 예술을 팔며, 할리데이비슨은 모터사이클을 팔지&nbsp;않고&nbsp;자유를&nbsp;판다. 만약 당신이&nbsp;어떤&nbsp;브랜드를&nbsp;갖고 있거나&nbsp;거기서&nbsp;일하고&nbsp;있다면 자신에게 이런 질문을 해보자. 우리&nbsp;브랜드는&nbsp;무엇을&nbsp;대표하는가? 우리 브랜드를 대체할&nbsp;수&nbsp;있는&nbsp;것은&nbsp;무엇인가? 무엇때문에 우리 브랜드가 특별해졌는가?&nbsp;감이&nbsp;잡히지&nbsp;않는다면,&nbsp;스타벅스&nbsp;예시를&nbsp;살펴보자. 스타벅스는&nbsp;무엇을&nbsp;대표하는가? 스타벅스를&nbsp;대체할&nbsp;수&nbsp;있는&nbsp;것은&nbsp;무엇인가? 스타벅스는&nbsp;무엇때문에&nbsp;특별해졌는가? 단지 커피를&nbsp;마시기&nbsp;위해&nbsp;카페를&nbsp;찾는&nbsp;사람들은&nbsp;스타벅스와&nbsp;다른&nbsp;카페의&nbsp;‘차이점’만&nbsp;보일&nbsp;것이다. 그러나 스타벅스 마니아라면 스타벅스와 다른 카페들의 ‘차별점‘을 볼 수 있다. 이름을 부르고 눈을 맞추며 커피를 건네주는 직원, 커피를 다시 만들어달라는 요구도 다 들어주는 ‘Just say yes’ 서비스 등. 스타벅스 마니아들은 스타벅스가 다른 카페와 ‘차원’이 다르므로 굳이 비교하지 않는다. 스타벅스는 스타벅스지 카페가 아니라는 것이다. 이러한&nbsp;차원이&nbsp;다른&nbsp;브랜드는 누가&nbsp;만드는 것인가?&nbsp;목적이&nbsp;이끄는&nbsp;브랜드는 리더와&nbsp;직원&nbsp;모두에 의해&nbsp;만들어진다. 그러나 세상에는 자신이 아는&nbsp;브랜드의&nbsp;목적을&nbsp;직원들에게&nbsp;내재화시키지&nbsp;못해&nbsp;골머리를&nbsp;앓는&nbsp;리더가&nbsp;있다. 반면 리더가 주장하는 브랜드의 목적을&nbsp;이해하지 못하는&nbsp;직원도&nbsp;있다. 그럼 ‘목적이&nbsp;이끄는&nbsp;브랜드‘는&nbsp;어떻게&nbsp;직원 교육을 해야&nbsp;하는가? 이를 다른&nbsp;말로&nbsp;표현하면&nbsp;‘목적이&nbsp;이끄는 브랜드를 위한 내부 브랜딩’이다. 이를 위해 브랜드싱크(BrandSync)가 필요하다. 브랜드의&nbsp;목적&nbsp;혹은&nbsp;핵심가치&nbsp;등으로&nbsp;구성된&nbsp;브랜드다움에&nbsp;직원들이&nbsp;동조하고,&nbsp;서로&nbsp;동기화된다는&nbsp;의미이다. 우리&nbsp;브랜드의&nbsp;존재&nbsp;이유,&nbsp;우리가&nbsp;일하는&nbsp;이유,&nbsp;제품과&nbsp;서비스를 통해 전하려는 가치, 이것이 브랜드의&nbsp;목적이다. 브랜드&nbsp;교육은 이런 브랜드다움이&nbsp;어떤&nbsp;의미인지&nbsp;내부적으로&nbsp;천명하고&nbsp;공유하며, 그&nbsp;목적에&nbsp;위배되지 않게 움직이도록&nbsp;하는&nbsp;모든&nbsp;것을&nbsp;의미한다. 브랜드&nbsp;교육은&nbsp;단순한 강의 프로그램이&nbsp;아니라, 브랜드에&nbsp;맞는&nbsp;사람을&nbsp;뽑는&nbsp;채용, 브랜드처럼 결정하고 행동하게 만드는 행동 원칙, 브랜드의 가치를 현장에 적용하는 방법과 브랜드의 문화 등을 통틀어&nbsp;일컫는&nbsp;말이다.&nbsp;즉&nbsp;브랜드 교육의 목적은 직원이 곧 그 브랜드가 되게 하는 BrandSync이다.&nbsp;브랜드 교육의 목표는 브랜드 매뉴얼을 완벽하게 숙지하는 것이 아니다. 브랜드의 사명선언서를 직원의 소명과 동기화시키고, 직원 스스로 브랜드가 되어 브랜드를 가치 있게 소개(not 판매!)하도록 만드는 것이다. 고객은 이 과정에서 상품의 품질이 아니라 브랜드의 품격과 품성을 느끼게 된다. 즉 브랜드가 되어 버린 직원의 서비스는 고객이 브랜드에 감동을 느끼게 하는 ‘관계의 연결 고리 역할’을 한다. 이런 직원을 통해서 브랜드는 비로소 영혼을 갖게 된다. 목표가 이끄는 기업은 교육을 통해 직원들에게 지식(Content)을 전달하지만, 목적이 이끄는 브랜드는 교육을 통해 목적을 공유하고 직원들의 헌신을 이끌어낸다. 그들의 헌신이 바로 무한경쟁 시대에 생존할 수 있는 차별화의 시작이다. 목적이 이끄는 브랜드 안에 있는 사람들은 브랜드의 가치, 지식, 믿음, 목적, 행동 등 모든 것을 공유하면서 성장한다. 그리고 이는 하나의 관점, 즉 문화를 만든다. 그래서 브랜드는 문화이며, 브랜드 교육의 궁극적인 목적은 브랜드 문화를 만드는 것이다.

The Unitas

 ‘2025년은 AI 에이전트의 해’ ‘2025년은 바이브 코딩의 해’  요즘 들어 ...

바이브 코딩 창시자 “유행하는 말들에 현혹되지 마세요.”

요즘 '바이브 코딩'이라는 단어 자체가 유행이긴 하구나 싶습니다. 워낙 가타부타 말이 많아서요. 그래서 '근본'의 말을 들어보고 싶었습니다. 바이브 코딩의 창시자 안드레이 카파시는 역시 단순히 그 자체에 집중하기보다 '소프트웨어의 발전사'라는 큰 그림에서 바이브 코딩이 어떤 의미를 가지고, 어떻게 발전해 나가야 할지 보고 있었어요.

어떤 유행이든 트렌드든, 단순히 '좋다', '싫다', '별로다' 이렇게 성급하게 판단하기보다 큰 그림에서 의미를 파악하고, 자신에게는 어떻게 유용할지 보는 게 더 좋지 않을까요?

요즘 '바이브 코딩'이라는 단어 자체가 유행이긴 하구나 싶습니다. 워낙 가타부타 말이 많아서요. 그래서 '근본'의 말을 들어보고 싶었습니다. 바이브 코딩의 창시자 안드레이 카파시는 역시 단순히 그 자체에 집중하기보다 '소프트웨어의 발전사'라는 큰 그림에서 바이브 코딩이 어떤 의미를 가지고, 어떻게 발전해 나가야 할지 보고 있었어요. 어떤 유행이든 트렌드든, 단순히 '좋다', '싫다', '별로다' 이렇게 성급하게 판단하기보다 큰 그림에서 의미를 파악하고, 자신에게는 어떻게 유용할지 보는 게 더 좋지 않을까요?

퇴사한다했더니, 가지말라네요. 카운터 오퍼

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다.

어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 <리서치 하는데요>와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 <리서치 하는데요>. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다.

어제부터 <리서치 하는데요> 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다.

https://m.trevari.co.kr/product/76f24b1b-a13b-4126-bca6-a090902d942f

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다. 어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 &lt;리서치 하는데요&gt;와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 &lt;리서치 하는데요&gt;. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다. 어제부터 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다. https://m.trevari.co.kr/product/76f24b1b-a13b-4126-bca6-a090902d942f

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⟪사용자를 이해하는 유일한 방법에 대해서⟫

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

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디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

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AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

trevar.ink

⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

오늘의 명언. 김연경 책을 읽어야 겠다는 생각을 하게 만든 세 줄 요약이었다. 

글 출처는 트위터 @aaa_kimyk 님 계정.

티맵모빌리티 전략기획 & 투자 매니저

일에서 취향을 찾습니다.
경영전략 컨설턴트, 스타트업 창립 멤버를 거쳐 지금은 티맵모빌리티에서 전략기획과 투자를 담당하고 있습니다.
경영전략과 투자, 사회 트렌드, 다양한 일의 방식에 대한 인사이트를 공유합니다.

비즈니스캔버스 Software Engineer

이상현

경제적 자유를 꿈꾸는 소프트웨어 엔지니어 입니다.
2.5년동안 창업동아리, 창업 멤버로서 활동했습니다.
스타트업 업계에서 엔지니어로서의 역량을 다지고, 여러 방면으로 성장한 후, 창업에 다시한번 도전하고자 합니다.

LG 책임

Aram Lee

책과 만화, 신문과 잡지, 영화와 드라마, 팟캐스트와 오디오북, 트위터와 페이스북을 가리지 않고 콘텐츠를 즐기면서도 동시에 까다로운 소비자입니다. 일 하는 사람들의 콘텐츠 플랫폼, 퍼블리를 만들고 있습니다. 대학에서 경영학을, 대학원에서 공공정책학을 공부했고 경영 컨설턴트로 일했습니다.

박소령

컨텐츠와 커뮤니티를 통해서, 커리어 시장에서 정보와 기회의 격차를 해결하고, 개인과 기업 간 미스매칭 문제를 풀고 있습니다. 커리어리와 퍼블리가 잘 되게 하는 일은 무엇이든 다 하고, 안되는 일은 되게 합니다. 

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