초등학교 100m 달리기에서 배우는 한 방향 정렬 어릴 적 초등학교 운동회는 지역의 큰 잔치였다. 지역 유지를 모시고, 학생과 학부모가 여러 종목에서 하나되는 행사였다. 줄다리기, 풍선 터트리기, 달리기는 필수 종목이었다. 이중 100m 달리기는 10명이 한 조가 되어 신호와 함께 목표지점을 향해 달린다. 많은 사람들이 “힘내라”로 응원하고, 결국 1~10

[매경경영지원본부 칼럼] 어떻게 한 방향 정렬 할 것인가?

어릴 적 초등학교 운동회는 지역의 큰 잔치였다. 그중 100m 달리기는 10명이 한 조가 되어 신호와 함께 목표지점을 향해 달린다. 많은 사람들이 “힘내라” 응원하고, 결국 1~10등이 결정된다.

10명 중에는 뒤로 달리거나 옆으로 달리는 사람은 없다. 모두가 앞을 향해 직진한다. 앞에 목표가 보이기 때문에 직진이 가장 빠르다는 것을 알고 죽을 힘을 향해 달린다. 부모님이 바라보고 있다는 생각 때문에 더 열심히 달린다.

직장에서의 일은 초등학교 100m 달리기와 여러 면에서 다르다. 출발부터가 다르다. 10명을 한 라인에 앞을 보고 서있게 하지 않는다. 10명의 등급이 다르다. 같은 초등학교 동급생이 아닌 연차와 역량의 차이가 존재한다. 앞서 달려온 사람이 있고, 이제 준비하는 사람도 있다. 동시에 신호가 울리지 않는다.

가는 방향도 제 각각이다. 앞으로 달리는 사람, 뒤로 달리는 사람, 옆으로 달리는 사람이 있다. 달리는 사람도 있고 걷는 사람도 있고, 앉아서 쉬는 사람도 있고, 달릴 생각이 없는 사람도 있다. 각자가 알아서 목표를 정하고, 고민하여 계획을 짜서 실행한다.

달리거나 걸으면서 직장인들은 불안해 한다. 내가 가는 길이 옳은가? 나는 제대로 하고 있는가? 이렇게 하면 성과를 내고 목표를 달성할 수 있는가? 가장 효율적이고 효과적인 방법인가? 더 좋은 방법은 없는가? 예상치 못한 일이 발생하면 어떻게 할까? 자신의 이런 고민에 누군가 방향을 결정해주거나, 조언해주면 좋겠다는 생각을 한다.

조직장의 역할은 무엇인가? 조직장과 구성원의 차이는 무엇인가? 구성원은 ‘주어진 일에 대해 자료를 수집하고, 분석하고, 결과물을 만들어 보고하거나 활용하도록 하는 일을 한다. 조직장은 주어진 일을 창출하는 것이 일이다.

초등학교 100m 달리기의 주역은 초등학생이다. 하지만, 주어진 틀에서 그들이 하는 일은 열심히 달리기만 하면 된다. 100m 달리기를 생각하고, 제반 준비를 하여 달리게끔 하게 이가 바로 직장에서는 조직장이다.

조직장이라면, 올바른 방향제시와 의사결정을 해야만 한다. 이를 위해서는 바른 가치관, 높은 전문성, 조직과 구성원과 적극적 소통 역량 등을 지니고 있어야 한다. 초등학교 100m 달리기처럼 일사분란하게 구성원이 달리게 하기 위해서 무엇을 해야할까? 3가지를 잘해야 한다.

1️⃣지향하는 목적과 목표를 명확히 하는 일이 가장 중요하다. 100m 달리기처럼 목표가 명확하다면 힘을 다해 달리기만 하면 된다. 조직장은 왜 우리가 존재하며, 달성해야 할 목표가 무엇이고, 어떤 가치와 성과를 창출해야 하는가 방향과 중점과제를 명확히 해줘야 한다.

이러한 방향과 과제를 믿고 구성원은 자료를 수집하고 분석하여 결과물을 만들어낸다. 만약 조직장이 방향을 설정하지 못하고, 의사결정을 미루며, 과제를 제시하지 않는다면 조직과 구성원은 어떤 모습이 되겠는가?

2️⃣조직과 구성원의 합의를 이끌어내는 것이다. 꿈과 목표가 있다고 성과가 창출되는 것은 아니다. 시장과 고객을 분석하여 높은 수준의 방향과 목표, 중점과제를 제시했다고 해도, 구성원이 수용하지 않으면 결과는 기대할 수 없다. 구성원이 신뢰를 바탕으로 열정을 다해 성과를 창출하겠다는 마음자세로 실행하는 것이 중요하다.

이를 이끌어내는 원동력이 조직장이다. 말로만 하라고 한다고 실행이 되지 않는다. 조직장의 악착 같은 솔선수범이 모범이 되어 조직과 구성원이 한 마음이 되어야 한다. 조직과 구성원이 조직장의 가치 경영에 공감하여 업무에 반영되어야 한다. 조직과 구성원이 ‘하나의 조직, 우리는 하나’라는 합의를 이끄는 강력한 힘은 바로 신뢰이다.

3️⃣조직과 구성원의 소통 능력이다. 조직은 다양한 성격, 목적, 일하는 방식을 지니고 있는 사람들의 집합체이다. 살아온 환경이 다르고 학력이나 생각하는 바가 다르기 때문에 이들에게 지향하는 바, 합의를 이끌어내는 것은 쉽지 않다. 이들 마음 속에 동일한 방향, 목적, 가치, 실천의지를 심어줄 수 있는 것은 바로 소통이다.

전사 차원의 소통 채널도 중요하지만, 조직문화가 열린 소통을 해야 한다. 조직과 구성원 간의 언제든지 이야기할 수 있고, 내가 말이나 행동하는 것이 제약을 받거나 피해를 받지 않는다는 암묵적 믿음이 있어야 한다.

조직의 문제, 개선 또는 도전할 가치가 있는 일에 대해 언제든지 말할 수 있고 이를 검토하고 결과를 알려주는 것은 당연하다는 생각이 있어야 한다. 자유롭게 토론하며 전사적 성장과 성과 창출을 위해 정보, 자료, 자원이 상하좌우는 물론 모든 방면으로 열려 있어야 한다.

조직과 구성원 모두가 진정성을 갖고 서로 성장하고 잘되길 바라는 마음에서 관심을 서로 갖고 협업을 해야 한다. 조직장은 자신의 조직이 희생하고 힘이 들더라도 전사의 이익에 기여한다면, “이 일은 우리에게 이익은 없고 힘들지만, 회사를 위해 나를 믿고 우리 이 일을 함께 하자!”는 말을 해야 한다.

어릴 적 초등학교 운동회는 지역의 큰 잔치였다. 그중 100m 달리기는 10명이 한 조가 되어 신호와 함께 목표지점을 향해 달린다. 많은 사람들이 “힘내라” 응원하고, 결국 1~10등이 결정된다. 10명 중에는 뒤로 달리거나 옆으로 달리는 사람은 없다. 모두가 앞을 향해 직진한다. 앞에 목표가 보이기 때문에 직진이 가장 빠르다는 것을 알고 죽을 힘을 향해 달린다. 부모님이 바라보고 있다는 생각 때문에 더 열심히 달린다. 직장에서의 일은 초등학교 100m 달리기와 여러 면에서 다르다. 출발부터가 다르다. 10명을 한 라인에 앞을 보고 서있게 하지 않는다. 10명의 등급이 다르다. 같은 초등학교 동급생이 아닌 연차와 역량의 차이가 존재한다. 앞서 달려온 사람이 있고, 이제 준비하는 사람도 있다. 동시에 신호가 울리지 않는다. 가는 방향도 제 각각이다. 앞으로 달리는 사람, 뒤로 달리는 사람, 옆으로 달리는 사람이 있다. 달리는 사람도 있고 걷는 사람도 있고, 앉아서 쉬는 사람도 있고, 달릴 생각이 없는 사람도 있다. 각자가 알아서 목표를 정하고, 고민하여 계획을 짜서 실행한다. 달리거나 걸으면서 직장인들은 불안해 한다. 내가 가는 길이 옳은가? 나는 제대로 하고 있는가? 이렇게 하면 성과를 내고 목표를 달성할 수 있는가? 가장 효율적이고 효과적인 방법인가? 더 좋은 방법은 없는가? 예상치 못한 일이 발생하면 어떻게 할까? 자신의 이런 고민에 누군가 방향을 결정해주거나, 조언해주면 좋겠다는 생각을 한다. 조직장의 역할은 무엇인가? 조직장과 구성원의 차이는 무엇인가? 구성원은 ‘주어진 일에 대해 자료를 수집하고, 분석하고, 결과물을 만들어 보고하거나 활용하도록 하는 일을 한다. 조직장은 주어진 일을 창출하는 것이 일이다. 초등학교 100m 달리기의 주역은 초등학생이다. 하지만, 주어진 틀에서 그들이 하는 일은 열심히 달리기만 하면 된다. 100m 달리기를 생각하고, 제반 준비를 하여 달리게끔 하게 이가 바로 직장에서는 조직장이다. 조직장이라면, 올바른 방향제시와 의사결정을 해야만 한다. 이를 위해서는 바른 가치관, 높은 전문성, 조직과 구성원과 적극적 소통 역량 등을 지니고 있어야 한다. 초등학교 100m 달리기처럼 일사분란하게 구성원이 달리게 하기 위해서 무엇을 해야할까? 3가지를 잘해야 한다. 1️⃣지향하는 목적과 목표를 명확히 하는 일이 가장 중요하다. 100m 달리기처럼 목표가 명확하다면 힘을 다해 달리기만 하면 된다. 조직장은 왜 우리가 존재하며, 달성해야 할 목표가 무엇이고, 어떤 가치와 성과를 창출해야 하는가 방향과 중점과제를 명확히 해줘야 한다. 이러한 방향과 과제를 믿고 구성원은 자료를 수집하고 분석하여 결과물을 만들어낸다. 만약 조직장이 방향을 설정하지 못하고, 의사결정을 미루며, 과제를 제시하지 않는다면 조직과 구성원은 어떤 모습이 되겠는가? 2️⃣조직과 구성원의 합의를 이끌어내는 것이다. 꿈과 목표가 있다고 성과가 창출되는 것은 아니다. 시장과 고객을 분석하여 높은 수준의 방향과 목표, 중점과제를 제시했다고 해도, 구성원이 수용하지 않으면 결과는 기대할 수 없다. 구성원이 신뢰를 바탕으로 열정을 다해 성과를 창출하겠다는 마음자세로 실행하는 것이 중요하다. 이를 이끌어내는 원동력이 조직장이다. 말로만 하라고 한다고 실행이 되지 않는다. 조직장의 악착 같은 솔선수범이 모범이 되어 조직과 구성원이 한 마음이 되어야 한다. 조직과 구성원이 조직장의 가치 경영에 공감하여 업무에 반영되어야 한다. 조직과 구성원이 ‘하나의 조직, 우리는 하나’라는 합의를 이끄는 강력한 힘은 바로 신뢰이다. 3️⃣조직과 구성원의 소통 능력이다. 조직은 다양한 성격, 목적, 일하는 방식을 지니고 있는 사람들의 집합체이다. 살아온 환경이 다르고 학력이나 생각하는 바가 다르기 때문에 이들에게 지향하는 바, 합의를 이끌어내는 것은 쉽지 않다. 이들 마음 속에 동일한 방향, 목적, 가치, 실천의지를 심어줄 수 있는 것은 바로 소통이다. 전사 차원의 소통 채널도 중요하지만, 조직문화가 열린 소통을 해야 한다. 조직과 구성원 간의 언제든지 이야기할 수 있고, 내가 말이나 행동하는 것이 제약을 받거나 피해를 받지 않는다는 암묵적 믿음이 있어야 한다. 조직의 문제, 개선 또는 도전할 가치가 있는 일에 대해 언제든지 말할 수 있고 이를 검토하고 결과를 알려주는 것은 당연하다는 생각이 있어야 한다. 자유롭게 토론하며 전사적 성장과 성과 창출을 위해 정보, 자료, 자원이 상하좌우는 물론 모든 방면으로 열려 있어야 한다. 조직과 구성원 모두가 진정성을 갖고 서로 성장하고 잘되길 바라는 마음에서 관심을 서로 갖고 협업을 해야 한다. 조직장은 자신의 조직이 희생하고 힘이 들더라도 전사의 이익에 기여한다면, “이 일은 우리에게 이익은 없고 힘들지만, 회사를 위해 나를 믿고 우리 이 일을 함께 하자!”는 말을 해야 한다.

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월급이 적다는 이유로 회사를 그만둔 적은 없었지만… 그런 이유를 대봤으면 어땠을까 상상해 봤습니다.

대체 불가능한 직원

월급이 적다는 이유로 회사를 그만둔 적은 없었지만…
그런 이유를 대봤으면 어땠을까 상상해 봤습니다.

“얼마나 올려주면 되는데?”
“50퍼센트요.”

한 번쯤 그렇게 말해볼 걸.
회사에서 인정하는 진짜 내 가치를 알 수 있을 테니깐.

하지만 저는 답을 알고 있기도 합니다.
“잘 가라.”

저는 대체 불가능한 사람이 아니었으므로.

만약 제가 대체 불가능했다면…
어떤 이유를 대며 그만둔다고 말했든 간에 회사에서 먼저 제안 했을 겁니다.
절대 거절할 수 없는 제안을.

그런 제안을 받아본 적이 없다는 것은 슬픈 일입니다.
언제든 대체 가능한 사람이었다는 것이 분명하므로.

https://jeho.page/essay/2024/10/29/irreplaceable.html

월급이 적다는 이유로 회사를 그만둔 적은 없었지만… 그런 이유를 대봤으면 어땠을까 상상해 봤습니다. “얼마나 올려주면 되는데?” “50퍼센트요.” 한 번쯤 그렇게 말해볼 걸. 회사에서 인정하는 진짜 내 가치를 알 수 있을 테니깐. 하지만 저는 답을 알고 있기도 합니다.“잘 가라.” 저는 대체 불가능한 사람이 아니었으므로. 만약 제가 대체 불가능했다면… 어떤 이유를 대며 그만둔다고 말했든 간에 회사에서 먼저 제안 했을 겁니다.절대 거절할 수 없는 제안을. 그런 제안을 받아본 적이 없다는 것은 슬픈 일입니다. 언제든 대체 가능한 사람이었다는 것이 분명하므로. https://jeho.page/essay/2024/10/29/irreplaceable.html

K리그 프로그래머

사물도 지능을 갖고, 인공지능 로봇이 인간의 지식을 대체하고, 빅데이터가 개인의 취향은 물론 마음까지도 읽어내는 시대, 학생들에게 가장 필요한 것은 창의력과 협업능력이다. 굳이 4차 산업혁명까지 언급하지 않아도 창의성은 예술대학의 가장 중요한 이슈다. ‘어떻게 하면 창의력을 가르칠 수 있을까?’는 교수가 된 후부터 계속 고민하고 있는 명제다.창의력 훈련을 아무리 열심히 해도, 그전에 가져야 하는 믿음이 있다. 자신감이다. 할 수 있다는 느낌, 이길 수 있는 믿음이 자신감이라고 하다 보니 뭔가 제대로 할 수 있는 게 없으면 자신감이

[강윤주의 애티튜드] 나에 대한 애티튜드

사물도 지능을 갖고, 인공지능 로봇이 인간의 지식을 대체하고, 빅데이터가 개인의 취향은 물론 마음까지도 읽어내는 시대에 사람들에게 가장 필요한 것은 창의력과 협업능력이다.

굳이 4차 산업혁명까지 언급하지 않아도 창의성은 예술대학의 가장 중요한 이슈다. ‘어떻게 하면 창의력을 가르칠 수 있을까?’는 교수가 된 후부터 계속 고민하고 있는 명제다.

창의력 훈련을 아무리 열심히 하더라도, 그전에 가져야 하는 믿음이 있다. 자신감이다. 할 수 있다는 느낌, 이길 수 있는 믿음. 뭔가 제대로 할 수 있는 게 없으면 자신감이 생기지 않는다. 자신감이 없으니 뭐를 해도 남의 것만 따라하고, 눈치를 본다.

‘제 의견은 이겁니다.’ 내 아이디어를 세상에 내놓을 수 없다. 내 생각을 말하면 이상하다 할까봐 아예 할 생각도 않고, 빨리 인정받고 싶은 마음에 잘한 것을 살짝 베끼거나 비슷하게 말하거나, 트렌드만 쫒는 따라쟁이가 된다. 오로지 ‘튀지 않게’가 모토다.

그러다 보면 내 생각 따윈 아예 없어진다. 자신감이 없으니 신이 나지 않고, 창의성은 고사하고 생존만을 위해 전전긍긍하다 보면 스트레스만 쌓이고, 나의 재능은 세상에 나와 보지도 못한 채 소멸된다. 에너지는 고갈되고, 삶은 피폐해진다.

필자는 자신감을 ”못 한다 왜! 못하면 어때?” 식의 배짱이라고 생각한다. 학생들이 말하는 ‘존버’, 버티는 힘이 자신감이다. 다 잘할 수도 없고, 다 잘할 필요도 없다.

잘하는 사람도 있고, 못하는 사람도 있다. 설령 내가 좀 못하는 사람이더라도 가치가 없는 것이 아니다. 아직 나의 가치를 발견하지 못했다면, 더 찾아 보면 될 일이다. 나는 나다. 이것이 자신감이다.

자신감은 원래 ‘근자감’이다. 자신감은 무슨 근거를 들어 객관적으로 입증해야 생기는 것이 아니라 지극히 주관적인 느낌이다. 능력이 있어야 생기는 것이 아니라 내가 내 생명의 존재가치를 믿는 것이다. 남에게로부터 받는 것이 아니라 내가 내게 주는 것이다.

그렇기에 자신감을 갖기 위해서는 내가 스스로를 인정하면 된다. 눈치를 볼 필요는 없다. 오히려 남 눈치를 보는 에너지를 내 눈치를 보는 데 사용해야 한다. ‘남’은 한 사람이 아니라 수백 수천 이상이기 때문에 모두 만족시킨다는 것이 애당초 불가능하다.

나를 좋아하는 사람이 있듯, 나를 싫어하는 사람도 당연히 존재한다는 것을 알고, 일희일비하지 않는 태도가 중요하다. 남보다 나에 집중하는 ‘나는 나’ 배짱이 필요하다. 나를 존중하는 것이 나에 대한 애티튜드다.

얼마 전 학생들과 장래 진로에 대해 상담했다. 학생들은 보통 어느 회사에 가려고 하거나, 사회에 나가기에는 너무 부족해서 더 공부를 해야 할 것 같다는 식으로 얘기한다. 그런데 한 학생이 모든 대륙에서 1년 이상씩 사는 것을 계획하고 있고, 생계를 위해서 강아지 미용이나 교원자격증을 따려고 한다고 말했다.

적당히 벌고 잘 살아보고 싶다는 말을 들으면서 저절로 웃음이 나왔다. 그렇다. 우리는 꼭 무엇이 안 돼도 된다. 성공하지 않아도 날마다 행복하지 않아도 된다. 내 삶은 무엇이 되기 위한 수단이 아니라 그냥 내 모습 이대로, 내 생명 자체만으로도 충분하다.

아름답지 않은 생명이 없다. 가치 없는 존재란 없다. 나를 나로 대하고, 나의 생각으로 사는 것이 나에 대한 올바른 애티튜드다. 이렇게 자신감을 가지고 남과 다른 나의 삶에 충실할 때 비로소 우리들 고유의 창의적인 정체성은 발현된다.

창의성은 아티스트나 어떤 특별한 사람에게만 필요한 능력이 아니고, 호흡하는 모든 생명은 창의적일 때 존재 가치를 느끼고 행복하다. 나는 나다. 나로 살 것을 선언하고 실천하는 것이 진정한 나에 대한 애티튜드다.

사물도 지능을 갖고, 인공지능 로봇이 인간의 지식을 대체하고, 빅데이터가 개인의 취향은 물론 마음까지도 읽어내는 시대에 사람들에게 가장 필요한 것은 창의력과 협업능력이다. 굳이 4차 산업혁명까지 언급하지 않아도 창의성은 예술대학의 가장 중요한 이슈다. ‘어떻게 하면 창의력을 가르칠 수 있을까?’는 교수가 된 후부터 계속 고민하고 있는 명제다. 창의력 훈련을 아무리 열심히 하더라도, 그전에 가져야 하는 믿음이 있다. 자신감이다. 할 수 있다는 느낌, 이길 수 있는 믿음. 뭔가 제대로 할 수 있는 게 없으면 자신감이 생기지 않는다. 자신감이 없으니 뭐를 해도 남의 것만 따라하고, 눈치를 본다. ‘제 의견은 이겁니다.’ 내 아이디어를 세상에 내놓을 수 없다. 내 생각을 말하면 이상하다 할까봐 아예 할 생각도 않고, 빨리 인정받고 싶은 마음에 잘한 것을 살짝 베끼거나 비슷하게 말하거나, 트렌드만 쫒는 따라쟁이가 된다. 오로지 ‘튀지 않게’가 모토다. 그러다 보면 내 생각 따윈 아예 없어진다. 자신감이 없으니 신이 나지 않고, 창의성은 고사하고 생존만을 위해 전전긍긍하다 보면 스트레스만 쌓이고, 나의 재능은 세상에 나와 보지도 못한 채 소멸된다. 에너지는 고갈되고, 삶은 피폐해진다. 필자는 자신감을 ”못 한다 왜! 못하면 어때?” 식의 배짱이라고 생각한다. 학생들이 말하는 ‘존버’, 버티는 힘이 자신감이다. 다 잘할 수도 없고, 다 잘할 필요도 없다. 잘하는 사람도 있고, 못하는 사람도 있다. 설령 내가 좀 못하는 사람이더라도 가치가 없는 것이 아니다. 아직 나의 가치를 발견하지 못했다면, 더 찾아 보면 될 일이다. 나는 나다. 이것이 자신감이다. 자신감은 원래 ‘근자감’이다. 자신감은 무슨 근거를 들어 객관적으로 입증해야 생기는 것이 아니라 지극히 주관적인 느낌이다. 능력이 있어야 생기는 것이 아니라 내가 내 생명의 존재가치를 믿는 것이다. 남에게로부터 받는 것이 아니라 내가 내게 주는 것이다. 그렇기에 자신감을 갖기 위해서는 내가 스스로를 인정하면 된다. 눈치를 볼 필요는 없다. 오히려 남 눈치를 보는 에너지를 내 눈치를 보는 데 사용해야 한다. ‘남’은 한 사람이 아니라 수백 수천 이상이기 때문에 모두 만족시킨다는 것이 애당초 불가능하다. 나를 좋아하는 사람이 있듯, 나를 싫어하는 사람도 당연히 존재한다는 것을 알고, 일희일비하지 않는 태도가 중요하다. 남보다 나에 집중하는 ‘나는 나’ 배짱이 필요하다. 나를 존중하는 것이 나에 대한 애티튜드다. 얼마 전 학생들과 장래 진로에 대해 상담했다. 학생들은 보통 어느 회사에 가려고 하거나, 사회에 나가기에는 너무 부족해서 더 공부를 해야 할 것 같다는 식으로 얘기한다. 그런데 한 학생이 모든 대륙에서 1년 이상씩 사는 것을 계획하고 있고, 생계를 위해서 강아지 미용이나 교원자격증을 따려고 한다고 말했다. 적당히 벌고 잘 살아보고 싶다는 말을 들으면서 저절로 웃음이 나왔다. 그렇다. 우리는 꼭 무엇이 안 돼도 된다. 성공하지 않아도 날마다 행복하지 않아도 된다. 내 삶은 무엇이 되기 위한 수단이 아니라 그냥 내 모습 이대로, 내 생명 자체만으로도 충분하다. 아름답지 않은 생명이 없다. 가치 없는 존재란 없다. 나를 나로 대하고, 나의 생각으로 사는 것이 나에 대한 올바른 애티튜드다. 이렇게 자신감을 가지고 남과 다른 나의 삶에 충실할 때 비로소 우리들 고유의 창의적인 정체성은 발현된다. 창의성은 아티스트나 어떤 특별한 사람에게만 필요한 능력이 아니고, 호흡하는 모든 생명은 창의적일 때 존재 가치를 느끼고 행복하다. 나는 나다. 나로 살 것을 선언하고 실천하는 것이 진정한 나에 대한 애티튜드다.

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📌 이럴 때 추천해요 : "이런 책은 누가, 어떻게, 왜 만들까가 궁금할 때"

01 . 책을 좋아하다 보니 출판계의 뒷이야기를 전해 듣는 것을 즐기는 편인데 한동안은 그 이야기가 그리 마음 편하지는 않았던 것이 사실입니다. 당연하게도 출판업 자체가 워낙 어렵다 보니 대부분 긍정적인 메시지보다는 부정적인 전망에 초점이 맞춰져있었기 때문이죠. 그래서 우연히 서점에서 발견한 이 책이 더 반가웠는지도 모릅니다. 그 이름은 바로 ⟪출판사의 첫 책⟫이란 작품입니다.

02 . 이 책은 이 어려운 출판의 시대에서 새롭게 출판사를 연 사람들의 이야기를 담고 있습니다. 그중에서도 '왜 나는 이 책을 우리 출판사의 첫 책으로 삼게 되었나?'에 초점을 맞춰 출판사 대표님이나 편집자님을 인터뷰하고 있는데 이 기획과 구성 자체가 제 마음을 살랑살랑 흔들어 놓았던 것이죠. 이 시기에 출판사를 하겠다고 마음먹은 것도 너무 대단한데, 굳이 출판사를 하겠다면 또 이 책을 첫 책으로 선정한 이유는 무엇일까가 저 역시도 궁금해진 겁니다.

03 . 그렇다고 그 책들이 우리가 흔히 아는 베스트셀러에 해당하지는 않습니다. 저도 이 책에 담긴 작품 중에 실제로 읽어본 작품은커녕 제목을 들어본 적도 없는 것들이 대부분이었거든요. 하지만 그 책 한 권 한 권에는 출판하는 사람의 고민과 편집하는 사람의 시선이 담겨 있어서 이 두 관점을 따라 글을 읽는 것만으로도 아주 좋은 여정이 되었습니다. 덕분에 몰랐던 책들도 새로 알게 되었고요.

04 . 다행히 최근엔 서점계가 조금은 활력을 얻는 분위기라고는 하지만 이 역시 언제까지 이어질지는 불투명한 게 사실입니다. 그리고 저는 이럴 때일수록 평소에 잘 몰랐던 분야, 누군가 선물해 주지 않으면 손수 골라서 보지 않을 법한 작품을 선택해 보는 것도 꽤 괜찮은 도전이라고 생각하는데요, 이참에 신생 출판의 세계를 한 번 기웃거려보는 것도 좋고 날카로운 시각으로 뾰족하게 뽑아낸 출판물들의 뒷이야기를 들어보는 것은 또 어떨까 싶네요. 이런 책들이 앞으로도 계속 나오기 위해서는 어떻게든 일정 수준 이상을 소비해 주는 것이 중요하니 말이죠.

📌 이럴 때 추천해요 : "이런 책은 누가, 어떻게, 왜 만들까가 궁금할 때" 01 . 책을 좋아하다 보니 출판계의 뒷이야기를 전해 듣는 것을 즐기는 편인데 한동안은 그 이야기가 그리 마음 편하지는 않았던 것이 사실입니다. 당연하게도 출판업 자체가 워낙 어렵다 보니 대부분 긍정적인 메시지보다는 부정적인 전망에 초점이 맞춰져있었기 때문이죠. 그래서 우연히 서점에서 발견한 이 책이 더 반가웠는지도 모릅니다. 그 이름은 바로 ⟪출판사의 첫 책⟫이란 작품입니다. 02 . 이 책은 이 어려운 출판의 시대에서 새롭게 출판사를 연 사람들의 이야기를 담고 있습니다. 그중에서도 '왜 나는 이 책을 우리 출판사의 첫 책으로 삼게 되었나?'에 초점을 맞춰 출판사 대표님이나 편집자님을 인터뷰하고 있는데 이 기획과 구성 자체가 제 마음을 살랑살랑 흔들어 놓았던 것이죠. 이 시기에 출판사를 하겠다고 마음먹은 것도 너무 대단한데, 굳이 출판사를 하겠다면 또 이 책을 첫 책으로 선정한 이유는 무엇일까가 저 역시도 궁금해진 겁니다. 03 . 그렇다고 그 책들이 우리가 흔히 아는 베스트셀러에 해당하지는 않습니다. 저도 이 책에 담긴 작품 중에 실제로 읽어본 작품은커녕 제목을 들어본 적도 없는 것들이 대부분이었거든요. 하지만 그 책 한 권 한 권에는 출판하는 사람의 고민과 편집하는 사람의 시선이 담겨 있어서 이 두 관점을 따라 글을 읽는 것만으로도 아주 좋은 여정이 되었습니다. 덕분에 몰랐던 책들도 새로 알게 되었고요. 04 . 다행히 최근엔 서점계가 조금은 활력을 얻는 분위기라고는 하지만 이 역시 언제까지 이어질지는 불투명한 게 사실입니다. 그리고 저는 이럴 때일수록 평소에 잘 몰랐던 분야, 누군가 선물해 주지 않으면 손수 골라서 보지 않을 법한 작품을 선택해 보는 것도 꽤 괜찮은 도전이라고 생각하는데요, 이참에 신생 출판의 세계를 한 번 기웃거려보는 것도 좋고 날카로운 시각으로 뾰족하게 뽑아낸 출판물들의 뒷이야기를 들어보는 것은 또 어떨까 싶네요. 이런 책들이 앞으로도 계속 나오기 위해서는 어떻게든 일정 수준 이상을 소비해 주는 것이 중요하니 말이죠.

[ 그때를 위한 책 - vol.52 ] ⟪출판사의 첫 책⟫

서론이 글은 리더, 경영진, 그리고 실무 개발자들을 대상으로 합니다. MSA 전환을 고려하거나 이미 추진 중인 조직의 이해관계자들이, 전환 과정에서 발생할 수 있는 문제와 그 해결 방안을 이해하는 데 도움이 되기를 기대합니다. 마이크로서비스 아키텍처(MSA)는 현재 많은 조직에서 주니어 개발자 채용 공고에도 우대사항으로 언급될 만큼 널리 채택되고 있는 아키텍처 패턴입니다. 그러나 MSA 전환은 단순한 기술 도입 이상의 도전으로, 조직 내 모든 구성원의 협력과 상당한 노력이 필요합니다. 기술적인 변화를 성공적으로 이루기 위해서는 단순히 시스템 구조를 변경하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 조직의 문화, 비즈니스 전략, 그리고 운영 모델 전반에 걸친 변화가 필요하며, 이러한 변화는 경영진의 확고한 의지와 실..

리더가 MSA 전환을 하자고 했다. 그리고 처참히 실패했다.

 * MSA 전환을 고려하고 계신 분이라면 읽고 많은 것을 느끼실 수 있을 것 같네요
 * 가상의 배경을 가정해서 글이 전개됩니다.

목차
 * 설계 이슈
 * 유관 부서가 협조를 안하는 경우
 * 다른 부서는 왜 공감하지 못하는가
 * 비용을 구체적으로 고려했는가?
 * 수레를 끌 힘이 있는 조직인가
 * 구현 디펜던시
 * 흔들리는 경영진, 퇴사하는 실무진
 * 결론

https://imksh.com/127

<ul ><li>MSA 전환을 고려하고 계신 분이라면 읽고 많은 것을 느끼실 수 있을 것 같네요</li><li>가상의 배경을 가정해서 글이 전개됩니다. </li></ul> 목차<ul ><li>설계 이슈</li><li>유관 부서가 협조를 안하는 경우</li><li>다른 부서는 왜 공감하지 못하는가</li><li>비용을 구체적으로 고려했는가?</li><li>수레를 끌 힘이 있는 조직인가</li><li>구현 디펜던시</li><li>흔들리는 경영진, 퇴사하는 실무진</li><li>결론</li></ul> https://imksh.com/127

강승현입니다

중앙해장, 홍콩에 첫 플래그십 스토어 오픈 본점 그대로...원재료를 한국서 직접 공수 CJ인베·게베버프라이하이트 프리A 투자도 한국서 줄 서서 먹어야 하는 K해장국집이 홍콩에서도 똑같은 장면을 연출하고 있다. 화제의

홍콩서 줄 서야 먹을 수 있는 ‘K해장국’...CJ가 투자까지

글로벌 확장은 모르겠고, 중앙해장은 맛있습니다. 삼성동에 있습니다.
——
이영경 공동대표는 “홍콩 플래그십 스토어는 한국 해장 문화를 널리 알리고, K푸드를 세계에 확산시키기 위한 중요한 발판이 될 것”이라며 “앞으로도 한국의 전통 맛을 세계 곳곳에 전하기 위해 지속적으로 노력하겠다”고 포부를 밝혔다.

더불어 최근 CJ인베스트먼트, 게베버프라이하이트로부터 투자 유치(프리A 시리즈)를 완료했다. 이영호 공동대표는 “투자금은 표준화와 품질 유지를 위해 모든 제품을 반제품 형태로 납품하는 센트럴 키친 공장 증설, 해외 사업 확장, 가맹 사업 추진 등 주요 성장 전략에 활용할 계획”이라고 밝혔다.

https://n.news.naver.com/article/024/0000092482?sid=101

글로벌 확장은 모르겠고, 중앙해장은 맛있습니다. 삼성동에 있습니다.——이영경 공동대표는 “홍콩 플래그십 스토어는 한국 해장 문화를 널리 알리고, K푸드를 세계에 확산시키기 위한 중요한 발판이 될 것”이라며 “앞으로도 한국의 전통 맛을 세계 곳곳에 전하기 위해 지속적으로 노력하겠다”고 포부를 밝혔다. 더불어 최근 CJ인베스트먼트, 게베버프라이하이트로부터 투자 유치(프리A 시리즈)를 완료했다. 이영호 공동대표는 “투자금은 표준화와 품질 유지를 위해 모든 제품을 반제품 형태로 납품하는 센트럴 키친 공장 증설, 해외 사업 확장, 가맹 사업 추진 등 주요 성장 전략에 활용할 계획”이라고 밝혔다. https://n.news.naver.com/article/024/0000092482?sid=101

n.news.naver.com

산호세 주립대에서 데이터 엔지니어링 강의를 가르친지 11주가 되어 간다. 80%의 학생은 인도에서 대학을 마치고 3-5년 일하면 번 돈으로 실리콘밸리에서 일하는 것을 꿈꾸며 넘어온 도전이란 관점에서 나무랄 때가 없는 사람들이다. 하지만 도전 정신 만큼 성적이 나오느냐는 다른 문제이다. 정규 분포를 분명히 따르며 적은 수의 다른 문화권 출신들과 비교해보면 평균 점수는 확연히 낮다. 나머지 20%의 학생들은 주로 대만계인데 중국 본토 출신들은 없다. 중국 본토 출신은 R&D에 관심이 있다보니 석사 후 취업 보다는 박사까지 하는 걸 많이 고려하다보니 없는 걸로 보인다.

지지난 주 중간 고사를 보고 결과에 대해 궁금증이 있거나 납득이 안되는 학생들은 오피스 아워로 오라고 했는데 인도 학생들만 오고 그 이외의 인종은 아무도 오지 않았다 :) 실리콘 밸리에서 일해본 사람이라면 어느 정도 인정할 수 밖에 없는 것은 바로 인도 사람들의 자신감과 도전 정신이다. 다른 문화권에 비해 자기 검열을 하는 사람은 현저하게 적다. 또 하나 다른 점은 권위에 도전한다는 점이다. 매니저라고 해서 교수라고 해서 자기 의견을 죽이는 사람보다는 어떻게든 표현하는 사람들이 많다. 암튼 이런 저런 요청을 많이 하고 질문이 많다.

이런 문화적 특성 위에 영어를 어렸을 때부터 사용했다보니 언어적인 문제가 적다. 같이 일했던 인도 동료들을 보면 발음은 처음에 이해하기 힘들지 몰라도 단어 선택이나 표현 자체는 원어민들보다도 좋은 사람들이 많았다.

이 조합들(자기검열을 덜 하고 권위에 도전하며 영어 자체에 익숙한 점)이 결국 리더십으로 갈 수 있느냐 없느냐를 결정하는 것 같다. 또 하나 무시할 수 없는 점은 동아시아권들에 비해 모국의 환경이 그다지 좋지 않다보니 실리콘밸리에서 어떻게든 성공하겠다는 간절함이 더 있다고 보여진다.

가르치면서 이런 관찰을 또 할 줄은 몰랐지만 암튼 덜 자기검열하고 욕망을 잘 표현하고 의사소통을 잘 하는 것이 긴 커리어에서는 참 중요한 기술이다. 참 이번에 주관식 초벌 채점은 RAG로 해봤는데 물론 최종검수를 했고 RAG 만드느라 더 시간을 썼지만 아주 흥미로운 경험이었다. 나중에는 한번 이 이야기해도 공유 해봐야겠다.

산호세 주립대에서 데이터 엔지니어링 강의를 가르친지 11주가 되어 간다. 80%의 학생은 인도에서 대학을 마치고 3-5년 일하면 번 돈으로 실리콘밸리에서 일하는 것을 꿈꾸며 넘어온 도전이란 관점에서 나무랄 때가 없는 사람들이다. 하지만 도전 정신 만큼 성적이 나오느냐는 다른 문제이다. 정규 분포를 분명히 따르며 적은 수의 다른 문화권 출신들과 비교해보면 평균 점수는 확연히 낮다. 나머지 20%의 학생들은 주로 대만계인데 중국 본토 출신들은 없다. 중국 본토 출신은 R&amp;D에 관심이 있다보니 석사 후 취업 보다는 박사까지 하는 걸 많이 고려하다보니 없는 걸로 보인다. 지지난 주 중간 고사를 보고 결과에 대해 궁금증이 있거나 납득이 안되는 학생들은 오피스 아워로 오라고 했는데 인도 학생들만 오고 그 이외의 인종은 아무도 오지 않았다 :) 실리콘 밸리에서 일해본 사람이라면 어느 정도 인정할 수 밖에 없는 것은 바로 인도 사람들의 자신감과 도전 정신이다. 다른 문화권에 비해 자기 검열을 하는 사람은 현저하게 적다. 또 하나 다른 점은 권위에 도전한다는 점이다. 매니저라고 해서 교수라고 해서 자기 의견을 죽이는 사람보다는 어떻게든 표현하는 사람들이 많다. 암튼 이런 저런 요청을 많이 하고 질문이 많다. 이런 문화적 특성 위에 영어를 어렸을 때부터 사용했다보니 언어적인 문제가 적다. 같이 일했던 인도 동료들을 보면 발음은 처음에 이해하기 힘들지 몰라도 단어 선택이나 표현 자체는 원어민들보다도 좋은 사람들이 많았다. 이 조합들(자기검열을 덜 하고 권위에 도전하며 영어 자체에 익숙한 점)이 결국 리더십으로 갈 수 있느냐 없느냐를 결정하는 것 같다. 또 하나 무시할 수 없는 점은 동아시아권들에 비해 모국의 환경이 그다지 좋지 않다보니 실리콘밸리에서 어떻게든 성공하겠다는 간절함이 더 있다고 보여진다. 가르치면서 이런 관찰을 또 할 줄은 몰랐지만 암튼 덜 자기검열하고 욕망을 잘 표현하고 의사소통을 잘 하는 것이 긴 커리어에서는 참 중요한 기술이다. 참 이번에 주관식 초벌 채점은 RAG로 해봤는데 물론 최종검수를 했고 RAG 만드느라 더 시간을 썼지만 아주 흥미로운 경험이었다. 나중에는 한번 이 이야기해도 공유 해봐야겠다.

산호세 주립대에서 가르치며 다시 한번 깨달은 인도계의 다른 점

인도 딜 및 사업 관여를 해보니 일견 공감되는 부분입니다.

계란후라이 1095

자극과 반응 사이에 공간을 두라 - 빅터 프랭클
저를 포함한 대한민국 사람들은 너무 쉽게 화를 냅니다.
도로에서 운전할 때 앞에 가던 차가 빨리 안 가면 빵빵 화를 냅니다. 지하철에서 조금만 ‘나’를 밀어도 얼굴을 붉히며 입을 삐죽거립니다.
정확히 표현하면 화를 잘 분출합니다. 그러니까 내면에 화가 일어나면 잠시도 참지 않고 몸으로 표출합니다. 표정과 말투, 말, 몸짓, 행동 등 상황에 따라 가능한 방식으로 자신의 분노를 표현합니다. 마치 분노를 제어하는 장치가 없거나 고장 난 사람처럼 말입니다.

사람에게 분노를 참을 수 있는 기능이 있습니다. 분노를 참는 것이 아니죠. 화가 났을 때 분노 표현을 참을 수 있습니다. 쉽게 이야기해서 분노 (표현) 조절 장치가 있는 것입니다. 안타깝게도 한국 사람들은 분노 (표현) 조절 장치가 고장 나 있습니다. 아니면 화가 나면 즉시 표현하는 것이 건강한 자아를 지키는 방법이라고 착각하고 있는 듯합니다.
회사에서도 정직하고 솔직한 소통을 강조하는 문화가 마치 감정을 과감하게 표현해도 괜찮다고 오해하는 사람들이 많습니다. 오해가 아니라 즐기고 있는 것인지 모르겠습니다.

감정에는 쓰레기가 있습니다. 누구의 잘못도 아닌데 미워하고 분노하며 시기하고 질투하는 것입니다. 이와 같은 감정의 쓰레기를 아무 데나 아무 때나 배출하는 사람들이 있습니다. 지나가는 길에 영문도 모른 채 오물을 맞으면 그 사람은 또 화가 나겠죠? 그래서 거리엔 온통 화가 난 사람들 투성이입니다.
자신의 감정을 주체하지 못하고 그릇된 표현을 일삼는 사람을 두고 스스로 감정을 억압한다고 이야기합니다. 사실 진짜 속마음은 그런 것이 아니데, 오르지 한 자기감정, 즉 분노로만 표현이 되는 것입니다. 속상하고, 외로워서, 관심을 받고 싶고, 공감을 원하는 감정을 화로 표현합니다.
마치 어린아이가 갖고 싶은 장난감을 아빠, 엄마가 사주지 않으면 바닥에 드러누워 울고불고하는 행동과 같습니다.

우리 중 누군가는 힘든 사람들을 위로하고 격려해야 합니다. 그 사람이 우리 모두가 되면 좋겠습니다. 시험을 못 본 친구를 위로하고, 취업이 어려운 후배를 격려하고, 가정과 직장에서 힘든 상황에 처한 사람들을 공감하는 따뜻한 이웃이 되면 좋겠습니다.

자극과 반응 사이에 공간을 두면 누구나 다른 사람을 배려할 수 있습니다. 아주 작은 마음속 공간이 이 세상을 바꿀 힘이 된다는 것을 많은 분이 알게 되길 기도합니다.

계란후라이 1095 자극과 반응 사이에 공간을 두라 - 빅터 프랭클저를 포함한 대한민국 사람들은 너무 쉽게 화를 냅니다.도로에서 운전할 때 앞에 가던 차가 빨리 안 가면 빵빵 화를 냅니다. 지하철에서 조금만 ‘나’를 밀어도 얼굴을 붉히며 입을 삐죽거립니다.정확히 표현하면 화를 잘 분출합니다. 그러니까 내면에 화가 일어나면 잠시도 참지 않고 몸으로 표출합니다. 표정과 말투, 말, 몸짓, 행동 등 상황에 따라 가능한 방식으로 자신의 분노를 표현합니다. 마치 분노를 제어하는 장치가 없거나 고장 난 사람처럼 말입니다.​사람에게 분노를 참을 수 있는 기능이 있습니다. 분노를 참는 것이 아니죠. 화가 났을 때 분노 표현을 참을 수 있습니다. 쉽게 이야기해서 분노 (표현) 조절 장치가 있는 것입니다. 안타깝게도 한국 사람들은 분노 (표현) 조절 장치가 고장 나 있습니다. 아니면 화가 나면 즉시 표현하는 것이 건강한 자아를 지키는 방법이라고 착각하고 있는 듯합니다.회사에서도 정직하고 솔직한 소통을 강조하는 문화가 마치 감정을 과감하게 표현해도 괜찮다고 오해하는 사람들이 많습니다. 오해가 아니라 즐기고 있는 것인지 모르겠습니다.​감정에는 쓰레기가 있습니다. 누구의 잘못도 아닌데 미워하고 분노하며 시기하고 질투하는 것입니다. 이와 같은 감정의 쓰레기를 아무 데나 아무 때나 배출하는 사람들이 있습니다. 지나가는 길에 영문도 모른 채 오물을 맞으면 그 사람은 또 화가 나겠죠? 그래서 거리엔 온통 화가 난 사람들 투성이입니다.자신의 감정을 주체하지 못하고 그릇된 표현을 일삼는 사람을 두고 스스로 감정을 억압한다고 이야기합니다. 사실 진짜 속마음은 그런 것이 아니데, 오르지 한 자기감정, 즉 분노로만 표현이 되는 것입니다. 속상하고, 외로워서, 관심을 받고 싶고, 공감을 원하는 감정을 화로 표현합니다.마치 어린아이가 갖고 싶은 장난감을 아빠, 엄마가 사주지 않으면 바닥에 드러누워 울고불고하는 행동과 같습니다.​우리 중 누군가는 힘든 사람들을 위로하고 격려해야 합니다. 그 사람이 우리 모두가 되면 좋겠습니다. 시험을 못 본 친구를 위로하고, 취업이 어려운 후배를 격려하고, 가정과 직장에서 힘든 상황에 처한 사람들을 공감하는 따뜻한 이웃이 되면 좋겠습니다.​자극과 반응 사이에 공간을 두면 누구나 다른 사람을 배려할 수 있습니다. 아주 작은 마음속 공간이 이 세상을 바꿀 힘이 된다는 것을 많은 분이 알게 되길 기도합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 283 번째 편지

1
규칙적이지 않은 위대한 생애는 없다.

2
그 모습이 타인의 눈엔 어떻게 비쳤을지 몰라도 그런 생활이 그에겐 적합했기에 그들의 삶은 위대해진 것이다.

3
시류에 따라 전염병처럼 유행하는 악습에 굴하지 않고 자신에게 적절히 어울리는 규칙을 정해놓고 인내라는 재능을 발휘하여 습관화한다.

4
그렇게 일생에 걸쳐 긴 시간이 흐르는 사이, 남들과 비교되지 않는 자기만의 위대한 삶이 쌓여간다.

5
남들과 다른 옷을 입고, 다른 말을 하고, 법을 어기고, 정부를 무시한다고 해서 특별해지는 것은 아니다.

6
특별함은 눈에 잘 보이지 않는 법이다.

7
남들이 보지 못하는 은밀하고 개인적인 일상 속에서만 특별함이 갖춰지는 것이다.

#당신의인생이왜힘들지않아야한다고생각하십니까
#쇼펜하우어

1 ​규칙적이지 않은 위대한 생애는 없다. ​ ​2 그 모습이 타인의 눈엔 어떻게 비쳤을지 몰라도 그런 생활이 그에겐 적합했기에 그들의 삶은 위대해진 것이다. ​ ​3 시류에 따라 전염병처럼 유행하는 악습에 굴하지 않고 자신에게 적절히 어울리는 규칙을 정해놓고 인내라는 재능을 발휘하여 습관화한다. ​ ​4 그렇게 일생에 걸쳐 긴 시간이 흐르는 사이, 남들과 비교되지 않는 자기만의 위대한 삶이 쌓여간다. ​ ​5 남들과 다른 옷을 입고, 다른 말을 하고, 법을 어기고, 정부를 무시한다고 해서 특별해지는 것은 아니다. ​ ​6 특별함은 눈에 잘 보이지 않는 법이다. ​ ​7 남들이 보지 못하는 은밀하고 개인적인 일상 속에서만 특별함이 갖춰지는 것이다. #당신의인생이왜힘들지않아야한다고생각하십니까 #쇼펜하우어

< 모든 위대함은 규칙에서 시작한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223619803372

올 들어 폐업한 스타트업이 9개월 만에 144곳에 달한 것으로 민간 기관 조사에서 집계됐다. 이는 2020년 이래 가장 많은 수준으로 그만큼 창업 생태계 내 경영 악화가 심화하고 있음을 보여준다. 창업자가 투자사의 

벼랑끝 스타트업…올 들어 144곳 폐업

더브이씨에 따르면 올 들어 9월 말까지 폐업한 스타트업은 144곳으로 지난해 같은 기간(119곳)과 비교해 25곳 늘어났다. 이는 투자 유치를 받은 스타트업 기준 집계여서 실제 폐업한 스타트업 수는 더 많을 것으로 보인다.

폐업한 업체가 늘어나는 데다 스타트업 성장세가 둔화되면서 고용지표에도 적신호가 켜졌다. 올 들어 8월까지 국내 스타트업 입사자 수는 총 6만 3758명으로 집계됐다. 이는 전년 동기(6만 6577명) 대비 4.2% 줄어든 수치다. 스타트업 호황기였던 2022년 동기(8만 2418명)와 비교하면 22.6% 감소한 것이다.

https://n.news.naver.com/article/011/0004406163?sid=101

더브이씨에 따르면 올 들어 9월 말까지 폐업한 스타트업은 144곳으로 지난해 같은 기간(119곳)과 비교해 25곳 늘어났다. 이는 투자 유치를 받은 스타트업 기준 집계여서 실제 폐업한 스타트업 수는 더 많을 것으로 보인다. 폐업한 업체가 늘어나는 데다 스타트업 성장세가 둔화되면서 고용지표에도 적신호가 켜졌다. 올 들어 8월까지 국내 스타트업 입사자 수는 총 6만 3758명으로 집계됐다. 이는 전년 동기(6만 6577명) 대비 4.2% 줄어든 수치다. 스타트업 호황기였던 2022년 동기(8만 2418명)와 비교하면 22.6% 감소한 것이다. https://n.news.naver.com/article/011/0004406163?sid=101

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

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프론트엔드 개발 환경에서
Next.js
가 사실상 표준으로 자리잡고 있는 현 시점에서 “Next.js 꼭 써야할까?” 라는 주제의 이번 토스
모닥불 EP.6
를 흥미롭게 봤습니다.

프레임워크 선택과 활용
 1. 문제 해결 능력 평가: 프레임워크가 어떤 문제를 얼마나 효과적으로 해결하는가?
 2. 상황에 맞는 최적의 선택: 다양한 프레임워크를 비교 분석하고 종합적으로 검토하여 선정
 3. 학습지향적 접근: 표면적으로만 사용하는 것이 아닌, 내부 동작 원리를 이해하려는 자세
 4. 프레임워크 의존성 탈피: 프레임워크에 종속되기 보다는 개발자가 프레임워크를 주도하는 자세

프레임워크를 사용하면서도 지속적인 학습을 통해 성장을 추구해야 합니다. 또한
Next.js
를 포함한 다양한 프레임워크를 경험하고 비교 분석함으로써, 더 넓은 시야와 깊이 있는 통찰을 얻을 수 있습니다. 결국에 프레임워크도 도구이기 때문에 이를 효과적으로 활용하고, 때로는 필요하다면 프레임워크 커스터마이징을 통해 본질적인 문제를 해결할 수 있는 개발자의 역량을 갖추는 것이 중요합니다.

https://www.youtube.com/watch?v=L2gAcPmB9WY

프론트엔드 개발 환경에서 <code >Next.js</code>가 사실상 표준으로 자리잡고 있는 현 시점에서 “Next.js 꼭 써야할까?” 라는 주제의 이번 토스 <code >모닥불 EP.6</code> 를 흥미롭게 봤습니다. 프레임워크 선택과 활용<ol ><li>문제 해결 능력 평가: 프레임워크가 어떤 문제를 얼마나 효과적으로 해결하는가?</li><li>상황에 맞는 최적의 선택: 다양한 프레임워크를 비교 분석하고 종합적으로 검토하여 선정</li><li>학습지향적 접근: 표면적으로만 사용하는 것이 아닌, 내부 동작 원리를 이해하려는 자세</li><li>프레임워크 의존성 탈피: 프레임워크에 종속되기 보다는 개발자가 프레임워크를 주도하는 자세</li></ol> 프레임워크를 사용하면서도 지속적인 학습을 통해 성장을 추구해야 합니다. 또한 <code >Next.js</code>를 포함한 다양한 프레임워크를 경험하고 비교 분석함으로써, 더 넓은 시야와 깊이 있는 통찰을 얻을 수 있습니다. 결국에 프레임워크도 도구이기 때문에 이를 효과적으로 활용하고, 때로는 필요하다면 프레임워크 커스터마이징을 통해 본질적인 문제를 해결할 수 있는 개발자의 역량을 갖추는 것이 중요합니다. https://www.youtube.com/watch?v=L2gAcPmB9WY

www.youtube.com

도구를 넘어선 개발자의 역량: "Next.js 꼭 써야할까?"

저는 하고 싶은 일을 하느라 바쁘거든요 | 일하기 싫어요.일하고 싶은 회사로 만들어주세요.   밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법  밀레니얼 세대인 나는 어려서부터 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐다. 그래서 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 마음이 드는지, 동기 부여가 되는지가 중요했다. 그건 첫 직장에 들어가서 일을 할 때에도 마찬가지였다.   처음엔 회사가 나에게 동기 부여해주기를 

12화 동기 부여는 회사가 책임져 주세요

브런치 글들을 이리저리 찾아 읽다가 스타트업 신입사원 가이드라는 주제로 작성된 글이 있어 공유드립니다. 과거 자신의 경험 예시로 작성해주셨고, 저도 과거에 가졌던 생각과 일치하는 부분이 있어 흥미롭게 읽었습니다.

밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법
저는 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐기에 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 일, 동기부여가 되는지가 중요했었습니다. 그래서 처음에 회사가 나에게 동기 부여를 해주길 바랬고 '일하고 싶은 마음, 동기 부여' 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이라고 생각했었습니다. 그래서 스타트업에 입사하고 회사에 이것저것들을 요구했습니다. 물론 회사에 근로자가 요구할 수 있는건 당연하지만 저는 바라기만 하고 책임질 생각은 전혀 못했습니다

권리만 알고 책임은 모른다는 것
첫 입사 후 느낀건 '회사는 학교가 아니라 일터' 라는 것입니다. 내가 알던 회사는 직원들을 케어하고, 성장할 수 있도록 사내 교육도 제공하며, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 곳이였습니다. 그러나 현실은 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고 직원에겐 성과를 만들어내야 하는 책임이 있었습니다. 그렇게 깨닫고 나니 '일하고 싶은 마음' 은 오히려 회사가 나에게 요구할 수 있는 내 책임이였습니다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것입니다.

아마추어가 일을 하지 못하는 수많은 변명을 이야기 할 때, 프로는 그냥 한다.
아마추어는
 * "시간이 없어서 못했어요. 업무량이 너무 많아요.",
 * "왜 해야 하는지 모르겠어요",
 * "제가 하고 싶었던 일이 아니에요" 라는 말을 하지만,
프로는
 * "영감이 중요하다고? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지",
 * "일을 왜 하냐고요? 그런게 어딨어, 그냥 하는거지" 라는 말을 합니다.
일터에서 스스로 동기 부여를 하지 못하면 팀 전체에 피해를 주고, 일할 마음이 안 든다는 이유로 뒤쳐져 있으면 안됩니다.

어쩌면 동기부여가 중요한게 아니라
동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는것이 중요하고 그게 프로입니다. 어떻게든 직장생활에서 스스로 동기 부여하는 방법을 찾아내기 위해 악착같이 노력해야 합니다.

동기부여는 회사가 책임져주지 않습니다.
동기 부여는 회사가 대신해주지 않고, 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 해야합니다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하고 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않고 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 합니다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 합니다.

직장 생활에서 스스로에게 동기 부여 하는 방법
 * 우선순위: 스스로 포기할 수 없는 핵심 가치를 찾기
 * 커리어 디자인: 내가 이 일을 왜하는지 지금의 경험이 어떻게 도움이 되는지 스스로 명확한 답을 내리기
 * 밸류 체인: 자기 직무가 뭐하는지만 아는게 아닌 밸류 체인에서 어떤 의미가 있는지, 시장에서 어떤 의미가 있는지 알기, 더 나아가 제품/서비스가 시장 안에서 어떤 의미가 있는지 알기
 * 책임 떠맡기: 회사 안에 문제가 있을 때 그 문제의 책임을 다른 사람에게 돌리는 게 아니라, 내가 먼저 나서서 떠맡기 (높은 수준의 책임을 지기)
 * 업무방법론: 자기만의 업무방법론 만들기

브런치 글들을 이리저리 찾아 읽다가 스타트업 신입사원 가이드라는 주제로 작성된 글이 있어 공유드립니다. 과거 자신의 경험 예시로 작성해주셨고, 저도 과거에 가졌던 생각과 일치하는 부분이 있어 흥미롭게 읽었습니다. 밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법저는 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐기에 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 일, 동기부여가 되는지가 중요했었습니다. 그래서 처음에 회사가 나에게 동기 부여를 해주길 바랬고 '일하고 싶은 마음, 동기 부여' 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이라고 생각했었습니다. 그래서 스타트업에 입사하고 회사에 이것저것들을 요구했습니다. 물론 회사에 근로자가 요구할 수 있는건 당연하지만 저는 바라기만 하고 책임질 생각은 전혀 못했습니다 권리만 알고 책임은 모른다는 것첫 입사 후 느낀건 '회사는 학교가 아니라 일터' 라는 것입니다. 내가 알던 회사는 직원들을 케어하고, 성장할 수 있도록 사내 교육도 제공하며, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 곳이였습니다. 그러나 현실은 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고 직원에겐 성과를 만들어내야 하는 책임이 있었습니다. 그렇게 깨닫고 나니 '일하고 싶은 마음' 은 오히려 회사가 나에게 요구할 수 있는 내 책임이였습니다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것입니다. 아마추어가 일을 하지 못하는 수많은 변명을 이야기 할 때, 프로는 그냥 한다.아마추어는<ul ><li>"시간이 없어서 못했어요. 업무량이 너무 많아요.",</li><li>"왜 해야 하는지 모르겠어요",</li><li>"제가 하고 싶었던 일이 아니에요" 라는 말을 하지만,</li></ul>프로는<ul ><li>"영감이 중요하다고? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지",</li><li>"일을 왜 하냐고요? 그런게 어딨어, 그냥 하는거지" 라는 말을 합니다.</li></ul>일터에서 스스로 동기 부여를 하지 못하면 팀 전체에 피해를 주고, 일할 마음이 안 든다는 이유로 뒤쳐져 있으면 안됩니다. 어쩌면 동기부여가 중요한게 아니라동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는것이 중요하고 그게 프로입니다. 어떻게든 직장생활에서 스스로 동기 부여하는 방법을 찾아내기 위해 악착같이 노력해야 합니다. 동기부여는 회사가 책임져주지 않습니다.동기 부여는 회사가 대신해주지 않고, 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 해야합니다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하고 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않고 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 합니다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 합니다. 직장 생활에서 스스로에게 동기 부여 하는 방법<ul ><li>우선순위: 스스로 포기할 수 없는 핵심 가치를 찾기</li><li>커리어 디자인: 내가 이 일을 왜하는지 지금의 경험이 어떻게 도움이 되는지 스스로 명확한 답을 내리기</li><li>밸류 체인: 자기 직무가 뭐하는지만 아는게 아닌 밸류 체인에서 어떤 의미가 있는지, 시장에서 어떤 의미가 있는지 알기, 더 나아가 제품/서비스가 시장 안에서 어떤 의미가 있는지 알기</li><li>책임 떠맡기: 회사 안에 문제가 있을 때 그 문제의 책임을 다른 사람에게 돌리는 게 아니라, 내가 먼저 나서서 떠맡기 (높은 수준의 책임을 지기)</li><li>업무방법론: 자기만의 업무방법론 만들기</li></ul>

Brunch Story

동기부여는 회사가 책임져 주세요

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트를 소개합니다.

Archive(저장) - 노션 (Notion)
Summary(요약) - 릴리즈 AI, MyLens AI
Presentation(발표) - 감마 AI, 캔바, 톰 AI
LLM (대규모언어모델) - 챗지피티, 클라우드, 펄프랙시티

더 자세한 소개와 내용이 궁금하다면 아래에 링크로 첨부한
링크드인 뉴스레터를 읽어보세요.

https://www.linkedin.com/pulse/datarichard-%EB%89%B4%EC%8A%A4%EB%A0%88%ED%84%B0-202410-richard-lim-1xqoc/

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트를 소개합니다. Archive(저장) - 노션 (Notion)Summary(요약) - 릴리즈 AI, MyLens AIPresentation(발표) - 감마 AI, 캔바, 톰 AILLM (대규모언어모델) - 챗지피티, 클라우드, 펄프랙시티 더 자세한 소개와 내용이 궁금하다면 아래에 링크로 첨부한 링크드인 뉴스레터를 읽어보세요. https://www.linkedin.com/pulse/datarichard-%EB%89%B4%EC%8A%A4%EB%A0%88%ED%84%B0-202410-richard-lim-1xqoc/

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트

팀네이버 컨퍼런스 DAN 24는 네이버의 비즈니스 전략과 기술, 크리에이티브, 그리고 다양한 경험의 전문성을 유기적으로 연결하여 네이버가 앞으로 만들어나갈 비즈니스, 서비스의 변화 방향을 제시하는 자리입니다.

DAN 24

 * DAY 1 참가신청 - 10월 30일 15시
 * DAY 2 참가신청 - 10월 31일 15시
네이버페이 앱 설치 필요

행사 일시: 2024. 11. 11-12
행사 장소: 코엑스 서울

https://dan.naver.com/24/registration

<ul ><li>DAY 1 참가신청 - 10월 30일 15시</li><li>DAY 2 참가신청 - 10월 31일 15시</li></ul>네이버페이 앱 설치 필요 행사 일시: 2024. 11. 11-12행사 장소: 코엑스 서울 https://dan.naver.com/24/registration

dan.naver.com

팀네이버의 컨퍼런스 DAN24

어제 시애틀에 있는 한인 프로페서널 모임 창발 테크 서밋에 메인 스피커 중의 하나로 참여했다. 어려운 대화에 관한 이야기를 하고 행사 후 네트워킹 파티에서 많은 분들과 이야기를 나누었는데 한 분이 주신 질문이 빠르게 변화하는 IT 업계에서 어떻게 30년 동안 일과 개인 생활의 균형을 잡을 수 있었는지 물어보았다. 자주 받는 질문 중의 하나인데 내 이야기를 요약해보면 아래와 같다.

 * 먼저 딱히 워라밸의 경계를 유지하려고 의식적인 노력을 하려고 하지는 않는다. 처음에는 아주 못했지만 지금은 순간순간 무엇이 더 중요한지 판단하려 한다. 예를 들면 가족과 외식 중이라면 외식에 집중하려 한다. 외식하는 몇 시간을 못 기다릴 정도로 중요한 일은 생각보다 많지 않다. 아무리 스트레스 받는 일이 있어도, 그 걱정은 잠깐 걱정의 방에 가둬두고 외식이 끝난 후 나중에 꺼내서 이야기 해보자. 순간순간 무엇이 더 중요한지 생각해보자.
 * 특히 커리어 초기에 재미있는 일을 한다면 워라밸을 유지하려 하는 것 보다는 미친 듯이 일을 해보고 몰두하는 경험도 해볼 필요가 있다. 스트레스도 따라올 수 있고 관리가 잘 안되면 번아웃이 올 수도 있는데 이런 경험도 해볼 필요가 있다. 넘어지는 경험을 안하고 자전거를 탈 수 없는 법이다. 안 좋은 경험일수록 회복이 불가능한 것만 아니라면 직접 경험이라는 것이 꼭 필요하다.
 * 개발자 관점에서 하나 중요한 포인트는 기술을 모두 따라가려 하는 것이다. 필요에 의해 또는 호기심에 의해 따라가는 것은 좋다. 조바심과 불안감이 너무 크다면 변화하는 것을 따려가려 해보고 그게 정말 도움이 되는지 판단해보자. 다시 한번 직접 경험을 해보고 판단하는 것은 나쁘지 않다.
 * 기술은 계속 바뀌며 새로운 것이 계속 나온다. 많은 개발자들이 레거시 프레임웍을 현재 회사에서 사용하는 것에 대한 걱정을 한다. 하지만 새로운 프레임웍을 도입한다고 해도 2-3년 지나면 레거시 프레임웍이 된다. 결국, 필요에 의해 새로운 프레임웍을 도입해야지 커리어가 걱정이 이유라면 안 좋은 생각이다. 내가 원하는 것 이외에도 다른 사람들이 나에게 하는 기대가 무엇인지 생각해보자.
   
   
내 앞에 생각보다 시간이 많다는 점을 기억하자. 건강이 나빠진다면, 너무 힘들다면 잠깐 쉬어가도 좋다. 43살 때 3번째로 간 스타트업이 펀딩 실패하고 망하면서 11개월 쉬었는데 내 커리어에서 가장 잘 한 결정이었다. 그를 통해 배운 것은 남과 비교하지 않고 나이를 덜 의식하며 나에게 맞는 환경을 찾아가는 것이 건강한 커리어와 인생의 기본이라는 점이었다. 내가 원하는 것이 무엇인지 잘 모르겠어도 많이 고민해보자.

어제 시애틀에 있는 한인 프로페서널 모임 창발 테크 서밋에 메인 스피커 중의 하나로 참여했다. 어려운 대화에 관한 이야기를 하고 행사 후 네트워킹 파티에서 많은 분들과 이야기를 나누었는데 한 분이 주신 질문이 빠르게 변화하는 IT 업계에서 어떻게 30년 동안 일과 개인 생활의 균형을 잡을 수 있었는지 물어보았다. 자주 받는 질문 중의 하나인데 내 이야기를 요약해보면 아래와 같다. <ul ><li>먼저 딱히 워라밸의 경계를 유지하려고 의식적인 노력을 하려고 하지는 않는다. 처음에는 아주 못했지만 지금은 순간순간 무엇이 더 중요한지 판단하려 한다. 예를 들면 가족과 외식 중이라면 외식에 집중하려 한다. 외식하는 몇 시간을 못 기다릴 정도로 중요한 일은 생각보다 많지 않다. 아무리 스트레스 받는 일이 있어도, 그 걱정은 잠깐 걱정의 방에 가둬두고 외식이 끝난 후 나중에 꺼내서 이야기 해보자. 순간순간 무엇이 더 중요한지 생각해보자.</li><li>특히 커리어 초기에 재미있는 일을 한다면 워라밸을 유지하려 하는 것 보다는 미친 듯이 일을 해보고 몰두하는 경험도 해볼 필요가 있다. 스트레스도 따라올 수 있고 관리가 잘 안되면 번아웃이 올 수도 있는데 이런 경험도 해볼 필요가 있다. 넘어지는 경험을 안하고 자전거를 탈 수 없는 법이다. 안 좋은 경험일수록 회복이 불가능한 것만 아니라면 직접 경험이라는 것이 꼭 필요하다.</li><li>개발자 관점에서 하나 중요한 포인트는 기술을 모두 따라가려 하는 것이다. 필요에 의해 또는 호기심에 의해 따라가는 것은 좋다. 조바심과 불안감이 너무 크다면 변화하는 것을 따려가려 해보고 그게 정말 도움이 되는지 판단해보자. 다시 한번 직접 경험을 해보고 판단하는 것은 나쁘지 않다.</li><li>기술은 계속 바뀌며 새로운 것이 계속 나온다. 많은 개발자들이 레거시 프레임웍을 현재 회사에서 사용하는 것에 대한 걱정을 한다. 하지만 새로운 프레임웍을 도입한다고 해도 2-3년 지나면 레거시 프레임웍이 된다. 결국, 필요에 의해 새로운 프레임웍을 도입해야지 커리어가 걱정이 이유라면 안 좋은 생각이다. 내가 원하는 것 이외에도 다른 사람들이 나에게 하는 기대가 무엇인지 생각해보자. </li></ul>내 앞에 생각보다 시간이 많다는 점을 기억하자. 건강이 나빠진다면, 너무 힘들다면 잠깐 쉬어가도 좋다. 43살 때 3번째로 간 스타트업이 펀딩 실패하고 망하면서 11개월 쉬었는데 내 커리어에서 가장 잘 한 결정이었다. 그를 통해 배운 것은 남과 비교하지 않고 나이를 덜 의식하며 나에게 맞는 환경을 찾아가는 것이 건강한 커리어와 인생의 기본이라는 점이었다. 내가 원하는 것이 무엇인지 잘 모르겠어도 많이 고민해보자.

변화가 빠른 IT 업계에서 어떻게 오랜 시간 동안 워라밸을 유지했

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다.

RSC/Server Action을 디폴트로 사용하게 되면서 Vercel의 장점이 크게 낮아졌고, Vercel의 서버 구조로 인해서 속도 저하로 인한 사용성이 많이 떨어질 뿐만 아니라, 디버깅하거나 세세한 로직을 제어하기가 어려워졌다.

물론 이미지 최적화 등을 손쉽게 할 수 있는 등의 여러가지 편의 기능이 있긴 하지만, 무엇보다 성능 최적화와 디버깅이 어렵다는 점이 좀 괴로웠음. 요즘 트래픽 좀만 높아져도 비용 폭탄 맞는다는 말도 많이 나오고..

덕분에 Fly.io를 자세하게 들여다 보게 되었는데, 이거 아주 물건임.

가격도 좋고 대시보드도 잘 되어 있고, 무엇보다 VM을 배포하거나 API로 제어하는 것이 매우 간편하다는 점이 아주 만족스럽다. PaaS, IaaS의 기치가 DevOps를 외주 주세요. 라는 것이지만 늘 뭔가 좀 부족하다는 생각을 했다면, Fly.io는 진짜로 DevOps가 있는 것 같은 느낌.

다만, 보안적인 문제가 약간 걱정되는 면이 있긴 한데, 배포 프로세스를 자동화하고 정책을 잘 정하면 문제 없을 듯.

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다. RSC/Server Action을 디폴트로 사용하게 되면서 Vercel의 장점이 크게 낮아졌고, Vercel의 서버 구조로 인해서 속도 저하로 인한 사용성이 많이 떨어질 뿐만 아니라, 디버깅하거나 세세한 로직을 제어하기가 어려워졌다. 물론 이미지 최적화 등을 손쉽게 할 수 있는 등의 여러가지 편의 기능이 있긴 하지만, 무엇보다 성능 최적화와 디버깅이 어렵다는 점이 좀 괴로웠음. 요즘 트래픽 좀만 높아져도 비용 폭탄 맞는다는 말도 많이 나오고.. 덕분에 Fly.io를 자세하게 들여다 보게 되었는데, 이거 아주 물건임. 가격도 좋고 대시보드도 잘 되어 있고, 무엇보다 VM을 배포하거나 API로 제어하는 것이 매우 간편하다는 점이 아주 만족스럽다. PaaS, IaaS의 기치가 DevOps를 외주 주세요. 라는 것이지만 늘 뭔가 좀 부족하다는 생각을 했다면, Fly.io는 진짜로 DevOps가 있는 것 같은 느낌. 다만, 보안적인 문제가 약간 걱정되는 면이 있긴 한데, 배포 프로세스를 자동화하고 정책을 잘 정하면 문제 없을 듯.

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다.

RSC

개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다.

개발자 면접 1분 자기소개, 이렇게 준비하자 - 재그지그의 개발 블로그

- 개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다.

---

최근에 제가 참여하고 있는 개발 커뮤니티의 익명 고민 상담 채널에서 자기소개에 대한 고민 글을 보게 되었습니다.

“내일 면접인데 혹시 자기소개는 보통 어떤 식으로 하나요? 무슨 말로 자기소개를 해야 할지, 어느 정도 문장으로 구성해야 할지 고민이네요.”

이 글을 보고 나서 제가 예전에 면접 볼 때 자기소개를 어떻게 했었는지를 다시 한번 떠올려봤습니다. 사실 마지막으로 면접을 본 게 거의 3년 전이다 보니, 만약 지금 당장 면접을 본다면 저를 어떻게 소개해야 할지 생각하게 되더라고요. 일반적으로 면접의 시작은 1분 자기소개와 함께 하니까요.

1분이라는 시간이 누군가에게는 짧게, 또 누군가에게는 길게 느껴질 수도 있는데요. 이 시간에 나의 장점을 면접관에게 잘 어필하기 위해서는 글의 구조를 다듬고 표현을 정제하는 과정이 필요하기 때문에 철저히 준비해야 실수를 하지 않습니다.

그래서 이에 대한 답변을 달아보았는데 오늘은 그 답변 내용을 바탕으로 이야기를 정리해 보았습니다.

https://wormwlrm.github.io/2024/10/25/Self-Introduction-for-Developer.html

- 개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다. --- 최근에 제가 참여하고 있는 개발 커뮤니티의 익명 고민 상담 채널에서 자기소개에 대한 고민 글을 보게 되었습니다. “내일 면접인데 혹시 자기소개는 보통 어떤 식으로 하나요? 무슨 말로 자기소개를 해야 할지, 어느 정도 문장으로 구성해야 할지 고민이네요.” 이 글을 보고 나서 제가 예전에 면접 볼 때 자기소개를 어떻게 했었는지를 다시 한번 떠올려봤습니다. 사실 마지막으로 면접을 본 게 거의 3년 전이다 보니, 만약 지금 당장 면접을 본다면 저를 어떻게 소개해야 할지 생각하게 되더라고요. 일반적으로 면접의 시작은 1분 자기소개와 함께 하니까요. 1분이라는 시간이 누군가에게는 짧게, 또 누군가에게는 길게 느껴질 수도 있는데요. 이 시간에 나의 장점을 면접관에게 잘 어필하기 위해서는 글의 구조를 다듬고 표현을 정제하는 과정이 필요하기 때문에 철저히 준비해야 실수를 하지 않습니다. 그래서 이에 대한 답변을 달아보았는데 오늘은 그 답변 내용을 바탕으로 이야기를 정리해 보았습니다. https://wormwlrm.github.io/2024/10/25/Self-Introduction-for-Developer.html

재그지그의 개발 블로그

🙋🏻‍♂️ 개발자 면접 1분 자기소개, 이렇게 준비하자

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다. 

-런웨이(Runway)가 영상과 음성을 입력 인터페이스로 활용해서 애니메이션을 제작하는 액트원(Act-One)을 내놓았습니다. 
-이디오그램(Ideogram)은 최고의 인페인팅 및 아웃페인팅 기능을 갖춘 무한 창작 보드 캔버스(Canvas)를 출시했고요. 
-오픈AI는 음성 인터페이스 어드밴스드 보이스(Advanced Voice)를 EU 포함 다수 국가에서 사용 가능하게 풀었습니다. 
-퍼플렉시티(Perplexity)는 ‘리즈닝 모드(reasoning mode, 추론 모드)’를 추가해서 프로 서치(Pro Search)를 내놨는데, 여러 층위의 질문을 해도 퍼플렉시티가 적용해서 답을 주는 기능입니다. 요즘 정말로 구글보다 퍼플렉시티를 많이 쓰는데 매력적인 기능이 추가된 것 같습니다. 
-앤트로픽은 컴퓨터(Claude)가 컴퓨터를 사용할 수 있는 인터페이스를 API로 내놨습니다. 앤트로픽은 ‘위험한 AI를 만들지 않겠다’고 나선 팀이었는데요. 이는 ‘AI 에이전트’ 시대의 본격적인 도래를 의미하지 않나 싶습니다. 어디까지 갈 수 있을까요. 그리고 이거 정말 괜찮을까요.

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다.&nbsp; -런웨이(Runway)가 영상과 음성을 입력 인터페이스로 활용해서 애니메이션을 제작하는 액트원(Act-One)을 내놓았습니다.&nbsp;-이디오그램(Ideogram)은 최고의 인페인팅 및 아웃페인팅 기능을 갖춘 무한 창작 보드 캔버스(Canvas)를 출시했고요.&nbsp;-오픈AI는 음성 인터페이스 어드밴스드 보이스(Advanced Voice)를 EU 포함 다수 국가에서 사용 가능하게 풀었습니다.&nbsp;-퍼플렉시티(Perplexity)는 ‘리즈닝 모드(reasoning mode, 추론 모드)’를 추가해서 프로 서치(Pro Search)를 내놨는데, 여러 층위의 질문을 해도 퍼플렉시티가 적용해서 답을 주는 기능입니다. 요즘 정말로 구글보다 퍼플렉시티를 많이 쓰는데 매력적인 기능이 추가된 것 같습니다.&nbsp;-앤트로픽은 컴퓨터(Claude)가 컴퓨터를 사용할 수 있는 인터페이스를 API로 내놨습니다. 앤트로픽은 ‘위험한 AI를 만들지 않겠다’고 나선 팀이었는데요. 이는 ‘AI 에이전트’ 시대의 본격적인 도래를 의미하지 않나 싶습니다. 어디까지 갈 수 있을까요. 그리고 이거 정말 괜찮을까요. &nbsp;

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다. 



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1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요”

2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다”

3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류)

4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요”

5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다”

6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요”

7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요”

8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)”

9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠”

10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요”

11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요”

12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악)

13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요”

14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요”

15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요”

16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중)

- 김범준&김남희 전 라프텔 공동창업자

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요” 2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다” 3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류) 4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요” 5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다” 6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요” 7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요” 8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)” 9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠” 10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요” 11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요” 12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악) 13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요” 14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요” 15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요” 16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중) - 김범준&amp;김남희 전 라프텔 공동창업자

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어쩌면 한국에서 로컬 OTT가 살아남는 거의 유일한 방법 ㄷㄷ

문장에서 '있는'을 쓰지 않는 편이 더 자연스러워요. 굳이 있다고 쓰지 않아도 존재하기 때문이죠. 포트폴리오 라이팅시 참고하시면 좋습니다.

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저도 '있는'을 자주 썼는데, 첫 책을 쓸 때 에디터 님의 권유로 빼는 연습을 했습니다. 문장이 더 간결하고 자연스러워질 거예요.

문장에서 '있는'을 쓰지 않는 편이 더 자연스러워요. 굳이 있다고 쓰지 않아도 존재하기 때문이죠. 포트폴리오 라이팅시 참고하시면 좋습니다. 포트폴리오 예시는? 🥹 화면 상단에 위치하고 있는 네비게이션 바.😀 화면 상단에 위치한 네비게이션 바. 🥹 메인 화면에 표시되고 있는 알림 배너.😀 메인 화면에 표시된 알림 배너. 🥹 페이지 하단에 있는 ‘저장’ 버튼.😀 페이지 하단 ‘저장’ 버튼. 저도 '있는'을 자주 썼는데, 첫 책을 쓸 때 에디터 님의 권유로 빼는 연습을 했습니다. 문장이 더 간결하고 자연스러워질 거예요.

📝 포트폴리오에 ‘있는’을 쓰지 않아도 돼요

[비즈톡톡] 샤넬·블루보틀·제네시스는 왜 제주로 갔나

제주도 실제 방문자들은 어디서 올까? 당연히 서울, 수도권 외 전국구. 여행온 사람들이 뭘 할까? 당연히 사진 찍고 돈 많이 쓰고 (여행만큼은!), 기념품 사고. 샤넬/제네시스는 당연한 것이고 + 블루보틀은 이디야 커피처럼 찍어내는 방식이 아니라 한 매장당 효율을 높여야 하는 비즈니스니, 어찌보면 당연한 것.

옥외 광고 / IMC / 브랜딩 / 콘텐츠 

폴씨

디지털에 비해 쪼그라드는 옥외광고 시장을
연구하는 일을 하고 있습니다 :)

생각보다 5조 5억배 정도 으렵지만, 재밌고
가치있는 일이라 생각합니다ㅎ 🙆

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

#끊임없이배우기 #도전적인 #문제를해결하는 #스타트업 #BrandAccelerator #ENTP #HRD

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