등급을 매기는 평가 기반의 성과관리에서 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서, 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대해 이야기를 나누다 보면 사람마다 그 정의가 다르다는 생각이 든다. 어떤 사람은 “잘 했어!”처럼 긍정적인 코멘트를 하는 것이 활성화된 것을 “피드백 문화가 정착되어 있다”고 말하는 반면, 어떤 사람은 개선을 위해 수행이 저조한 사항에 대해 코멘트 하는 것을 피드백이라고 생각한다. 피드백을 정의하기 위해서는 피드백의 목적이 무엇인지 생각해봐야 한다. 피드백의 목적은 개인과 팀의 업무 수행 역량을 더 발전시키기 위해서 성과, 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것이다. 목적을 이해하고 나면, 피드백의 기준을 세우기가 쉽다. 피드백이란 긍정적 혹은 부정적인 형식이 중요한 게 아니라, 피드백 받는 사람의 업무 수행 향상에 도움이 되는 정보여야 하는 것이다. 그렇다면 어떻게 피드백을 효과적으로 전달할 수 있을까? 피드백은 1️⃣피드백을 받는 단계, 2️⃣이해하는 단계, 3️⃣행동을 변화시키는 단계를 거치면서 업무 수행 향상으로 이어진다. 따라서 피드백이 효과적으로 작용하기 위해서는 단계 별 관문을 넘는 것이 우선이다. 1️⃣ 피드백을 받는 단계: 내가 피드백을 하면 상대방이 받을 것이라 생각하지만, 그렇지 않은 경우도 많다. 피드백이 모호하거나, 개인의 특성에 초점을 두었을 때, 행동과 피드백 간의 시간 차가 크면 수용되지 않을 가능성이 높다. 예를 들면, 보고서를 작성한 후배에게 “잘 했어!”라고 말하는 것이 피드백이라 생각할 수 있지만, 여기에는 후배의 어떤 행동이 성과에 영향을 미쳤는지 정보가 없기 때문에 단순한 긍정적 평가일 뿐, 배움을 주는 피드백이라고는 할 수 없다. 그리고 “좀 더 활발하게” “좀 더 꼼꼼하게”처럼 성격이나 기질에 대한 피드백은 자기(self)에 위협을 주기 때문에 방어적인 반응을 이끌어낸다. 설사 상대가 수용하더라도 쉽게 바꿀 수 없는 영역이므로 피드백의 긍정적인 효과를 기대하기는 어렵다. 마지막으로 특정 행동에 대한 피드백을 수주, 수개월 후에 전달한다면, 행동과 결과 간의 인과관계 파악이 어려워서 피드백이 영향을 미치지 못한다. 오히려 “그걸 왜 지금 얘기 해?”와 같은 부정적 반응을 유발한다. 2️⃣ 피드백을 이해하는 단계: 피드백을 받으면, 그 내용을 이해하는 단계로 넘어간다. 피드백의 의미를 해석하고 반추하는 것이다. 이 단계부터는 조직 내의 피드백 문화가 중요하게 작용한다. 피드백 문화란 구성원의 수행 증진을 위해 공식적•비공식적으로, 지속적으로, 피드백을 받고, 요청하고, 역량 개발에 활용하는 문화를 말한다. 피드백을 받으면 전달자의 의도나 내용을 명확화하는 과정이 필요하다. 예를 들면, 다면진단의 결과를 받았을 때 진단 대상자 입장에서는 그 응답들이 무엇을 의미하는지 정확하게 해석하기 어려울 수 있다. 이 때 피드백 문화가 잘 조성되어 있다면 동료들에게 추가적인 피드백을 구함으로써 내용을 보다 정확하게 이해할 수 있다. 하지만 피드백 문화가 조성되지 않은 조직이라면, 피드백이 이해되지 않아도 ”이 피드백에 대해 자세히 설명해 주실래요?”라고 묻는 것 자체가 굉장히 어렵고, 그로 인해 피드백의 정확한 의미을 파악하지 못하거나, 잘못된 해석을 내리게 된다. 3️⃣ 행동을 변화시키는 단계: 세 번째는 행동 변화를 만들어 내는 단계이다. 실질적인 변화를 이끌어내려면, 무엇을 변화시킬 것인지, 무엇을 더 배워야 할지, 우선순위를 설정하고 명확한 목표를 정하고 계획을 짜야 한다. 계획을 짰으면 실천하면 된다. 이렇게 개발 계획을 실행하는 과정에서 목표에 얼마나 근접하게 가고 있는지 피드백을 받는 것이 중요하며, 조금이라도 변화된 모습을 스스로 혹은 팀장, 동료가 알아보고 칭찬하는 것도 필요하다. 4️⃣ 피드백 문화 조성: 조직 차원에서 피드백 문화를 조성하고 싶다면, 어떻게 접근해야 할까? 성과관리와 피드백을 연구해온 마뉴엘 런던(Manuel London) 교수는 리더에게 피드백과 코칭 훈련을 제공하고, 그들이 직원들에게 먼저 다가가 피드백을 구하는 모습을 통해 피드백 문화를 조성할 수 있다고 말한다. 솔선수범과 롤모델링을 통해 피드백 문화를 조성하는 것이다. 리더의 피드백 역량 개발과 함께 주간/월간 리뷰, 피드백 어플리케이션 등의 툴을 적절히 활용하는 것도 공식적•비공식적으로 피드백을 서로 주고 받는 문화를 조성하는데 도움이 된다. 하지만 피드백 어플리케이션이 꼭 필요한 것은 아니다. 한 기업에서는 음식 아이콘을 피드백의 도구로 활용하는데, 누군가를 칭찬하고 싶으면 담당자를 호출하여(@ 담당자명) 타코 이모티콘을 보내고, 피드백을 요청하고 싶다면 ‘날것 그대로 얘기해줘’라는 의미로 스시를 보낸다. 이러한 방식은 온라인을 넘어 오프라인에서도 “우리 스시타임 가질까?” “스시가 필요해"와 같이 피드백 요청 표현으로 활용된다. 직원들 간의 피드백에 못지 않게 중요한 것이 조직과 직원 간의 피드백이다. 이를 테면, 피드백 문화를 성공적으로 조성하고 싶다면, 우리 조직에서 원하는 피드백 문화의 모습은 어떤 것인지 그 기대치를 분명히 한 후, 이것을 위한 노력들이 어떻게 작용하고 있는지 직원들로부터 피드백을 받으면서 지속적으로 개선해 나가는 것이 필요할 것이다.