항상 더 나은 성과를 만들어야 하는 조직의 리더들에게 매년 연초는 힘들기만 하다. 위에서는 계속 혁신과 도전을 외치는데, 구성원들은 지금 일도 힘들다는 푸념만 늘어놓는다. 직원들이 더 도전적인 목표를 갖고 움직이게 하려면 리더는 무엇을 어떻게 해야 할까? “올해는 새롭게 도전적인 목표들을 한 번 세워 봅시다.” 리더가 이렇게 말했을때 구성원들의 반응이 없는 이유는 무엇일까? 많은 구성원들이 ‘도대체 뭐가 도전적인 건데’라는 속마음을 갖는 것은, 도전적인 것에 대한 기준이 없어서다. 실무를 하는 구성원들은 항상 힘들어한다. 그리고 지금도 충분히 도전적인 일을 하고 있다고 생각한다. 그게 사실인지 아닌지는 중요하지 않다. 구성원들이 그렇게 ‘느끼고 있다’는 게 중요하다. 그래서 리더는 구성원들의 생각의 ‘틀’을 바꿔줘야 한다. 현재 하고 있는 일들이 아주 도전적인 업무는 아니라는 것을 깨닫게 해줘야 한다는 의미다. 방법은 간단하다. ‘보기’를 들어주면 된다. 조직에서의 업무는 크게 3개의 레벨로 구분할 수 있다. 레벨1은 ‘일상적 업무’다. 하지 않으면 안 되는 업무들, 숙달되면 그리고 시간을 쏟으면 잘할 수 있는 업무들이다. 사실 대부분은 이런 일을 하느라 바쁘고 힘들다. ​레벨2는 ‘문제해결 업무’다. 현재의 업무를 조금 더 효율적으로 하기 위한 개선안을 만들거나, 효과를 높이기 위해 개선 방안을 찾는 것 등이 여기에 속한다. 레벨1 만큼 자주 하지는 않지만 욕심이 있는 직원이라면 ‘일을 더 잘하기 위해’ 한 번씩 고민하는 영역이다. 중요한 것은 레벨3이다. 바로 ‘혁신적 업무’다. 지금까지 한 번도 시도해 보지 않았거나 성공하려면 아주 많은 노력이 필요한 업무들이 여기에 속한다. 목표를 세울 때 3가지 관점을 활용해 보자. 직원들에게 무작정 “도전적인 목표를 갖고 와”라고 요구하기 보단, 각자 생각중인 올해 목표들을 3개 항목에 따라 분류해보라고 하는 것이다. 그리고 구성원의 역량이나 연차에 따라 레벨3 혁신적 업무나 레벨2 문제해결 업무의 비중을 높이도록 가이드 해야 한다. 이게 무슨 차이를 낼까 싶겠지만, 사람은 선택지가 생기면 ‘선택’을 해야 한다는 부담을 갖는다. 스스로 충분한 역량이 있다고 생각하는 직원들은 “내가 너무 단순한 일만 하고 있었구나”라고 자각할 수도 있고, 연차가 높은 직원들은 “내가 여전히 똑같은 일을 하고 있었나”라는 반성을 하게 될 수도 있다. 이렇게 생각의 틀을 바꿔주는 게 첫 번째다. ​물론 이런 관점을 알려줘도 기존 업무 목표만 고집하는 직원도 있다. 이유는 간단하다. 괜히 ‘튀는 게’ 싫어서다. 이때 필요한 것은 ‘자존심 건드리기’이다. 목표 설정을 리더와 구성원의 1:1 관계가 아니라, 구성원과 또 다른 구성원들이라는 ‘일:다(多)’ 관계로 만들면 된다. 서로 세운 목표가 무엇인지 구성원들끼리 공유하는 자리를 통해서 가능하다. 목표를 공유하는 시간의 효과는 두 가지다. 하나는 상향 평준화다. 혼자 있을 때는 몰랐던 본인의 ‘수준’이 파악되기 때문이다. 본인이 다른 동료들에 비해 레벨1에만 시간을 잔뜩 쓰고 있다는 것을 알게 되면, 또 본인은 생각지도 못한 레벨3 리스트를 동료들은 잔뜩 갖고 왔다는 것을 알게 되면 불안감을 느낄 수밖에 없다. 이것이 건강한 자존심 건드리기다. 두번째 효과는 동료에 대한 이해다. 옆자리에서 일하고 있어도 동료들이 뭘 하고 있는지 알고 있는 경우는 많지 않다. 그러다 보니 ‘나만 바쁘다’, ‘나 혼자 힘든 일 다 한다’는 생각을 하는 경우가 생길 수밖에 없다. 이때 서로 어떤 목표를 갖고 있는지 알면, 상대를 보는 관점도 달라진다. 목표 공유 시간이 있으면, 리더가 굳이 ‘더 난도 높은 일을 해 봐야지’라고 잔소리를 하지 않아도, ‘다들 힘들게 일하고 있다’라고 설명하지 않아도, 구성원들이 스스로 깨닫기 마련이다. 사람은 원래 자기중심적인 존재다. 이걸 깨려면 장치가 필요하다. 목표를 서로 공유하는 시간을 만들어 보자. 무엇이 도전적인 업무인지 알고 자신이 뭘 더 해야 할지 깨달아도 선뜻 새로운 목표를 세우지 않는 경우도 많다. 주로 성과를 잘 내고 있는 사람들에게 이런 보수적인 태도가 보인다. 이유는 ‘평가’에 대한 불안감 때문이다. 회사에서 시켜서 혹은 타인의 시선 때문에 덥석 ‘어려운 도전’을 해보겠다고 선언했다가 막상 결과가 좋지 않으면 ‘책임’을 져야하기 때문이다. ​리더는 이런 마음의 짐을 덜어줘야 한다. 이때 활용할 수 있는 방법이 ‘보너스 골’이다. 말 그대로 ‘보너스’인 목표를 세우라는 뜻이다. 성공적으로 달성하면 추가적인 보상이 있지만, 달성하지 못해도 기존 평가에는 불이익이 없는 목표다. 대부분의 사람들은 보상을 위해 성과에 집착한다. 결국 보상이 눈 앞에 그려지지 않으면, 그 일을 하고 싶은 마음이 안 생길 수밖에 없다. 그래서 그런 업무는 ‘보너스’로 주라는 것이 ‘보너스 골’의 의미다. 이런 장치가 있어야만 구성원들도 ‘안전함’을 느끼고 새로운 시도를 해 볼 수 있다. 과연 ‘실패해도 불이익이 없는’ 목표를 제대로 하겠느냐는 의심이 들 수도 있다. 동의한다. 이런 도전을 ‘모든’ 직원이 시도하기를, 혹은 ‘전부’ 성공하기를 바라면 안 된다. 10명 중 2~3명이라도 시도한다면, 그래서 그 중 1개만이라도 성공한다면 그게 조직의 변화를 이끄는 시작점이 될 수 있기에 이런 문화가 필요한 것이다. 어차피 지금까지 아무도 해 보지 않은 일이고, 지금 이 상태로는 앞으로도 아무도 하지 않을 그런 일이라면, ‘보너스 골’로 가져간다 해도 잃을 것은 없지 않은가? 목표 설정은 쉽다. 지난해 목표에서 숫자 조금, 항목 조금 바꾸면 된다. 하지만 그렇게 쉽게 세운 목표로는 ‘현재’를 극복할 수는 있어도 ‘미래’를 만들 수는 없다. 누구도 확신할 수 없는 미래를 잘 살아가려면 ‘제대로 된’ 목표를 세우는 것으로 시작해야 한다.