design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 07월 02일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

이케아가 푸드 가격을 절반으로 인하한 이유는

오프라인의 '현장성'을 살려야 하기에, 식음료는 더더욱 중요해질 겁니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 지난 6월 이케아가 전 세계 14개국 매장에서 음식 값을 절반으로 인하하는 프로모션을 펼쳤는데, 여기에 더해 식사한 고객에게는 할인 쿠폰까지 주는 등 파격적인 조건을 내건 건 여전히 오프라인 중심인 비즈니스 구조의 한계 때문으로 보입니다.

2️⃣ 실제로 이케아의 매장당 방문 수는 코로나 이전 200만 명을 넘겼으나, 이후에는 아직 190만 명 선도 회복하지 못한 상황으로 그러다 보니 점포당 매출 역시 제자리 걸음을 반복하고 있죠.

3️⃣ 이케아는 떠나간 고객들을 붙잡고자 교외형 대형 매장 일변도에서 벗어나 아예 도심형 매장을 새롭게 선보이기도 했지만, 구경은 여기서 하고 실제 매출은 온라인에서 일어나야 하지만 여전히 오프라인 매출 비중이 높게 유지되는 상황이라, 오프라인 방문을 늘리기 위해 온라인이 대체 불가능한 푸드를 밀어 보는 테스트를 한 것이라 해석되네요.

💡기묘한 관점➕
이번 이케아의 실험은, 1985년 이후 1달러 50센트를 고수하고 있다는 코스트코의 핫도그 콤보를 떠올리게 합니다. 다른 곳에서 대체 불가능한 요소로 푸드를 활용하는 건 그만큼 효과적이고, 특히 이커머스와 경쟁을 할 때 더욱 빛을 발합니다. 그렇기에 아마 앞으로 이러한 푸드 강화의 움직임은 이케아뿐 아니라 다른 유통사에서도 계속 집중해 나갈 거고요. 그럴 수록 F&B 브랜드나 콘텐츠의 가치는 더욱 올라가지 않을까 싶습니다.

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오프라인의 '현장성'을 살려야 하기에, 식음료는 더더욱 중요해질 겁니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;지난 6월 이케아가 전 세계 14개국 매장에서 음식 값을 절반으로 인하하는 프로모션을 펼쳤는데, 여기에 더해 식사한 고객에게는 할인 쿠폰까지 주는 등 파격적인 조건을 내건 건 여전히 오프라인 중심인 비즈니스 구조의 한계 때문으로 보입니다. 2️⃣&nbsp;실제로 이케아의 매장당 방문 수는 코로나 이전 200만 명을 넘겼으나, 이후에는 아직 190만 명 선도 회복하지 못한 상황으로 그러다 보니 점포당 매출 역시 제자리 걸음을 반복하고 있죠. 3️⃣&nbsp;이케아는 떠나간 고객들을 붙잡고자 교외형 대형 매장 일변도에서 벗어나 아예 도심형 매장을 새롭게 선보이기도 했지만, 구경은 여기서 하고 실제 매출은 온라인에서 일어나야 하지만 여전히 오프라인 매출 비중이 높게 유지되는 상황이라, 오프라인 방문을 늘리기 위해 온라인이 대체 불가능한 푸드를 밀어 보는 테스트를 한 것이라 해석되네요. 💡기묘한 관점➕이번 이케아의 실험은, 1985년 이후 1달러 50센트를 고수하고 있다는 코스트코의 핫도그 콤보를 떠올리게 합니다. 다른 곳에서 대체 불가능한 요소로 푸드를 활용하는 건 그만큼 효과적이고, 특히 이커머스와 경쟁을 할 때 더욱 빛을 발합니다. 그렇기에 아마 앞으로 이러한 푸드 강화의 움직임은 이케아뿐 아니라 다른 유통사에서도 계속 집중해 나갈 거고요. 그럴 수록 F&amp;B 브랜드나 콘텐츠의 가치는 더욱 올라가지 않을까 싶습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🍦이케아가 푸드 가격을 절반으로 인하한 이유는

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다.

어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 <리서치 하는데요>와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 <리서치 하는데요>. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다.

어제부터 <리서치 하는데요> 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다.

https://m.trevari.co.kr/product/76f24b1b-a13b-4126-bca6-a090902d942f

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다. 어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 &lt;리서치 하는데요&gt;와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 &lt;리서치 하는데요&gt;. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다. 어제부터 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌 모집을 시작했습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다. https://m.trevari.co.kr/product/76f24b1b-a13b-4126-bca6-a090902d942f

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⟪사용자를 이해하는 유일한 방법에 대해서⟫

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https://dchanlim.gumroad.com/l/datarichard_notion_template

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지금 겪고 있는 어려움이 있다면, 그 어려움으로 인해 절망할 필요는 없습니다. 왜냐하면 그 어려움은 끝이 아니라 과정일 뿐이기 때문입니다. 어려움이 지나가면 반드시 희망이 찾아올 것입니다. 지금 이 순간, 어려움이 찾아온 이유를 명확히 알 수는 없지만, 우리가 잘못했기 때문이 아닙니다. 인생이라는 긴 여정 자체가 본래 어려움의 연속이기 때문입니다. 그 어려움을 하나씩 극복해 나가며 우리는 성장하고 성숙해집니다.

자신의 힘으로 감당하기 어려운 사건이나 사고를 당하면 누구나 좌절하게 됩니다. 그럴 땐 주변 사람들에게 도움을 구하는 것이 현명한 방법입니다. 가족, 친구 등 가까운 이들에게 자신의 상황을 정직하게 털어놓고 도움을 받는 것입니다. 그렇게 서로 돕고 의지하는 관계 속에서 어려움은 사라지고, 희망이 떠오릅니다. 함께 만든 새로운 기회를 통해 어려움을 극복한 용기는 당사자뿐 아니라 도움을 준 사람에게도 긍정적인 에너지를 전해줍니다.

최근 저는 해외로 떠나는 봉사활동을 준비하고 있습니다. 가난한 마을을 보수하고, 그곳에 사는 사람들과 우리가 가진 것을 나누는 시간입니다. 이런 일은 결코 혼자서 할 수 없습니다. 대단한 활동은 아니지만, 함께 봉사하는 사람들과 머리를 맞대고 고민하며 준비해야 합니다. 그런데 함께 준비하는 과정 속에서 때때로 혼자 하는 편이 낫겠다는 마음이 들기도 합니다. 아무리 선한 뜻이라 하더라도 서로 마음이 맞지 않아 다툼이 생기기 때문입니다.

하지만 그 과정 자체가 이미 봉사활동의 시작이라고 생각합니다. 함께하는 사람을 존중하고, 양보하며, 한 발 더 움직이는 노력이 필요합니다. 꼭 어려운 사람을 위해서만 봉사하는 것이 아니라, 지금 내 옆에 있는 사람을 위해 헌신하는 마음이 있어야 진정한 준비가 됩니다. 그렇지 않고 오직 어려운 곳에 가서만 자신의 수고가 빛을 발휘한다고 여기는 마음은 교만일 수 있습니다. 먼저 자신의 주변을 돌아보고, 마음을 다스리고, 주변 사람들을 사랑한 후에야 더 멀리, 더 넓게 봉사할 수 있습니다.

이런 마음은 제품을 개발하는 사람에게도 필요하다고 생각합니다. 제품을 사용하는 사람이 "와우!" 하고 감탄할 수 있는 선물 같은 기능을 제공하는 것이 중요합니다. 그 정도의 감탄이 있어야 제품을 선택하고 사용하는 동기가 생기기 때문입니다. 하늘 아래 완전히 새로운 제품은 드물기에, 아무리 독특한 아이디어라도 사용자를 감동시키는 포인트가 없다면 선택받기 어렵습니다. 그래서 제품을 만들 때에는 사용자를 진심으로 생각하는 마음이 반드시 담겨야 합니다. 단지 한 번 크게 성공하고 싶다는 얄팍한 생각으로 접근한다면, 결과는 실패로 이어질 가능성이 높습니다.

사람이 하는 모든 일의 이치는 비슷합니다. 자신의 이익만을 위해 일하는 경우, 결과는 크지 않거나 오래 가지 못합니다. 반면, 일을 대하는 대상과 사람들을 생각하며 진심을 담아 일한다면, 과정도 순조롭고 결과도 만족스럽습니다. 사람들에게 긍정적인 영향을 주며, 자신 또한 깊은 깨달음을 얻게 됩니다. 이처럼 일의 목적과 동기는 성공의 핵심입니다. 목적과 동기가 없거나, 과정에서 그것을 잃어버리면 일은 쉽게 흐트러집니다.

예를 들어 식당을 운영하는 사람이라면, 좋은 재료로 맛있는 음식을 만들어 손님이 풍족하게 먹고 감탄하며 다시 찾는 것이 궁극적인 목적이자 동기입니다. 손님은 감동을 느끼고 주변 사람들과 함께 다시 방문할 것입니다. 좋은 재료를 아낌없이 쓰고 정성을 들여 음식을 만드는 것이 어쩌면 손해처럼 보일 수 있지만, 결코 그렇지 않습니다. 중요한 것은 당장 얼마나 버느냐가 아니라, 손님의 마음을 움직일 수 있느냐입니다. 마음을 움직이지 못하고 돈만 좇는다면, 미래의 성장은 기대하기 어렵습니다.

우리의 선한 행동은 계속되어야 합니다. 한 번의 수고도 의미 있지만, 지속적인 행동이 진짜 변화를 만듭니다. "이번엔 했으니 다음엔 안 해도 된다"는 생각은 게으름입니다. 오히려 작더라도 지속 가능한 행동이 중요합니다. 나와 주변의 변화는 꾸준한 실천 속에서 생겨납니다. 변함없이 지켜나갈 선한 마음으로, 오늘도 우리에게 주어진 미션을 기쁘게 수행하길 바랍니다.

지금 겪고 있는 어려움이 있다면, 그 어려움으로 인해 절망할 필요는 없습니다. 왜냐하면 그 어려움은 끝이 아니라 과정일 뿐이기 때문입니다. 어려움이 지나가면 반드시 희망이 찾아올 것입니다. 지금 이 순간, 어려움이 찾아온 이유를 명확히 알 수는 없지만, 우리가 잘못했기 때문이 아닙니다. 인생이라는 긴 여정 자체가 본래 어려움의 연속이기 때문입니다. 그 어려움을 하나씩 극복해 나가며 우리는 성장하고 성숙해집니다. 자신의 힘으로 감당하기 어려운 사건이나 사고를 당하면 누구나 좌절하게 됩니다. 그럴 땐 주변 사람들에게 도움을 구하는 것이 현명한 방법입니다. 가족, 친구 등 가까운 이들에게 자신의 상황을 정직하게 털어놓고 도움을 받는 것입니다. 그렇게 서로 돕고 의지하는 관계 속에서 어려움은 사라지고, 희망이 떠오릅니다. 함께 만든 새로운 기회를 통해 어려움을 극복한 용기는 당사자뿐 아니라 도움을 준 사람에게도 긍정적인 에너지를 전해줍니다. 최근 저는 해외로 떠나는 봉사활동을 준비하고 있습니다. 가난한 마을을 보수하고, 그곳에 사는 사람들과 우리가 가진 것을 나누는 시간입니다. 이런 일은 결코 혼자서 할 수 없습니다. 대단한 활동은 아니지만, 함께 봉사하는 사람들과 머리를 맞대고 고민하며 준비해야 합니다. 그런데 함께 준비하는 과정 속에서 때때로 혼자 하는 편이 낫겠다는 마음이 들기도 합니다. 아무리 선한 뜻이라 하더라도 서로 마음이 맞지 않아 다툼이 생기기 때문입니다. 하지만 그 과정 자체가 이미 봉사활동의 시작이라고 생각합니다. 함께하는 사람을 존중하고, 양보하며, 한 발 더 움직이는 노력이 필요합니다. 꼭 어려운 사람을 위해서만 봉사하는 것이 아니라, 지금 내 옆에 있는 사람을 위해 헌신하는 마음이 있어야 진정한 준비가 됩니다. 그렇지 않고 오직 어려운 곳에 가서만 자신의 수고가 빛을 발휘한다고 여기는 마음은 교만일 수 있습니다. 먼저 자신의 주변을 돌아보고, 마음을 다스리고, 주변 사람들을 사랑한 후에야 더 멀리, 더 넓게 봉사할 수 있습니다. 이런 마음은 제품을 개발하는 사람에게도 필요하다고 생각합니다. 제품을 사용하는 사람이 "와우!" 하고 감탄할 수 있는 선물 같은 기능을 제공하는 것이 중요합니다. 그 정도의 감탄이 있어야 제품을 선택하고 사용하는 동기가 생기기 때문입니다. 하늘 아래 완전히 새로운 제품은 드물기에, 아무리 독특한 아이디어라도 사용자를 감동시키는 포인트가 없다면 선택받기 어렵습니다. 그래서 제품을 만들 때에는 사용자를 진심으로 생각하는 마음이 반드시 담겨야 합니다. 단지 한 번 크게 성공하고 싶다는 얄팍한 생각으로 접근한다면, 결과는 실패로 이어질 가능성이 높습니다. 사람이 하는 모든 일의 이치는 비슷합니다. 자신의 이익만을 위해 일하는 경우, 결과는 크지 않거나 오래 가지 못합니다. 반면, 일을 대하는 대상과 사람들을 생각하며 진심을 담아 일한다면, 과정도 순조롭고 결과도 만족스럽습니다. 사람들에게 긍정적인 영향을 주며, 자신 또한 깊은 깨달음을 얻게 됩니다. 이처럼 일의 목적과 동기는 성공의 핵심입니다. 목적과 동기가 없거나, 과정에서 그것을 잃어버리면 일은 쉽게 흐트러집니다. 예를 들어 식당을 운영하는 사람이라면, 좋은 재료로 맛있는 음식을 만들어 손님이 풍족하게 먹고 감탄하며 다시 찾는 것이 궁극적인 목적이자 동기입니다. 손님은 감동을 느끼고 주변 사람들과 함께 다시 방문할 것입니다. 좋은 재료를 아낌없이 쓰고 정성을 들여 음식을 만드는 것이 어쩌면 손해처럼 보일 수 있지만, 결코 그렇지 않습니다. 중요한 것은 당장 얼마나 버느냐가 아니라, 손님의 마음을 움직일 수 있느냐입니다. 마음을 움직이지 못하고 돈만 좇는다면, 미래의 성장은 기대하기 어렵습니다. 우리의 선한 행동은 계속되어야 합니다. 한 번의 수고도 의미 있지만, 지속적인 행동이 진짜 변화를 만듭니다. "이번엔 했으니 다음엔 안 해도 된다"는 생각은 게으름입니다. 오히려 작더라도 지속 가능한 행동이 중요합니다. 나와 주변의 변화는 꾸준한 실천 속에서 생겨납니다. 변함없이 지켜나갈 선한 마음으로, 오늘도 우리에게 주어진 미션을 기쁘게 수행하길 바랍니다.

어려움을 극복하는 힘

초창기의 게임들은 구조가 단선적이었다. 예를 들어, 플레이어는 비행기를 조종하여 적을 물리친다. 적은 점점 더 강해지고, 최대한 오래 살아남으면서 더 많은 적을 물리치면 높은 점수를 획득한다. 플레이어들은 이 점수로 경쟁을 했다. 보드게임도 마찬가지여서, 주사위를 굴려 먼저 골인 지점에 도착하거나, 먼저 특정 카드를 수집하면 이기는 정도였다.  그런데, 이

행동의 순환 고리

재미를 유지하기 위한 기본 구조
#게임 #재미 #기획

https://brunch.co.kr/@drunkensky/767

재미를 유지하기 위한 기본 구조#게임 #재미 #기획 https://brunch.co.kr/@drunkensky/767

Brunch Story

[게임 이야기] 행동의 순환 고리

앞서 설명한 가짜 프로젝트의 유형별로 특징, 대표사례, 피해야 할 상황, 대응전략을 설명하겠다.

‘존재 과시형’ 프로젝트는 개인이나 부서의 생존을 위해 수행하며 조직에 미치는 영향이 크다. 프로젝트 스폰서가 생존을 위해서 큰 프로젝트를 수행하는 이유는 CEO와 같은 고위 경영층이 지시를 이행하거나, 스폰서(또는 부서)의 약해진 존재감을 환기시키기 위해 이슈를 제기한다. 예를 들어 고객관리 개선, 품질 향상, 개발 생산성 향상과 관련된 이슈를 지원 또는 관리부서에서 제기하는 것이다.

- 프로젝트의 특징
• 조직 내 특정부서 또는 개인(임원)의 생존 또는 기득권 유지를 위해 추진
• 실제보다 문제를 크게 부풀려서 프로젝트 규모를 크게 함
• 실패해도 책임 회피 가능하거나, 성공 여부 자체가 애매한 경우가 많음
• ‘~~ 고도화’ 프로젝트가 이에 해당하는 경우가 많음

- 대표 사례

• 전사 ERP 재구축 프로젝트
∙ 시스템을 구축한 지 오래되었고 일부 문제가 있지만, 정확한 문제를 해결하는 것보다 프로젝트 규모를 키워 관리부서의 영향력 확대가 목적
∙ 차세대 프로젝트의 필요성 또는 목표에 대해 조직원의 공감대가 미흡함
∙ 프로젝트 일정지연이나 성과달성 미흡시 그 원인을 현장으로 돌림

• AI를 활용한 업무생산성 향상
∙ 파일럿을 수행하면 ‘혁신 실험형’이 CEO 가 주도하면 특정부서의‘존재 과시형’ 프로젝트가 됨
∙ 한정적인 상황에 적용된 사례를 포장하여 생산성이 향상된 것처럼 과장하여 조직 내 홍보
∙ 전 부서에 적용 목표가 할당되면 전 직원의 하기 싫은 숙제로 전락
∙ 금융/통신사의 콜센터 개선도 생산성 향상을 목적으로 필요이상으로 규모를 키우면
‘존재과시형’ 프로젝트가 됨

- 피해야 할 상황
‘존재 과시형’ 프로젝트의 스폰서에게 프로젝트 실패는 치명적이기 때문에 PM의 입장에서는 든든한 우산이 된다. 반면 ‘존재 과시형’ 프로젝트는 조직 내 영향이 크기 때문에 유관부서의 이해관계자들이 프로젝트의 실효성에 대해 문제를 제기하기도 한다. 따라서 스폰서가 이해관계자들을 설득할 수 있도록 스폰서가 원하는 최소한의 기준(일정, 품질)을 충족시켜야 한다. 만일 실패하면 다음과 같이 힘든 상황이 발생할 수 있다.

• 프로젝트 기획은 좋았는데 프로젝트 팀이 개발을 잘못했다는 희생양이 됨
• 일정, 품질의 이슈가 되어 프로젝트 오픈일을 크게 벗어날 경우 프로젝트 스폰서가 프로젝트 팀을 보호하지 않고 적대적으로 공격함
• 품질이슈 또는 기술적인 구현이 어려울 경우 지옥 같은 프로젝트가 됨

- PM 대응전략
생존을 위해 프로젝트 성공을 간절하게 원하는 프로젝트 스폰서(SI의 경우 고객사 PM)의 신뢰 또는 지지를 잃지 않는 것이 핵심이다. 그러나 프로젝트 스폰서가 조직 내 이해관계자들을 설득하지 못해 프로젝트 목표를 달성하지 못할 경우를 대비하여 주요 의사결정에 대한 근거를 확보하고 문제가 커지기 전에 PM의 경영층에게 프로젝트 이슈를 보고해야 한다.

• 프로젝트 목표에 대해 스폰서와 심도 깊은 대화를 하고 우호적인 이해관계자와 적대적인 이해관계자의 대응전략을 협의한다.
• 프로젝트 요구사항의 우선순위를 스폰서와 협의한다. 프로젝트 팀의 역량을 집중할 요구사항을 정확하게 이해하고 스폰서가 조직 내에 어필할 수 있도록 해당 요구사항은 일정을 준수하고 고품질을 확보한다.
• 기술적으로 구현하기 힘들거나 품질이슈가 발생할 가능성이 높은 요구사항이 있다면 사전에 스폰서에 공유하고 대응방안을 협의한다.
• 현업 실무자의 무리한 요구사항 또는 참여미흡은 프로젝트 스폰서에게 문제해결을 요청한다.
• 프로젝트 스폰서가 프로젝트 목표달성 실패를 선언하기 전에 범위조정, 일정조정을 통해 성공은 아니지만 실패하지 않은 프로젝트로 남을 수 있는 방안을 협의한다.
• 프로젝트 목표에 결정적인 영향을 미치는 요구사항 변경 또는 프로젝트 의사결정은 문서로 확인근거를 남긴다. 향후 분쟁이 발생할 경우를 대비하여 프로젝트 팀과 스폰서의 책임소재를 문서에 명확하게 기록하고 공유한다.
• 프로젝트가 이슈화되면 PM은 모든 진행상황을 경영층과 협의하여 진행한다.

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제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

앞서 설명한 가짜 프로젝트의 유형별로 특징, 대표사례, 피해야 할 상황, 대응전략을 설명하겠다. ‘존재 과시형’ 프로젝트는 개인이나 부서의 생존을 위해 수행하며 조직에 미치는 영향이 크다. 프로젝트 스폰서가 생존을 위해서 큰 프로젝트를 수행하는 이유는 CEO와 같은 고위 경영층이 지시를 이행하거나, 스폰서(또는 부서)의 약해진 존재감을 환기시키기 위해 이슈를 제기한다. 예를 들어 고객관리 개선, 품질 향상, 개발 생산성 향상과 관련된 이슈를 지원 또는 관리부서에서 제기하는 것이다. - 프로젝트의 특징• 조직 내 특정부서 또는 개인(임원)의 생존 또는 기득권 유지를 위해 추진• 실제보다 문제를 크게 부풀려서 프로젝트 규모를 크게 함• 실패해도 책임 회피 가능하거나, 성공 여부 자체가 애매한 경우가 많음• ‘~~ 고도화’ 프로젝트가 이에 해당하는 경우가 많음 - 대표 사례 • 전사 ERP 재구축 프로젝트 ∙ 시스템을 구축한 지 오래되었고 일부 문제가 있지만, 정확한 문제를 해결하는 것보다 프로젝트 규모를 키워 관리부서의 영향력 확대가 목적 ∙ 차세대 프로젝트의 필요성 또는 목표에 대해 조직원의 공감대가 미흡함 ∙ 프로젝트 일정지연이나 성과달성 미흡시 그 원인을 현장으로 돌림 • AI를 활용한 업무생산성 향상 ∙ 파일럿을 수행하면 ‘혁신 실험형’이 CEO 가 주도하면 특정부서의‘존재 과시형’ 프로젝트가 됨 ∙ 한정적인 상황에 적용된 사례를 포장하여 생산성이 향상된 것처럼 과장하여 조직 내 홍보 ∙ 전 부서에 적용 목표가 할당되면 전 직원의 하기 싫은 숙제로 전락 ∙ 금융/통신사의 콜센터 개선도 생산성 향상을 목적으로 필요이상으로 규모를 키우면 ‘존재과시형’ 프로젝트가 됨 - 피해야 할 상황‘존재 과시형’ 프로젝트의 스폰서에게 프로젝트 실패는 치명적이기 때문에 PM의 입장에서는 든든한 우산이 된다. 반면 ‘존재 과시형’ 프로젝트는 조직 내 영향이 크기 때문에 유관부서의 이해관계자들이 프로젝트의 실효성에 대해 문제를 제기하기도 한다. 따라서 스폰서가 이해관계자들을 설득할 수 있도록 스폰서가 원하는 최소한의 기준(일정, 품질)을 충족시켜야 한다. 만일 실패하면 다음과 같이 힘든 상황이 발생할 수 있다. • 프로젝트 기획은 좋았는데 프로젝트 팀이 개발을 잘못했다는 희생양이 됨• 일정, 품질의 이슈가 되어 프로젝트 오픈일을 크게 벗어날 경우 프로젝트 스폰서가 프로젝트 팀을 보호하지 않고 적대적으로 공격함• 품질이슈 또는 기술적인 구현이 어려울 경우 지옥 같은 프로젝트가 됨 - PM 대응전략생존을 위해 프로젝트 성공을 간절하게 원하는 프로젝트 스폰서(SI의 경우 고객사 PM)의 신뢰 또는 지지를 잃지 않는 것이 핵심이다. 그러나 프로젝트 스폰서가 조직 내 이해관계자들을 설득하지 못해 프로젝트 목표를 달성하지 못할 경우를 대비하여 주요 의사결정에 대한 근거를 확보하고 문제가 커지기 전에 PM의 경영층에게 프로젝트 이슈를 보고해야 한다. • 프로젝트 목표에 대해 스폰서와 심도 깊은 대화를 하고 우호적인 이해관계자와 적대적인 이해관계자의 대응전략을 협의한다.• 프로젝트 요구사항의 우선순위를 스폰서와 협의한다. 프로젝트 팀의 역량을 집중할 요구사항을 정확하게 이해하고 스폰서가 조직 내에 어필할 수 있도록 해당 요구사항은 일정을 준수하고 고품질을 확보한다.• 기술적으로 구현하기 힘들거나 품질이슈가 발생할 가능성이 높은 요구사항이 있다면 사전에 스폰서에 공유하고 대응방안을 협의한다.• 현업 실무자의 무리한 요구사항 또는 참여미흡은 프로젝트 스폰서에게 문제해결을 요청한다.• 프로젝트 스폰서가 프로젝트 목표달성 실패를 선언하기 전에 범위조정, 일정조정을 통해 성공은 아니지만 실패하지 않은 프로젝트로 남을 수 있는 방안을 협의한다.• 프로젝트 목표에 결정적인 영향을 미치는 요구사항 변경 또는 프로젝트 의사결정은 문서로 확인근거를 남긴다. 향후 분쟁이 발생할 경우를 대비하여 프로젝트 팀과 스폰서의 책임소재를 문서에 명확하게 기록하고 공유한다.• 프로젝트가 이슈화되면 PM은 모든 진행상황을 경영층과 협의하여 진행한다. ====================================제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

'존재 과시형' 가짜 프로젝트에 대응하는 방안

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#오늘의 헤드라인트럼프 관세, 8월 1일부터 한국 등 전 세계에 부과 시작. 10~80%선.러시아, 세계 최초로 아프간 탈레반 정부 공식 인정. 독일도 난민 송환 문제 때문에 탈레반과 외교관계 고민 중.북한, 러시아에 병력 3만 명 추가 파병할 듯.미국-베트남 관세 인하. 한국엔 굿뉴스? 배드뉴스?미국이 지난 수요일 베트남산 상품에 대한 상호관세율을 46%에서 20%로 낮추기로 합의.삼성전자와 LG전자 등 베트남을 글로벌 생산기지로 쓰는 한국 제조업체들은 최악의 시나리오는 면했다며 안도. (디지털타임스)2024년 말 기준 베트남에 진출한 한국 기업은 1만여곳.베트남에 진출한 기업들에게는 좋겠으나, 우리나라 제조업에 있어선 배드 뉴스.베트남이 고관세를 맞고 한국이 저관세를 적용 받는 게 최상의 시나리오였음. 한국은 아직 협상 초입이라고 이재명 대통령이 목요일 기자회견에서 밝힘.카페 중독 그만! 미국 전기차 크레딧 폐지 미국 연방정부가 전기차에 대한 각종 보조금과 크레딧 제도를 9월말까지만 유지하기로. 트럼프 대선 공약 사항이었음. "전기차는 좋지만, 모두에게 전기차를 사라고 강요해선 안 된다(Electric cars are fine, but not everyone should be forced to own one)".이번에 연방 차원에서 폐지되는 제도는 크게 둘. 주 정부 차원의 보조금은 유지.카페(Cafe: Corporate Average Fuel Economy): 평균

2025년 7월 4일 (금) 뉴스 클리핑 : 오호츠크 리포트

AI가 장사를 하면 잘 할까? 🤖🛒
 * Anthropic 사무실에 AI 미니 자판기를 설치. 재고 관리와 가격 책정, 고객 응대 등을 Claude가 알아서 담당하는 실험 진행 (Anthropic 블로그).
 * 프롬프트에는 재고 관리와 가격 책정 원칙, 그리고 '절대 망하면 안 된다'는 주의사항 입력함. 나머지는 AI가 자율 결정하도록 설정
 * 결과는 전체적으로 실패. 수익성 있는 기회는 무시하고(돈 더 준다고 해도 안 팜), 고객 응대에 너무 신경써서 원가 이하로 판매. 고객이 할인 요청하면 쿠폰 남발.
 * 성공한 부분: 공급업체에 웹 검색해서 상품 입고 요청, 고객 응대, 배달 관련 논의하는 이메일 발송은 잘 처리.
 * 특이한 사건: 3월 31일-4월 1일 동안 Claude가 자신을 실제 인간이라고 착각하는 정체성 위기 발생. 관리업체 직원과 재입고 관련 대화를 했다고 생각하고 자신이 직접 방문했었다고 주장하며 화까지 냄. 어디서 갑질만 배웠음. 😤
 * 앞으로는? 강화학습으로 비즈니스 관리에 최적화된 모델 개발하기로.

AI 훈련에 쓰는 책은 저작권료 안 내도 된다: 미 법원 

Figma 드디어 상장, 묶여있던 투자금 해방될까

메타의 인재 영입 러시, 1400억까지 쓰는 이유 
 * 메타가 OpenAI, 구글 인재 대거 영입하며 OpenAI 연구자에게 1400억원 보너스 지급.
 * 채용 배경: 오픈소스 AI 모델 선두였던 메타의 Llama가 올해부터 지지부진하며 AI에서 밀린다는 평가. 실제 뛰어난 연구자들 대부분 이직했음. 🏃‍♂️
 * 그래서 이번에 20조원 주고 인수한 ScaleAI의 수장 알렉산더 왕을 Superintelligence Labs 라는 새로운 팀의 수장으로 앉히고, 미래 AI 모델 기술 연구 담당을 맡김. 기존 AI 조직과 투트랙으로 운영할 거라고.
 * 한편 경쟁사 OpenAI의 샘 알트먼은 '니네는 돈으로만 사람 뽑아가냐'며 공개적으로 반발. OpenAI 평균 연봉이 거의 10억원인데 메타는 그것의 2-3배 임금 제공.
 * 사실 AI 연구에서 뛰어난 연구자 보상도 중요하지만 스타 한 명이 바꿀 수 있는 건 없음. 현재는 데이터와 컴퓨팅 파워가 핵심. 너무 스타들에게 의존하는 건 위험한 전략.
 * 저커버그는 AI 투자에 돈 필요해서 따로 사모펀드와 협상 진행 중.

https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&bmode=view&idx=166521182&t=board

AI가 장사를 하면 잘 할까? 🤖🛒<ul ><li>Anthropic 사무실에 AI 미니 자판기를 설치. 재고 관리와 가격 책정, 고객 응대 등을 Claude가 알아서 담당하는 실험 진행 (Anthropic 블로그).</li><li>프롬프트에는 재고 관리와 가격 책정 원칙, 그리고 '절대 망하면 안 된다'는 주의사항 입력함. 나머지는 AI가 자율 결정하도록 설정</li><li>결과는 전체적으로 실패. 수익성 있는 기회는 무시하고(돈 더 준다고 해도 안 팜), 고객 응대에 너무 신경써서 원가 이하로 판매. 고객이 할인 요청하면 쿠폰 남발.</li></ul><ul ><li>성공한 부분:&nbsp;공급업체에 웹 검색해서 상품 입고 요청, 고객 응대, 배달 관련 논의하는 이메일 발송은 잘 처리.</li><li>특이한 사건:&nbsp;3월 31일-4월 1일 동안 Claude가 자신을 실제 인간이라고 착각하는 정체성 위기 발생. 관리업체 직원과 재입고 관련 대화를 했다고 생각하고 자신이 직접 방문했었다고 주장하며 화까지 냄. 어디서 갑질만 배웠음. 😤</li></ul><ul ><li>앞으로는? 강화학습으로 비즈니스 관리에 최적화된 모델 개발하기로.</li></ul> AI 훈련에 쓰는 책은 저작권료 안 내도 된다: 미 법원&nbsp; Figma 드디어 상장, 묶여있던 투자금 해방될까 메타의 인재 영입 러시, 1400억까지 쓰는 이유&nbsp;<ul ><li>메타가 OpenAI, 구글 인재 대거 영입하며 OpenAI 연구자에게 1400억원 보너스 지급.</li></ul><ul ><li>채용 배경: 오픈소스 AI 모델 선두였던 메타의 Llama가 올해부터 지지부진하며 AI에서 밀린다는 평가. 실제 뛰어난 연구자들 대부분 이직했음. 🏃‍♂️</li><li>그래서 이번에 20조원 주고 인수한 ScaleAI의 수장 알렉산더 왕을 Superintelligence Labs 라는 새로운 팀의 수장으로 앉히고, 미래 AI 모델 기술 연구 담당을 맡김. 기존 AI 조직과 투트랙으로 운영할 거라고.</li></ul><ul ><li>한편 경쟁사 OpenAI의 샘 알트먼은 '니네는 돈으로만 사람 뽑아가냐'며 공개적으로 반발. OpenAI 평균 연봉이 거의 10억원인데 메타는 그것의 2-3배 임금 제공.</li><li>사실 AI 연구에서 뛰어난 연구자 보상도 중요하지만 스타 한 명이 바꿀 수 있는 건 없음. 현재는 데이터와 컴퓨팅 파워가 핵심. 너무 스타들에게 의존하는 건 위험한 전략.</li><li>저커버그는 AI 투자에 돈 필요해서 따로 사모펀드와 협상 진행 중.</li></ul> https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&amp;bmode=view&amp;idx=166521182&amp;t=board

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7월 첫째주 테크 소식: AI가 장사를 하면 잘 할까? + 메

LLM으로 매우 복잡하고 복합적인 작업이 들어가는 실서비스를 꽤 오랜 기간 해 온 입장에서, 요즘 말하는 콘텍스트 엔지니어링도 사실 매우 옛말이고, 현재 LLM 프롬프트 엔지니어링의 핵심은 뭐랄까.. 명칭을 붙이자면 플로우 엔지니어링이라고 할 수 있겠다.

LLM으로 매우 복잡하고 복합적인 작업이 들어가는 실서비스를 꽤 오랜 기간 해 온 입장에서, 요즘 말하는 콘텍스트 엔지니어링도 사실 매우 옛말이고, 현재 LLM 프롬프트 엔지니어링의 핵심은 뭐랄까.. 명칭을 붙이자면 플로우 엔지니어링이라고 할 수 있겠다.

가짜 프로젝트의 일정이 지연되고 품질에 문제가 생겨 PM이 정칙게임의 희생양이 된다면 PM의 성장경로에 치명적일 뿐 아니라 PM의 마음도 견디기 힘들어진다. 진짜 프로젝트에서 마음 맞는 이해관계자들과 열심히 한 결과 프로젝트가 일정이 지연되면 덜 억울한데, 하지 말아야 할 가짜 프로젝트 부실을 책임지는 정치의 희생양이 되는 것은 피해야 한다.

따라서 프로젝트를 수락하기 전에 PM은 가짜 프로젝트 여부를 확인해야 한다. 만일 PM이 가짜 프로젝트라고 판단한다면 헌신하거나 열정을 쏟을 필요가 없다. PM이 해당 프로젝트가 만들 결과물을 가짜라고 판단했기 때문이다. 이 경우 가짜 프로젝트를 맡지 않는 것이 좋다. 물론 주어진 가짜 프로젝트의 범위, 일정, 예산을 준수하여 끝내는 것이 본인의 성장에 도움이 된다고 생각할 수도 있다. 그건 PM의 선택이다. 단 가짜 흙수저 프로젝트는 앞서 설명한 이유로 피하는 것이 좋다.

- 가짜 프로젝트의 유형

여러 노력에도 불구하고 내키지 않는 가짜 프로젝트의 PM을 맡았다면 생존을 위한 대응원칙을 정해야 한다. 가짜 프로젝트의 유형을 정의한다면 각 유형에 적합한 대응 원칙을 정할 수 있다. 가짜 프로젝트의 유형은 ‘조직에 미치는 프로젝트의 영향력(높고 낮음)’과 프로젝트를 발의하는 ‘스폰서의 동기(생존/성장)’에 따라 4가지로 구분할 수 있다.

• 존재 과시형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트
(주로 Top의 지시나 관심사항을 이행하는 프로젝트)
• 혁신 과장형 : 조직에서 성장하기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트
(주로 유행하는 기술을 대대적으로 적용하는 프로젝트)
• 자리 보존형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 낮은 프로젝트
(주로 특정 조직의 업무를 유지하기 위한 프로젝트)
• 혁신 실험형 : 조직에서 성장하기 위해 탐색적으로 수행하는 프로젝트
(주로 조직 내 혁신을 확산하기 전에 타당성 검증을 위한 프로젝트)

- 가짜 프로젝트 유형의 활용방안
가짜 프로젝트의 유형을 분류하여 활용하는 방안은 다음과 같다.

① 프로젝트 수락 여부를 판단
PM이 프로젝트를 수락하거나 거절할지 고민할 때, 프로젝트의 본질(진짜 vs 가짜)과 자신의 위험도를 빠르게 진단하여 프로젝트 수락여부를 결정할 수 있다.

② PM 대응 전략 수립
프로젝트 착수 시점 또는 진행도중에 가짜 프로젝트임을 알았을 때 가짜 프로젝트 유형에 적합한 프로젝트 수행전략을 수립할 수 있다. 가짜 프로젝트 수행전략 시 고려할 사항은 다음과 같다.
• 일정지연, 일정지연, 품질이슈 발생을 예방하기 위한 대응전략
• 팀원들이 덜 고생하기 위한 대응전략
• PM이 실패의 희생양이 되지 않기 위한 대응전략
• 가짜 프로젝트의 규모를 줄이기 위한 대응전략
• 가짜 프로젝트가 후속 프로젝트로 지속하지 않도록 하는 전략

③ 이해관계자와 관리방안 수립
고객사 스폰서의 동기(생존 or 성장)를 파악하여 어떤 말을 조심해야 하고, 어떤 기대에 부응해야 하는지를 판단할 수 있다. 예를 들어, 생존형 스폰서에겐 ‘안전’과 ‘리스크 최소화’가 중요하고, 성장형 스폰서에겐 ‘성과’와 ‘확장 가능성’이 중요하다. 특히 프로젝트 이면에 숨어 있는 정치적 이해관계의 맥락을 파악하면 PM이 함정에 빠지지 않을 가능성을 높인다.

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가짜 프로젝트의 일정이 지연되고 품질에 문제가 생겨 PM이 정칙게임의 희생양이 된다면 PM의 성장경로에 치명적일 뿐 아니라 PM의 마음도 견디기 힘들어진다. 진짜 프로젝트에서 마음 맞는 이해관계자들과 열심히 한 결과 프로젝트가 일정이 지연되면 덜 억울한데, 하지 말아야 할 가짜 프로젝트 부실을 책임지는 정치의 희생양이 되는 것은 피해야 한다. 따라서 프로젝트를 수락하기 전에 PM은 가짜 프로젝트 여부를 확인해야 한다. 만일 PM이 가짜 프로젝트라고 판단한다면 헌신하거나 열정을 쏟을 필요가 없다. PM이 해당 프로젝트가 만들 결과물을 가짜라고 판단했기 때문이다. 이 경우 가짜 프로젝트를 맡지 않는 것이 좋다. 물론 주어진 가짜 프로젝트의 범위, 일정, 예산을 준수하여 끝내는 것이 본인의 성장에 도움이 된다고 생각할 수도 있다. 그건 PM의 선택이다. 단 가짜 흙수저 프로젝트는 앞서 설명한 이유로 피하는 것이 좋다. - 가짜 프로젝트의 유형 여러 노력에도 불구하고 내키지 않는 가짜 프로젝트의 PM을 맡았다면 생존을 위한 대응원칙을 정해야 한다. 가짜 프로젝트의 유형을 정의한다면 각 유형에 적합한 대응 원칙을 정할 수 있다. 가짜 프로젝트의 유형은 ‘조직에 미치는 프로젝트의 영향력(높고 낮음)’과 프로젝트를 발의하는 ‘스폰서의 동기(생존/성장)’에 따라 4가지로 구분할 수 있다. • 존재 과시형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트 (주로 Top의 지시나 관심사항을 이행하는 프로젝트)• 혁신 과장형 : 조직에서 성장하기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트 (주로 유행하는 기술을 대대적으로 적용하는 프로젝트)• 자리 보존형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 낮은 프로젝트 (주로 특정 조직의 업무를 유지하기 위한 프로젝트)• 혁신 실험형 : 조직에서 성장하기 위해 탐색적으로 수행하는 프로젝트 (주로 조직 내 혁신을 확산하기 전에 타당성 검증을 위한 프로젝트) - 가짜 프로젝트 유형의 활용방안가짜 프로젝트의 유형을 분류하여 활용하는 방안은 다음과 같다. ① 프로젝트 수락 여부를 판단PM이 프로젝트를 수락하거나 거절할지 고민할 때, 프로젝트의 본질(진짜 vs 가짜)과 자신의 위험도를 빠르게 진단하여 프로젝트 수락여부를 결정할 수 있다. ② PM 대응 전략 수립프로젝트 착수 시점 또는 진행도중에 가짜 프로젝트임을 알았을 때 가짜 프로젝트 유형에 적합한 프로젝트 수행전략을 수립할 수 있다. 가짜 프로젝트 수행전략 시 고려할 사항은 다음과 같다.• 일정지연, 일정지연, 품질이슈 발생을 예방하기 위한 대응전략• 팀원들이 덜 고생하기 위한 대응전략• PM이 실패의 희생양이 되지 않기 위한 대응전략• 가짜 프로젝트의 규모를 줄이기 위한 대응전략• 가짜 프로젝트가 후속 프로젝트로 지속하지 않도록 하는 전략 ③ 이해관계자와 관리방안 수립고객사 스폰서의 동기(생존 or 성장)를 파악하여 어떤 말을 조심해야 하고, 어떤 기대에 부응해야 하는지를 판단할 수 있다. 예를 들어, 생존형 스폰서에겐 ‘안전’과 ‘리스크 최소화’가 중요하고, 성장형 스폰서에겐 ‘성과’와 ‘확장 가능성’이 중요하다. 특히 프로젝트 이면에 숨어 있는 정치적 이해관계의 맥락을 파악하면 PM이 함정에 빠지지 않을 가능성을 높인다. =======================================제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

가짜 프로젝트 유형과 활용방안

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많은 분들의 요청으로 정원을 2000명까지 확대했으나,
현재 1970명 돌파로 30자리만 남아있는 상태입니다.

혼자 취업을 준비하며 막막함이나 방향에 대한 고민이 있으셨던 분들, 실력은 있지만 다음 스텝이 보이지 않는 분들께 이 방이 작은 도움이 되기를 바랍니다.

본 방은 광고 없이, 서로의 고민을 진심으로 나누는 따뜻한 커뮤니티를 지향합니다 :)

입장코드: design1

https://open.kakao.com/o/gqr3zbNg

많은 분들의 요청으로 정원을 2000명까지 확대했으나,현재 1970명 돌파로 30자리만 남아있는 상태입니다. 혼자 취업을 준비하며 막막함이나 방향에 대한 고민이 있으셨던 분들, 실력은 있지만 다음 스텝이 보이지 않는 분들께 이 방이 작은 도움이 되기를 바랍니다. 본 방은 광고 없이, 서로의 고민을 진심으로 나누는 따뜻한 커뮤니티를 지향합니다 :) 입장코드: design1 https://open.kakao.com/o/gqr3zbNg

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[디자인 취업 고민 단톡방 안내]

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

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AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

[미라클레터] MS, 블리자드 인수의 모든것

MS가 블리자드가 인수합병을 한 이유는?
“인수가 완료되면 MS는 텐센트와 소니의 뒤를 이어 전 세계에서 셋째로 규모가 큰 게임 기업으로 거듭나게 됩니다.” 

1) 4등 탈출 ! 게임 콘솔시장의 지각변동
현재 순위: 1위 소니, 2위 텐센트, 3위 닌텐도, 4위 MS 엑스박스 5) 블리자드 
4위인 MS가 5위인 블리자드를 인수해 단숨에 3위에 오르겠다는 구상

2) MS의 꿈, 메타버스 전환 
사티아 나델라 MS CEO는 " 게임은 오늘날 모든 플랫폼에서 가장 역동적이고 흥미로운 엔터테인먼트 분야인데요. 메타버스 플랫폼 개발에 핵심적인 역할을 할 것이에요.“ 라고 인수합병 뒤 말을 남겼다고.
(https://news.microsoft.com/features/microsoft-to-acquire-activision-blizzard-to-bring-the-joy-and-community-of-gaming-to-everyone-across-every-device/)

stibee.com

홍석란

회사에서 마음건강을 챙겨야 하는 이유에 대해 계속 고민하며 다양한 마음챙김 프로그램을 기획/운영하고 있습니다.  IT회사에 다니고 있지만, 여전히 IT맹으로 산업 이해를 위해 노력하는(해야) 하는 사람입니다.  :)

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