“칭찬 쇼핑”이란 말이 있다. 요즘 직원들의 | 커리어리

“칭찬 쇼핑”이란 말이 있다. 요즘 직원들의 행동 패턴 중 하나로 자신에게 부정적 피드백을 주는 사람과는 거리를 두면서, 긍정적 피드백을 찾아 다니는 현상이다. 이유가 뭘까? 본인의 ‘가치’에 대한 인정 욕구 때문이다. 어려운가? 쉽게 말하면 ‘나는 꽤 괜찮은 사람이고, 나쁜 소리 들을 정도는 아냐’라는 생각이 들어서다. 그래서 나를 ‘괜찮은 사람’으로 봐 주는 사람들과 가까워지려고 한다. 그런데 이를 바라보는 리더는 속이 탄다. 일을 더 잘 하도록, 그래서 좋은 성과를 내도록, 결과적으론 더 많은 보상을 받게 하려고 ‘듣기 싫은 말’도 하는건데 알아주지 않으니까. 이해한다. 하지만 중요한 건 리더의 의도, 즉, 속마음이 아니다. 그걸 제대로 표현해야만 하는 것이다. 그렇다면 무엇을 어떻게 표현해야 할까? 백종원 대표가 SBS <골목식당>에서 보여주는 모습에서 힌트를 찾아 보자. 1️⃣공감하라! 첫 단계는 공감이다. 부정적인 피드백, 즉 쓴소리를 해야 하는 상황인데 공감을 한다? 리더 입장에선 구성원의 일하는 방식, 결과물이 성에 안 찬다. 당연하다. 그만큼의 경력과 지식이 없으니까. 하지만 그 직원은 나름의 위치에서 최선을 다했다. 그것에 대한 공감이 필요하다는 것이다. 앞에서 얘기했듯, 요즘 직원들은 ‘스스로에 대한 가치’를 아주 높게 매긴다. 그것이 허황된 것인지 아닌지는 중요치 않다. 그 직원의 생각에 대해 “너는 그렇게 생각하는구나”라고 이해해 줄 필요가 있다. 백종원 대표도 ‘공감’으로 시작한다. 주방의 위생 상태가 좋지 않으면 ‘옛날 주방이라 어쩔 수 없었겠다’라고, 또 메뉴 정리가 필요한 상태라면 ‘가끔 오는 단골들을 위한 배려’라고 말해준다. ‘상황을 이해하고 있다’는 걸 알리는 게 공감의 목적이다. 2️⃣필요성을 깨닫게 만들어라! 두번째는 부정적 피드백을 받아들일 수 밖에 없도록 명분을 만드는 것이다. 스스로 필요성을 깨달아야 바뀌는 게 사람이다. 일하는 방식도 마찬가지다. “그렇게 하면 실적이 잘 안 나와요! 방법을 이렇게 바꿔봐요”라고 리더가 아무리 말한들, 그걸 100% 받아들이는 구성원은 많지 않다. 다들 본인만의 방식으로 일하는 나름의 이유가 있기 때문이다. 그래서 명분이 필요하다. 현재 방식에는 어떤 문제가 있는지, 다른 사람들에게 어떤 부정적 영향을 미치는지 등을 구체적으로 보여줘야 한다. <골목식당>에서는 ‘시식단’을 활용한다. 대부분의 식당 주인은 ‘맛은 자신 있는데 사람들이 몰라준다’는 것이다. 그래서 시식단의 냉정한 맛 평가를 있는 그대로 보여준다. 또 여러 메뉴를 고집하는 식당에는 ‘갑자기’ 많은 손님이 몰려들게 해서 메뉴 정리의 필요성을 스스로 느끼게 만든다. 핵심은 ‘바꾸겠다’는 생각을 그들 스스로 하게 만드는 것이다. 3️⃣솔루션을 제시하라! 마지막 세 번째는 솔루션 제시다. ‘알아서 잘 해봐’ 만큼 무책임한 피드백은 없다. 문제를 깨닫게 했으면 어떤 부분을 어떻게 개선해야 할지 구체적으로 알려줘야 한다. 영업사원이라면 판매 제품의 특장점에 대한 학습이 필요한지, 고객과의 협상력 개선이 필요한지 등 문제 해결을 위한 구체적 팁을 줘야 한다. 백종원 대표의 솔루션도 마찬가지다. 음식을 더 맛있게 만들기 위한 조리법 개선, 주방 동선을 줄이기 위한 방법 등 식당의 상황에 맞는 제안을 한다. 이를 통한 실질적 개선 효과를 봐야, 그 다음 번의 피드백도 힘을 얻을 수 있다. ✅칭찬 쇼핑을 하는 구성원의 입장으로 다시 되돌아 가보자. 1) 이들이 ‘칭찬’에 집착하는 이유는 “나 괜찮은 사람이야”라는 생각 때문이다. 그래서 ‘공감’이 중요하다. 2) 그리고 ‘스스로’ 변화의 방향을 깨달아서 “더 괜찮은 사람이 되고 싶다”는 생각을 하게 만들어야 한다. 3) 여기에 ‘솔루션’이 더해지면 쓴소리하는 리더를 나쁜 사람이 아닌 ‘나를 성장시켜 주는 사람’으로 여기지 않을까?

요즘 직원들의 '칭찬쇼핑' 대처법 - HSG 휴먼솔루션그룹

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2022년 3월 28일 오전 10:34

댓글 1

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 봅니다. 기질의 첫 번째 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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