‘하인리히의 법칙’이나 ‘깨진 유리창 법칙’은 이제 진부한 이야기일 정도로, 작은 것의 중요성을 누구나 알게 되었습니다. 하지만 아는 것과 행동하는 것은 다릅니다. 책을 많이 읽어도 하는 행동은 안 읽은 사람보다 못한 사람이 넘치는 세상입니다. 특히 회사에서는 더 그렇습니다. 조직 문화나 인사 제도에 대한 자료나 책이 없어서 블랙 기업이 탄생하는 게 아닙니다. 그래서 오늘 나눌 이야기는 아주 간단합니다. 나쁜 말이 나쁜 조직을 만든다는 것입니다. 이 말을 꼭 하고 싶었습니다. 직급을 없애고 평등한 호칭을 쓰고 정시 퇴근을 하면서 딱딱한 상대 평가가 아닌 팀 단위 수시 평가를 하더라도, ‘나쁜 말’ 하나면 이런 장치들은 모든 의미를 잃습니다. 결국 사람이 싫어 떠나게 되는 것이죠. 아이러니한 것은, 나쁜 말을 한 본인은 그게 심각한지 모른다는 것입니다. “이 정도로 상처를 받아?” 라고 생각하며, 이걸 자신의 고민이라며 옆사람에게 얘기하죠. 그러면서 요즘 애들, 남자와 여자의 차이 등을 운운하며 자신을 합리화시키려 합니다. 그게 지금까지 그 사람을 버티게 한 힘인지도 모르죠. 하지만 조직은 우수한 사람을 어처구니없는 이유로 잃게 될 뿐입니다. 과연 무엇이 우수한 제도마저 무의미하게 만들까요? 주변에서 사람 때문에 나간 케이스를 생각해 봅시다. 1️⃣작은 성공에 대한 격려보다는 전체적인 폄하 기본적으로 구성원의 인적 역량을 극대화시키는 것이 기업 경영의 핵심이라고 피터 드러커가 말했습니다. 여기에서 동기부여는 인적 역량을 향상하는 가장 좋은 방법으로 알려져 있습니다. 리더십 책들의 단골 소재죠. 하지만 나쁜 말은 동기부여를 여지없이 밟아 버립니다. 작은 성공을 큰 성공으로 확대하는 것이 경영 전략의 기본인데, 나쁜 말은 이 부분을 공격합니다. 당장의 실패를 질책하고, 질책하기 어려우면 우울한 분위기를 조성해 버리는 식이죠. 우수한 직원은 여기서 얼마 견디지 못하게 됩니다. 2️⃣사소한 디테일에 대한 집착과 반복 일을 바라보는 철학과 방법론을 코칭하는게 아니라, 결과 속의 디테일만 지적하는 경우입니다. 이러면 정말 배울 게 없습니다. 기계와 대화하는 것 같죠. 보고서의 폰트, 레이아웃, 제목과 세부적인 내용들. 물론 고쳐야 할 것은 고쳐야 합니다. 하지만 ‘나는 왜 이렇게 생각하며 너는 이렇게 생각하는가, 그 차이는 무엇이며 이래서 어떻게 될까?’라는 소통이 뒷받침되지 않으면 집단 지성은, 회사는 무의미한 집단이 되어버립니다. 3️⃣불리하면 위에서 내려왔다는 면피 가장 정치적인 멘트입니다. 이해는 할 수 있지만 관리자가 절대 써서 안 될 말입니다. 그 자리 값을 못한다고 자인하는 것이니 스스로 물러나는 게 맞습니다. 이런 말이 돌아다니는 것은 조직에 불필요한 중간 관리자 단계가 있다는 뜻과 같습니다. 좋은 것은 내가 다 했고, 나쁜 것은 내가 아닌 위에서 또는 아래에서 했다고 말하는 사람은, 실제 자기가 한 일이 아무것도 없는 사람일 가능성이 높습니다. 4️⃣TMI를 요구 사소한 정보들을 모읍니다. 일이 돌아가는 배경을 알고 싶은 것까지는 좋은데, 지나치게 많은 정보를 요구합니다. 이는 전근대적인 조직에서나 통하던 방법입니다. 사람의 마음을 얻는 것은 시간에 맡길 일이지, 억지로 끌어낸다고 되는 것이 아닙니다. 5️⃣결론이 없는 말, 결론을 기다리는 말 업무 관련 대화의 끝이 항상 다음 행동으로 이어질 수는 없을 것입니다. 하지만 어느 순간이 되면 결정을 해야 합니다. 그게 조직의 숙명이죠. 하지만 배경만 구구절절 늘어놓거나 안 된다는 이야기만 하면서 결론 없는 대화만 되풀이하는 경우가 있습니다. 하기는 해야 하는데 본인이 하기는 벅차거나, 이미지에 타격이 있으니 다른 사람이 해달라는 말을 하는 경우입니다. 답답한 상사는 정말로 답답한 생각을 가지고 있거나, 업무 절차를 너무 잘 아는 나머지 자기 손으로 하기 싫어서 주변의 힘을 빼는 것입니다. 기업에서 정치로 연명하는 방식 중 하나라 할 수 있습니다. 6️⃣일반론으로 치부 퍼포먼스는 퍼포먼스로 말해야 하는데, 퍼포먼스를 인격에 연결시키는 타입입니다. 지각을 하면 안 되지만, 지각을 했다고 이를 모든 업무의 늦은 대응으로 연결시키면 안됩니다. 업무 시간에 지각 = 모든 업무의 지연, 이렇게 연결하는 것은 비약입니다. 사람의 장점을 극대화시키는 것이 인적 자원 활용의 기본임을 잊어서는 안 됩니다. 단순히 몇 개의 사건으로 ‘쓸모없는 사람’, ‘B급 인재’라는 낙인을 찍으면, 그 사람의 진정한 잠재력을 알 기회를 영영 잃어버릴 수도 있습니다. 7️⃣은연 중에 클러스터링 일반론과 연결되는 부분입니다. 일반론이 어떤 차별을 낳는 경우죠. 흔히 말하는 학벌, 경제력, 성별, 결혼 여부, 직급, 출신 등 모든 군집할 수 있는 기준으로 ‘그래서 그런 거야’라고 말하는 것입니다. 말의 이면에 이런 것이 묻어 있으면 아무리 작은 부분이라도 듣는 사람은 알 수 있습니다. 이는 조직을 와해시킬 수 있습니다. 능력보다는 인맥에 의지하고 본질보다는 현상에 몰두하는 사람의 전형입니다. 8️⃣높이는 것과 낮추는 것은 자유자재 물론 의식이 개선되어 꼰대들처럼 내려까는 일은 없겠지만, 잔재는 아직도 많이 남아 있습니다. ‘젊은 꼰대’의 조건 중 하나가 내가 유리한 대화 포지션을 가져가고 싶을 때 낮추는 말을 쓰는 것이라고 하죠. 방심한 사이에 들어온 나쁜 말의 디테일은 동기부여를 앗아갑니다. 그냥 ‘까라면 까’라는 이야기 이상으로는 들리기 어렵습니다. 9️⃣되묻고, 되묻고, 되묻기 계속 묻습니다. 예전 레퍼런스 어디 있더라? 그때 누구랑 했더라? 그거 어떻게 하는 거였더라? 계속 주변 사람, 특히 조직 구성원들에게 묻습니다. 몰라서 몇 번 물을 수도 있습니다. 그건 그럴 수 있습니다. 하지만 직접 찾아볼 노력도 하지 않고 계속 묻는 것은 나쁜 말입니다. 직원을 자신의 비서처럼 부려먹는 것이죠. 의외로 이런 사람이 많습니다. 스스로 업무에 대한 정리가 되어 있지 않거나, 과거에 몸담았던 일이라도 제대로 숙지가 되어있지 않은 것이죠. 이렇게 계속 묻는 것은 조직의 아까운 집중력을 빼앗습니다.