1
인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다.

2
유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험.

3
먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다.

4
인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다.

5
여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다.

6
두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다.

7
할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다.

8
천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다.

9
채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다.

10
마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다.

11
그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다.

12
책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다.

13
좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

1 인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다. ​ ​2 유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험. ​ ​3 먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다. ​ ​4 인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다. ​ ​5 여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다. ​ ​6 두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다. ​ ​7 할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다. ​ ​8 천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다. ​ ​9 채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다. ​ ​10 마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다. ​ ​11 그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다. ​ ​12 책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다. ​ ​13 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

인상적인 인터뷰어3 - 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험

https://blog.naver.com/madaboutit/223683766357

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다.

2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다.

3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다.

4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다.

5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다.

6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다.

7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다.

8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다.

9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다.

10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다.

11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼.

12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다.

13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다.

14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까?

15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다.

- 벤 호로위츠, <최강의 조직> 중

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다. 2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다. 3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다. 4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다. 5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다. 6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다. 7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다. 8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다. 9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다. 10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다. 11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼. 12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다. 13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다. 14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까? 15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다. - 벤 호로위츠, &lt;최강의 조직&gt; 중

넷플릭스 탄생 비화

1
오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다.

2
이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까.

3
우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다.

4
일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다.

5
정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다.

6
일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다.

7
그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나.

8
오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다.

9
무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

1 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다. ​ ​2 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까. ​ ​3 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다. ​ ​4 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다. ​ ​5 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다. ​ ​6 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다. ​ ​7 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나. ​ ​8 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다. ​ ​9 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

< 언제 밥 한번 먹자. 그 '언제'는 결코 오지 않는다 >

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계란후라이 1138

위대한 리더의 7가지 조건 - 5탄
강약 조절

순간적인 힘을 발휘하려면 평소에 힘을 모아야 합니다. 게임에서 필살기를 사용하려면 파워 게이지가 찰 때까지 적에게 얻어맞는 수모를 인내하고 기다려야 합니다. 반짝반짝 풀 파워가 되었을 때 비로소 멋지게 한 방 날릴 수 있습니다.

좋은 말도 계속하면 잔소리 밖에 되지 못합니다. 격려와 위로, 훈계를 적절히 섞어야 듣는 사람이 긴장감을 늦추지 않고 이야기에 집중할 수 있습니다. 스포츠 감독이 시합을 하다 보면 얼마나 답답하겠습니까? 스타플레이어 출신으로 감독인 본인이 지금 시합을 뛰어도 선수들보다 더 잘할 것 같다고 생각할 것입니다. 그럼에도 불구하고 훌륭한 감독은 선수의 실책을 매번 나무라지 않습니다. 때론 괜찮다고 격려하고 때론 침묵으로 선수 스스로 생각할 수 있는 시간을 부여합니다.

바둑이나 장기를 둘 때 진짜 고수는 공격만 하지 않습니다. 전략적으로 상대의 공격을 수비로 받아주며 상대가 정신없이 공격에 매달리는 틈을 노려서 허점을 파고듭니다. 그렇게 자신의 강약을 조절하며 상대방을 요리하는 것입니다. 경기를 지배한다고 하는 모습이 이와 같다고 할 수 있습니다. 시작부터 끝까지 시나리오를 수립하고, 전체 판의 수를 읽어 치밀한 전략 아래 공격과 수비를 번갈아 하며 상대를 압도하는 것입니다.

조직에서 리더가 일을 진행하고, 팀원을 대하는 전략에도 강약 조절이 필요합니다. 강하게 밀어붙일 때와 약하게 뒤로 물러설 때를 알고 행동하는 지혜가 리더에게 필요합니다. 조직이 가진 에너지를 알고 중요한 사안에 집중할 때와 그렇지 않은 일을 가볍게 대처하는 방법을 알고 있는 것입니다.

팀원이 사소한 실수를 했을 때 봐줄 수도 있지만, 강하게 질책하며 같은 실수를 반복하지 않도록 기본에 충실한 인재로 거듭나게 만듭니다. 조직에 막대한 손실을 가져온 결과를 만든 팀원에게 그럴 수도 있다면 격려하고 위로하는 것은 과감하게 도전할 수 있는 환경을 만들고 심리적 안정감을 갖고 조직과 리더를 신뢰하게 됩니다.

리더가 자신의 부족함을 인정하고 팀원에게 도움을 구할 때, 팀원은 리더에게 인간적인 매력을 느끼고 자신도 도움이 필요한 순간에 리더에게 편안한 마음으로 도움을 구합니다. 리더는 자신이 알고 있는 정보와 노하우를 적극적으로 공유하여 투명하게 조직이 운영되고 있음을 증명합니다. 팀원은 그런 리더의 모습을 보고 자신이 진행하고 있는 업무의 내용과 결과를 스스럼없이 공개할 수 있습니다.

망치로 못을 박을 때 계속 세게 두드리면 못이 휘어지고 부러집니다. 방향을 맞추고 살살 못을 달래는 두드림이 있어야 원하는 곳에 정확하고 깊숙이 못을 집어넣을 수 있습니다. 리더가 팀원에게 인풋을 넣고 싶을 때 일방적으로 퍼붓는다고 모든 인풋이 들어가는 것은 아닙니다. 때론 강하게 때론 약하게 강도를 조절해야 자연스럽게 러더의 의도가 스며든다고 믿습니다.

억지로 욱여넣지 않고 스며들게 만드는 지혜가 이 땅에 모든 리더에게 가득하기를 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1138 위대한 리더의 7가지 조건 - 5탄강약 조절​순간적인 힘을 발휘하려면 평소에 힘을 모아야 합니다. 게임에서 필살기를 사용하려면 파워 게이지가 찰 때까지 적에게 얻어맞는 수모를 인내하고 기다려야 합니다. 반짝반짝 풀 파워가 되었을 때 비로소 멋지게 한 방 날릴 수 있습니다.​좋은 말도 계속하면 잔소리 밖에 되지 못합니다. 격려와 위로, 훈계를 적절히 섞어야 듣는 사람이 긴장감을 늦추지 않고 이야기에 집중할 수 있습니다. 스포츠 감독이 시합을 하다 보면 얼마나 답답하겠습니까? 스타플레이어 출신으로 감독인 본인이 지금 시합을 뛰어도 선수들보다 더 잘할 것 같다고 생각할 것입니다. 그럼에도 불구하고 훌륭한 감독은 선수의 실책을 매번 나무라지 않습니다. 때론 괜찮다고 격려하고 때론 침묵으로 선수 스스로 생각할 수 있는 시간을 부여합니다.​바둑이나 장기를 둘 때 진짜 고수는 공격만 하지 않습니다. 전략적으로 상대의 공격을 수비로 받아주며 상대가 정신없이 공격에 매달리는 틈을 노려서 허점을 파고듭니다. 그렇게 자신의 강약을 조절하며 상대방을 요리하는 것입니다. 경기를 지배한다고 하는 모습이 이와 같다고 할 수 있습니다. 시작부터 끝까지 시나리오를 수립하고, 전체 판의 수를 읽어 치밀한 전략 아래 공격과 수비를 번갈아 하며 상대를 압도하는 것입니다.​조직에서 리더가 일을 진행하고, 팀원을 대하는 전략에도 강약 조절이 필요합니다. 강하게 밀어붙일 때와 약하게 뒤로 물러설 때를 알고 행동하는 지혜가 리더에게 필요합니다. 조직이 가진 에너지를 알고 중요한 사안에 집중할 때와 그렇지 않은 일을 가볍게 대처하는 방법을 알고 있는 것입니다.​팀원이 사소한 실수를 했을 때 봐줄 수도 있지만, 강하게 질책하며 같은 실수를 반복하지 않도록 기본에 충실한 인재로 거듭나게 만듭니다. 조직에 막대한 손실을 가져온 결과를 만든 팀원에게 그럴 수도 있다면 격려하고 위로하는 것은 과감하게 도전할 수 있는 환경을 만들고 심리적 안정감을 갖고 조직과 리더를 신뢰하게 됩니다.​리더가 자신의 부족함을 인정하고 팀원에게 도움을 구할 때, 팀원은 리더에게 인간적인 매력을 느끼고 자신도 도움이 필요한 순간에 리더에게 편안한 마음으로 도움을 구합니다. 리더는 자신이 알고 있는 정보와 노하우를 적극적으로 공유하여 투명하게 조직이 운영되고 있음을 증명합니다. 팀원은 그런 리더의 모습을 보고 자신이 진행하고 있는 업무의 내용과 결과를 스스럼없이 공개할 수 있습니다.​망치로 못을 박을 때 계속 세게 두드리면 못이 휘어지고 부러집니다. 방향을 맞추고 살살 못을 달래는 두드림이 있어야 원하는 곳에 정확하고 깊숙이 못을 집어넣을 수 있습니다. 리더가 팀원에게 인풋을 넣고 싶을 때 일방적으로 퍼붓는다고 모든 인풋이 들어가는 것은 아닙니다. 때론 강하게 때론 약하게 강도를 조절해야 자연스럽게 러더의 의도가 스며든다고 믿습니다.​억지로 욱여넣지 않고 스며들게 만드는 지혜가 이 땅에 모든 리더에게 가득하기를 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 326 번째 편지

계란후라이 1137

위대한 리더의 7가지 조건 - 4탄
대인관계

초등학교에 들어가면 교과서에서 강조하는 내용을 기억하시나요? 도덕 책뿐만 아니라 국어 책에서도, 다른 교과서에서도 예시로 등장하는 내용은 친구들과 사이좋게 지내는 모습입니다. 그만큼 공동체 생활에서 대인관계를 중요하게 가르치고 있습니다.

직장을 떠나는 이직 사유로 가장 큰 비중을 차지하는 내용이 동료와 관계입니다. 관계 때문에 이직하는 건 아니지만 관계로 가장 힘들어합니다. 일이 어려우면 물어보거나 공부해서 하면 되는데, 사람은 노력해서 관계가 개선되기 어렵기 때문입니다.

리더는 동료와 관계가 어렵지 않을 거라고 생각했습니다. 리더는 마음대로 할 수 있으니까 마치 아이들 눈에 엄마와 아빠는 밤에 야식도 먹고 티브이도 실컷 보는데 잔소리하는 사람이 없어서 좋겠다는 생각과 같은 논리입니다. 그런데 사실 리더가 된다고 해서 동료와 관계가 마냥 편한 것은 아닙니다. 어렵다면 더 난이도가 높은 관계가 되는 것이라 동료 대 동료로서 관계보다 더 힘듭니다.

리더는 동료와 협업하여 일을 진행해야 하는 역할입니다. 동료를 이해시키고 공감과 납득을 얻어야 합니다. 이게 어렵습니다. 사람마다 생각이 다르고 의견이 다른 것을 설득하는 일이 매우 힘듭니다. 인간적인 관계가 좋다고 해서 업무도 수월한 것은 아닙니다. 공과 사를 명확하게 분리해서 친한 것과 일을 하는 것은 엄연히 다르게 판단합니다.

리더는 동료와 생각을 교류하는 능력이 필요합니다. 자신의 생각을 잘 설명하고, 동료의 의견을 유연하게 받아들이는 능력이 필요합니다. 방향이 다른 의견을 세련되게 거절하는 방법과 좋은 아이디어를 기록하고 보관하는 센스가 필요합니다. 의사결정을 해야 하는 역할로 모든 동료 의견을 수용하기 어렵습니다. 가장 좋은 방향으로 의사결정하고 다른 생각을 갖고 있는 동료에게 의사결정 배경을 설명하고 설득해야 합니다.

리더는 일을 완수하고 성과를 만드는 사람입니다. 그 일을 하는데 동료와 함께 협업을 이끌어내야 하는 책임을 가지고 있습니다. 일정을 지키기 위해 동료와 약속을 하고 약속을 지키기 위해 과정 중에 진행 상황을 수시로 소통합니다. 기대만큼 잘 만든 성과를 인정하고 축하하며, 아쉬운 성과는 위로하고 다음에 개선될 수 있도록 피드백합니다.

리더는 동료와 관계에서 책임, 약속, 소통, 신뢰와 존중하는 모습을 보여줘야 합니다. 동료와 긍정적인 관계를 맺을 때 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다. 부모님께서 제가 매일 학교 갈 때마다 친구들과 사이좋게 지내라고 같은 말씀을 반복하신 이유를 이제야 깨닫습니다.

리더 여러분, 동료를 가족처럼 따뜻하게 대해 주시기 바랍니다. 동료와 사이좋을 수 있다면 필요한 모든 노력을 해주시기 바랍니다. 그것만이 리더 여러분과 동료가 합력하여 긍정적인 결과를 만드는 유일한 길임을 깨닫는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1137 위대한 리더의 7가지 조건 - 4탄대인관계​초등학교에 들어가면 교과서에서 강조하는 내용을 기억하시나요? 도덕 책뿐만 아니라 국어 책에서도, 다른 교과서에서도 예시로 등장하는 내용은 친구들과 사이좋게 지내는 모습입니다. 그만큼 공동체 생활에서 대인관계를 중요하게 가르치고 있습니다.​직장을 떠나는 이직 사유로 가장 큰 비중을 차지하는 내용이 동료와 관계입니다. 관계 때문에 이직하는 건 아니지만 관계로 가장 힘들어합니다. 일이 어려우면 물어보거나 공부해서 하면 되는데, 사람은 노력해서 관계가 개선되기 어렵기 때문입니다.​리더는 동료와 관계가 어렵지 않을 거라고 생각했습니다. 리더는 마음대로 할 수 있으니까 마치 아이들 눈에 엄마와 아빠는 밤에 야식도 먹고 티브이도 실컷 보는데 잔소리하는 사람이 없어서 좋겠다는 생각과 같은 논리입니다. 그런데 사실 리더가 된다고 해서 동료와 관계가 마냥 편한 것은 아닙니다. 어렵다면 더 난이도가 높은 관계가 되는 것이라 동료 대 동료로서 관계보다 더 힘듭니다.​리더는 동료와 협업하여 일을 진행해야 하는 역할입니다. 동료를 이해시키고 공감과 납득을 얻어야 합니다. 이게 어렵습니다. 사람마다 생각이 다르고 의견이 다른 것을 설득하는 일이 매우 힘듭니다. 인간적인 관계가 좋다고 해서 업무도 수월한 것은 아닙니다. 공과 사를 명확하게 분리해서 친한 것과 일을 하는 것은 엄연히 다르게 판단합니다.​리더는 동료와 생각을 교류하는 능력이 필요합니다. 자신의 생각을 잘 설명하고, 동료의 의견을 유연하게 받아들이는 능력이 필요합니다. 방향이 다른 의견을 세련되게 거절하는 방법과 좋은 아이디어를 기록하고 보관하는 센스가 필요합니다. 의사결정을 해야 하는 역할로 모든 동료 의견을 수용하기 어렵습니다. 가장 좋은 방향으로 의사결정하고 다른 생각을 갖고 있는 동료에게 의사결정 배경을 설명하고 설득해야 합니다.​리더는 일을 완수하고 성과를 만드는 사람입니다. 그 일을 하는데 동료와 함께 협업을 이끌어내야 하는 책임을 가지고 있습니다. 일정을 지키기 위해 동료와 약속을 하고 약속을 지키기 위해 과정 중에 진행 상황을 수시로 소통합니다. 기대만큼 잘 만든 성과를 인정하고 축하하며, 아쉬운 성과는 위로하고 다음에 개선될 수 있도록 피드백합니다.​리더는 동료와 관계에서 책임, 약속, 소통, 신뢰와 존중하는 모습을 보여줘야 합니다. 동료와 긍정적인 관계를 맺을 때 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다. 부모님께서 제가 매일 학교 갈 때마다 친구들과 사이좋게 지내라고 같은 말씀을 반복하신 이유를 이제야 깨닫습니다.​리더 여러분, 동료를 가족처럼 따뜻하게 대해 주시기 바랍니다. 동료와 사이좋을 수 있다면 필요한 모든 노력을 해주시기 바랍니다. 그것만이 리더 여러분과 동료가 합력하여 긍정적인 결과를 만드는 유일한 길임을 깨닫는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 325 번째 편지

리벨리온, 2026년 상반기 IPO 추진 사우디법인 운영 속도… “현지 엔지니어 채용” “리벨리온은 2026년 상반기 기업공개(IPO)를 추진하고 있기 때문에 내년에는 매출이 1000억원을 크게 상회해야 한다고 생각

작년 매출 27억 낸 리벨리온… 박성현 대표 “내년 매출 1000억 넘겨야”

리벨리온은 사피온과의 합병이 성사된 만큼 글로벌 시장 공략에 박차를 가하겠다고 밝혔다.

우선 제품 공급을 시작한 미국·사우디·일본 등에서 가시적인 성과를 낼 계획이다. 박 대표는 “IPO를 내후년 앞두고 있기 때문에 내년에는 매출이 1000억원을 훌쩍 넘어야 할 것”며 “사우디는 HBM 수출이 통제되고 있어 (HBM을 대신해) GDDR을 탑재한 ‘아톰’으로 공략할 계획이며, 그밖에 중동 국가 진출도 꾸준히 확대할 것이다. 미국과 일본 시장도 공략을 강화할 방침”이라고 했다. 리벨리온의 아톰은 삼성전자 5㎚(나노미터·10억분의 1m) 공정을 통해 올 상반기 본격 양산됐다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001039267?sid=105

리벨리온은 사피온과의 합병이 성사된 만큼 글로벌 시장 공략에 박차를 가하겠다고 밝혔다. 우선 제품 공급을 시작한 미국·사우디·일본 등에서 가시적인 성과를 낼 계획이다. 박 대표는 “IPO를 내후년 앞두고 있기 때문에 내년에는 매출이 1000억원을 훌쩍 넘어야 할 것”며 “사우디는 HBM 수출이 통제되고 있어 (HBM을 대신해) GDDR을 탑재한 ‘아톰’으로 공략할 계획이며, 그밖에 중동 국가 진출도 꾸준히 확대할 것이다. 미국과 일본 시장도 공략을 강화할 방침”이라고 했다. 리벨리온의 아톰은 삼성전자 5㎚(나노미터·10억분의 1m) 공정을 통해 올 상반기 본격 양산됐다. https://n.news.naver.com/article/366/0001039267?sid=105

n.news.naver.com

이번 글은 앰플리튜드(Amplitude) 창업자 스펜서 스케이트(Spenser Ska...

36살 창업자가 1조 기업을 만들며 깨달은 것

디지털 분석 플랫폼 앰플리튜드 한국에서도 쓰는 분 계실 겁니다. 앰플리튜드는 상장 기업으로서 시가총액 10억 달러(약 1조 4천억 원)를 상회하고 있고 2700여 곳의 기업에 서비스를 제공하는 회사입니다. 스펜서 스케이트 앰플리튜드 창업자 겸 CEO가 이 회사를 만들며 겪은 우여곡절을 아주 생생하게 풀었어요.

모든 게 잘 될 것 같던 MIT 재학생 시절, 첫 스타트업 창업 실패에서 고객과의 소통이 얼마나 중요한지 뼈저리게 느끼고 고객의 목소리를 듣는 데 자기 시간의 절반을 일부러 내어가며 앰플리튜드를 창업한 이야기, 유료 고객을 확보하며 후회한 이야기 등이 담겼습니다.

창업자, CEO 분들 뿐만 아니라 인생에서 후회없이 무언가 해보고 싶은 분들에게 자극이 될 만한 내용이니 한번 읽어보시면 좋겠네요.

디지털 분석 플랫폼 앰플리튜드 한국에서도 쓰는 분 계실 겁니다. 앰플리튜드는 상장 기업으로서 시가총액 10억 달러(약 1조 4천억 원)를 상회하고 있고 2700여 곳의 기업에 서비스를 제공하는 회사입니다. 스펜서 스케이트 앰플리튜드 창업자 겸 CEO가 이 회사를 만들며 겪은 우여곡절을 아주 생생하게 풀었어요. 모든 게 잘 될 것 같던 MIT 재학생 시절, 첫 스타트업 창업 실패에서 고객과의 소통이 얼마나 중요한지 뼈저리게 느끼고 고객의 목소리를 듣는 데 자기 시간의 절반을 일부러 내어가며 앰플리튜드를 창업한 이야기, 유료 고객을 확보하며 후회한 이야기 등이 담겼습니다. 창업자, CEO 분들 뿐만 아니라 인생에서 후회없이 무언가 해보고 싶은 분들에게 자극이 될 만한 내용이니 한번 읽어보시면 좋겠네요.&nbsp;

엔비디아 CEO 젠슨 황은 왜 일대일 미팅을 하지 않을까

가슴 뜨거워지는 멋진 인터뷰 감사합니다!

다양한 분야에서 세계 최고의 결과를 낸 사람들의 특징 
- 첫째, 만 시간의 훈련과 연습을 거쳤다.
- 둘째, 도움을 받을 코칭 전문가가 있다.
- 셋째, 가족의 열성적인 지원을 받았다.

Instagram

듀오링고가 재미있는 걸 하네요. 넷플릭스가 가장 인기 있는 한국 스릴러 시리즈 중 하나인 '오징어게임 시즌 2'를 내면서, 듀오링고와 파트너십을 맺어 한국어를 배울 수 있게 지원한다고 발표했습니다. 더불어 같이 틱톡 필터도 출시했어요.

이 파트너십을 통해 '오징어게임 시즌 2'에서 40개 이상 키워드와 구문이 듀오링고 앱의 한국어 학습 부분에 나올 계획이라고 하고요. 여기에는 시즌 1 세 번째 에피소드에 등장하는 '달고나'도 포함됐다고 합니다. 여기에는 또한 "아무도 믿지 마세요", "게임을 합시다", "탈락했습니다" 등 오징어게임의 시그니처 대사들도 포함했다고 해요.

댓글에는 '듀오링고 마케팅 잘한다'는 긍정적인 반응이 많네요.

https://www.instagram.com/p/DDaZEm_sXls/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

듀오링고가 재미있는 걸 하네요. 넷플릭스가 가장 인기 있는 한국 스릴러 시리즈 중 하나인 '오징어게임 시즌 2'를 내면서, 듀오링고와 파트너십을 맺어 한국어를 배울 수 있게 지원한다고 발표했습니다. 더불어 같이 틱톡 필터도 출시했어요. 이 파트너십을 통해 '오징어게임 시즌 2'에서 40개 이상 키워드와 구문이 듀오링고 앱의 한국어 학습 부분에 나올 계획이라고 하고요. 여기에는 시즌 1 세 번째 에피소드에 등장하는 '달고나'도 포함됐다고 합니다. 여기에는 또한 "아무도 믿지 마세요", "게임을 합시다", "탈락했습니다" 등 오징어게임의 시그니처 대사들도 포함했다고 해요. 댓글에는 '듀오링고 마케팅 잘한다'는 긍정적인 반응이 많네요. https://www.instagram.com/p/DDaZEm_sXls/?utm_source=ig_web_copy_link&amp;igsh=MzRlODBiNWFlZA==

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계란후라이 1140

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위대한 리더의 7가지 조건 - 마지막 7탄
진취성

사전에서 정의하는 ‘진취성‘이란, 적극적으로 나아가서 일을 이룩하는 성질을 의미합니다. 단어를 부연 설명하는 예시 문장이 흥미롭습니다.
‘그는 진취성이 강해서 어떤 일이나 잘 해낼 것이다.’

진취적이라는 의미 뒤에는 책임감이 숨어 있습니다. 팀을 책임져야 하는 막중한 의무를 가진 리더의 의미심장한 마음이라고 해석할 수 있습니다. 팀이 달성해야 할 목표를 이루기 위해서 수단과 방법을 가리지 않고 도전하는 용맹함이 진취성이라는 단어를 들으면 머릿속에서 이미지로 그려집니다.

목표를 달성하는 일은 그 목표가 무엇이든 어렵습니다. 특히 팀을 이끌어 목표를 달성한다는 것은 더욱 쉽지 않은 도전입니다. 그래서 팀장이라는 역할을 아무에게나 맡기지 않는 것입니다. 혼자만 잘해서 되는 것이 아니라 팀원에게 역할을 요구하고 완수할 수 있도록 조력하는 것이 어렵습니다. 다른 사람을 움직이는 하나의 일이 혼자 열 가지 일을 하는 것보다 힘듭니다. 움직이는 것에 그치지 않고 성과를 만들어내려면 사람에게 쏟아야 하는 정성이 이만저만이 아닙니다.

리더는 존경받아 마땅합니다. 자진해서 책임을 지고 팀 동료와 함께 목표를 달성하겠다고 나선 그 용기에 박수를 보내야 합니다. 리더로서 자질이 뛰어나면 좋겠지만, 그렇지 못하다고 하더라도 팀원은 리더를 존중하고 응원해야 합니다. 리더를 존중하고 응원하는 것이 팀원의 책임입니다. 리더가 리더답게 성장할 수 있도록 돕는 것입니다. 팀원의 존중과 격려를 먹고 자란 리더는 나날이 진취성을 가지고 팀원을 이끌며 더 높은 목표를 향해 적극적으로 나아갈 것입니다.

리더는 양성되어야 합니다. 타고난 진취성을 가지고 있는 사람도 있겠지만, 안정적으로 팀을 리드하길 원하는 팀장도 있습니다. 기능 조직에 따라서 진취보다 안정이 더 중요할 수도 있습니다. 그러나 진취성이 보편적으로 가져야 할 리더의 덕목이라면, 리더에게 가르쳐 줘야 합니다. 모든 역량이 그렇습니다. 이미 가지고 있는 역량이 있는 반면, 사람마다 부족한 부분이 있기 때문에 리더도 끊임없이 배워야 합니다.

리더는 육성되어야 합니다. 시간의 흐름에 따라서 언젠가 자리에서 물러날 현재의 리더를 이을 재목을 미리 발굴해야 합니다. 발굴한 인재가 때가 이르면 빠르게 리더십을 발휘할 수 있도록 가르쳐야 합니다. 팀장의 역할을 부여했을 때 상황과 해야 할 일에 관계없이 잘 해낼 수 있도록 진취성을 부여해야 합니다. 팀을 책임지고 목표 달성해 낼 수 있도록 강하고 용맹하게 만드는 것입니다.

리더에겐 계획이 있어야 합니다. 새롭게 도전하고 싶은 일이 있다면, 그 일을 언제 시작해서 누가 잘할 수 있을지 어떻게 하면 성과를 만들 것인가 작전을 짤 수 있어야 합니다. 계획에 의해서 차례로 목표를 이루어 나갈 수 있는 능력이 리더에게 필요합니다. 과정에서 어려운 장애물을 만난다고 하더라도 피하거나 돌아서지 않고, 정면 돌파해서 끝까지 완주하는 능력이 필요합니다.

오늘 우리와 함께하는 리더에게 진취성이 부족하다면 존중과 응원을 해주면 좋겠습니다. 우리도 내일 리더가 될 수 있으니 잘 배우고 준비하면 좋겠습니다. 리더와 우리가 내일 더 성장하기를 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1140 ﻿위대한 리더의 7가지 조건 - 마지막 7탄진취성 사전에서 정의하는 ‘진취성‘이란, 적극적으로 나아가서 일을 이룩하는 성질을 의미합니다. 단어를 부연 설명하는 예시 문장이 흥미롭습니다.‘그는 진취성이 강해서 어떤 일이나 잘 해낼 것이다.’ 진취적이라는 의미 뒤에는 책임감이 숨어 있습니다. 팀을 책임져야 하는 막중한 의무를 가진 리더의 의미심장한 마음이라고 해석할 수 있습니다. 팀이 달성해야 할 목표를 이루기 위해서 수단과 방법을 가리지 않고 도전하는 용맹함이 진취성이라는 단어를 들으면 머릿속에서 이미지로 그려집니다. 목표를 달성하는 일은 그 목표가 무엇이든 어렵습니다. 특히 팀을 이끌어 목표를 달성한다는 것은 더욱 쉽지 않은 도전입니다. 그래서 팀장이라는 역할을 아무에게나 맡기지 않는 것입니다. 혼자만 잘해서 되는 것이 아니라 팀원에게 역할을 요구하고 완수할 수 있도록 조력하는 것이 어렵습니다. 다른 사람을 움직이는 하나의 일이 혼자 열 가지 일을 하는 것보다 힘듭니다. 움직이는 것에 그치지 않고 성과를 만들어내려면 사람에게 쏟아야 하는 정성이 이만저만이 아닙니다. 리더는 존경받아 마땅합니다. 자진해서 책임을 지고 팀 동료와 함께 목표를 달성하겠다고 나선 그 용기에 박수를 보내야 합니다. 리더로서 자질이 뛰어나면 좋겠지만, 그렇지 못하다고 하더라도 팀원은 리더를 존중하고 응원해야 합니다. 리더를 존중하고 응원하는 것이 팀원의 책임입니다. 리더가 리더답게 성장할 수 있도록 돕는 것입니다. 팀원의 존중과 격려를 먹고 자란 리더는 나날이 진취성을 가지고 팀원을 이끌며 더 높은 목표를 향해 적극적으로 나아갈 것입니다. 리더는 양성되어야 합니다. 타고난 진취성을 가지고 있는 사람도 있겠지만, 안정적으로 팀을 리드하길 원하는 팀장도 있습니다. 기능 조직에 따라서 진취보다 안정이 더 중요할 수도 있습니다. 그러나 진취성이 보편적으로 가져야 할 리더의 덕목이라면, 리더에게 가르쳐 줘야 합니다. 모든 역량이 그렇습니다. 이미 가지고 있는 역량이 있는 반면, 사람마다 부족한 부분이 있기 때문에 리더도 끊임없이 배워야 합니다. 리더는 육성되어야 합니다. 시간의 흐름에 따라서 언젠가 자리에서 물러날 현재의 리더를 이을 재목을 미리 발굴해야 합니다. 발굴한 인재가 때가 이르면 빠르게 리더십을 발휘할 수 있도록 가르쳐야 합니다. 팀장의 역할을 부여했을 때 상황과 해야 할 일에 관계없이 잘 해낼 수 있도록 진취성을 부여해야 합니다. 팀을 책임지고 목표 달성해 낼 수 있도록 강하고 용맹하게 만드는 것입니다. 리더에겐 계획이 있어야 합니다. 새롭게 도전하고 싶은 일이 있다면, 그 일을 언제 시작해서 누가 잘할 수 있을지 어떻게 하면 성과를 만들 것인가 작전을 짤 수 있어야 합니다. 계획에 의해서 차례로 목표를 이루어 나갈 수 있는 능력이 리더에게 필요합니다. 과정에서 어려운 장애물을 만난다고 하더라도 피하거나 돌아서지 않고, 정면 돌파해서 끝까지 완주하는 능력이 필요합니다. 오늘 우리와 함께하는 리더에게 진취성이 부족하다면 존중과 응원을 해주면 좋겠습니다. 우리도 내일 리더가 될 수 있으니 잘 배우고 준비하면 좋겠습니다. 리더와 우리가 내일 더 성장하기를 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 328 번째 편지

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 `꼰대`다.
꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 `권력`을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 `강요`하려면 상대의 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]꼰대의 조건:도덕적 후진성, 그때는 맞아도 지금은 틀리다 - 매일경제

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다.

꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다.

꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다.

자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다.

예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다.

과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다.

외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다.

그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다.

아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다.

시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다.

게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다.

그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다.

그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다.

지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다.

꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다.

남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다.

디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다.

이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다.

그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다.

억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다.

만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다.

문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다.

“사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)”

당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다. 꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다. 꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다. 자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다. 예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다. 과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다. 외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다. 그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다. 아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다. 시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다. 게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다. 그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다. 그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다. 지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다. 꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다. 남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다. 디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다. 이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다. 그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다. 억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다. 만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다. 문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다. “사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)” 당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

매일경제

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다! 사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ 저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏 📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042 📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265 📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

www.chiefexe.com

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

Gartner Forecasts Worldwide IT Spending to Reach $4.4 Trillion in 2022

😲 가트너 2022년 글로벌 IT 투자액 5,500조원에 이를 것으로 예측

SaaS를 포함한 글로벌 IT 투자 금액은 계속 성장할 것으로 예상되고 있습니다. SaaS 시장의 기세는 아직도 멈추지 않고 있습니다.

투자 금액이 증가하는 3가지 포인트

1. 2023년의 비즈니스 소프트웨어 지출의 가속화를 예측하고 있어 2022년의 9.8%에서 11.8% 성장으로 확대 예상.

2. 해당 2023년의 예측은 2021년 10월 뿐만 아니라 2021년 4월부터 상향 조정되고 있다.

3. 소프트웨어와 SaaS의 성장이 압도적으로 빨라(2022년 9.8%, 2023년 11.8%) 다른 사업보다 크게 앞서고 있다.

Gartner

미국 실리콘 밸리에서 소프트웨어(SaaS) 스타트업 Pixelic을 공동 창업하여 일하고 있습니다. 창업하기 전에는 포춘 1대 기업인 월마트(Walmart)에서 전략을 담당했고, IBM에서 전략 컨설팅을 했습니다. 퍼블리와 함께 <명품의 조건>, <2019 스타벅스 주주총회 스케치>, <뉴욕타임스 큐레이션>을 제작했습니다.

co-founder @relate

Chris

실리콘밸리 스타트업 Relate을 공동창업했습니다. 이전에는 Walmart에서 전략을 담당했고, IBM에서 전략 컨설팅을 했습니다.
#CRM #프로덕트매니저 #그로스마케팅 #콘텐츠마케팅 #스타트업 #창업 #호모사스(SaaS)엔스

Associate Product Manager

김지원

'즐겁고, 신나고, 재미있게!'가 인생의 좌우명입니다. 재밌게 일하고 즐거운 마음으로 배우고 싶습니다😀
#CRM #커뮤니케이션 #기획자 #사용자조사 #ENTP #여행

Product Manager

김명찬

링컨, 알렉스 퍼거슨, 빌리 빈을 존경합니다.

#프로덕트매니저 #데이터분석

Writing articles about Japan design events and trend

Global Design Repoter

Samsung Global Design Membership.
Good Design Exhibition 2012 ( MEDICAL LINK SERVICE_Stage presentation)

Product Design Intern

신규 앱 기획 및 프로모션 디렉션

- 카메라 브랜드 | App Store(iOS) 사진/비디오 카테고리 무료 1위, 프로모션 플래닝
- 글로벌 스포츠 브랜드 | 소셜 마케팅 & 오프라인 크리에이티브 제작

BX Designer

Figma

프로덕트 디자인

UI 디자인

UX 디자인

문제 정의하기

서비스 기획

커뮤니케이션

프로젝트 매니징

- Self-Service 제품 전략 및 설계 담당
- 잠재 고객 획득을 위한 Freemium 모델 도입
- 구매 전환 향상을 위한 제품 개선 다수
- 새로운 데이터 모델 개발 및 대시보드 사용자 경험 통합
- App Ape 한국 사업 전략 총괄

Product Manager / Designer

디자인 공학 석사

김영빈

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도쿄에 살고 있으며 B2B SaaS 스타트업의 PdM로서 모바일 앱 분석 서비스를 개발하고 있습니다. 일본 IT 대기업에서 BX 디자이너로 커리어를 시작하였고, 레드닷 디자인 어워드의 수상 경력을 가지고 있습니다. PdM의 관점으로 보고 느끼는 부분을 공유합니다.


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