스타트업 육성과 투자를 동시에 진행하는 Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다.

10년전 스타트업 산업과 시장에서 인생 2막을 시작하고 얼마 지나지 않아 알렉스넷을 만들어 여러 활동을 했었고 개인적으로 엔젤투자자로서 스타트업 육성을 투자와 함께 엮어서 지금까지 해오고 있습니다. 개인활동과는 별개로 몇개월전 오픈한대로 엑셀러레이터 올라운더 유니언에 합류해서 보다 체계적으로 육성과 투자를 집행하고 있는데 여기에 더해 프로미티어스의 SSAW(Startup Studio ACT Works)에도 동참하여 접점을 늘리게 되었습니다. 모두 SEED 단계부터 시리즈 A를 준비하는 예비와 초기 단계 스타트업을 주요 대상으로 합니다.

관심있는 스타트업 창업가나 대표분들은 하단 이미지 내용을 확인하시고 이미지에 안내된대로 참가문의 및 신청을 진행하시면 됩니다. 기다리고 있겠습니다. =)

#스타트업스튜디오액트웍스 #SSAW #페이스메이커 #동행 #초기기업 #스타트업 #생존과성장

스타트업 육성과 투자를 동시에 진행하는 Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다. 10년전 스타트업 산업과 시장에서 인생 2막을 시작하고 얼마 지나지 않아 알렉스넷을 만들어 여러 활동을 했었고 개인적으로 엔젤투자자로서 스타트업 육성을 투자와 함께 엮어서 지금까지 해오고 있습니다. 개인활동과는 별개로 몇개월전 오픈한대로 엑셀러레이터 올라운더 유니언에 합류해서 보다 체계적으로 육성과 투자를 집행하고 있는데 여기에 더해 프로미티어스의 SSAW(Startup Studio ACT Works)에도 동참하여 접점을 늘리게 되었습니다. 모두 SEED 단계부터 시리즈 A를 준비하는 예비와 초기 단계 스타트업을 주요 대상으로 합니다. 관심있는 스타트업 창업가나 대표분들은 하단 이미지 내용을 확인하시고 이미지에 안내된대로 참가문의 및 신청을 진행하시면 됩니다. 기다리고 있겠습니다. =) #스타트업스튜디오액트웍스 #SSAW #페이스메이커 #동행 #초기기업 #스타트업 #생존과성장

Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다

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코칭을 시작하기 전에 사람들에게 저를 소개할 때, 저는 최고의 역량을 가진 사람은 아니지만, 최선의 진심을 다하는 사람이라고 말합니다. 그렇습니다. 저는 대단한 역량을 가진 사람은 아닙니다. 하지만 제가 가진 생각과 노하우를 아낌없이 전달하려고 노력합니다. 진심으로 잘되기를 바라는 마음으로 고민을 안고 있는 분들을 돕고자 합니다. 그래서 코칭을 마친 후, 함께 나눈 시간이 도움이 되었다는 피드백을 자주 받습니다. 물론 모든 분이 만족하시는 것은 아닙니다. 때로는 담담히 제 이야기를 듣고 아무런 피드백 없이 대화가 끝나기도 합니다. 저는 그것을 '그저 그랬다'는 암묵적인 표현으로 받아들입니다.

우리는 누구나 다른 사람을 100% 만족시킬 수 없습니다. 그것은 과학적으로도 불가능에 가까운 일입니다. 논문을 언급하지 않아도, 한 지붕 아래 사는 가족만 봐도 알 수 있습니다. 치킨을 시켜 먹을 때, 엄마는 날개, 아빠는 목, 아들은 다리, 딸은 무를 좋아합니다. 이렇게 다른 취향과 생각은 아주 일상적인 풍경입니다.

그렇다면 우리가 해야 할 일은, 각자 자신만의 스타일로 최선을 다하는 것입니다. 차분하게 설명을 잘하는 사람이라면 억지로 웃기려 하지 말고, 사실 위주의 메시지를 전하면 됩니다. 반대로 재치를 발휘해 청중의 반응을 이끌어낼 수 있다면 정해진 각본 없이 위트 있게 이야기하면 됩니다. 각자가 잘할 수 있는 방식이 있는데, 그것을 무시하고 보기 좋아 보이는 방식만 따라간다면 긍정적인 피드백을 얻기 어렵습니다.

채용 면접에서도 마찬가지입니다. 만약 차분하고 침착하다는 피드백을 자주 받는다면, 그것이 본연의 모습일 가능성이 큽니다. 일부러 에너지가 넘치는 척 활발한 사람으로 보이려 하면 오히려 어색해 보일 수 있습니다. 자연스럽지 못한 모습은 감점 요인이 되기도 합니다. 그냥 있는 그대로, 편안한 마음으로 자신을 드러내는 것이 더 좋습니다. 때론 준비가 부족했던 것처럼 느껴진 면접에서도 합격할 수 있는 이유는, 그 모습이 오히려 면접관의 취향을 저격했기 때문입니다. 반대로 아무리 잘 준비했다 해도 결과가 좋지 않았다면, 그 회사와 맞지 않았던 것입니다.

수차례 피드백을 받아가며 공들여 작성한 이력서라도, 완벽할 수는 없습니다. 어떤 경우에는 '별로다'라는 평가를 받기도 합니다. 이는 평가하는 사람의 관심사에 부합하지 않았기 때문입니다. 그래서 이력서는 단 한 번에 완성되는 문서가 아니라, 끊임없이 업데이트해야 하는 살아있는 문서입니다. 입사 지원하는 회사마다 맞춤형으로 정성을 담아 수정하는 노력이 필요합니다. 구조나 문장보다 더 중요한 것은, 그것을 읽는 사람이 관심을 가질 수 있도록 표현하는 것입니다.

과거에 했던 일과 앞으로 하고 싶은 일이 다르다면, 그 변화의 배경을 설명하는 것이 필요합니다. 프로젝트에서 큰 성과를 냈다는 이야기보다, 왜 그 프로젝트를 시작하게 되었는지에 대한 맥락이 중요합니다. 이력서를 읽는 사람은 기계가 아니라, 감정을 가진 사람입니다. 사람은 본능적으로 공감하고 싶어 합니다. 공감되는 이야기만이 정보로 인식되고, 그렇지 않은 이야기는 흘러가는 소음일 뿐입니다. 공감을 이끌어내는 힘은 상대가 관심 있어 할 만한 이야기를 하는 데서 나옵니다. 그래서 입사 지원을 준비할 때는, 해당 기업이 무엇에 관심을 두고 있는지부터 파악하는 것이 중요합니다.

선택의 기로에 놓였을 때, 현명한 방법은 '내가 더 좋아하는 것'을 선택하는 것입니다. '좋아 보이는 것', '사람들이 좋다고 말하는 것'을 선택하면, 후회의 시작이 됩니다. '그때 내가 좋아하는 걸 선택했더라면...' 하고 아쉬워하게 됩니다. 좋아하는 걸 선택하는 데 망설임이 생기는 이유는 확신이 없기 때문입니다. 우리는 다른 사람의 선택이 객관적 근거처럼 보이는 착각을 합니다. 그래서 내 결정까지도 남에게 묻습니다. 물론 타인의 의견을 듣는 건 나쁜 일이 아닙니다. 다만, 마지막 결정은 나의 선택이 되기를 바랍니다. 그래야 후회해도 원망하지 않습니다.

자신이 선택한 결정에 소신이 있다면, 그에 대해 당당히 말할 수 있습니다. 남의 시선에 휘둘리지 않고, 자신의 이야기를 흔들림 없이 펼칠 수 있습니다. 그러니 채용 전형에서 입사 지원서를 작성하고, 면접에서 질문에 답할 때도 자신만의 소신을 담아 당당히 이야기하길 바랍니다. 채용 과정을 마친 후에는 후회 없이 담담히 결과를 기다릴 수 있기를, 진심으로 응원합니다.

﻿코칭을 시작하기 전에 사람들에게 저를 소개할 때, 저는 최고의 역량을 가진 사람은 아니지만, 최선의 진심을 다하는 사람이라고 말합니다. 그렇습니다. 저는 대단한 역량을 가진 사람은 아닙니다. 하지만 제가 가진 생각과 노하우를 아낌없이 전달하려고 노력합니다. 진심으로 잘되기를 바라는 마음으로 고민을 안고 있는 분들을 돕고자 합니다. 그래서 코칭을 마친 후, 함께 나눈 시간이 도움이 되었다는 피드백을 자주 받습니다. 물론 모든 분이 만족하시는 것은 아닙니다. 때로는 담담히 제 이야기를 듣고 아무런 피드백 없이 대화가 끝나기도 합니다. 저는 그것을 '그저 그랬다'는 암묵적인 표현으로 받아들입니다. 우리는 누구나 다른 사람을 100% 만족시킬 수 없습니다. 그것은 과학적으로도 불가능에 가까운 일입니다. 논문을 언급하지 않아도, 한 지붕 아래 사는 가족만 봐도 알 수 있습니다. 치킨을 시켜 먹을 때, 엄마는 날개, 아빠는 목, 아들은 다리, 딸은 무를 좋아합니다. 이렇게 다른 취향과 생각은 아주 일상적인 풍경입니다. 그렇다면 우리가 해야 할 일은, 각자 자신만의 스타일로 최선을 다하는 것입니다. 차분하게 설명을 잘하는 사람이라면 억지로 웃기려 하지 말고, 사실 위주의 메시지를 전하면 됩니다. 반대로 재치를 발휘해 청중의 반응을 이끌어낼 수 있다면 정해진 각본 없이 위트 있게 이야기하면 됩니다. 각자가 잘할 수 있는 방식이 있는데, 그것을 무시하고 보기 좋아 보이는 방식만 따라간다면 긍정적인 피드백을 얻기 어렵습니다. 채용 면접에서도 마찬가지입니다. 만약 차분하고 침착하다는 피드백을 자주 받는다면, 그것이 본연의 모습일 가능성이 큽니다. 일부러 에너지가 넘치는 척 활발한 사람으로 보이려 하면 오히려 어색해 보일 수 있습니다. 자연스럽지 못한 모습은 감점 요인이 되기도 합니다. 그냥 있는 그대로, 편안한 마음으로 자신을 드러내는 것이 더 좋습니다. 때론 준비가 부족했던 것처럼 느껴진 면접에서도 합격할 수 있는 이유는, 그 모습이 오히려 면접관의 취향을 저격했기 때문입니다. 반대로 아무리 잘 준비했다 해도 결과가 좋지 않았다면, 그 회사와 맞지 않았던 것입니다. 수차례 피드백을 받아가며 공들여 작성한 이력서라도, 완벽할 수는 없습니다. 어떤 경우에는 '별로다'라는 평가를 받기도 합니다. 이는 평가하는 사람의 관심사에 부합하지 않았기 때문입니다. 그래서 이력서는 단 한 번에 완성되는 문서가 아니라, 끊임없이 업데이트해야 하는 살아있는 문서입니다. 입사 지원하는 회사마다 맞춤형으로 정성을 담아 수정하는 노력이 필요합니다. 구조나 문장보다 더 중요한 것은, 그것을 읽는 사람이 관심을 가질 수 있도록 표현하는 것입니다. 과거에 했던 일과 앞으로 하고 싶은 일이 다르다면, 그 변화의 배경을 설명하는 것이 필요합니다. 프로젝트에서 큰 성과를 냈다는 이야기보다, 왜 그 프로젝트를 시작하게 되었는지에 대한 맥락이 중요합니다. 이력서를 읽는 사람은 기계가 아니라, 감정을 가진 사람입니다. 사람은 본능적으로 공감하고 싶어 합니다. 공감되는 이야기만이 정보로 인식되고, 그렇지 않은 이야기는 흘러가는 소음일 뿐입니다. 공감을 이끌어내는 힘은 상대가 관심 있어 할 만한 이야기를 하는 데서 나옵니다. 그래서 입사 지원을 준비할 때는, 해당 기업이 무엇에 관심을 두고 있는지부터 파악하는 것이 중요합니다. 선택의 기로에 놓였을 때, 현명한 방법은 '내가 더 좋아하는 것'을 선택하는 것입니다. '좋아 보이는 것', '사람들이 좋다고 말하는 것'을 선택하면, 후회의 시작이 됩니다. '그때 내가 좋아하는 걸 선택했더라면...' 하고 아쉬워하게 됩니다. 좋아하는 걸 선택하는 데 망설임이 생기는 이유는 확신이 없기 때문입니다. 우리는 다른 사람의 선택이 객관적 근거처럼 보이는 착각을 합니다. 그래서 내 결정까지도 남에게 묻습니다. 물론 타인의 의견을 듣는 건 나쁜 일이 아닙니다. 다만, 마지막 결정은 나의 선택이 되기를 바랍니다. 그래야 후회해도 원망하지 않습니다. 자신이 선택한 결정에 소신이 있다면, 그에 대해 당당히 말할 수 있습니다. 남의 시선에 휘둘리지 않고, 자신의 이야기를 흔들림 없이 펼칠 수 있습니다. 그러니 채용 전형에서 입사 지원서를 작성하고, 면접에서 질문에 답할 때도 자신만의 소신을 담아 당당히 이야기하길 바랍니다. 채용 과정을 마친 후에는 후회 없이 담담히 결과를 기다릴 수 있기를, 진심으로 응원합니다.﻿

소신과 진심

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어제는 우연히 해외 대학 출신 두 명을 만나 커리어 코칭을 진행했습니다. 두 분 모두 미국에서 컴퓨터공학을 전공했고, 현재는 한국에서 개발자로 취업을 준비 중인 상황이었습니다. 공통적으로 이야기한 내용은, 미국 내에서 주니어 개발자 채용이 거의 없다는 것이었습니다. 아주 특출난 실력을 갖춘 천재가 아닌 이상, 신입 개발자로 입사하는 일이 무척 어렵다고 합니다.

이러한 배경에는 ChatGPT를 비롯한 AI 도구의 영향이 큽니다. 시니어 개발자 한 명이 AI 도구를 잘 활용하면 주니어 개발자 여러 명이 맡을 일을 혼자서 처리할 수 있을 만큼의 효율을 낼 수 있다고 합니다. 저처럼 개발 지식이 없는 사람에게는 놀라운 이야기입니다. 실제로 ChatGPT의 등장 이후 미국 대학의 공대생들이 졸업 후 취업에 어려움을 겪고 있다는 소식도 들을 수 있었습니다. 그동안 이과 출신이 문과 출신보다 취업이 잘된다는 인식이 있었지만, 오히려 기술보다는 기획과 아이디어를 갖춘 인재가 더 주목받는 시대가 된 것 같습니다.

또 하나 새롭게 알게 된 사실은, 외국인이 미국에서 취업하려면 반드시 현지 고용과 스폰서가 필요하다는 점입니다. 스폰서란 외국인 근로자를 고용하겠다는 의사를 밝히고, 미국 정부에 필요한 서류를 제출하는 고용주를 말합니다. 이 스폰서는 외국인에게 미국 노동부가 정한 평균 임금을 지급할 능력이 있음을 입증해야 합니다. 결국 스폰서를 할 수 있는 기업은 어느 정도 규모와 재정 능력을 갖춘 곳일 수밖에 없고, 이런 기업에서 외국인 신입을 채용하는 일은 매우 드문 일이라고 합니다. 자국민도 많은데, 굳이 스폰서를 부담하면서 외국인을 채용할 이유가 없다는 설명이었습니다.

한국 대기업들은 미국 명문대를 찾아가 한국인 유학생을 대상으로 채용 설명회를 열고, 특별 채용 트랙까지 운영한다고 합니다. 그러나 실제로 최종 채용까지 이어지는 경우는 많지 않으며, 100명 중 1명 수준이라는 말도 들었습니다. 국내에서도 100:1 이상의 경쟁률을 뚫어야 취업이 가능한 상황을 보면, 해외 대학 졸업장이 절대적인 경쟁력이 되는 시대는 이미 지난 듯합니다.

이제 기업이 인재에게 요구하는 것은 더 이상 '스펙'이 아닙니다. 시대는 점점 '경험과 역량'을 요구하고 있습니다. 스타트업뿐만 아니라 전통 있는 대기업도 채용에서 경험 기반의 평가를 점점 더 중요하게 여기고 있습니다. 따라서 신입 구직자라고 해도, 입사하고자 하는 직무에 대해 어떤 경험과 역량을 갖추었는지를 명확히 보여줘야 합니다.

물론 신입 입장에서는 "회사에서 일해본 경험이 없는데 어떻게 증명하냐"고 반문할 수 있습니다. 하지만 꼭 회사에서의 경험만이 역량을 증명하는 유일한 방법은 아닙니다. 예를 들어 데이터 분석 직무에 지원하고자 한다면, 공공 데이터를 활용한 분석 프로젝트를 수행하고 그 결과를 인사이트로 정리해 포트폴리오로 보여줄 수 있습니다. 그것도 엄연한 경험이고, 충분한 역량 증명입니다.

핵심은 '증명'입니다. 내가 잘할 수 있는 일을 실제로 해본 경험과 결과로 증명하는 것입니다. 경력이 화려한 사람에게 눈이 가는 이유는, 그 사람이 유명한 회사에서 일한 만큼 무언가 대단한 일을 해봤을 것이라는 기대 때문입니다. 그러나 기업은 단지 브랜드만을 보지 않습니다. 그 안에서 무슨 일을 했고, 어떤 기여를 했는지를 정확히 증명할 수 있어야 인재로 인정받습니다.

취업이나 이직을 준비 중인 분이 계시다면, 지금이라도 자신의 이력서와 포트폴리오를 열어보시기 바랍니다. 내가 지원하려는 직무에서 요구하는 경험과 역량이 드러나고 있는지 객관적으로 점검해보는 것입니다. 만약 부족하다면 어떤 경험을 추가해야 할지 스스로 계획을 세워야 합니다. 너무 엄격하게 자신을 평가하지 않아도 됩니다. 다만, 적어도 하나 이상의 직무 관련 경험을 통해 역량을 증명할 수 있어야 합니다. 그것이 지금 시대에 가장 중요한 경쟁력입니다.

﻿어제는 우연히 해외 대학 출신 두 명을 만나 커리어 코칭을 진행했습니다. 두 분 모두 미국에서 컴퓨터공학을 전공했고, 현재는 한국에서 개발자로 취업을 준비 중인 상황이었습니다. 공통적으로 이야기한 내용은, 미국 내에서 주니어 개발자 채용이 거의 없다는 것이었습니다. 아주 특출난 실력을 갖춘 천재가 아닌 이상, 신입 개발자로 입사하는 일이 무척 어렵다고 합니다. 이러한 배경에는 ChatGPT를 비롯한 AI 도구의 영향이 큽니다. 시니어 개발자 한 명이 AI 도구를 잘 활용하면 주니어 개발자 여러 명이 맡을 일을 혼자서 처리할 수 있을 만큼의 효율을 낼 수 있다고 합니다. 저처럼 개발 지식이 없는 사람에게는 놀라운 이야기입니다. 실제로 ChatGPT의 등장 이후 미국 대학의 공대생들이 졸업 후 취업에 어려움을 겪고 있다는 소식도 들을 수 있었습니다. 그동안 이과 출신이 문과 출신보다 취업이 잘된다는 인식이 있었지만, 오히려 기술보다는 기획과 아이디어를 갖춘 인재가 더 주목받는 시대가 된 것 같습니다. 또 하나 새롭게 알게 된 사실은, 외국인이 미국에서 취업하려면 반드시 현지 고용과 스폰서가 필요하다는 점입니다. 스폰서란 외국인 근로자를 고용하겠다는 의사를 밝히고, 미국 정부에 필요한 서류를 제출하는 고용주를 말합니다. 이 스폰서는 외국인에게 미국 노동부가 정한 평균 임금을 지급할 능력이 있음을 입증해야 합니다. 결국 스폰서를 할 수 있는 기업은 어느 정도 규모와 재정 능력을 갖춘 곳일 수밖에 없고, 이런 기업에서 외국인 신입을 채용하는 일은 매우 드문 일이라고 합니다. 자국민도 많은데, 굳이 스폰서를 부담하면서 외국인을 채용할 이유가 없다는 설명이었습니다. 한국 대기업들은 미국 명문대를 찾아가 한국인 유학생을 대상으로 채용 설명회를 열고, 특별 채용 트랙까지 운영한다고 합니다. 그러나 실제로 최종 채용까지 이어지는 경우는 많지 않으며, 100명 중 1명 수준이라는 말도 들었습니다. 국내에서도 100:1 이상의 경쟁률을 뚫어야 취업이 가능한 상황을 보면, 해외 대학 졸업장이 절대적인 경쟁력이 되는 시대는 이미 지난 듯합니다. 이제 기업이 인재에게 요구하는 것은 더 이상 '스펙'이 아닙니다. 시대는 점점 '경험과 역량'을 요구하고 있습니다. 스타트업뿐만 아니라 전통 있는 대기업도 채용에서 경험 기반의 평가를 점점 더 중요하게 여기고 있습니다. 따라서 신입 구직자라고 해도, 입사하고자 하는 직무에 대해 어떤 경험과 역량을 갖추었는지를 명확히 보여줘야 합니다. 물론 신입 입장에서는 "회사에서 일해본 경험이 없는데 어떻게 증명하냐"고 반문할 수 있습니다. 하지만 꼭 회사에서의 경험만이 역량을 증명하는 유일한 방법은 아닙니다. 예를 들어 데이터 분석 직무에 지원하고자 한다면, 공공 데이터를 활용한 분석 프로젝트를 수행하고 그 결과를 인사이트로 정리해 포트폴리오로 보여줄 수 있습니다. 그것도 엄연한 경험이고, 충분한 역량 증명입니다. 핵심은 '증명'입니다. 내가 잘할 수 있는 일을 실제로 해본 경험과 결과로 증명하는 것입니다. 경력이 화려한 사람에게 눈이 가는 이유는, 그 사람이 유명한 회사에서 일한 만큼 무언가 대단한 일을 해봤을 것이라는 기대 때문입니다. 그러나 기업은 단지 브랜드만을 보지 않습니다. 그 안에서 무슨 일을 했고, 어떤 기여를 했는지를 정확히 증명할 수 있어야 인재로 인정받습니다. 취업이나 이직을 준비 중인 분이 계시다면, 지금이라도 자신의 이력서와 포트폴리오를 열어보시기 바랍니다. 내가 지원하려는 직무에서 요구하는 경험과 역량이 드러나고 있는지 객관적으로 점검해보는 것입니다. 만약 부족하다면 어떤 경험을 추가해야 할지 스스로 계획을 세워야 합니다. 너무 엄격하게 자신을 평가하지 않아도 됩니다. 다만, 적어도 하나 이상의 직무 관련 경험을 통해 역량을 증명할 수 있어야 합니다. 그것이 지금 시대에 가장 중요한 경쟁력입니다.﻿

해외 대학

1. 질문에 대한 답을 제공하는 일을 돈벌이로 삼는 사람은 상대가 누구라도 질문이 같으면 같은 대답을 합니다.

2. 하지만 멘토는 다릅니다.

3. 같은 질문이라도 상대가 누구냐에 따라 대답이 달라집니다.

#무지의즐거움 📚

1. 질문에 대한 답을 제공하는 일을 돈벌이로 삼는 사람은 상대가 누구라도 질문이 같으면 같은 대답을 합니다. ​2. 하지만 멘토는 다릅니다. ​3. 같은 질문이라도 상대가 누구냐에 따라 대답이 달라집니다. #무지의즐거움 📚

< 가짜 전문가와 진짜 멘토를 구별하는 법 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223904955944

1. 이 책을 주면서 사랑하는 딸에게 말하고 싶다.

2. 세상은 죽을 때까지도 전체를 다 볼 수 없을 만큼 크고 넓으며, 삶은 말할 수 없이 아름다운 축복이라는 것을.

3. 인간은 이 세상을 위해 태어난 것이 아니라 이 세상에 살러 온 존재이며, 인생에는 가치의 우열을 가릴 수 없는 여러 길이 있다는 것을.

4. 그리고 어느 길에서라도 스스로 인간다움을 잘 가꾸기만 하면 기쁨과 보람과 행복을 발견할 수 있다는 것을.

#청춘의독서 📚
#유시민

1. 이 책을 주면서 사랑하는 딸에게 말하고 싶다. ​2. 세상은 죽을 때까지도 전체를 다 볼 수 없을 만큼 크고 넓으며, 삶은 말할 수 없이 아름다운 축복이라는 것을. 3. 인간은 이 세상을 위해 태어난 것이 아니라 이 세상에 살러 온 존재이며, 인생에는 가치의 우열을 가릴 수 없는 여러 길이 있다는 것을. ​4. 그리고 어느 길에서라도 스스로 인간다움을 잘 가꾸기만 하면 기쁨과 보람과 행복을 발견할 수 있다는 것을. #청춘의독서 📚 #유시민

< 정답 없는 인생에 건네는 작은 힌트 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223900955479

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질문이 중요한 시대입니다. 아니, 예전부터 질문은 중요했습니다. 요즘 특히 질문을 잘하는 것이 중요해진 이유는 AI 도구 활용 능력 때문입니다. GPT에게 질문을 잘해야 좋은 답변을 받을 수 있습니다. 그런데 AI 도구를 활용하는 것 외에도, 질문을 잘할 수 있어야 올바른 답을 찾아 일을 수행할 수 있습니다. 질문은 정말 중요합니다.

질문은 구체적이어야 합니다. 사실 뭐든지 그렇습니다. 추상적인 내용은 아무런 효과가 없습니다. 글을 쓸 때도 추상적인 내용으로는 읽는 사람의 마음을 감동시키거나 움직일 수 없습니다. 모든 일이 마찬가지입니다. 구체적인 내용이 이해와 납득, 설득을 이끌어내며, 사람의 마음을 움직일 수 있습니다. 질문이 구체적이어야 한다는 것도 같은 논리입니다. 좋은 질문은 구체적이고 날카로우며, 그래서 필요한 답을 잘 이끌어냅니다.

예를 들면, "당신의 꿈은 무엇입니까?"라고 묻는 것보다 "당신은 지금 당장 원하는 일을 할 수 있다면, 어떤 일을 해보고 싶나요?"라고 묻는 것이 조금 더 구체적인 질문입니다. "이력서를 잘 쓰기 위해 중요한 것은 무엇이라고 생각하나요?"보다는 "이력서를 쓸 때 가장 어렵게 느껴지는 항목은 무엇인가요?"라고 묻는 것이 더 구체적인 질문입니다.

구체적인 질문은 삶의 방향을 찾아갈 때 반드시 필요합니다. 지금 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 앞으로 삶의 방향을 결정해야 하는 순간에 무엇을 기준으로 판단할지 자신에게 물어보아야 합니다. 이때 두루뭉술하게 묻는다면, 답을 찾을 수 없거나 답을 내기 어려워 고민하기를 꺼리게 됩니다. 이런 상황을 피하려면 자신의 상태를 잘 이해하고, 그에 따른 적절한 질문을 스스로에게 던질 수 있어야 합니다.

예를 들면, 지금 당장 취업이 필요한 이유를 물을 때 "왜 취업하고 싶어?"라고 묻는 것보다, 항목을 나누어 '일을 통해 얻고 싶은 것'에 대한 내용을 나열하고, 하나씩 해당하는 의미를 묻는 것이 더 좋습니다. 그래야 올바른 의사 결정을 할 수 있다고 믿습니다.

질문하지 않으면 감추어진 것을 제대로 볼 수 없습니다. 우리가 살면서 마주하는 현상들은 이면에 숨겨진 뜻을 가지고 있습니다. 그 뜻을 헤아리지 않으면 의미도 모른 채 맹목적으로 행동하게 됩니다. 맹목적인 행동은 재미도 없고, 혼란을 가져옵니다. 모든 현상에 감춰진 뜻을 다 헤아릴 순 없어도, 최소한 나름의 해석을 통해 의미를 만들 수는 있습니다. 질문을 통해 의미를 갖게 되면, 재미를 얻고 계속 전진할 수 있는 힘을 얻게 됩니다.

어린 아이들은 질문을 많이 합니다. 모든 것이 호기심을 자극하기 때문입니다. 호기심을 질문으로 채워가며 지식과 지혜를 쌓는 것입니다. 그런데 자라면서 질문이 줄어듭니다. 그 원인은 '그냥 시키는 공부, 일만 잘하면 된다'고 배우기 때문입니다. 아무도 왜 공부를 잘해야 하고, 일을 잘해야 하는지 그 이유를 구체적으로 설명해주지 않습니다. 그냥 잘하면 좋은 거라고, 시키기만 하는 것이죠.

호기심을 잃은 사람은 질문하지 않습니다. 질문을 통해 배우려 하지 않고, 기계적으로 잘하는 법만 익힙니다.
오늘 하는 모든 일에 대해 질문을 만들어보면 좋겠습니다. 이 일을 왜 해야 하는지, 이 일을 통해 얻고 싶은 결과가 무엇인지 자신에게 물어보세요. 답을 통해 의미를 발견한다면 이전보다 더 신나게 일을 할 수 있다고 믿습니다. 나아가 앞으로 어떤 일을 하면 좋을지 질문을 통해 발견해보세요. 아주 선명하게 찾을 수 없다면, 아직 질문이 덜 구체적인 것일 수 있습니다. 질문이 날카로워지려면 자신에 대한 탐구가 더 깊어져야 합니다. 자신에 대해 많이 알수록 더 구체적이고 날카로운 질문을 던질 수 있습니다. 구체적인 질문이 의미 있는 답을 찾는 실마리가 됩니다.

책을 읽고 배운 내용을 내 삶에 반영하려면, 어떻게 하면 좋을지 질문을 통해 답을 얻을 수 있습니다. 새로운 깨달음으로 변화를 만들고 싶다면, 변화가 필요한 이유와 변화로 인해 얻고 싶은 결과를 스스로에게 물어야 합니다. 이렇듯 질문은 시작과 끝을 만드는 마법의 열쇠와 같은 기능을 합니다.

좋은 질문에 정해진 가이드는 없습니다. 남이 가진 모범 답안이 나에게도 정답일 수는 없습니다. 자신에게 꼭 맞는 답은, 스스로 던진 구체적이고 진심 어린 질문을 통해 찾을 수 있습니다. 우리는 그 질문을 찾아나가는 여정을 살아가는 사람들입니다. 질문을 멈추지 마세요.

﻿질문이 중요한 시대입니다. 아니, 예전부터 질문은 중요했습니다. 요즘 특히 질문을 잘하는 것이 중요해진 이유는 AI 도구 활용 능력 때문입니다. GPT에게 질문을 잘해야 좋은 답변을 받을 수 있습니다. 그런데 AI 도구를 활용하는 것 외에도, 질문을 잘할 수 있어야 올바른 답을 찾아 일을 수행할 수 있습니다. 질문은 정말 중요합니다. 질문은 구체적이어야 합니다. 사실 뭐든지 그렇습니다. 추상적인 내용은 아무런 효과가 없습니다. 글을 쓸 때도 추상적인 내용으로는 읽는 사람의 마음을 감동시키거나 움직일 수 없습니다. 모든 일이 마찬가지입니다. 구체적인 내용이 이해와 납득, 설득을 이끌어내며, 사람의 마음을 움직일 수 있습니다. 질문이 구체적이어야 한다는 것도 같은 논리입니다. 좋은 질문은 구체적이고 날카로우며, 그래서 필요한 답을 잘 이끌어냅니다. 예를 들면, "당신의 꿈은 무엇입니까?"라고 묻는 것보다 "당신은 지금 당장 원하는 일을 할 수 있다면, 어떤 일을 해보고 싶나요?"라고 묻는 것이 조금 더 구체적인 질문입니다. "이력서를 잘 쓰기 위해 중요한 것은 무엇이라고 생각하나요?"보다는 "이력서를 쓸 때 가장 어렵게 느껴지는 항목은 무엇인가요?"라고 묻는 것이 더 구체적인 질문입니다. 구체적인 질문은 삶의 방향을 찾아갈 때 반드시 필요합니다. 지금 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 앞으로 삶의 방향을 결정해야 하는 순간에 무엇을 기준으로 판단할지 자신에게 물어보아야 합니다. 이때 두루뭉술하게 묻는다면, 답을 찾을 수 없거나 답을 내기 어려워 고민하기를 꺼리게 됩니다. 이런 상황을 피하려면 자신의 상태를 잘 이해하고, 그에 따른 적절한 질문을 스스로에게 던질 수 있어야 합니다. 예를 들면, 지금 당장 취업이 필요한 이유를 물을 때 "왜 취업하고 싶어?"라고 묻는 것보다, 항목을 나누어 '일을 통해 얻고 싶은 것'에 대한 내용을 나열하고, 하나씩 해당하는 의미를 묻는 것이 더 좋습니다. 그래야 올바른 의사 결정을 할 수 있다고 믿습니다. 질문하지 않으면 감추어진 것을 제대로 볼 수 없습니다. 우리가 살면서 마주하는 현상들은 이면에 숨겨진 뜻을 가지고 있습니다. 그 뜻을 헤아리지 않으면 의미도 모른 채 맹목적으로 행동하게 됩니다. 맹목적인 행동은 재미도 없고, 혼란을 가져옵니다. 모든 현상에 감춰진 뜻을 다 헤아릴 순 없어도, 최소한 나름의 해석을 통해 의미를 만들 수는 있습니다. 질문을 통해 의미를 갖게 되면, 재미를 얻고 계속 전진할 수 있는 힘을 얻게 됩니다. 어린 아이들은 질문을 많이 합니다. 모든 것이 호기심을 자극하기 때문입니다. 호기심을 질문으로 채워가며 지식과 지혜를 쌓는 것입니다. 그런데 자라면서 질문이 줄어듭니다. 그 원인은 '그냥 시키는 공부, 일만 잘하면 된다'고 배우기 때문입니다. 아무도 왜 공부를 잘해야 하고, 일을 잘해야 하는지 그 이유를 구체적으로 설명해주지 않습니다. 그냥 잘하면 좋은 거라고, 시키기만 하는 것이죠. 호기심을 잃은 사람은 질문하지 않습니다. 질문을 통해 배우려 하지 않고, 기계적으로 잘하는 법만 익힙니다.오늘 하는 모든 일에 대해 질문을 만들어보면 좋겠습니다. 이 일을 왜 해야 하는지, 이 일을 통해 얻고 싶은 결과가 무엇인지 자신에게 물어보세요. 답을 통해 의미를 발견한다면 이전보다 더 신나게 일을 할 수 있다고 믿습니다. 나아가 앞으로 어떤 일을 하면 좋을지 질문을 통해 발견해보세요. 아주 선명하게 찾을 수 없다면, 아직 질문이 덜 구체적인 것일 수 있습니다. 질문이 날카로워지려면 자신에 대한 탐구가 더 깊어져야 합니다. 자신에 대해 많이 알수록 더 구체적이고 날카로운 질문을 던질 수 있습니다. 구체적인 질문이 의미 있는 답을 찾는 실마리가 됩니다. 책을 읽고 배운 내용을 내 삶에 반영하려면, 어떻게 하면 좋을지 질문을 통해 답을 얻을 수 있습니다. 새로운 깨달음으로 변화를 만들고 싶다면, 변화가 필요한 이유와 변화로 인해 얻고 싶은 결과를 스스로에게 물어야 합니다. 이렇듯 질문은 시작과 끝을 만드는 마법의 열쇠와 같은 기능을 합니다. 좋은 질문에 정해진 가이드는 없습니다. 남이 가진 모범 답안이 나에게도 정답일 수는 없습니다. 자신에게 꼭 맞는 답은, 스스로 던진 구체적이고 진심 어린 질문을 통해 찾을 수 있습니다. 우리는 그 질문을 찾아나가는 여정을 살아가는 사람들입니다. 질문을 멈추지 마세요.﻿

질문

지난 주에 대기업에 다니는 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 부하 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 좋은 리더도 직원 이직률 낮추진 못해:행복한 퇴사자 만들라 - 매일경제

지난 주 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 눈치였다.

몇 년 전 일이 떠올랐다. 어느 날 필자의 팀원이 사직하겠다고 했다. 나는 그가 떠날 것이라는 예감을 하고 있었다. 그는 창업이 꿈이었고 그만한 재력과 능력을 갖추고 있었다. 한두 번 실패는 경험이라고 생각하고 다시 일어날 수 있는 여건도 됐다.

그래서 나는 그의 새출발을 진심으로 격려했다. 팀에는 큰 손실이었고, 새 사람을 뽑는 것도 부담이었으나 ‘만나면 헤어지는 게 인생사’라고 생각했다. 그런데 며칠 뒤, 사무실에서 필자보다 직급이 꽤 높은 간부와 마주쳤다. 그는 “OO이 사직했다며? 네가 좀 잘해주지 그랬냐?”고 질책하듯 말했다.

필자는 당황했고 억울하기까지 했다. 누군가의 머리 속에는 그 팀원이 그만둔 게 내 탓이며, 내 리더십 부족의 증거로 각인되고 있었던 것이다. 그 순간, 오래 전 만났던 제약사 부사장의 말이 떠올랐다. 그 회사에서는 직원이 퇴사하면 부서장에게 책임을 묻는다고 했다. ‘직원은 회사를 떠나는 게 아니라 관리자를 떠나는 것이기 때문’이라고 했다.

그러고 보니 미국의 유명 경영대학원 교수들도 똑같은 말을 하곤 했다. ‘People don’t leave companies, they leave bad bosses.’ 직원들은 회사가 아니라 나쁜 보스를 떠난다는 뜻이다. 그렇다면, 내 팀원이 떠났으니 결국 나는 나쁜 보스라는 것인가? 그 말대로라면 나도 책임을 요구 받아야 하는가?

다행히도 최근 “NO”라고 말할 수 있는 증거를 발견했다. 좋은 리더든, 나쁜 보스든, 직원의 이직률 차이는 거의 없더라는 거였다. 미국 일리노이 대학교 교수 라비 가젠드란(Ravi S. Gajendran)과 디파크 소모야(Deepak Somaya)가 다국적 IT기업 직원 700명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 그렇다.

리더가 훌륭하든 나쁘든 상관 없이 직원은 비슷한 비율로 회사를 그만뒀다. 효과적인 리더십이 직원의 이직률을 낮추는 게 아닌 셈이었다. 필자는 드디어 그 팀원의 사직이 내 탓이 아니라고 말할 과학적이고 객관적인 증거를 찾은 것이었다.

물론, 보스의 리더십과 팀원 이직률 간에 상관관계가 없다는 것이 나쁜 보스를 옹호하는 핑계 거리가 돼서는 안 된다. 좋은 보스냐, 나쁜 보스냐에 따라 직원들이 기업에 갖는 애정과 충성도는 큰 차이를 보인다.

좋은 보스와 일하다가 이직한 직원은 이직해도 기업의 소중한 자산이 되지만, 나쁜 보스와 일하다 떠난 직원은 그 반대가 될 수 있다. 가젠드란 교수에 따르면 좋은 리더의 직원들은 행복한 퇴사자(Happy Quitters)가 된다고 한다.

그 이유를 가젠드란은 이렇게 썼다. “직원을 돕는 좋은 관리자들은 직원에게 권한을 위임한다. 도전적인 과제를 맡기고 더 큰 책임을 지게 한다. 덕분에 직원은 다른 회사에서 뽑고 싶어하는 능력자가 된다. 그래서 다른 곳에서 더 나은 기회(더 높은 급여, 더 중요한 일 등)을 얻게 되고 결국 회사를 떠나게 된다.”

행복한 퇴사자들은 이직한 이후에도 옛 보스를 좋아할 뿐 아니라, 옛 직장에 대한 애정과 충성도 역시 높았다. 가젠드란 교수에 따르면 “당신은 옛 회사에 대해 긍정적인 의견을 갖고 있는가?“ ”당신은 남들에게 옛 직장 취업을 권하겠는가?“ ”당신은 옛 직장에서 다시 일할 수 있다고 생각하는가?“하는 질문에 ”그렇다”고 답하는 비율이 훨씬 높았다.

그렇기에 이들 퇴사자들이 옛 기업에 가치 있는 자산이 될 수 있는 것이다. 때로는 고객으로서, 때로는 사업 파트너로서, 이전 직장에 소중한 비즈니스 기회와 정보를 제공할 수 있다. 반대로 나쁜 보스와 함께 일한 직원들은 ‘불행한 퇴사자’가 될 가능성이 크다.

그들은 권한을 독점하는 나쁜 보스 밑에서 도전적인 과제를 맡을 기회를 부여 받지 못한다. 그저 보스가 시키는 일만 해야 하고, 때로는 인격모독을 당해야 한다. 당연히 일은 고통스럽고, 자기 능력을 키우지도 못한다. 유능한 직원이 될 확률이 점점 낮아진다.

그 결과, 이직 기회를 찾기 힘들어진다. 제안이 들어와도 급여나 직위가 높지 않다. 결국 나쁜 보스의 곁을 떠날 목적으로 이직을 선택한다. 당연히 이들은 옛 직장의 기억을 떠올리고 싶어하지 않는다. 사람들에게 옛 직장 취업을 말릴 것이고, 파트너 관계도 맺지 말라고 조언할 것이다. 이전 직장 입장에서는 큰 손실이다.

그날 밤, 나는 고교 동창들에게 가젠드란 교수의 조사 결과를 알려주었다. 직원들이 사표를 냈다는 사실만으로 스스로를 탓하지 말라고 얘기해주었다.

“당신이 좋은 리더라도 직원은 떠나게 돼 있어. 그게 인생사야. 어쩌면 당신이 직원들의 능력개발을 도와주었고, 덕분에 직원들이 더 좋은 기회를 찾아 떠나게 된 걸지도 몰라. 그러니까 그 직원이 이직으로 더 나은 삶을 살 수 있다면, 다시 말해 그들이 ‘행복한 퇴사자’가 될 수 있다면 축하해야 할 일 같다”고 말했다.

필자 나이 40대 중반에 이르고, 직장생활을 만 18년 정도 하다 보니, 지인들 중에 회사를 한 두 차례 옮기지 않은 사람이 드물다. 이직은 당연한 것이며 오히려 이직 경험이 없는 것을 이상하게 본다. 한 곳에 장기간 머문다는 것이 성실함이 아니라 무능함의 증거처럼 여겨지는 세상이다.

그러나 이직을 한 사람들이 옛 직장, 옛 보스와 맺는 관계는 극과 극으로 다르다. 어떤 이들은 스스로를 ‘졸업생’처럼 여기고 옛 보스를 동문 선배처럼 대한다. 연락을 주고 받고 종종 만나며 사업 기회를 상의한다. 반대로 어떤 이들은 옛 보스를 증오한다. 옛 보스가 만나자고 하면 콧방귀를 뀐다. 어쩔 수 없이 약속이 잡히면 취소할 핑계를 찾느라 안달한다.

당신은 어떤 리더에 해당되는가? 직장을 떠난 옛 직원들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 이를 돌이켜 보면, 당신이 좋은 보스인지 아니면 나쁜 보스인지 어느 정도는 가늠이 될 것 같다. 몇 년 전 필자의 곁을 떠났던 그 직원은 스스로를 ‘행복한 퇴사자’로 여겼을까?

지난 주 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 눈치였다. 몇 년 전 일이 떠올랐다. 어느 날 필자의 팀원이 사직하겠다고 했다. 나는 그가 떠날 것이라는 예감을 하고 있었다. 그는 창업이 꿈이었고 그만한 재력과 능력을 갖추고 있었다. 한두 번 실패는 경험이라고 생각하고 다시 일어날 수 있는 여건도 됐다. 그래서 나는 그의 새출발을 진심으로 격려했다. 팀에는 큰 손실이었고, 새 사람을 뽑는 것도 부담이었으나 ‘만나면 헤어지는 게 인생사’라고 생각했다. 그런데 며칠 뒤, 사무실에서 필자보다 직급이 꽤 높은 간부와 마주쳤다. 그는 “OO이 사직했다며? 네가 좀 잘해주지 그랬냐?”고 질책하듯 말했다. 필자는 당황했고 억울하기까지 했다. 누군가의 머리 속에는 그 팀원이 그만둔 게 내 탓이며, 내 리더십 부족의 증거로 각인되고 있었던 것이다. 그 순간, 오래 전 만났던 제약사 부사장의 말이 떠올랐다. 그 회사에서는 직원이 퇴사하면 부서장에게 책임을 묻는다고 했다. ‘직원은 회사를 떠나는 게 아니라 관리자를 떠나는 것이기 때문’이라고 했다. 그러고 보니 미국의 유명 경영대학원 교수들도 똑같은 말을 하곤 했다. ‘People don’t leave companies, they leave bad bosses.’ 직원들은 회사가 아니라 나쁜 보스를 떠난다는 뜻이다. 그렇다면, 내 팀원이 떠났으니 결국 나는 나쁜 보스라는 것인가? 그 말대로라면 나도 책임을 요구 받아야 하는가? 다행히도 최근 “NO”라고 말할 수 있는 증거를 발견했다. 좋은 리더든, 나쁜 보스든, 직원의 이직률 차이는 거의 없더라는 거였다. 미국 일리노이 대학교 교수 라비 가젠드란(Ravi S. Gajendran)과 디파크 소모야(Deepak Somaya)가 다국적 IT기업 직원 700명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 그렇다. 리더가 훌륭하든 나쁘든 상관 없이 직원은 비슷한 비율로 회사를 그만뒀다. 효과적인 리더십이 직원의 이직률을 낮추는 게 아닌 셈이었다. 필자는 드디어 그 팀원의 사직이 내 탓이 아니라고 말할 과학적이고 객관적인 증거를 찾은 것이었다. 물론, 보스의 리더십과 팀원 이직률 간에 상관관계가 없다는 것이 나쁜 보스를 옹호하는 핑계 거리가 돼서는 안 된다. 좋은 보스냐, 나쁜 보스냐에 따라 직원들이 기업에 갖는 애정과 충성도는 큰 차이를 보인다. 좋은 보스와 일하다가 이직한 직원은 이직해도 기업의 소중한 자산이 되지만, 나쁜 보스와 일하다 떠난 직원은 그 반대가 될 수 있다. 가젠드란 교수에 따르면 좋은 리더의 직원들은 행복한 퇴사자(Happy Quitters)가 된다고 한다. 그 이유를 가젠드란은 이렇게 썼다. “직원을 돕는 좋은 관리자들은 직원에게 권한을 위임한다. 도전적인 과제를 맡기고 더 큰 책임을 지게 한다. 덕분에 직원은 다른 회사에서 뽑고 싶어하는 능력자가 된다. 그래서 다른 곳에서 더 나은 기회(더 높은 급여, 더 중요한 일 등)을 얻게 되고 결국 회사를 떠나게 된다.” 행복한 퇴사자들은 이직한 이후에도 옛 보스를 좋아할 뿐 아니라, 옛 직장에 대한 애정과 충성도 역시 높았다. 가젠드란 교수에 따르면 “당신은 옛 회사에 대해 긍정적인 의견을 갖고 있는가?“ ”당신은 남들에게 옛 직장 취업을 권하겠는가?“ ”당신은 옛 직장에서 다시 일할 수 있다고 생각하는가?“하는 질문에 ”그렇다”고 답하는 비율이 훨씬 높았다. 그렇기에 이들 퇴사자들이 옛 기업에 가치 있는 자산이 될 수 있는 것이다. 때로는 고객으로서, 때로는 사업 파트너로서, 이전 직장에 소중한 비즈니스 기회와 정보를 제공할 수 있다. 반대로 나쁜 보스와 함께 일한 직원들은 ‘불행한 퇴사자’가 될 가능성이 크다. 그들은 권한을 독점하는 나쁜 보스 밑에서 도전적인 과제를 맡을 기회를 부여 받지 못한다. 그저 보스가 시키는 일만 해야 하고, 때로는 인격모독을 당해야 한다. 당연히 일은 고통스럽고, 자기 능력을 키우지도 못한다. 유능한 직원이 될 확률이 점점 낮아진다. 그 결과, 이직 기회를 찾기 힘들어진다. 제안이 들어와도 급여나 직위가 높지 않다. 결국 나쁜 보스의 곁을 떠날 목적으로 이직을 선택한다. 당연히 이들은 옛 직장의 기억을 떠올리고 싶어하지 않는다. 사람들에게 옛 직장 취업을 말릴 것이고, 파트너 관계도 맺지 말라고 조언할 것이다. 이전 직장 입장에서는 큰 손실이다. 그날 밤, 나는 고교 동창들에게 가젠드란 교수의 조사 결과를 알려주었다. 직원들이 사표를 냈다는 사실만으로 스스로를 탓하지 말라고 얘기해주었다. “당신이 좋은 리더라도 직원은 떠나게 돼 있어. 그게 인생사야. 어쩌면 당신이 직원들의 능력개발을 도와주었고, 덕분에 직원들이 더 좋은 기회를 찾아 떠나게 된 걸지도 몰라. 그러니까 그 직원이 이직으로 더 나은 삶을 살 수 있다면, 다시 말해 그들이 ‘행복한 퇴사자’가 될 수 있다면 축하해야 할 일 같다”고 말했다. 필자 나이 40대 중반에 이르고, 직장생활을 만 18년 정도 하다 보니, 지인들 중에 회사를 한 두 차례 옮기지 않은 사람이 드물다. 이직은 당연한 것이며 오히려 이직 경험이 없는 것을 이상하게 본다. 한 곳에 장기간 머문다는 것이 성실함이 아니라 무능함의 증거처럼 여겨지는 세상이다. 그러나 이직을 한 사람들이 옛 직장, 옛 보스와 맺는 관계는 극과 극으로 다르다. 어떤 이들은 스스로를 ‘졸업생’처럼 여기고 옛 보스를 동문 선배처럼 대한다. 연락을 주고 받고 종종 만나며 사업 기회를 상의한다. 반대로 어떤 이들은 옛 보스를 증오한다. 옛 보스가 만나자고 하면 콧방귀를 뀐다. 어쩔 수 없이 약속이 잡히면 취소할 핑계를 찾느라 안달한다. 당신은 어떤 리더에 해당되는가? 직장을 떠난 옛 직원들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 이를 돌이켜 보면, 당신이 좋은 보스인지 아니면 나쁜 보스인지 어느 정도는 가늠이 될 것 같다. 몇 년 전 필자의 곁을 떠났던 그 직원은 스스로를 ‘행복한 퇴사자’로 여겼을까?

매일경제

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수능 만점자에게 공부 비결을 물었습니다. 그가 이야기한 공부 원칙 중 하나가 유난히 기억에 남습니다. 그는 어려운 문제를 포기하거나 타협하지 않고, 끝까지 풀기 위해 노력했다고 합니다. “이런 문제는 시험에 나오지 않을 거야”라든지, “이 문제 하나쯤 틀려도 다른 걸 다 맞추면 괜찮아” 같은 생각은 하지 않았다고 합니다. 오히려 “이런 문제까지 풀 수 있어야 진짜 실력이 있다”고 믿었다고 하니, 참 대단하고 기특하다는 생각이 들었습니다.

저는 학생 시절, 어려운 문제를 만나면 쉽게 포기하곤 했습니다. 그 문제를 잠시 미뤄두고, 대신 풀 수 있는 문제에 집중하는 것이 더 효율적인 공부 방법이라고 믿었습니다. 그러나 그렇게 미뤄둔 문제는 끝내 해결하지 못했고, 시간이 지나도 비슷한 유형의 문제를 보면 두려움이 먼저 앞섰습니다. “이건 예전에 못 풀었던 문제와 비슷해”라는 생각이 들었기 때문입니다.

어려운 문제를 풀지 못한 경험은 이후 삶의 태도에도 영향을 주었습니다. 회사에서 까다로운 일을 만나면 조금 해보다가 “이건 안 되는 일이다”라고 결론내리곤 했습니다. 새롭게 배워야 할 일이 있어도 막상 어렵게 느껴지면 “이건 재미없고, 나랑 안 맞아”라며 배우기를 미루기도 했습니다.

쉽고 편한 일만 해서는 성장의 폭도 제한적입니다. 진짜 성장은 어려운 문제를 해결해보는 경험에서 옵니다. 그 과정에서 성취감을 느끼고, 다음에는 더 어려운 도전도 두렵지 않게 됩니다. 꼭 수능처럼 ‘너무 어렵고 고통스러운’ 문제가 아니라 하더라도, 적당히 긴장감 있고 약간의 스트레스를 주는 문제는 우리의 뇌를 자극합니다. 상상력과 창의력을 동원하게 만들고, 문제를 해결할 수 있는 힘과 자신감도 얻게 됩니다.

물론, 어려운 문제를 무조건 풀라고 강요하는 건 오히려 역효과일 수 있습니다. 아이에게 “무조건 풀어!”라고 엄하게 말해봤자, 아이는 왜 풀어야 하는지 그 이유를 알지 못합니다. 목적과 의미를 모르면, 끝까지 풀어야 할 이유도 없습니다. 그러니 아이가 문제를 해결하는 힘을 기르기 원한다면, 억지로 풀게 하기보다는 문제를 해결했을 때 얻게 될 유익을 충분히 설명해주는 것이 중요합니다.

수능 만점자가 이야기한 ‘어려운 문제를 대하는 태도’가 멋지게 느껴졌던 이유는, 단지 점수가 좋아서가 아니었습니다. 아직 어린 나이에 그렇게 진지하고 진취적인 사고를 할 수 있었다는 것이 놀라웠습니다. 어른들도 어려운 문제 앞에서 회피하거나 타협하는 일이 많은데, 그 학생은 그런 문제까지 진지하게 마주했다는 점에서 깊은 인상을 받았습니다. 나이는 중요하지 않습니다. 어떤 자세로 문제를 대하느냐가 더 중요합니다.

저 역시 우리 아이들과 청소년, 청년들에게 이러한 태도를 심어주고 싶습니다. 그러기 위해서는 저부터 먼저 문제를 대하는 태도를 바꾸어야 합니다. 지금까지 크고 작은 문제를 포기하거나 타협했다면, 오늘부터는 완전히 달라져 보려 합니다. 시간이 걸리고 힘들더라도 끝까지 해결해보는 ‘승부욕’을 장착해보려 합니다.

문제가 우리를 이길 수 없다고 믿습니다. 어렵게 느껴질 뿐, 우리가 해결하지 못할 문제는 없다고 생각합니다.
어려운 문제를 만났을 때 가장 먼저 해야 할 일은, 그 문제 속에 담긴 메시지를 읽어보는 일입니다. 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 그 이유를 스스로에게 납득시켜 보는 것입니다. 물론 처음엔 잘 이해되지 않을 수도 있습니다. 그럴 땐 일단 시작해보세요. 문제를 풀어보는 과정에서 그 이유를 발견하게 될지도 모릅니다.

결과가 틀릴 수도 있습니다. 틀리면 고치면 됩니다. 중요한 건 과정을 통해 배우고 성장하는 일입니다. 고난이 유익한 이유는 그 과정을 통해 우리가 단단해지기 때문입니다.

문제를 푸는 ‘결과’보다, 문제를 푸는 ‘과정’을 즐기는 우리가 되기를 진심으로 응원합니다.

﻿수능 만점자에게 공부 비결을 물었습니다. 그가 이야기한 공부 원칙 중 하나가 유난히 기억에 남습니다. 그는 어려운 문제를 포기하거나 타협하지 않고, 끝까지 풀기 위해 노력했다고 합니다. “이런 문제는 시험에 나오지 않을 거야”라든지, “이 문제 하나쯤 틀려도 다른 걸 다 맞추면 괜찮아” 같은 생각은 하지 않았다고 합니다. 오히려 “이런 문제까지 풀 수 있어야 진짜 실력이 있다”고 믿었다고 하니, 참 대단하고 기특하다는 생각이 들었습니다. 저는 학생 시절, 어려운 문제를 만나면 쉽게 포기하곤 했습니다. 그 문제를 잠시 미뤄두고, 대신 풀 수 있는 문제에 집중하는 것이 더 효율적인 공부 방법이라고 믿었습니다. 그러나 그렇게 미뤄둔 문제는 끝내 해결하지 못했고, 시간이 지나도 비슷한 유형의 문제를 보면 두려움이 먼저 앞섰습니다. “이건 예전에 못 풀었던 문제와 비슷해”라는 생각이 들었기 때문입니다. 어려운 문제를 풀지 못한 경험은 이후 삶의 태도에도 영향을 주었습니다. 회사에서 까다로운 일을 만나면 조금 해보다가 “이건 안 되는 일이다”라고 결론내리곤 했습니다. 새롭게 배워야 할 일이 있어도 막상 어렵게 느껴지면 “이건 재미없고, 나랑 안 맞아”라며 배우기를 미루기도 했습니다. 쉽고 편한 일만 해서는 성장의 폭도 제한적입니다. 진짜 성장은 어려운 문제를 해결해보는 경험에서 옵니다. 그 과정에서 성취감을 느끼고, 다음에는 더 어려운 도전도 두렵지 않게 됩니다. 꼭 수능처럼 ‘너무 어렵고 고통스러운’ 문제가 아니라 하더라도, 적당히 긴장감 있고 약간의 스트레스를 주는 문제는 우리의 뇌를 자극합니다. 상상력과 창의력을 동원하게 만들고, 문제를 해결할 수 있는 힘과 자신감도 얻게 됩니다. 물론, 어려운 문제를 무조건 풀라고 강요하는 건 오히려 역효과일 수 있습니다. 아이에게 “무조건 풀어!”라고 엄하게 말해봤자, 아이는 왜 풀어야 하는지 그 이유를 알지 못합니다. 목적과 의미를 모르면, 끝까지 풀어야 할 이유도 없습니다. 그러니 아이가 문제를 해결하는 힘을 기르기 원한다면, 억지로 풀게 하기보다는 문제를 해결했을 때 얻게 될 유익을 충분히 설명해주는 것이 중요합니다. 수능 만점자가 이야기한 ‘어려운 문제를 대하는 태도’가 멋지게 느껴졌던 이유는, 단지 점수가 좋아서가 아니었습니다. 아직 어린 나이에 그렇게 진지하고 진취적인 사고를 할 수 있었다는 것이 놀라웠습니다. 어른들도 어려운 문제 앞에서 회피하거나 타협하는 일이 많은데, 그 학생은 그런 문제까지 진지하게 마주했다는 점에서 깊은 인상을 받았습니다. 나이는 중요하지 않습니다. 어떤 자세로 문제를 대하느냐가 더 중요합니다. 저 역시 우리 아이들과 청소년, 청년들에게 이러한 태도를 심어주고 싶습니다. 그러기 위해서는 저부터 먼저 문제를 대하는 태도를 바꾸어야 합니다. 지금까지 크고 작은 문제를 포기하거나 타협했다면, 오늘부터는 완전히 달라져 보려 합니다. 시간이 걸리고 힘들더라도 끝까지 해결해보는 ‘승부욕’을 장착해보려 합니다. 문제가 우리를 이길 수 없다고 믿습니다. 어렵게 느껴질 뿐, 우리가 해결하지 못할 문제는 없다고 생각합니다.어려운 문제를 만났을 때 가장 먼저 해야 할 일은, 그 문제 속에 담긴 메시지를 읽어보는 일입니다. 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 그 이유를 스스로에게 납득시켜 보는 것입니다. 물론 처음엔 잘 이해되지 않을 수도 있습니다. 그럴 땐 일단 시작해보세요. 문제를 풀어보는 과정에서 그 이유를 발견하게 될지도 모릅니다. 결과가 틀릴 수도 있습니다. 틀리면 고치면 됩니다. 중요한 건 과정을 통해 배우고 성장하는 일입니다. 고난이 유익한 이유는 그 과정을 통해 우리가 단단해지기 때문입니다. 문제를 푸는 ‘결과’보다, 문제를 푸는 ‘과정’을 즐기는 우리가 되기를 진심으로 응원합니다.

어려운 문제를 대하는 태도

1. 모든 종류의 활동, 제품, 공정, 시장에 관해 '오늘 이 일을 하지 않았다면 언젠가 다시 할 생각이 있는가'를 따져 보아야 한다.

2. 대답이 부정적일 경우 '그렇다면 어떻게 하루라도 빨리 그만둘 수 있을까'를 생각해 보고, 무엇을 언제 할 것인가를 가려 내야 한다.

3. 이미 하고 있는 일을 더 많이 하기만 하면 좋은 성과를 올릴 수 있는 분야도 있다. 그러나 이미 행하고 있는 것만으로는 미래의 니즈를 지속적으로 채울 수 없다.

4. '무엇을 할 것인가'를 따지는 것은 문제의 일면만 본 것에 불과하다. '언제 할 것인가'라는 질문도 마찬가지로 중요하다.

5. 이 질문에 대한 답이야말로 새로운 일을 시작하기 위한 적절한 타이밍을 가르쳐 주기 때문이다.

#버려야얻는다

1. 모든 종류의 활동, 제품, 공정, 시장에 관해 '오늘 이 일을 하지 않았다면 언젠가 다시 할 생각이 있는가'를 따져 보아야 한다. ​2. 대답이 부정적일 경우 '그렇다면 어떻게 하루라도 빨리 그만둘 수 있을까'를 생각해 보고, 무엇을 언제 할 것인가를 가려 내야 한다. ​3. 이미 하고 있는 일을 더 많이 하기만 하면 좋은 성과를 올릴 수 있는 분야도 있다. 그러나 이미 행하고 있는 것만으로는 미래의 니즈를 지속적으로 채울 수 없다. ​4. '무엇을 할 것인가'를 따지는 것은 문제의 일면만 본 것에 불과하다. '언제 할 것인가'라는 질문도 마찬가지로 중요하다. 5. 이 질문에 대한 답이야말로 새로운 일을 시작하기 위한 적절한 타이밍을 가르쳐 주기 때문이다. #버려야얻는다

< 성장의 시작은 ‘포기’에서 온다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223534510042

서울시의 주요 프랜차이즈 가맹점(치킨·커피·햄버거 등) 매출의 절반가량은 배달 플랫폼을 통해 발생하고 있는 것으로 나타났다. 배달 플랫폼을 통한 총 매출에서 플랫폼 수수료가 차지하는 비중은 24%에 달했다. 서울시는 26일 프랜차이즈 가맹점 186곳의 매출데이터를 바탕으로 이 같은 내용이 담긴 실태조사 결과를 발표했다. 실태조사는 POS 시스템 데이터...

프랜차이즈 매출 절반은 ‘배달 플랫폼’서···그 4분의 1은 수수료로 나간다

서울시의 주요 프랜차이즈 가맹점(치킨·커피·햄버거 등) 매출의 절반가량은 배달 플랫폼을 통해 발생하고 있는 것으로 나타났다. 배달 플랫폼을 통한 총 매출에서 플랫폼 수수료가 차지하는 비중은 24%에 달했다.

가맹점들의 평균 영업이익률은 8.7%로 나타났다. 업종별로는 커피(9.5%), 햄버거(9.4%), 치킨(6.5%) 등 순이다. 서울시는 플랫폼 수수료 부담이 높은 치킨 업종의 수익률이 가장 낮았다고 설명했다.

https://www.khan.co.kr/article/202506260746001

서울시의 주요 프랜차이즈 가맹점(치킨·커피·햄버거 등) 매출의 절반가량은 배달 플랫폼을 통해 발생하고 있는 것으로 나타났다. 배달 플랫폼을 통한 총 매출에서 플랫폼 수수료가 차지하는 비중은 24%에 달했다. 가맹점들의 평균 영업이익률은 8.7%로 나타났다. 업종별로는 커피(9.5%), 햄버거(9.4%), 치킨(6.5%) 등 순이다. 서울시는 플랫폼 수수료 부담이 높은 치킨 업종의 수익률이 가장 낮았다고 설명했다. https://www.khan.co.kr/article/202506260746001

경향신문

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

playmoreai on Notion

🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

﻿
어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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https://m.site.naver.com/1Ew5V

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

이제 chatGPT에서 유료 구독자를 대상으로 code interpreter가 공개된다. code interpreter로 할 수 있는 데이터 분석의 범위가 상당히 넓다. 데이터 클렌징, 데이터 분석, 차트 생성, 회귀 분석에서 클러스터링까지 머신러닝까지 가능하다. 자연어로 프롬프트를 작성하면 데이터 분석결과를 내놓는 시대에 내가 살고 있다는 것이 신기하다.

LLM 시대에서 데이터 분석가에게 중요한 역량은

(요즘따라 더..) 공감되는 문구가 있어 공유합니다. 

“의외로 사람들이 문제를 해결하기 위해 어떤 질문을 던져야 하는지를 잘 모를 때가 많다. 더 나아가면 어떤 것이 문제라고 정의해야 하는지 모를 때도 있다.”

“잘못 정의된 문제를 푸는 것은 비지니스에 어떠한 영향도 주지 못한다.“

->
GPT 시대에는 질문하는 능력이 중요하다지만, 사실 그 이전부터 질문하는 능력은 중요했습니다. 그리고 질문하는 능력이야말로 좋은 문제정의에 접근하는 핵심역량이고, 좋은 문제정의는 결국 비즈니스 성과를 얻게 될 확률을 높여주는 필수요소라 생각합니다. 

https://brunch.co.kr/@cloud09/386

Brunch Story

호서대학교 정보보호학

이예은

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

퍼블리 VP of Operation

정소희

퍼블리가 원활하게 돌아가는 데 필요한 모든 일을 합니다. 현재는 정산/비용 관리, 계약서 검토 등 경영지원 역할을 담당하고 있습니다.

스타트업에서 벌어지는 어떤 상황에서도 유연하게 대처할 수 있는 제너럴리스트를 목표로 일하고 있습니다.
#커뮤니케이션 #스타트업

질문하기, 그리고 문제정의하기

김선호

“데이터가 만들어내는 놀라운 비즈니스 가치 증명해내기”

질문하기, 그리고 문제정의하기

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