7월 27일부터 15주간 진행되는 리트코드 스터디 5기를 모집합니다! 본 스터디는 100% 비대면으로 리트코드에서 제공하는 blined 75 문제를 진행하며 GitHub과 디스코드에서 진행됩니다. 스터디 진행 방식에 대한 더 자세한 내용은 위키를 참조 바랍니다. 모집 기간 2025년 6/18(수) - 7/13(토) 진행 기간 2025년 7/20(일) ...

리트코드 스터디 5기 모집 공지 · DaleStudy/leetcode-study · Discussion #1599

코딩 테스트, 해외 취업 인터뷰, 그리고 꾸준한 알고리즘 실력 향상을 목표로 하시는 분들을 위한 리트코드 스터디가 돌아왔습니다.

이번 5기는 약 15주간 Blind 75 문제를 중심으로 진행됩니다. 혼자 하면 작심삼일, 함께 하면 꾸준한 성장의 시작입니다.

💡 어떤 스터디인가요?
- 본인 수준에 따라 매주 2~5문제씩 풀며 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓습니다
- GitHub에서 답안 PR 제출과 상호 코드 리뷰를 통해 실전 감각을 기릅니다
- Discord을 통한 질문/답변과 교류로 혼자보다 더 빠르게 성장합니다

🗓️ 일정
- 모집 기간: 2025년 7월 7일(월) ~ 7월 13일(일)
- 스터디 기간: 2025년 7월 20일(일) ~ 11월 1일(토)

👥 이런 분께 추천합니다
- 코딩 테스트/인터뷰 준비가 막막하신 분
- 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓고 싶은 분
- 동료 개발자들과 함께 성장하고 싶은 분

📍참여 방법
자세한 내용과 신청은 GitHub Discussion에서 확인해주세요:
https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/1599

🧵 함께하는 힘을 믿습니다. 이번 여름, 여러분의 도전을 응원합니다!

코딩 테스트, 해외 취업 인터뷰, 그리고 꾸준한 알고리즘 실력 향상을 목표로 하시는 분들을 위한 리트코드 스터디가 돌아왔습니다. 이번 5기는 약 15주간 Blind 75 문제를 중심으로 진행됩니다. 혼자 하면 작심삼일, 함께 하면 꾸준한 성장의 시작입니다. 💡 어떤 스터디인가요? - 본인 수준에 따라 매주 2~5문제씩 풀며 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓습니다 - GitHub에서 답안 PR 제출과 상호 코드 리뷰를 통해 실전 감각을 기릅니다 - Discord을 통한 질문/답변과 교류로 혼자보다 더 빠르게 성장합니다 🗓️ 일정 - 모집 기간: 2025년 7월 7일(월) ~ 7월 13일(일) - 스터디 기간: 2025년 7월 20일(일) ~ 11월 1일(토) 👥 이런 분께 추천합니다 - 코딩 테스트/인터뷰 준비가 막막하신 분 - 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓고 싶은 분 - 동료 개발자들과 함께 성장하고 싶은 분 📍참여 방법 자세한 내용과 신청은 GitHub Discussion에서 확인해주세요: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/1599 🧵 함께하는 힘을 믿습니다. 이번 여름, 여러분의 도전을 응원합니다!

lnkd.in

📢 리트코드 스터디 5기 모집합니다!

　계속하던 것을 그만둔다는 건, 시작하는 것보다 더 어려운 결정을 요구할 때가 많다. ‘왜 그만둬야 할까?’라는 물음 앞에 서면 수많은 이유와 핑계가 머릿속에서 충돌하고, 그 과정에서 내면의 깊숙한 갈등과 마주하게 된다. 2018년부터 6년 동안 꾸준히 운영해온 기술 블로그 구독 서비스 …

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 회고록

안녕하세요.
오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ
무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.
시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.
그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.
마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.
후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.
https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

안녕하세요.오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

taetaetae.github.io

그동안 잘 사용했어요! 고생 많으셨습니다 태관님 🤘

﻿
한 마디 말을 나누어 보면, 만 가지 모습이 보입니다. 단지 첫인상에 대한 이야기가 아닙니다. 상대방에게 전달하는 메시지 내용을 보면 대략 어떤 성향의 사람인지 짐작이 된다는 의미입니다.

비슷한 목적의 메시지를 전달해도 사람들 사이에는 스타일이 다릅니다. 어떤 이는 간단 명료하게, 또 어떤 이는 구구절절하게 메시지를 씁니다. 어떤 이는 논리적인 구조로, 또 어떤 이는 두서없이 이야기를 풀어냅니다.

회사에서 근무 중인 인턴 사원 몇 명에게 한 가지 질문을 던진 적이 있습니다. 지극히 개인적인 의견을 묻는 질문이었고, 근거가 필요 없는 개인의 경험에 기반한 내용이었습니다. 그런데 놀랍게도 거의 비슷한 형식의 답변을 받았습니다. 먼저 긍정적인 의견을 이야기하고, 이어서 문제점을 제시하며, 마지막으로 개선 아이디어를 제시하는 구조였습니다. 마치 답변의 공식이라도 있는 듯한 느낌이었습니다. 요즘 친구들은 참 스마트하다는 생각이 들었습니다.

조직마다 선호하는 인재상이 비슷하기에 이런 일도 가능하다고 생각합니다. 다양한 채널을 통해 이력서나 포트폴리오 코칭을 의뢰받으며 정말 각양각색의 문서를 접하게 됩니다. 정답이 없는 문서이기에 무엇이 더 낫다고 단정할 순 없습니다. 하지만 문서를 읽어보면 인재의 향기가 나는 분들이 있습니다.

그 판단은 학벌이나 스펙 때문이 아닙니다. 경험을 설명하는 방식에서 그 사람이 조직에서 어떤 모습을 보일지 상상할 수 있기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오를 작성할 때 의도를 가지고 문서의 구조를 기획하는 사람이 있습니다. 문서의 시작부터 마지막까지 철저히 기획된 구성으로, 가장 자신 있는 역량과 성과를 앞세워 입사 지원 회사의 요구에 정확히 맞춰 작성합니다. 모든 경험을 다 드러내기보다, 일부러 입사 지원 회사에 맞는 내용만 보여주는 전략입니다. 그래서 더 뾰족하게 강점이 드러납니다.

반면, 훌륭한 경험과 역량을 가지고 있음에도 이를 문서에 제대로 녹여내지 못하는 분들도 있습니다. 표지에서 추상적인 표현으로 자신을 소개하고, 목차에서 너무 많은 내용을 드러내며 읽고 싶은 마음을 떨어뜨립니다. 경험 설명은 지나치게 압축돼 있어 성과가 뛰어나 보이지만, 무엇을 잘했다는 것인지 이해하거나 공감하기 어렵습니다. 이런 분들은 면접에서 만나보고 싶기도 하지만, 어디서부터 질문을 시작해야 할지 난감해지기도 합니다. 모호한 인상은 결국 최종 판단에서 경쟁자에게 밀릴 수밖에 없습니다.

면접 탈락의 원인을 묻는 질문에는 정확한 자기 회고가 필요합니다. 긴장했는지, 어려운 질문이 있었는지, 태도의 문제는 없었는지 스스로 점검해보는 것이 중요합니다. 탈락의 명확한 원인이 없다면, 단순히 더 적합한 지원자가 있었을 가능성이 높습니다. 특히 신입이나 주니어 채용에서는 역량보다 태도를 더 중요하게 평가하는 경향이 많습니다.

결국 면접에서 오고 가는 말 몇 마디로 한 사람의 인상이 그려집니다. 그 모습이 실제일 수도, 오해일 수도 있습니다. 판단은 주관적이기에 억울한 결과도 생깁니다. 오해 없이 긍정적인 평가를 받으려면 평소부터 훈련이 필요합니다. 이야기를 간단명료하게 전달하는 방법, 핵심 메시지를 또렷하게 표현하는 방법, 상대방이 궁금해할 내용을 정확히 짚는 방법 등, 모두가 보편적으로 긍정적으로 여기는 커뮤니케이션 스타일을 고민하고 연습해야 합니다.

﻿한 마디 말을 나누어 보면, 만 가지 모습이 보입니다. 단지 첫인상에 대한 이야기가 아닙니다. 상대방에게 전달하는 메시지 내용을 보면 대략 어떤 성향의 사람인지 짐작이 된다는 의미입니다. 비슷한 목적의 메시지를 전달해도 사람들 사이에는 스타일이 다릅니다. 어떤 이는 간단 명료하게, 또 어떤 이는 구구절절하게 메시지를 씁니다. 어떤 이는 논리적인 구조로, 또 어떤 이는 두서없이 이야기를 풀어냅니다. 회사에서 근무 중인 인턴 사원 몇 명에게 한 가지 질문을 던진 적이 있습니다. 지극히 개인적인 의견을 묻는 질문이었고, 근거가 필요 없는 개인의 경험에 기반한 내용이었습니다. 그런데 놀랍게도 거의 비슷한 형식의 답변을 받았습니다. 먼저 긍정적인 의견을 이야기하고, 이어서 문제점을 제시하며, 마지막으로 개선 아이디어를 제시하는 구조였습니다. 마치 답변의 공식이라도 있는 듯한 느낌이었습니다. 요즘 친구들은 참 스마트하다는 생각이 들었습니다. 조직마다 선호하는 인재상이 비슷하기에 이런 일도 가능하다고 생각합니다. 다양한 채널을 통해 이력서나 포트폴리오 코칭을 의뢰받으며 정말 각양각색의 문서를 접하게 됩니다. 정답이 없는 문서이기에 무엇이 더 낫다고 단정할 순 없습니다. 하지만 문서를 읽어보면 인재의 향기가 나는 분들이 있습니다. 그 판단은 학벌이나 스펙 때문이 아닙니다. 경험을 설명하는 방식에서 그 사람이 조직에서 어떤 모습을 보일지 상상할 수 있기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오를 작성할 때 의도를 가지고 문서의 구조를 기획하는 사람이 있습니다. 문서의 시작부터 마지막까지 철저히 기획된 구성으로, 가장 자신 있는 역량과 성과를 앞세워 입사 지원 회사의 요구에 정확히 맞춰 작성합니다. 모든 경험을 다 드러내기보다, 일부러 입사 지원 회사에 맞는 내용만 보여주는 전략입니다. 그래서 더 뾰족하게 강점이 드러납니다. 반면, 훌륭한 경험과 역량을 가지고 있음에도 이를 문서에 제대로 녹여내지 못하는 분들도 있습니다. 표지에서 추상적인 표현으로 자신을 소개하고, 목차에서 너무 많은 내용을 드러내며 읽고 싶은 마음을 떨어뜨립니다. 경험 설명은 지나치게 압축돼 있어 성과가 뛰어나 보이지만, 무엇을 잘했다는 것인지 이해하거나 공감하기 어렵습니다. 이런 분들은 면접에서 만나보고 싶기도 하지만, 어디서부터 질문을 시작해야 할지 난감해지기도 합니다. 모호한 인상은 결국 최종 판단에서 경쟁자에게 밀릴 수밖에 없습니다. 면접 탈락의 원인을 묻는 질문에는 정확한 자기 회고가 필요합니다. 긴장했는지, 어려운 질문이 있었는지, 태도의 문제는 없었는지 스스로 점검해보는 것이 중요합니다. 탈락의 명확한 원인이 없다면, 단순히 더 적합한 지원자가 있었을 가능성이 높습니다. 특히 신입이나 주니어 채용에서는 역량보다 태도를 더 중요하게 평가하는 경향이 많습니다. 결국 면접에서 오고 가는 말 몇 마디로 한 사람의 인상이 그려집니다. 그 모습이 실제일 수도, 오해일 수도 있습니다. 판단은 주관적이기에 억울한 결과도 생깁니다. 오해 없이 긍정적인 평가를 받으려면 평소부터 훈련이 필요합니다. 이야기를 간단명료하게 전달하는 방법, 핵심 메시지를 또렷하게 표현하는 방법, 상대방이 궁금해할 내용을 정확히 짚는 방법 등, 모두가 보편적으로 긍정적으로 여기는 커뮤니케이션 스타일을 고민하고 연습해야 합니다.﻿

한 마디 말, 만 가지 모습

기업의 브랜드 교육에 대한 필요성은 점차 증가하고 있다. 하지만 그 필요성은 주로 실무자의 역량 개발 측면이나 브랜드 마케팅 전략 측면에서 제기되었고, 교육 역시 이에 기반하여 설계되어 왔다. 물론 이러한 측면이 무의미한 것은 아니지만, 브랜드 교육이 거시적 관점에서 지속적으로 수행되기 위해서는 ‘직원’에 대한 이해가 전제되어야 한다. 브랜드 유전 정보를 가지고 브랜드의 생명력을 좌우하는 것은 결국 직원이다. 브랜드를 만들어 가는 직원에 대한 깊이 있는 이해와 인식의 프레임을 갖추었을 때, 브랜드 교육은 올바른 지향점을 찾아 갈 수 있다. 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 최고의 차별..

직원 교육을 통해 브랜드 DNA를 구축하다. 브랜드의 영혼을 가진 Brand Avatar

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다.

왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다.

시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다.

그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다.

슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다.

이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다.

이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다.

직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다.

하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.
 
강력한 브랜드는 창업자가 브랜드이고, 브랜드가 창업자인 경우가 많다. 이런 경우, 창업자는 브랜드의 강점이자 약점이다. 창업자의 사망 이후 브랜드도 함께 시장에서 사라지는 경우가 허다하기 때문에 브랜드(기업)는 조직적으로, 그리고 브랜드 자체로서 생명력을 가져야 한다.

스티브 잡스가 우리 곁을 떠났을 때 사람들이 애플의 운명을 걱정한 것도 그 때문이다. 이런 한계 때문에 Beyond Master, 주인 이상의 직원과 그들로 구성된 조직을 만드는 브랜드 교육이 필요하다. 이것만이 강력한 아이덴티티를 가진 브랜드를 유지하는 비결이며 그 시작과 끝에 직원이 있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다.

그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까?

할리데이비슨은 직원과 고객을 섞어 놓으면 누가 직원이고, 누가 고객인지 구분이 어렵다. 직원들은 BI(Brand Identity)에 의해 브랜드답게(브랜드처럼) 사고하고 행동하며, 더 나아가서는 직원과 소비자의 브랜드에 대한 BI(Behavior Identity)가 같아지는 것이 브랜드 아이덴티티의 궁극적인 모습이다.

브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다.

브랜드 아바타에 의한 브랜드를 만들고 싶다면, 먼저 경영자는 브랜드 안에서 일하는 사람들이 자신의 브랜드에 인생을 맡길 수 있도록 브랜드의 목적을 따라 브랜드를 경영해야 한다.

개인의 인생을 걸 만한 브랜드가 되려면, 브랜드의 생존 목적은 ‘이윤’이 아니라 ‘가치’가 되어야 한다. 그리고 그 가치를 이루기 위한 경영자의 솔선수범, 일관성, 헌신 그리고 진정성이 바로 브랜드 아바타 교육의 1단계이다.
 
그렇다면 브랜드 아바타와 함께 만들어가는 브랜드의 궁극적 의의는 무엇일까? 그것은 Brand Identity, Behavior Identity를 넘어 브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being Identity는 ‘실존적 정체성’으로 해석할 수 있다. 당신의 브랜드는 왜 존재하는가?
 
무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까?

바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다.

그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다. 왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다. 시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다. 슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다. 이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다. 이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다. 직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다. 하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.&nbsp;강력한&nbsp;브랜드는&nbsp;창업자가&nbsp;브랜드이고,&nbsp;브랜드가&nbsp;창업자인&nbsp;경우가&nbsp;많다.&nbsp;이런&nbsp;경우,&nbsp;창업자는 브랜드의&nbsp;강점이자&nbsp;약점이다.&nbsp;창업자의&nbsp;사망&nbsp;이후 브랜드도&nbsp;함께&nbsp;시장에서&nbsp;사라지는&nbsp;경우가&nbsp;허다하기&nbsp;때문에&nbsp;브랜드(기업)는&nbsp;조직적으로,&nbsp;그리고&nbsp;브랜드&nbsp;자체로서&nbsp;생명력을&nbsp;가져야&nbsp;한다. 스티브&nbsp;잡스가&nbsp;우리&nbsp;곁을&nbsp;떠났을&nbsp;때 사람들이&nbsp;애플의&nbsp;운명을&nbsp;걱정한&nbsp;것도&nbsp;그&nbsp;때문이다.&nbsp;이런&nbsp;한계&nbsp;때문에 Beyond&nbsp;Master,&nbsp;주인&nbsp;이상의&nbsp;직원과&nbsp;그들로&nbsp;구성된&nbsp;조직을&nbsp;만드는&nbsp;브랜드&nbsp;교육이&nbsp;필요하다.&nbsp;이것만이&nbsp;강력한&nbsp;아이덴티티를&nbsp;가진&nbsp;브랜드를&nbsp;유지하는&nbsp;비결이며&nbsp;그&nbsp;시작과&nbsp;끝에&nbsp;직원이&nbsp;있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다. 그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까? 할리데이비슨은 직원과&nbsp;고객을&nbsp;섞어&nbsp;놓으면&nbsp;누가&nbsp;직원이고,&nbsp;누가&nbsp;고객인지&nbsp;구분이 어렵다. 직원들은&nbsp;BI(Brand&nbsp;Identity)에&nbsp;의해&nbsp;브랜드답게(브랜드처럼)&nbsp;사고하고&nbsp;행동하며,&nbsp;더&nbsp;나아가서는 직원과&nbsp;소비자의&nbsp;브랜드에&nbsp;대한 BI(Behavior&nbsp;Identity)가&nbsp;같아지는&nbsp;것이&nbsp;브랜드&nbsp;아이덴티티의&nbsp;궁극적인&nbsp;모습이다. 브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다. 브랜드&nbsp;아바타에&nbsp;의한&nbsp;브랜드를&nbsp;만들고&nbsp;싶다면, 먼저 경영자는 브랜드&nbsp;안에서 일하는&nbsp;사람들이&nbsp;자신의&nbsp;브랜드에&nbsp;인생을&nbsp;맡길&nbsp;수&nbsp;있도록&nbsp;브랜드의&nbsp;목적을&nbsp;따라&nbsp;브랜드를&nbsp;경영해야&nbsp;한다. 개인의&nbsp;인생을&nbsp;걸&nbsp;만한&nbsp;브랜드가 되려면, 브랜드의&nbsp;생존&nbsp;목적은&nbsp;‘이윤’이&nbsp;아니라&nbsp;‘가치’가&nbsp;되어야&nbsp;한다. 그리고 그 가치를&nbsp;이루기&nbsp;위한&nbsp;경영자의&nbsp;솔선수범,&nbsp;일관성,&nbsp;헌신&nbsp;그리고&nbsp;진정성이 바로 브랜드&nbsp;아바타&nbsp;교육의&nbsp;1단계이다.&nbsp;그렇다면 브랜드&nbsp;아바타와&nbsp;함께&nbsp;만들어가는&nbsp;브랜드의&nbsp;궁극적&nbsp;의의는&nbsp;무엇일까?&nbsp;그것은 Brand&nbsp;Identity, Behavior Identity를 넘어&nbsp;브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being&nbsp;Identity는&nbsp;‘실존적&nbsp;정체성’으로&nbsp;해석할&nbsp;수&nbsp;있다.&nbsp;당신의&nbsp;브랜드는&nbsp;왜&nbsp;존재하는가?&nbsp;무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까? 바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다. 그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

The Unitas

1.
트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다.

2.
[ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ]
분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다.

3.
이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다.

4.
첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다.

5.
둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요.

6.
마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다.

7.
이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요.

8.
첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다.

9.
세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다.

10.
가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요.

11.
완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다.

#오디티빌더스
#트레바리

1. 트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다. ​2. [ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ] 분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다. ​3. 이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다. ​4. 첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다. ​5. 둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요. ​6. 마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다. ​7. 이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요. ​8. 첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다. ​9. 세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다. ​10. 가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요. ​11. 완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다. #오디티빌더스 #트레바리

< 트레바리 '오디티 빌더스' 클럽에 초대합니다 >

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구글, ‘인공태양’에 베팅…핵융합 발전으로 세상을 바꿀까?

구글이 미국 핵융합 스타트업 CFS와 200MW 전력 구매 계약을 맺고, 세계 첫 상업용 핵융합 발전소 ‘아크(ARC)’ 건설을 지원합니다. 핵융합 발전은 태양처럼 에너지를 만드는 방식으로, 탄소 배출과 방사성 폐기물이 거의 없는 ‘꿈의 청정 에너지’로 불립니다. 구글은 AI 시대 폭증하는 전력 수요를 감당하기 위해 이 기술에 승부수를 던졌습니다.

구글뿐 아니라 MS, 아마존 등 빅테크도 핵융합 발전에 투자하며 에너지 패권을 준비하고 있습니다. 기술 상용화는 쉽지 않지만 성공한다면 에너지와 기후 문제를 한 번에 해결할 게임체인저가 될 수 있다는 기대가 커지고 있습니다⚡️

https://www.instagram.com/reel/DLyqKXxziwL/?igsh=MXJ4NjFuNXprOGszag==

🌞구글, ‘인공태양’에 베팅…핵융합 발전으로 세상을 바꿀까? 구글이 미국 핵융합 스타트업 CFS와 200MW 전력 구매 계약을 맺고, 세계 첫 상업용 핵융합 발전소 ‘아크(ARC)’ 건설을 지원합니다. 핵융합 발전은 태양처럼 에너지를 만드는 방식으로, 탄소 배출과 방사성 폐기물이 거의 없는 ‘꿈의 청정 에너지’로 불립니다. 구글은 AI 시대 폭증하는 전력 수요를 감당하기 위해 이 기술에 승부수를 던졌습니다. 구글뿐 아니라 MS, 아마존 등 빅테크도 핵융합 발전에 투자하며 에너지 패권을 준비하고 있습니다. 기술 상용화는 쉽지 않지만 성공한다면 에너지와 기후 문제를 한 번에 해결할 게임체인저가 될 수 있다는 기대가 커지고 있습니다⚡️ https://www.instagram.com/reel/DLyqKXxziwL/?igsh=MXJ4NjFuNXprOGszag==

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F-Lab 멘토 3인의 진짜 이야기에서 그 해답을 찾았습니다.

“품질 높은 프로젝트는 어떻게 만들어질까?”

안녕하세요.
오랜만에 글을 써보네요.

작년부터 AI 와 관련된 프로젝트를 진행하게 되었는데
AI 의 눈부신 기술 발전과 변화의 속도로 인해
평소 즐겨 하던 커리어리에 글을 쓰는것도 힘들만큼 많이 바빴네요 😢

"이러면 안 되겠다!" 싶어 마음을 다시 잡던 찰나, 때마침 큰 공감을 얻은 아티클을 만나 이렇게 글을 남깁니다.

F-Lab 블로그에서 “품질 높은 프로젝트는 어떻게 만들어질까?” 라는 주제로 F-Lab 멘토분들께 질문을 드린 내용인데요,
공교롭게도 제가 최근에 진행했던 프로젝트에서 경험했던 내용들이라 너무 공감이 갔습니다.

멘토분들의 답변을 정리해보면 다음과 같습니다.

📌 예측 가능한 설계와 기술적인 대비
변경사항을 정확하게 예측하고 이에 대한 대비를 한다는것은 사실 쉽지는 않습니다.
다만 "기존에 정의한 모델링이 바뀔때 영향을 최소화 하려면 어떻게 해야하지?", "외부 연동 플랫폼이나 환경 설정이 바뀌면 어떻게 되지?" 등의 예측가능한 범위에 대해서만 대비해도 생산과 유지보수에 들어가는 리소스를 많이 줄일 수 있습니다.
이번 프로젝트에서 저는 멀티 모듈을 구성하여 중복된 로직을 줄이고 캡슐화와 외부 연동이나 운영 환경에 맞춘 추상화 레이어를 두는거에 신경을 많이 썼는데요, 이를 통해 많은 변경사항에 대해 큰 공수 없이 대응을 할 수 있었습니다.

📌 협업자 간의 명확한 소통과 책임감
이번에 진행했던 프로젝트는 많은 유관 부서와의 협력이 필요했습니다.
기존에 쌓여있는 데이터를 활용하기 위한 관련 서비스 부서부터, FE 개발, 디자인, 보안, 기획 부서와의 소통과 의사결정이 많이 필요했는데요,
서로의 역할 관점으로 의견을 주고받으며 관련 회의록을 잘 정리하고 의사결정 된 사항을 문서화 하여 공유하니 놓치는 커뮤니케이션이나 중복된 질의가 많이 줄어들고 그만큼 생산 효율과 품질이 높아지게 되었습니다.

📌 지속 가능한 개발 문화를 함께 만들어가는 노력
저희 부서 리더님께서 항상 고민하는 주제이고 과제가 정리될때마다 이에 대한 회고를 자주 하시는데요,
이를 통해 만들어진 리뷰 문화와 문서 작성 포맷이 현재 진행하고 있는 프로젝트의 품질을 높이는 데 큰 기여를 했다고 생각합니다.
특히 코드 리뷰를 할 때는 감정을 배제하고, 객관적인 사실과 근거 중심으로 피드백을 주는 것,
그리고 리뷰를 수용하는 개발자의 결정을 존중하는 태도가 무엇보다 중요하다고 느낍니다.
(이는 제가 읽었던 여러 생산성 관련 책들에서도 공통적으로 강조되는 부분이기도 합니다.)
이 원칙이 지켜지지 않으면
리뷰에 대한 신뢰가 무너지고, 리뷰를 받는 개발자는 이를 두려워하거나 수동적으로 수용하게 되어 결국 코드 품질을 높이는 본래의 목적을 달성하기 어려워집니다.

이외에도 프로젝트 품질을 높이기 위한 요소가 많이 있고 정답은 없겠습니다만,
저의 생각이 프로젝트 품질을 높이기 위해 고민하시는 분들께 작게나마 도움이 되었으면 좋겠습니다.

📚 원문
 * https://f-lab.kr/blog/25060501-devclub

안녕하세요.오랜만에 글을 써보네요. 작년부터 AI 와 관련된 프로젝트를 진행하게 되었는데AI 의 눈부신 기술 발전과 변화의 속도로 인해평소 즐겨 하던 커리어리에 글을 쓰는것도 힘들만큼 많이 바빴네요 😢 "이러면 안 되겠다!" 싶어 마음을 다시 잡던 찰나, 때마침 큰 공감을 얻은 아티클을 만나 이렇게 글을 남깁니다. F-Lab 블로그에서 “품질 높은 프로젝트는 어떻게 만들어질까?” 라는 주제로 F-Lab 멘토분들께 질문을 드린 내용인데요,공교롭게도 제가 최근에 진행했던 프로젝트에서 경험했던 내용들이라 너무 공감이 갔습니다. 멘토분들의 답변을 정리해보면 다음과 같습니다. 📌 예측 가능한 설계와 기술적인 대비변경사항을 정확하게 예측하고 이에 대한 대비를 한다는것은 사실 쉽지는 않습니다.다만 "기존에 정의한 모델링이 바뀔때 영향을 최소화 하려면 어떻게 해야하지?", "외부 연동 플랫폼이나 환경 설정이 바뀌면 어떻게 되지?" 등의 예측가능한 범위에 대해서만 대비해도 생산과 유지보수에 들어가는 리소스를 많이 줄일 수 있습니다.이번 프로젝트에서 저는 멀티 모듈을 구성하여 중복된 로직을 줄이고 캡슐화와 외부 연동이나 운영 환경에 맞춘 추상화 레이어를 두는거에 신경을 많이 썼는데요, 이를 통해 많은 변경사항에 대해 큰 공수 없이 대응을 할 수 있었습니다. 📌 협업자 간의 명확한 소통과 책임감이번에 진행했던 프로젝트는 많은 유관 부서와의 협력이 필요했습니다.기존에 쌓여있는 데이터를 활용하기 위한 관련 서비스 부서부터, FE 개발, 디자인, 보안, 기획 부서와의 소통과 의사결정이 많이 필요했는데요,서로의 역할 관점으로 의견을 주고받으며 관련 회의록을 잘 정리하고 의사결정 된 사항을 문서화 하여 공유하니 놓치는 커뮤니케이션이나 중복된 질의가 많이 줄어들고 그만큼 생산 효율과 품질이 높아지게 되었습니다. 📌 지속 가능한 개발 문화를 함께 만들어가는 노력저희 부서 리더님께서 항상 고민하는 주제이고 과제가 정리될때마다 이에 대한 회고를 자주 하시는데요,이를 통해 만들어진 리뷰 문화와 문서 작성 포맷이 현재 진행하고 있는 프로젝트의 품질을 높이는 데 큰 기여를 했다고 생각합니다.특히 코드 리뷰를 할 때는 감정을 배제하고, 객관적인 사실과 근거 중심으로 피드백을 주는 것, 그리고 리뷰를 수용하는 개발자의 결정을 존중하는 태도가 무엇보다 중요하다고 느낍니다.(이는 제가 읽었던 여러 생산성 관련 책들에서도 공통적으로 강조되는 부분이기도 합니다.)이 원칙이 지켜지지 않으면 리뷰에 대한 신뢰가 무너지고, 리뷰를 받는 개발자는 이를 두려워하거나 수동적으로 수용하게 되어 결국 코드 품질을 높이는 본래의 목적을 달성하기 어려워집니다. 이외에도 프로젝트 품질을 높이기 위한 요소가 많이 있고 정답은 없겠습니다만,저의 생각이 프로젝트 품질을 높이기 위해 고민하시는 분들께 작게나마 도움이 되었으면 좋겠습니다. 📚 원문<ul ><li>https://f-lab.kr/blog/25060501-devclub</li></ul>

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

품질 높은 프로젝트는 어떻게 만들어질까? 🤔

한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. IT 리더들이 커리어 초기에 받았던 유해한 조언에 대해 공유했다. 

‘듣지 않길 잘했다’··· ITDM들이 공유한 '틀린 리더십 조언' 이야기

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다.

그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다.

1️⃣남자처럼 행동하라
Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“

그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다.

2️⃣모든 것을 스스로 하라
헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다.

업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다.

같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다.

드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다.

3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라
Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다.

그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다.

1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다.

4️⃣완벽주의자가 되어라
eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다.

그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다.

자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다.

이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다.

5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라
Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다.

하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다.

리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다.

6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라
Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다.

이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다.

“훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다. 1️⃣남자처럼 행동하라Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“ 그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다. 2️⃣모든 것을 스스로 하라헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다. 업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다. 같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다. 드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다. 3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다. 그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다. 1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다. 4️⃣완벽주의자가 되어라eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다. 그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다. 자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다. 이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다. 5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다. 하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다. 리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다. 6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다. 이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다. “훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

당당한 이력서를 위한 제안
이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.
기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다.

당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다.

개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다.

대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다.

직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다.

스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다. 개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다. 대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다. 직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다. 스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트
4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)
우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음
예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

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간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.
구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.
 * 모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일
 * 구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208
 * 재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138

공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다.

📌 구직자 트랙
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)
 * 개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)

📌 재직자 트랙
 * 개별 커리어 플랜 설계 지원
 * 커리어 진단 리포트
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)

이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,
업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.<ul ><li>모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일</li></ul><ul ><li>구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208</li><li>재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138</li></ul> 공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다. 📌 구직자 트랙<ul ><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li><li>개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)</li></ul> 📌 재직자 트랙<ul ><li>개별 커리어 플랜 설계 지원</li><li>커리어 진단 리포트</li><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li></ul> 이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.

2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다.

3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다.

4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다.

5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다.

6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다.

#이채원의가치투자 📚
#투자는심리게임이다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다. ​2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다. ​3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다. 4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다. ​5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다. ​6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다. #이채원의가치투자 📚 #투자는심리게임이다

< 가장 예쁜 사람이 아니라, 1등 할 사람에게 투표하라 >

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다.

비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다.

지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다.

그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도.

즉, 협업이 관건이다.

이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분.

요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다.

과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트.

…말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다. 비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다. 지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다. 그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도. 즉, 협업이 관건이다. 이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분. 요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다. 과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트. …말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 

AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.” “나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.” “창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.” “시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?” “주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.” https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

조선일보

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이

이번 포스팅에서는 EC2 비용을 절감하는 방법에 대해 알아봅니다. EC2는 AWS에서 가장 많이 사용되는 리소스 중 하나이므로 클라우드 비용 절감에 큰 도움이 될 것입니다.

AWS EC2 인스턴스 비용 최적화 기법

https://velog.io/@skynet/AWS-EC2-%EC%9D%B8%EC%8A%A4%ED%84%B4%EC%8A%A4-%EB%B9%84%EC%9A%A9-%EC%B5%9C%EC%A0%81%ED%99%94-%EA%B8%B0%EB%B2%95

https://velog.io/@skynet/AWS-EC2-%EC%9D%B8%EC%8A%A4%ED%84%B4%EC%8A%A4-%EB%B9%84%EC%9A%A9-%EC%B5%9C%EC%A0%81%ED%99%94-%EA%B8%B0%EB%B2%95

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HITS 채용 담당자

문종혁

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

Product Designer

신나온

'나의 디자인이 정말 사용자의 문제 해결에 도움이 되고 있을까?'의 오랜 고민의 답을 찾고자 퍼블리에서 프로덕트디자이너로 일하게 되었습니다. 좋은 팀과 함께 성장하고 있습니다.

박범수

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https://velog.io/@skynet


AWS EC2 인스턴스 비용 최적화 기법

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