최근 몇 년간 글로벌 뷰티 트렌드를 이끌고 있는 'K뷰티'가 가시적인 성과를 거둔 것으로 나타났다. 주요 브랜드들이 평균 80%대 성장률을 기록했고 매출 3000억원을 돌파한 브랜드도 여럿 나왔다. 올해도 미국발 관

'K뷰티' 거품 아니었다…'1조 클럽' 탄생 눈 앞

1. 지난해 주요 K-뷰티 브랜드들 중 3000억 원 이상의 매출을 기록한 곳은 8곳에 달했다.

2. 이들 중 6곳은 지난해 처음으로 3000억 원 고지를 밟았으며, 이 8개사의 지난해 평균 매출 성장률만 99.7%이다. 전년 대비 매출이 평균적으로 두 배가량 뛰었다는 얘기다.

3. 2023년보다 매출이 100% 이상 늘어난 '퀀텀 점프'를 (실질적으로) 이룬 브랜드도 3곳이나 됐다. 스킨1004를 운영하는 크레이버는 지난해 매출이 전년 대비 232.7% 급증한 3181억 원을 기록했다. 스킨1004 브랜드로만 2800억 원의 매출을 올렸다.

4. 스킨케어 브랜드 '아누아'를 운영하는 더파운더즈도 같은 기간 매출이 1432억 원에서 4278억 원으로 3배 가까이 늘어나며 K-뷰티 스타트업 경쟁에서 단숨에 최상위권으로 치고 올라가는 데 성공했다.

5. 에이피알과 구다이글로벌은 모두 매출 '1조 클럽' 가입을 목전에 두고 있다. '조선미녀'로 미국에서 대성공을 거둔 구다이글로벌은 지난해 매출이 3309억 원으로 전년 대비 137% 늘었다.

6. 에이피알은 화장품에 집중하는 경쟁사들과 달리 '뷰티 디바이스'를 앞세운 '투 트랙' 전략으로 외연을 확장했다. 에이피알의 뷰티 디바이스 부문(에이지알) 매출은 지난해 3126억 원, 올해 1분기 909억 원으로 전체 매출의 30%를 웃돈다.

7. 장기 불황으로 전반적으로 경기가 침체한 상황에서 K-뷰티 스타트업들이 지난해 초고속 성장을 이어간 데에는 해외 시장에서의 성공이 큰 역할을 했다. 국내보다 해외 매출 비중이 높은 만큼 불황에 따른 영향을 그만큼 덜 받았기 때문이다.

8. 한국무역통계진흥원에 따르면, 지난해 한국 화장품 수출액은 역대 최대인 102억 달러(약 14조 원)를 기록했다.

9. 특히 구매력이 낮은 동남아시아나 중국이 아닌 미국과 일본 등 국내보다 구매력이 높은 선진국을 중심으로 시장을 키운 것이 주효했다. 실제로 주요 K-뷰티 브랜드들은 일본에서 인지도를 얻고 몸집을 키운 뒤 이를 바탕으로 미국 시장에 진출하는 코스를 밟고 있다.

10. 지난해 매출이 3배 이상 늘어난 스킨1004는 미국·중국·일본·동남아 등 해외 시장 매출이 98%에 달한다. 매출 성장률이 200% 가까웠던 아누아 역시 스킨1004와 마찬가지로 전체 매출의 90% 이상을 해외에서 벌어들이고 있다. 매출에 비해 국내 인지도가 낮은 이유다.

1. 지난해 주요 K-뷰티 브랜드들 중 3000억 원 이상의 매출을 기록한 곳은 8곳에 달했다. 2. 이들 중 6곳은 지난해 처음으로 3000억 원 고지를 밟았으며, 이 8개사의 지난해 평균 매출 성장률만 99.7%이다. 전년 대비 매출이 평균적으로 두 배가량 뛰었다는 얘기다. 3. 2023년보다 매출이 100% 이상 늘어난 '퀀텀 점프'를 (실질적으로) 이룬 브랜드도 3곳이나 됐다. 스킨1004를 운영하는 크레이버는 지난해 매출이 전년 대비 232.7% 급증한 3181억 원을 기록했다. 스킨1004 브랜드로만 2800억 원의 매출을 올렸다. 4. 스킨케어 브랜드 '아누아'를 운영하는 더파운더즈도 같은 기간 매출이 1432억 원에서 4278억 원으로 3배 가까이 늘어나며 K-뷰티 스타트업 경쟁에서 단숨에 최상위권으로 치고 올라가는 데 성공했다. 5. 에이피알과 구다이글로벌은 모두 매출 '1조 클럽' 가입을 목전에 두고 있다. '조선미녀'로 미국에서 대성공을 거둔 구다이글로벌은 지난해 매출이 3309억 원으로 전년 대비 137% 늘었다. 6. 에이피알은 화장품에 집중하는 경쟁사들과 달리 '뷰티 디바이스'를 앞세운 '투 트랙' 전략으로 외연을 확장했다. 에이피알의 뷰티 디바이스 부문(에이지알) 매출은 지난해 3126억 원, 올해 1분기 909억 원으로 전체 매출의 30%를 웃돈다. 7. 장기 불황으로 전반적으로 경기가 침체한 상황에서 K-뷰티 스타트업들이 지난해 초고속 성장을 이어간 데에는 해외 시장에서의 성공이 큰 역할을 했다. 국내보다 해외 매출 비중이 높은 만큼 불황에 따른 영향을 그만큼 덜 받았기 때문이다. 8. 한국무역통계진흥원에 따르면, 지난해 한국 화장품 수출액은 역대 최대인 102억 달러(약 14조 원)를 기록했다. 9. 특히 구매력이 낮은 동남아시아나 중국이 아닌 미국과 일본 등 국내보다 구매력이 높은 선진국을 중심으로 시장을 키운 것이 주효했다. 실제로 주요 K-뷰티 브랜드들은 일본에서 인지도를 얻고 몸집을 키운 뒤 이를 바탕으로 미국 시장에 진출하는 코스를 밟고 있다. 10. 지난해 매출이 3배 이상 늘어난 스킨1004는 미국·중국·일본·동남아 등 해외 시장 매출이 98%에 달한다. 매출 성장률이 200% 가까웠던 아누아 역시 스킨1004와 마찬가지로 전체 매출의 90% 이상을 해외에서 벌어들이고 있다. 매출에 비해 국내 인지도가 낮은 이유다.

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요즘 K-화장품이 미쳤어요! ㄷㄷ

<포트폴리오, 리얼하게 시작하는 법>

UX 포트폴리오는 진짜 문제에서 출발할 때
훨씬 설득력이 생깁니다.

기획 제안형이라도 무작정 빅데이터나 사회적 문제에서 시작하기보다 커뮤니티·앱스토어·SNS 리뷰등에서 실제 사용자의 불편을 살펴보는 것을 추천합니다.

예를 들어
- 카카오 인증이 어려워 기프티콘을 못 쓰는 고령층 리뷰
- 맘카페에 올라온 사용이 불편하다는 특정 앱 후기
- 앱스토어 리뷰 속 이탈 원인 등에서
문제의 해상도를 높게 정의해볼 수 있습니다.

&lt;포트폴리오, 리얼하게 시작하는 법&gt; UX 포트폴리오는 진짜 문제에서 출발할 때훨씬 설득력이 생깁니다. 기획 제안형이라도 무작정 빅데이터나 사회적 문제에서 시작하기보다 커뮤니티·앱스토어·SNS 리뷰등에서 실제 사용자의 불편을 살펴보는 것을 추천합니다. 예를 들어- 카카오 인증이 어려워 기프티콘을 못 쓰는 고령층 리뷰- 맘카페에 올라온 사용이 불편하다는 특정 앱 후기- 앱스토어 리뷰 속 이탈 원인 등에서문제의 해상도를 높게 정의해볼 수 있습니다.

포트폴리오, 리얼하게 시작하는 법

[헤럴드경제=김우영 기자] 음란 영상 플랫폼 ‘온리팬스’가 80억달러(약 11조원)의 기업가치로 매각 협상을 하고 있다고 22일(현지시간) 로이터통신이 소식통을 인용해 보

‘음지의 트위터’ 음란영상 플랫폼 ‘온리팬스’, 11조원에 매각 협상…IPO도 고려 [투자360] - 헤럴드경제

온리팬스는 영국 당국에 제출한 자료에서 2023년 11월 말 기준 66억달러 매출을 올렸다고 밝혔다. 이는 2020년 3억7500만달러에서 크게 증가한 것으로, 로이터는 이 같은 빠른 성장세가 투자자들의 관심을 끌었다고 설명했다.

매각 협상은 최소한 지난 3월부터 진행됐으며, 2주 안에 협상이 타결될 수 있다고 소식통은 밝혔다. 다만 타결 가능성은 여전히 미지수다.

이들 소식통은 온리팬스가 기업공개(IPO)도 고려하고 있다고 전했다.

https://mbiz.heraldcorp.com/article/10493822?ref=naver

온리팬스는 영국 당국에 제출한 자료에서 2023년 11월 말 기준 66억달러 매출을 올렸다고 밝혔다. 이는 2020년 3억7500만달러에서 크게 증가한 것으로, 로이터는 이 같은 빠른 성장세가 투자자들의 관심을 끌었다고 설명했다. 매각 협상은 최소한 지난 3월부터 진행됐으며, 2주 안에 협상이 타결될 수 있다고 소식통은 밝혔다. 다만 타결 가능성은 여전히 미지수다. 이들 소식통은 온리팬스가 기업공개(IPO)도 고려하고 있다고 전했다. https://mbiz.heraldcorp.com/article/10493822?ref=naver

헤럴드경제

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퀴즈) 서비스 품질을 유지하며 가격을 인하할 수 있는 방법은 무엇인가요?

서비스를 제공하는 사람은 고정되어 있습니다. 그 사람은 자신의 서비스 가치를 인하할 마음이 없습니다. 자신의 서비스는 대한민국을 넘어 세계, 아니 우주 최강이라고 자부합니다.

서비스를 필요로 하는 사람은 가장 저렴한 가격의 서비스를 이용하고 싶어 합니다. 가격에 구애받지 않고 서비스를 이용할 수 있는 형편이 넉넉한 사람도 있겠죠. 아니면 서비스 품질은 가격에 비례한다는 믿음을 가진 사람들도 있겠습니다. 다만, 이 두 가지 유형의 고객은 예외 케이스라고 합시다. 저 같은 보통의 사람들은 최저가격을 선호합니다.

한치의 양보도 허락하지 않는 이 둘의 거래를 성사시킬 수 있는 조건은 무엇일까요? 서비스 품질을 이유로 가격 인하를 허락할 수 없는 전문가와 품질도 중요하지만 가격도 못지않게 서비스를 선택하는 이유가 되는 구매자가 있다면 이 둘을 어떻게 하면 연결시킬 수 있을까요?
쉽게 떠올릴 수 있는 한 가지 방법은 동일한 서비스를 제공할 수 있는 고객을 둘 이상 묶어서 동시에 판매하는 것입니다. 서비스를 제공하는 전문가 입장에서 고객 한 팀에게 들어가는 리소스로 고객 두 팀을 대응할 수 있으니 당연히 두 팀 비용보다 적게 받아도 손해 보는 장사가 아닙니다. 어쨌든 두 팀이니 각각 서비스 제공 비용을 받아야겠다고 욕심을 부리면 할 말은 없습니다.

서비스 품질을 양보할 수 없다면 서비스양을 덜어내어 가볍게 판매하는 것도 비용을 줄일 수 있는 방법이 되지 않을까요? 10시간 이상 투입해야 만들 수 있는 결과가 있다면, 5시간짜리 결과로 패키지를 만드는 것입니다. 1시간 동안 투입하는 노하우는 동일할 테니 품질을 양보하는 것이 아니라 결과를 축소하는 것입니다. 마치 기업에서 제품을 MVP 버전으로 만들어 테스트하는 것과 같이 조금 더 가벼운 버전의 서비스 결과만을 원하는 고객도 있다고 생각합니다. 굳이 풀 파워를 사용하여 최고의 결과를 만들어야 만족할 것이라고 가정해야만 서비스가 판매되는 것은 아니지 않을까요?

아주 근본적으로 서비스 품질과 비례한 가격 책정 구조를 파헤쳐 볼 필요가 있습니다. 고객이 더 저렴한 비용으로 서비스를 제공받기 원합니다. 그러나 서비스를 제공하는 사람은 본 인지 책정한 비용보다 더 저렴하게 판매할 수 없다고 생각합니다. 그럼 본인 생각을 고객에게 설득시켜야 하는 것이 아닐까요? 전문가가 제공하는 서비스 가격이 왜 00원인지 고객에게 친절하고 자세히 설명하는 것입니다. 그러고 보면 우리는 제품 가격이 왜 00원인지 거의 알지 못합니다. 만약 원가를 알게 되는 날에는 경악을 금치 못합니다. 사실 원가 +@로 서비스를 제품을 생산하고 유통하는 과정에서 투입되는 비용이 어마어마하여 실제 남는 돈은 몇 푼 되지 않는 것도 현실입니다. 그러나 고객은 모릅니다. 제품의 생산부터 판매되기까지 과정을 모르고, 과정마다 얼마나 큰 노력이 투입되는지 모르고, 노력을 비용으로 환산하여 가격을 책정했다는 것을 모릅니다.

결국 서비스 가격은 고객이 합리적이라고 납득할 때, 선택받을 수 있는 조건이라고 생각합니다. 가격이 책정된 구조를 설명해 주지 않는 이상, 고객은 가격을 보고 직관적으로 싸거나 합리적인지 따지게 됩니다. 서비스를 제공하는 입장에서 합리적인 비용을 받으며 일을 하고 싶다면, 가격이 형성된 배경에 대해서 고객에게 설명해야 한다고 생각합니다. 요즘 고객은 똑똑하고 이성적이라 서비스 제공자가 설명하면 이해하지 못할 사람들이 아닙니다. 투명하게 공개하는 만큼 이해와 납득, 그리고 공감을 얻을 수 있다고 믿습니다.

저도 서비스를 제공하는 판매자로서 가능하다면 많은 비용을 받고 싶습니다. 눈에 보이지 않는 가치를 제공하는 서비스도 가시적으로 과정을 설명할 수 있다면, 가격을 원하는 만큼 충분히 받을 수 있습니다. 서로가 기대하는 눈높이를 맞추는 것이 합리적인 의사결정을 돕는 가장 현명한 방법이라고 생각합니다.

﻿퀴즈) 서비스 품질을 유지하며 가격을 인하할 수 있는 방법은 무엇인가요? 서비스를 제공하는 사람은 고정되어 있습니다. 그 사람은 자신의 서비스 가치를 인하할 마음이 없습니다. 자신의 서비스는 대한민국을 넘어 세계, 아니 우주 최강이라고 자부합니다. 서비스를 필요로 하는 사람은 가장 저렴한 가격의 서비스를 이용하고 싶어 합니다. 가격에 구애받지 않고 서비스를 이용할 수 있는 형편이 넉넉한 사람도 있겠죠. 아니면 서비스 품질은 가격에 비례한다는 믿음을 가진 사람들도 있겠습니다. 다만, 이 두 가지 유형의 고객은 예외 케이스라고 합시다. 저 같은 보통의 사람들은 최저가격을 선호합니다. 한치의 양보도 허락하지 않는 이 둘의 거래를 성사시킬 수 있는 조건은 무엇일까요? 서비스 품질을 이유로 가격 인하를 허락할 수 없는 전문가와 품질도 중요하지만 가격도 못지않게 서비스를 선택하는 이유가 되는 구매자가 있다면 이 둘을 어떻게 하면 연결시킬 수 있을까요?쉽게 떠올릴 수 있는 한 가지 방법은 동일한 서비스를 제공할 수 있는 고객을 둘 이상 묶어서 동시에 판매하는 것입니다. 서비스를 제공하는 전문가 입장에서 고객 한 팀에게 들어가는 리소스로 고객 두 팀을 대응할 수 있으니 당연히 두 팀 비용보다 적게 받아도 손해 보는 장사가 아닙니다. 어쨌든 두 팀이니 각각 서비스 제공 비용을 받아야겠다고 욕심을 부리면 할 말은 없습니다. 서비스 품질을 양보할 수 없다면 서비스양을 덜어내어 가볍게 판매하는 것도 비용을 줄일 수 있는 방법이 되지 않을까요? 10시간 이상 투입해야 만들 수 있는 결과가 있다면, 5시간짜리 결과로 패키지를 만드는 것입니다. 1시간 동안 투입하는 노하우는 동일할 테니 품질을 양보하는 것이 아니라 결과를 축소하는 것입니다. 마치 기업에서 제품을 MVP 버전으로 만들어 테스트하는 것과 같이 조금 더 가벼운 버전의 서비스 결과만을 원하는 고객도 있다고 생각합니다. 굳이 풀 파워를 사용하여 최고의 결과를 만들어야 만족할 것이라고 가정해야만 서비스가 판매되는 것은 아니지 않을까요? 아주 근본적으로 서비스 품질과 비례한 가격 책정 구조를 파헤쳐 볼 필요가 있습니다. 고객이 더 저렴한 비용으로 서비스를 제공받기 원합니다. 그러나 서비스를 제공하는 사람은 본 인지 책정한 비용보다 더 저렴하게 판매할 수 없다고 생각합니다. 그럼 본인 생각을 고객에게 설득시켜야 하는 것이 아닐까요? 전문가가 제공하는 서비스 가격이 왜 00원인지 고객에게 친절하고 자세히 설명하는 것입니다. 그러고 보면 우리는 제품 가격이 왜 00원인지 거의 알지 못합니다. 만약 원가를 알게 되는 날에는 경악을 금치 못합니다. 사실 원가 +@로 서비스를 제품을 생산하고 유통하는 과정에서 투입되는 비용이 어마어마하여 실제 남는 돈은 몇 푼 되지 않는 것도 현실입니다. 그러나 고객은 모릅니다. 제품의 생산부터 판매되기까지 과정을 모르고, 과정마다 얼마나 큰 노력이 투입되는지 모르고, 노력을 비용으로 환산하여 가격을 책정했다는 것을 모릅니다. 결국 서비스 가격은 고객이 합리적이라고 납득할 때, 선택받을 수 있는 조건이라고 생각합니다. 가격이 책정된 구조를 설명해 주지 않는 이상, 고객은 가격을 보고 직관적으로 싸거나 합리적인지 따지게 됩니다. 서비스를 제공하는 입장에서 합리적인 비용을 받으며 일을 하고 싶다면, 가격이 형성된 배경에 대해서 고객에게 설명해야 한다고 생각합니다. 요즘 고객은 똑똑하고 이성적이라 서비스 제공자가 설명하면 이해하지 못할 사람들이 아닙니다. 투명하게 공개하는 만큼 이해와 납득, 그리고 공감을 얻을 수 있다고 믿습니다. 저도 서비스를 제공하는 판매자로서 가능하다면 많은 비용을 받고 싶습니다. 눈에 보이지 않는 가치를 제공하는 서비스도 가시적으로 과정을 설명할 수 있다면, 가격을 원하는 만큼 충분히 받을 수 있습니다. 서로가 기대하는 눈높이를 맞추는 것이 합리적인 의사결정을 돕는 가장 현명한 방법이라고 생각합니다.﻿

서비스 품질과 가격

맷 모차리(Matt Mochary) 그는 CEO 코치는 실리콘밸리의 숨은 1등 공신이...

샘 올트먼 키운 ‘그림자 CEO’, 맷 모차리는 누구인가

맷 모차리는 실리콘밸리의 그림자 CEO라고 불리며 샘 올트만, 나발 라비칸트 뿐만 아니라 노션 CEO, 볼트 CEO 등 이름만 들어도 쟁쟁한 대표들을 10년 간 코치해 왔습니다. 이런 CEO들에게 "이래라 저래라(는 아니겠지만)" 조언을 할 수 있는 그는 어떤 인물일지 궁금해지는데요. 그래서 그의 커리어와 코치 방법론을 낋여왔습니다. :)

1.융통성있는 CEO 코칭의 비결: 모차리의 경력
2.역지사지 CEO 코칭의 비결: 맷 모차리의 동기
3.효율적인 CEO 코칭의 비결: 모차리의 노하우
4.모차리 코칭의 핵심: 두려움 관리, 보좌관 제도

맷 모차리는 실리콘밸리의 그림자 CEO라고 불리며 샘 올트만, 나발 라비칸트 뿐만 아니라 노션 CEO, 볼트 CEO 등 이름만 들어도 쟁쟁한 대표들을 10년 간 코치해 왔습니다. 이런 CEO들에게 "이래라 저래라(는 아니겠지만)" 조언을 할 수 있는 그는 어떤 인물일지 궁금해지는데요. 그래서 그의 커리어와 코치 방법론을 낋여왔습니다. :) 1.융통성있는 CEO 코칭의 비결: 모차리의 경력2.역지사지 CEO 코칭의 비결: 맷 모차리의 동기3.효율적인 CEO 코칭의 비결: 모차리의 노하우4.모차리 코칭의 핵심: 두려움 관리, 보좌관 제도

10년 만에 흑자 낸 컬리, 다음 과제는

2일, 가인지컨설팅그룹에서 주최하는 ‘2023 제 8회 경영전략 컨퍼런스’가 열렸다. 경영컨퍼런스는 다양한 산업·규모의 최고경영자(CEO)와 구성원들이 함께해 실제 성공 사례, 지식을 보유한 연사들의 인사이트 강연과 실행·적용 중심의 방법을 제안하는 가인지컨설팅그룹의 연례 행사로, 매년 두 차례 열린다.‘2023 제 8회 경영전략 컨퍼런스’는 총 다섯 세션으로 구성되며 스타트업 투자 생태계 변화, 유니콘들의 핵심 브랜딩 전략, 조직문화, 2023 트렌드, OKR의 사례를 갖고 있는 5명 연사들 강연으로 진행된다.컨퍼런스 ‘세션3-조

배달의 민족 한명수 CCO, 돈이 있어야 좋은 조직 문화를 만든다? “팩트는 기업 문화가 먼저 잘 잡혀야 돈이 따라온다”

누구나 특정 회사에 들어서는 순간 느끼는 회사마다의 분위기가 있다. 가정도 마찬가지이다. 분위기가 엄해보이는 집, 까불까불한 집, 대화는 없어도 화목해보이는 집.

어느 가정이 더 행복할지는 몰라도 가정에서는 부모 두 사람 중 누군가가 그 분위기를 만든다. 자녀들이 집안 분위기를 만드는 것은 아닌 것 같다. 그럼 회사에서는 누가 분위기를 주도하는가?

회사의 분위기는 공간에서 먼저 느껴진다. 회사에 파티션이 있고 없고, 회사의 높으신 분들이 멀리 있고 가까이 있고 하는 것이 분위기를 좌우한다. 혹은 ‘페인트 냄새가 여전히 나네’하는 것에서도 분위기가 결정된다.

배민은 12년된 회사지만 그간의 공통된 분위기가 있다. 공간은 겉으로 드러나는 하드웨어일뿐, 소프트웨어에 해당하는 사람들이 있다. 사람들이 분위기를 결정한다.

배민의 경우 대체적으로 말이 많은 분위기에서 시작했지만, 이제는 규모가 커진 만큼 팀별로 다른 분위기를 가지게 되었다. 팀마다 분위기를 주도하는 것은 팀 리더이다. 전체 조직에는 그런 팀 분위기가 섞여있을 것이다.

중요한 것은 얼마나 편안한 분위기냐는 것이다. 긴장한 사람과 이야기를 나눈다는 것은 불편하다. 배민은 회사에 방문하는 누구나 편안한 분위기를 느끼게 한다. 직원들끼리 말로만 하는 것이 아니라 공간까지 마련해 두었다.

면접자를 편안하게 하는 것은 회사 입장에서도 도움이 된다. 상대가 솔직한 마음을 말하게끔 하는 것은 좋은 인재를 구별하게끔 하기 때문이다. 배민에서는 업무와 상관 없이, 제도적으로 구축하지 않았는데도 새로운 사람을 환영한다.

조직문화는 조직 내부적으로 전수되고 있는 비공식적 분위기를 의미한다. 조직문화는 조직 구성원들에게 방향과 힘을 준다. 조직 문화는 구성원들의 가치관, 신념, 원칙의 총합이며, 조직의 역사, 생산 제품, 속해있는 시장, 소속 국가의 문화 등에 영향을 받는다.

조직 문화는 조직의 비전, 가치관, 규범, 체계, 상징, 언어, 전제, 환경, 위치, 신념을 비롯해 습관까지 포함된다. 기업문화를 연구한 학자 에드가 샤인에 따르면 조직문화란 특정집단이 고안, 발견, 개발하는 기본 믿음으로서, 조직 구성원이 타당한 것으로 여겨와 그들 사이에서는 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여지는 것이다.

에드가 샤인은 조직 문화는 빙산과 같아서 눈에 드러나는 인공물이나 행동뿐 아니라, 눈에 보이지 않는 표출된 가치와 가장 깊숙한 곳의 집단 가정에서 비롯된다고 했다. 집단 가정이란 조직 구성원들이 당연하게 받아들이고 있는 가치관 등을 말한다.

조직이 다른 기업의 두드러지는 형식을 차용해서 따라하는 시도는 대부분 실패한다. 회사가 당연하게 받아들이고 있는 집단 가정, 기반, 가치관이 바뀌지 않았기 때문이다.

문화란 어떤 규정이나 절차가 아니라 규범이고 분위기이다. 먼저 본 사람이 먼저 인사하는 것, 윗사람을 공경하는 것, 잘 모르겠으면 일단 해보거나 혹은 물어보는 것, 모든 문서는 내부 구성원이 다 읽을 수 있도록 하는 것, 휴가나 퇴근시 눈치주는 농담을 하지 않는 것, 창조, 혁신, 변화...무엇이 중요한가?

무엇이 진짜 좋은 것인가? 어떤 규범은 성문화 되어 벽에 붙어있을 수도 있고 드러나지 않고 암묵적으로만 전달되고 있을 수도 있다. 때로는 잘못된 것을 드러내지 않아서 신입사원들에게 혼란을 주기도 한다.

진짜 조직문화가 드러나는 요소는 누가 회사에서 공로를 인정받느냐 하는 것이다. 그저 듣기 좋은 말을 하는 것이 아니라 누가 상을 받는지. 누가 승진하는지, 누가 잘리는지에서 드러난다.

돈이 있어야 좋은 조직 문화를 만든다고 말하는 사람들이 많다. 하지만 팩트는 기업 문화가 먼저 잘 잡혀야 돈이 따라온다는 것이다. 이것과 관련한 연구 결과도 충분히 많이 있다.

어떤 기업은 전사원이 이메일로 소통하는데 한 번 이메일을 보내면 하루이틀이 지나서야 회신이 온다. 또 업무 마감은 임원에게 보고하는 회의에 맞추어 정해진다고 했다.

그 기업의 조직문화는 임원 중심, 이메일 중심, 첨부파일 중심으로 흘러간다. 사원들이 한 번 이메일을 보내고 나면 각자 주어진 일이 없어 놀고 있어도 회사는 알지 못하는 것이다.

회사에서는 시간이 돈이다. 임원이 눈치를 주는 사원들은 일하는 것 외에도 눈치보기 위해 에너지를 써야 한다. 그러면 임원 중심, 이메일 중심 조직 문화는 회사 입장에서 옳은 것인가? 그러니 올바른 조직 문화는 회사에도 이익이 된다.

인수인계도 중요한 업무이다. 하지만 실상은 그리 녹록지 못하다. 인수인계 업무의 특성상 조직을 퇴사하는 사람이 입사한 사람에게 인수인계를 해주도록 되어 있다. 윗사람은 인수인계가 있었는지에 대한 사실 여부만을 확인할 뿐이다.

하지만 일을 하는 과정마다 사실을 기록하고 감정적인 것까지 공유한 문서가 있다면 어떨까. 실질적으로 도움이 될까? 이전에 업무를 수행한 사람의 감정까지 전수받게 되면 배우는 것이 즐겁게 느껴지고 발전할 여지가 생긴다.

새로 일을 시작하는 사람의 부지런함, 습관, 감정 표현, 누군가를 돕는 능력을 키우는 훈련이 인수인계인 것이다. 인수인계는 단순히 선임의 행동을 따라하는 것이 아니다. 나다운 게 무엇인지, 너다운 것은 무엇인지 서로 알아가는 과정이다.

기업이 신입사원에게 올바른 기업 문화를 전수해주지 못한다면, 그가 학습한 잘못된 기업 문화가 계속해서 전수될 뿐이다.

누구나 특정 회사에 들어서는 순간 느끼는 회사마다의 분위기가 있다. 가정도 마찬가지이다. 분위기가 엄해보이는 집, 까불까불한 집, 대화는 없어도 화목해보이는 집. 어느 가정이 더 행복할지는 몰라도 가정에서는 부모 두 사람 중 누군가가 그 분위기를 만든다. 자녀들이 집안 분위기를 만드는 것은 아닌 것 같다. 그럼 회사에서는 누가 분위기를 주도하는가? 회사의 분위기는 공간에서 먼저 느껴진다. 회사에 파티션이 있고 없고, 회사의 높으신 분들이 멀리 있고 가까이 있고 하는 것이 분위기를 좌우한다. 혹은 ‘페인트 냄새가 여전히 나네’하는 것에서도 분위기가 결정된다. 배민은 12년된 회사지만 그간의 공통된 분위기가 있다. 공간은 겉으로 드러나는 하드웨어일뿐, 소프트웨어에 해당하는 사람들이 있다. 사람들이 분위기를 결정한다. 배민의 경우 대체적으로 말이 많은 분위기에서 시작했지만, 이제는 규모가 커진 만큼 팀별로 다른 분위기를 가지게 되었다. 팀마다 분위기를 주도하는 것은 팀 리더이다. 전체 조직에는 그런 팀 분위기가 섞여있을 것이다. 중요한 것은 얼마나 편안한 분위기냐는 것이다. 긴장한 사람과 이야기를 나눈다는 것은 불편하다. 배민은 회사에 방문하는 누구나 편안한 분위기를 느끼게 한다. 직원들끼리 말로만 하는 것이 아니라 공간까지 마련해 두었다. 면접자를 편안하게 하는 것은 회사 입장에서도 도움이 된다. 상대가 솔직한 마음을 말하게끔 하는 것은 좋은 인재를 구별하게끔 하기 때문이다. 배민에서는 업무와 상관 없이, 제도적으로 구축하지 않았는데도 새로운 사람을 환영한다. 조직문화는 조직 내부적으로 전수되고 있는 비공식적 분위기를 의미한다. 조직문화는 조직 구성원들에게 방향과 힘을 준다. 조직 문화는 구성원들의 가치관, 신념, 원칙의 총합이며, 조직의 역사, 생산 제품, 속해있는 시장, 소속 국가의 문화 등에 영향을 받는다. 조직 문화는 조직의 비전, 가치관, 규범, 체계, 상징, 언어, 전제, 환경, 위치, 신념을 비롯해 습관까지 포함된다. 기업문화를 연구한 학자 에드가 샤인에 따르면 조직문화란 특정집단이 고안, 발견, 개발하는 기본 믿음으로서, 조직 구성원이 타당한 것으로 여겨와 그들 사이에서는 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여지는 것이다. 에드가 샤인은 조직 문화는 빙산과 같아서 눈에 드러나는 인공물이나 행동뿐 아니라, 눈에 보이지 않는 표출된 가치와 가장 깊숙한 곳의 집단 가정에서 비롯된다고 했다. 집단 가정이란 조직 구성원들이 당연하게 받아들이고 있는 가치관 등을 말한다. 조직이 다른 기업의 두드러지는 형식을 차용해서 따라하는 시도는 대부분 실패한다. 회사가 당연하게 받아들이고 있는 집단 가정, 기반, 가치관이 바뀌지 않았기 때문이다. 문화란 어떤 규정이나 절차가 아니라 규범이고 분위기이다. 먼저 본 사람이 먼저 인사하는 것, 윗사람을 공경하는 것, 잘 모르겠으면 일단 해보거나 혹은 물어보는 것, 모든 문서는 내부 구성원이 다 읽을 수 있도록 하는 것, 휴가나 퇴근시 눈치주는 농담을 하지 않는 것, 창조, 혁신, 변화...무엇이 중요한가? 무엇이 진짜 좋은 것인가? 어떤 규범은 성문화 되어 벽에 붙어있을 수도 있고 드러나지 않고 암묵적으로만 전달되고 있을 수도 있다. 때로는 잘못된 것을 드러내지 않아서 신입사원들에게 혼란을 주기도 한다. 진짜 조직문화가 드러나는 요소는 누가 회사에서 공로를 인정받느냐 하는 것이다. 그저 듣기 좋은 말을 하는 것이 아니라 누가 상을 받는지. 누가 승진하는지, 누가 잘리는지에서 드러난다. 돈이 있어야 좋은 조직 문화를 만든다고 말하는 사람들이 많다. 하지만 팩트는 기업 문화가 먼저 잘 잡혀야 돈이 따라온다는 것이다. 이것과 관련한 연구 결과도 충분히 많이 있다. 어떤 기업은 전사원이 이메일로 소통하는데 한 번 이메일을 보내면 하루이틀이 지나서야 회신이 온다. 또 업무 마감은 임원에게 보고하는 회의에 맞추어 정해진다고 했다. 그 기업의 조직문화는 임원 중심, 이메일 중심, 첨부파일 중심으로 흘러간다. 사원들이 한 번 이메일을 보내고 나면 각자 주어진 일이 없어 놀고 있어도 회사는 알지 못하는 것이다. 회사에서는 시간이 돈이다. 임원이 눈치를 주는 사원들은 일하는 것 외에도 눈치보기 위해 에너지를 써야 한다. 그러면 임원 중심, 이메일 중심 조직 문화는 회사 입장에서 옳은 것인가? 그러니 올바른 조직 문화는 회사에도 이익이 된다. 인수인계도 중요한 업무이다. 하지만 실상은 그리 녹록지 못하다. 인수인계 업무의 특성상 조직을 퇴사하는 사람이 입사한 사람에게 인수인계를 해주도록 되어 있다. 윗사람은 인수인계가 있었는지에 대한 사실 여부만을 확인할 뿐이다. 하지만 일을 하는 과정마다 사실을 기록하고 감정적인 것까지 공유한 문서가 있다면 어떨까. 실질적으로 도움이 될까? 이전에 업무를 수행한 사람의 감정까지 전수받게 되면 배우는 것이 즐겁게 느껴지고 발전할 여지가 생긴다. 새로 일을 시작하는 사람의 부지런함, 습관, 감정 표현, 누군가를 돕는 능력을 키우는 훈련이 인수인계인 것이다. 인수인계는 단순히 선임의 행동을 따라하는 것이 아니다. 나다운 게 무엇인지, 너다운 것은 무엇인지 서로 알아가는 과정이다. 기업이 신입사원에게 올바른 기업 문화를 전수해주지 못한다면, 그가 학습한 잘못된 기업 문화가 계속해서 전수될 뿐이다.

사례뉴스

GP도 200억원 낼게요 책임 투자 전략 꺼낸 LB인베 3000억 펀드 조성 목전  GP 출자금 늘린 LB인베 출자자 선호에 펀딩 순항 융합 AI 영역 투자 목표

“GP도 200억원 낼게요” 책임 투자 전략 꺼낸 LB인베… 3000억 펀드 조성 목전 

LB인베스트먼트의 이른바 ‘책임 투자’ 강조가 LP로부터 높은 평가를 받은 것으로 알려졌다. LB인베스트먼트는 출자 사업 도전에 나서며 최소 결성 금액의 10%인 200억원을 ‘GP 커밋’으로 제안했다. GP커밋은 펀드 조성 시 운용사인 GP가 투입하는 자금을 일컫는다.

과거 GP커밋은 약정 총액의 1%가 일반적이었으나, 최근 그 비중이 3~5% 수준으로 늘고 있다. 벤처 투자 시장이 위축된 가운데 투자 실패 시 GP도 출자 손실을 나눠지는 이른바 책임 투자 요구가 늘었기 때문이다. 여기에 LB인베스트먼트가 10%를 내건 셈이다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/20/4BQDODLNNREULE22BHVZKTQRP4/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

LB인베스트먼트의 이른바 ‘책임 투자’ 강조가 LP로부터 높은 평가를 받은 것으로 알려졌다. LB인베스트먼트는 출자 사업 도전에 나서며 최소 결성 금액의 10%인 200억원을 ‘GP 커밋’으로 제안했다. GP커밋은 펀드 조성 시 운용사인 GP가 투입하는 자금을 일컫는다. 과거 GP커밋은 약정 총액의 1%가 일반적이었으나, 최근 그 비중이 3~5% 수준으로 늘고 있다. 벤처 투자 시장이 위축된 가운데 투자 실패 시 GP도 출자 손실을 나눠지는 이른바 책임 투자 요구가 늘었기 때문이다. 여기에 LB인베스트먼트가 10%를 내건 셈이다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/20/4BQDODLNNREULE22BHVZKTQRP4/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

챗GPT 개발사 오픈AI가 애플 아이폰을 디자인한 조니 아이브의 스타트업 ‘io’를 인수한다. 아이브는 샘 올트먼 오픈AI 최고경영자(CEO)와 함께 인공지능(AI)가 적용된 소비자용 디바이스 등을 개발 중인 것으로 전해진다. 21일(현지시간) 월스트리트저널(WSJ) 등에 따르면 오픈

오픈AI, 아이폰 디자이너 조니 아이브 스타트업 인수…AI 기기 개발 본격화

오픈AI는 아이브의 AI 기기 개발 스타트업인 io를 전액 주식 거래로 인수하기로 했다. io의 기업가치는 약 65억달러(약 8조9000억원)로 평가된다. 

아이브는 "지난 30년간 배운 모든 것이 이 순간을 위한 준비였다는 확신이 점점 커졌다"고 말했다. 올트먼은 "이 팀이 30년 전 애플 컴퓨터를 처음 사용했을 때 느꼈던 경이로움과 창의적인 영감을 다시 가져오길 바란다"고 전했다. 올트먼은 또 이미 새로운 AI 기기의 프로토타입을 만들었다고 밝히며 "세계에서 본 적 없는 가장 멋진 기술"이라고 말했다. 다만 그는 세부 사항은 공개하지 않았다.

https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=637119

오픈AI는 아이브의 AI 기기 개발 스타트업인 io를 전액 주식 거래로 인수하기로 했다. io의 기업가치는 약 65억달러(약 8조9000억원)로 평가된다.&nbsp; 아이브는 "지난 30년간 배운 모든 것이 이 순간을 위한 준비였다는 확신이 점점 커졌다"고 말했다. 올트먼은 "이 팀이 30년 전 애플 컴퓨터를 처음 사용했을 때 느꼈던 경이로움과 창의적인 영감을 다시 가져오길 바란다"고 전했다. 올트먼은 또 이미 새로운 AI 기기의 프로토타입을 만들었다고 밝히며 "세계에서 본 적 없는 가장 멋진 기술"이라고 말했다. 다만 그는 세부 사항은 공개하지 않았다. https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=637119

블로터

인기 올라타자 사모펀드도 화장품 기업 매각 속도 클로징은 글쎄  PEF 운용사 K뷰티 피투자사 매물로 피앤씨랩스, 화성코스메틱 등 5개사 실적 개선·투자자 관심 증가 호재로 쏟아지는 매물 눈높이 격차는 부담

“인기 올라타자” 사모펀드도 화장품 기업 매각 속도… 클로징은 ‘글쎄’ 

M&A 시장에선 이미 어느정도 조심하려는 움직임이 나타남.

——
매도자와 매수자 간 눈높이 차가 커졌다. K뷰티 기업 매각을 추진하는 PEF 운용사는 실적 개선을 무기로 꺼내지만, 매수자는 시장 전반의 성장을 이유로 꼽는다. 별도 기업의 특별한 성장이 아닌 시장 호황에 기댄 성장으로 분석, 멀티플도 낮아졌다.

IB업계 한 관계자는 “지난해 K뷰티 M&A 시장에서 상각 전 영업이익(EBITDA) 멀티플 기준 10배 이상 거래 사례가 나오기도 했지만, 최근엔 5배 이상으로는 사려는 곳이 없다”면서 “브랜딩이 좋은 고평가 기업은 이미 다 팔렸다고 보면 된다”고 말했다.

매도자로 나선 PEF 운용사의 눈높이가 높다는 점도 거래 종결 가능성을 낮추는 요인으로 꼽힌다. 칼립스캐피탈은 서린컴퍼니 매각에 나서며 최초 1조원 이상 몸값을 희망했던 것으로 전해졌다. 결국 1년 넘게 매각 작업이 지지부진한 채다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/17/AVHNGDQWMJH7NNFSUPWAN43QAA/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

M&amp;A 시장에선 이미 어느정도 조심하려는 움직임이 나타남. ——매도자와 매수자 간 눈높이 차가 커졌다. K뷰티 기업 매각을 추진하는 PEF 운용사는 실적 개선을 무기로 꺼내지만, 매수자는 시장 전반의 성장을 이유로 꼽는다. 별도 기업의 특별한 성장이 아닌 시장 호황에 기댄 성장으로 분석, 멀티플도 낮아졌다. IB업계 한 관계자는 “지난해 K뷰티 M&amp;A 시장에서 상각 전 영업이익(EBITDA) 멀티플 기준 10배 이상 거래 사례가 나오기도 했지만, 최근엔 5배 이상으로는 사려는 곳이 없다”면서 “브랜딩이 좋은 고평가 기업은 이미 다 팔렸다고 보면 된다”고 말했다. 매도자로 나선 PEF 운용사의 눈높이가 높다는 점도 거래 종결 가능성을 낮추는 요인으로 꼽힌다. 칼립스캐피탈은 서린컴퍼니 매각에 나서며 최초 1조원 이상 몸값을 희망했던 것으로 전해졌다. 결국 1년 넘게 매각 작업이 지지부진한 채다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/17/AVHNGDQWMJH7NNFSUPWAN43QAA/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

Last year, HBR published a piece on how people are using gen AI. Much has happened over the past 12 months. We now have Custom GPTs—AI tailored for narrower sets of requirements. New kids are on the block, such as DeepSeek and Grok, providing more competition and choice. Millions of ears pricked up as Google debuted their podcast generator, NotebookLM. OpenAI launched many new models (now along with the promise to consolidate them all into one unified interface). Chain-of-thought reasoning, whereby AI sacrifices speed for depth and better answers, came into play. Voice commands now enable more and different interactions, for example, to allow us to use gen AI while driving. And costs have substantially reduced with access broadened over the

How People Are Really Using Gen AI in 2025

1. 심리 치료 및 우정 : 친구처럼 대화하거나 상담 용도로 AI를 쓰는 사람들이 급증하고 있어요.

2. 삶 구조화 : AI에게 자기 삶을 공유하고, 이를 구조화해달라는 요청이 늘어나고 있어요.

3. 목적 찾기 : 심지어는 삶이나 프로젝트의 목적까지 찾아달라고 요청도 늘고 있어요.

4. 학습 개선 : 더 학습을 잘 하기 위해 AI를 활용하는 빈도도 늘어나고 있어요.

5. 코딩 생성 : 전문가들 사이에서 코드 생성 요청도 늘어나고 있어요.

6. 아이디어 생성 : 전문가들 사이에서 아이디어 생성 요청도 늘고 있습니다.

7. 유머와 재미 : 유머와 재미를 위해서 AI를 쓰는 경우가 늘어나고 있어요.

8. 코딩 개선 : 전문가들 중에서 자신의 코드를 개선해달라는 요청이 늘고 있어요.

9. 창의성 : 자신의 창의성을 더할 수 있는 방법도 AI에게 요청하는 경우가 늘고 있어요.

10. 건강 : 더 건강한 삶을 살 수 있는 방법에 대한 요청도 늘어나고 있어요.

++ 정리하면, 생성형 AI 등장 후 아이디어 생성이나 글 편집, 정보 검색 등 초보적 단계에서 AI를 활용하는 수준을 넘어, 이제는 일상과 실질적인 삶에 AI를 활용하는 케이스가 늘어나고 있다고 볼 수 있는데요. 특히 대부분의 상위 활용 케이스는 2024년에는 순위권에 없었던 패턴이라고 합니다.

1. 심리 치료 및 우정 : 친구처럼 대화하거나 상담 용도로 AI를 쓰는 사람들이 급증하고 있어요. 2. 삶 구조화 : AI에게 자기 삶을 공유하고, 이를 구조화해달라는 요청이 늘어나고 있어요. 3. 목적 찾기 : 심지어는 삶이나 프로젝트의 목적까지 찾아달라고 요청도 늘고 있어요. 4. 학습 개선 : 더 학습을 잘 하기 위해 AI를 활용하는 빈도도 늘어나고 있어요. 5. 코딩 생성 : 전문가들 사이에서 코드 생성 요청도 늘어나고 있어요. 6. 아이디어 생성 : 전문가들 사이에서 아이디어 생성 요청도 늘고 있습니다. 7. 유머와 재미 : 유머와 재미를 위해서 AI를 쓰는 경우가 늘어나고 있어요. 8. 코딩 개선 : 전문가들 중에서 자신의 코드를 개선해달라는 요청이 늘고 있어요. 9. 창의성 : 자신의 창의성을 더할 수 있는 방법도 AI에게 요청하는 경우가 늘고 있어요. 10. 건강 : 더 건강한 삶을 살 수 있는 방법에 대한 요청도 늘어나고 있어요. ++ 정리하면, 생성형 AI 등장 후 아이디어 생성이나 글 편집, 정보 검색 등 초보적 단계에서 AI를 활용하는 수준을 넘어, 이제는 일상과 실질적인 삶에 AI를 활용하는 케이스가 늘어나고 있다고 볼 수 있는데요. 특히 대부분의 상위 활용 케이스는 2024년에는 순위권에 없었던 패턴이라고 합니다.

Harvard Business Review

요즘 사람들이 가장 많이 AI를 활용하는 분야 Top 10

달레와 함께 코딩 테스트를 준비해볼까요?

달레의 코딩 테스트

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹

🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM

많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다.

특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂

이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다

요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹 🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM 많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다. 특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂 이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다 요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

www.youtube.com

🎯 유튜브에 100번째 코딩 테스트 문제 풀이 영상을 올렸습니다!

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다.

주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다.

하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다.

이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다.

API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다.

https://techblog.woowahan.com/22127/

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다. 주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다. 하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다. 이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다. API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다. https://techblog.woowahan.com/22127/

타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다.

나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다.

나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다.

그래서 나는 스스로를
시스템 빌더(System Builder)
라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이
시스템 빌더
라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다.

결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다.

이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다. 나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다. 나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다. 그래서 나는 스스로를 <code >시스템 빌더(System Builder)</code>라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이 <code >시스템 빌더</code>라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다. 결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다. 이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

나는 시스템 빌더이다

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우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다.

시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다.

낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다.

한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다.

회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다.

한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요?

오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!

﻿우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다. 시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다. 낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다. 한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다. 회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다. 한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요? 오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!﻿

이직의 조건

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다.

테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다.

물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다.

그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠.

하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다.

기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요.

컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다. 테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다. 물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다. 그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠. 하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다. 기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요. 컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 

부대끼는 실리콘밸리 사람들 사이에서 샘 알트만의 탈출구는 농장이다. 샘의 넓은 농장은 나파 밸리의 포도나무가 우거진 언덕을 관통하는 도로 끝에 있다. 나는 널찍한 베이 윈도우(사다리꼴 모양으로 튀어나온 창)가 있는 집의 오픈 키친에서 약간 헝클어진 머리를 한 40세의 샘 알트만을 봤고, 바로 들어간다. 그의 당혹스러운 표정을 보니 나는 예상치 못한 손님이다. 알고 보니 내가 거의 한 시간 일찍 도착했다. ChatGPT의 배후자인 이 남자는 회의를 마무리하고 정원에서 나와 합류할 것이다. 나는 집과 이어진 포도나무 그늘 퍼골라 아래에서 기다린다.‘런치 윗 FT’를 위해, 알트만은 사람들로 둘러싸일 가능성이 높은 식당에서의 만남 대신 자기 농장에서 간단한 채식 식사를 만들어주겠다고 제안했다. 그가 운영하는 오픈AI 가 2022년 생성형 AI를 출시한 뒤, 알트만은 순식간에 세계적인 ‘셀럽’이 되었다. 작년 그는 소프트웨어 엔지니어인 남자친구와 결혼했고 최근 대리모를 통해 아들을 낳았다(그는 어떤 아기 침대를 구매할지 ChatGPT에 문의했다). 그래서 그는 요즘 나파 밸리의 농장에서 더 많은 시간을 보낸다.단 몇 분 후에 알트만이 정원에 나왔다. 그는 오픈 AI를 인류 역사상 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나로 발전시켰다. 기업가치는 놀랍게도 2500억 달러 이상으로 평가된다. 또 AI 패권을 향한 경쟁도 계속 치열하게 펼쳐나가고 있다. 이 경쟁은 인공 일반 지능(artificial general intelligence)의

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?" : 오호츠크 리포트

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요.

그들이 먹은 음식은.

메뉴
샘 알트먼의 농장
나파 밸리, 캘리포니아

고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타
구운 당근
당근과 무우 샐러드
에스프레소
차

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요. 그들이 먹은 음식은. 메뉴샘 알트먼의 농장나파 밸리, 캘리포니아 고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타구운 당근당근과 무우 샐러드에스프레소차

55check.com

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?"

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다.

2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는.

3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다.

4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도.

5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다.

6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다.

7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다.

8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은.

9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다.

10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다.

11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다.

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다. ​2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는. ​3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다. ​4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도. ​5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다. ​6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다. ​7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다. ​8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은. ​9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다. ​10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다. ​11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다. ​

< '네이버 다녀요'라는 말에 아무도 무슨 일을 하는지는 묻지 않

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다.

2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다.

3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다.

4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다.

5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다.

6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다.

7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다.

8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다.

9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다.

10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다.

11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다.

12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다.

13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다.

14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다.

15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다. ​2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다. ​3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다. ​4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다. ​5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다. ​6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다. ​7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다. ​8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다. ​9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다. ​10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다. ​11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다. ​12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다. ​13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다. ​14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다. ​15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요.

그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다.

🧠 GPT-3.5 (2022)
→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림.

🎓 GPT-4 (2023)
→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함.

⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)
→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌!

🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)
→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델.

🧞 GPT-4o = o4 (2024)
→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구.

🧪 o3
→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌.

🎯 o4-mini
→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요. 그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다. 🧠 GPT-3.5 (2022)→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림. 🎓 GPT-4 (2023)→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함. ⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌! 🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델. 🧞 GPT-4o = o4 (2024)→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구. 🧪 o3→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌. 🎯 o4-mini→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 버전명 설명

공공디자인, 중앙정부를 넘어 Public Design Beyond Central Government Report 2025 핵심 인사이트 및 권고안 2025년 5월 7일 영국 디자인카운슬 '공공부문에서 디자인이 ...

공공디자인, 중앙정부를 넘어 - 영국 디자인카운슬, 2025

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다.

*보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다.

"지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다.

2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다.

3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다.

4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다.

5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다.

https://www.designdb.com/?menuno=790&bbsno=31543&siteno=15&act=view&ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다. *보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다. "지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다. 2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다. 3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다. 4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다. 5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다. https://www.designdb.com/?menuno=790&amp;bbsno=31543&amp;siteno=15&amp;act=view&amp;ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

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⟪디자인의 역할은 프로세스에서 낭비를 줄이고 생산성을 개선하는 것

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Neusral

12/5 뉴스 브리핑입니다.

김상민

사람 이야기를 고스란히 전달해냈을 때 짜릿해요. 부족하기 때문에 늘 배우려고 해요. 그러면서 나만의 길을 지향합니다.
- 김상민 이야기: http://bit.ly/3jexTj9
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