[슬기로운 직장생활] 직원 성장 상관없이 실적만 쪼는 회사는 얼마나 갈까? - 스타트업 모비인사이드 MOBIINSIDE,
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[슬기로운 직장생활] 직원 성장 상관없이 실적만 쪼는 회사는 얼마나 갈까? - 모비인사이드 MOBIINSIDE

조직문화가 좋다고 소문난 기업도 있고 대표이사 등 리더들의 리더십이 대단하다고 언급되는 기업들도 있습니다만, 우리가 다니는 회사들 대부분은 조직문화는 엉망진창이고 상사들은 빌런입니다.

“직원들 성장에는 관심 1도 없고, 성과 성과 노래만 부르면서 직원을 갈아 넣는 회사…더러워서 때려치운다!” 직원 성장은 상관없이 실적만 쪼는 회사는 얼마나 갈까요? 과연 망할까요?

결론부터 얘기하면 안타깝게도 조직문화와 회사의 외형적 성장 사이에 큰 연관성은 없어 보입니다. 우리나라 기업 대부분은 문화가 엉망이고 리더십이 나쁩니다. 만약 조직문화와 리더십이 기업의 성장에 중추적인 역할을 한다면, 이런 기업들은 진작 망하고 문화가 좋은 기업들이 주류가 되었어야 하지 않을까요?

기업문화와 리더십이 실적과는 별로 상관이 없다는 이야기는 당하는 직원 입장에서는 정말 우울한 이야기입니다. 그럼 왜 서구의 유명한 경영학자들은 기업문화와 리더십의 중요성에 대해 역설하고 있을까요?

기업은 내부의 자산으로 경쟁사와 싸웁니다. 자산은 공장이나 설비, 현금 같은 유형적 자원부터 기술, 인력, 조직문화, 리더십 같은 추상적인 것들까지 무수히 많죠. 이 중 경쟁사들도 갖고 싶어 하지만 쉽사리 복제할 수 없으며, 시장에서 고객을 끌어당길 수 있는 요소를 ‘자원(resource)’이라고 부릅니다.

애플의 자원은 지금까지 쌓아온 고객기반과 브랜드 파워, 뛰어난 제품 개발력과 디자인 능력, 글로벌 공급망 관리 능력 등입니다. 기업들은 이런 자원을 활용해 경쟁사와 싸우고, 갖고 있는 자원의 활용도를 극대화해서 매출과 수익성을 담보하려고 노력합니다.

그 중 어떤 기업들은 자기들이 보유한 자원으로 기업문화와 리더십을 꼽고, 실제로 그걸 통해 시장을 리딩합니다. 구글, 아마존, 넷플릭스 같은 회사들은 기존에 갖고 있는 자원도 엄청 많지만, 인력의 경쟁력도 중요한 자원이라고 이야기하고, 외부에서 살펴봐도 대단한 경쟁력 요소 같습니다.

하지만 기업의 ‘자원’으로 꼽히는 것들에는 아주 중요한 전제 조건이 하나 더 있습니다. 바로 희소성, ‘흔치 않다’는 겁니다. 만약 구글이나 넷플릭스의 기업문화가 복제하기 쉽다면, 아무나 배울 수 있고 구현할 수 있다면, 그건 기업의 경쟁력 요소가 될 수 없습니다.

모든 기업의 조직문화가 똑같을 테니 그걸 통해 차별화를 할 수도 없겠죠. 좋은 기업문화나 강력하고도 유연한 리더십은 배워지는 것도 아니고, 쉽게 복사해서 구현할 수도 없습니다. 그렇기 때문에 구글 같은 회사의 경쟁력 요소로 꼭 언급되는 것이죠.

즉, 이런 기업들은 성장 과정에서 기업문화와 리더십을 경쟁력 요소로 키워왔고, 다시 이 요소들은 기업의 경쟁력을 키워내는 선순환 구조가 되었다는 뜻입니다. 그러나 우리나라 기업 중에 문화와 리더십을 자원으로 시장에서 경쟁을 해온 기업은 몇 개 없습니다.

그보다는 구성원을 닦달해서 어떻게든 실적을 찍는 능력, 대량 생산을 통해 원가를 낮추는 능력, 마케팅에 돈을 쏟아부어 유명세를 확보하는 능력으로 성장한 기업이 훨씬 많죠. 기업문화, 리더십과는 무관한 기업들이 고속성장 해온 것을 보면 이런 능력들도 틀림없이 국내 기업들의 훌륭한 자원이라고 할 수 있습니다.

비슷한 업체들이 경쟁해서 그 중 직원들을 더 잘 쥐어짜고, 실적에 더 집요하게 매달리고, 원가 절감을 더 많이 한 회사들이 살아남았죠. 요약하자면, 우리나라 기업들의 ‘자원’은 닦고 기름치고 조이는 농업적 근면성인 셈입니다. 기업문화가 엉망이건, 리더십이 엉망이건, 남보다 더 일찍 출근하고 남보다 더 늦게 퇴근하고 남보다 더 매달리는 능력으로 살아남은 겁니다.

즉 우리의 조직문화와 리더십은 군대식입니다. 까라면 까야되는 문화고, 역량 향상보다는 당장의 실적이 중요한 문화입니다. 이런 군대식 문화는 시간당 산출량이 중요한 제조업, 특히 인건비 비중이 커서 시간당 생산량을 따져야 하는 조립 산업에서 큰 경쟁력을 발휘합니다.

우리나라가 세계적으로 두각을 나타내는 조선, 자동차, 핸드폰 산업이 대부분 이 카테고리에 들어가니까요. 하지만 콘텐츠, 서비스, S/W 같이 직원들의 창의성과 역량 성장을 중요한 산업에서는 이야기가 다릅니다. 이런 산업에서는 기업문화와 리더십이 큰 경쟁력이 됩니다.

언뜻 생각해도 이 분야 최강자인 구글, 넷플릭스 하면 떠오르는 특징이 바로 남다른, 벤치마킹하고픈 기업문화니까요. 서양의 저명한 경영학 교수들이 조직문화와 리더십의 중요성을 계속 강조하는 건, 결국 자국의 기업들에게 가장 중요한 경쟁력 요소가 그것이기 때문입니다.

우리 기업들의 상당수는 실적만 따지는 기업문화와 리더십을 갖고 있습니다. 개인의 창의성과 자발적 참여를 중요시하는 요즘 세대에게는 거의 상극인 문화죠. 그리고 중국과 베트남 등의 제조업 성장세는 이미 우리 제조업에 큰 위협이 되고 있죠. 때문에 우리의 기업문화가 바뀌어야 하는 것은 분명한 사실입니다.

하지만 우리의 경쟁력 요소는 바로 그 문제가 되는 기업문화에 기반한 겁니다. 때문에 제조업과 수출 중심의 경제구조가 바뀌지 않는 한 문화의 변화나 리더들의 반성은 어려울 것입니다. 가장 소프트한 산업이라고 하는 게임 산업조차 ‘직원을 갈아 넣는다’는 말을 공공연히 하니까요.

이 상황을 타개하려고 리더들의 반성을 촉구해봐야 어차피 안됩니다. 그들은 단기 실적의 중요성을 체감해오면서 그에 성공적으로 적응했기에 그 자리까지 간 사람들이죠. 변화를 기대하는 게 무리라는 겁니다. 그럼 어떻게 해야 할까요?

결국 우리가 스스로 노력해야 하는 것은 유연한 사고와 창의성의 중요성을 잘 아는 젊은 리더들이 성공한 사업의 사례를 계속 만들고, 기존 기업문화에 찌든 사업들을 부드럽게 대체하도록 하는 겁니다. 쉬운 이야기 같지만, 앞으로 몇십 년이 걸릴 수도 있는 아주 힘든 이야기이기도 합니다.

그리고 이런 변화가 우리의 자발적인 문제의식과 역량에 기인하는 대신, 글로벌 기업의 침투 때문에 강제로 하게 되는 상황은 오지 않기를 바라면서 글을 마무리합니다. 유튜브나 넷플릭스의 국내 시장 성장세를 보면 소프트한 산업에서 우리 기업이 살아남을지 심각하게 우려되니까요.

조직문화가 좋다고 소문난 기업도 있고 대표이사 등 리더들의 리더십이 대단하다고 언급되는 기업들도 있습니다만, 우리가 다니는 회사들 대부분은 조직문화는 엉망진창이고 상사들은 빌런입니다. “직원들 성장에는 관심 1도 없고, 성과 성과 노래만 부르면서 직원을 갈아 넣는 회사…더러워서 때려치운다!” 직원 성장은 상관없이 실적만 쪼는 회사는 얼마나 갈까요? 과연 망할까요? 결론부터 얘기하면 안타깝게도 조직문화와 회사의 외형적 성장 사이에 큰 연관성은 없어 보입니다. 우리나라 기업 대부분은 문화가 엉망이고 리더십이 나쁩니다. 만약 조직문화와 리더십이 기업의 성장에 중추적인 역할을 한다면, 이런 기업들은 진작 망하고 문화가 좋은 기업들이 주류가 되었어야 하지 않을까요? 기업문화와 리더십이 실적과는 별로 상관이 없다는 이야기는 당하는 직원 입장에서는 정말 우울한 이야기입니다. 그럼 왜 서구의 유명한 경영학자들은 기업문화와 리더십의 중요성에 대해 역설하고 있을까요? 기업은 내부의 자산으로 경쟁사와 싸웁니다. 자산은 공장이나 설비, 현금 같은 유형적 자원부터 기술, 인력, 조직문화, 리더십 같은 추상적인 것들까지 무수히 많죠. 이 중 경쟁사들도 갖고 싶어 하지만 쉽사리 복제할 수 없으며, 시장에서 고객을 끌어당길 수 있는 요소를 ‘자원(resource)’이라고 부릅니다. 애플의 자원은 지금까지 쌓아온 고객기반과 브랜드 파워, 뛰어난 제품 개발력과 디자인 능력, 글로벌 공급망 관리 능력 등입니다. 기업들은 이런 자원을 활용해 경쟁사와 싸우고, 갖고 있는 자원의 활용도를 극대화해서 매출과 수익성을 담보하려고 노력합니다. 그 중 어떤 기업들은 자기들이 보유한 자원으로 기업문화와 리더십을 꼽고, 실제로 그걸 통해 시장을 리딩합니다. 구글, 아마존, 넷플릭스 같은 회사들은 기존에 갖고 있는 자원도 엄청 많지만, 인력의 경쟁력도 중요한 자원이라고 이야기하고, 외부에서 살펴봐도 대단한 경쟁력 요소 같습니다. 하지만 기업의 ‘자원’으로 꼽히는 것들에는 아주 중요한 전제 조건이 하나 더 있습니다. 바로 희소성, ‘흔치 않다’는 겁니다. 만약 구글이나 넷플릭스의 기업문화가 복제하기 쉽다면, 아무나 배울 수 있고 구현할 수 있다면, 그건 기업의 경쟁력 요소가 될 수 없습니다. 모든 기업의 조직문화가 똑같을 테니 그걸 통해 차별화를 할 수도 없겠죠. 좋은 기업문화나 강력하고도 유연한 리더십은 배워지는 것도 아니고, 쉽게 복사해서 구현할 수도 없습니다. 그렇기 때문에 구글 같은 회사의 경쟁력 요소로 꼭 언급되는 것이죠. 즉, 이런 기업들은 성장 과정에서 기업문화와 리더십을 경쟁력 요소로 키워왔고, 다시 이 요소들은 기업의 경쟁력을 키워내는 선순환 구조가 되었다는 뜻입니다. 그러나 우리나라 기업 중에 문화와 리더십을 자원으로 시장에서 경쟁을 해온 기업은 몇 개 없습니다. 그보다는 구성원을 닦달해서 어떻게든 실적을 찍는 능력, 대량 생산을 통해 원가를 낮추는 능력, 마케팅에 돈을 쏟아부어 유명세를 확보하는 능력으로 성장한 기업이 훨씬 많죠. 기업문화, 리더십과는 무관한 기업들이 고속성장 해온 것을 보면 이런 능력들도 틀림없이 국내 기업들의 훌륭한 자원이라고 할 수 있습니다. 비슷한 업체들이 경쟁해서 그 중 직원들을 더 잘 쥐어짜고, 실적에 더 집요하게 매달리고, 원가 절감을 더 많이 한 회사들이 살아남았죠. 요약하자면, 우리나라 기업들의 ‘자원’은 닦고 기름치고 조이는 농업적 근면성인 셈입니다. 기업문화가 엉망이건, 리더십이 엉망이건, 남보다 더 일찍 출근하고 남보다 더 늦게 퇴근하고 남보다 더 매달리는 능력으로 살아남은 겁니다. 즉 우리의 조직문화와 리더십은 군대식입니다. 까라면 까야되는 문화고, 역량 향상보다는 당장의 실적이 중요한 문화입니다. 이런 군대식 문화는 시간당 산출량이 중요한 제조업, 특히 인건비 비중이 커서 시간당 생산량을 따져야 하는 조립 산업에서 큰 경쟁력을 발휘합니다. 우리나라가 세계적으로 두각을 나타내는 조선, 자동차, 핸드폰 산업이 대부분 이 카테고리에 들어가니까요. 하지만 콘텐츠, 서비스, S/W 같이 직원들의 창의성과 역량 성장을 중요한 산업에서는 이야기가 다릅니다. 이런 산업에서는 기업문화와 리더십이 큰 경쟁력이 됩니다. 언뜻 생각해도 이 분야 최강자인 구글, 넷플릭스 하면 떠오르는 특징이 바로 남다른, 벤치마킹하고픈 기업문화니까요. 서양의 저명한 경영학 교수들이 조직문화와 리더십의 중요성을 계속 강조하는 건, 결국 자국의 기업들에게 가장 중요한 경쟁력 요소가 그것이기 때문입니다. 우리 기업들의 상당수는 실적만 따지는 기업문화와 리더십을 갖고 있습니다. 개인의 창의성과 자발적 참여를 중요시하는 요즘 세대에게는 거의 상극인 문화죠. 그리고 중국과 베트남 등의 제조업 성장세는 이미 우리 제조업에 큰 위협이 되고 있죠. 때문에 우리의 기업문화가 바뀌어야 하는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 우리의 경쟁력 요소는 바로 그 문제가 되는 기업문화에 기반한 겁니다. 때문에 제조업과 수출 중심의 경제구조가 바뀌지 않는 한 문화의 변화나 리더들의 반성은 어려울 것입니다. 가장 소프트한 산업이라고 하는 게임 산업조차 ‘직원을 갈아 넣는다’는 말을 공공연히 하니까요. 이 상황을 타개하려고 리더들의 반성을 촉구해봐야 어차피 안됩니다. 그들은 단기 실적의 중요성을 체감해오면서 그에 성공적으로 적응했기에 그 자리까지 간 사람들이죠. 변화를 기대하는 게 무리라는 겁니다. 그럼 어떻게 해야 할까요? 결국 우리가 스스로 노력해야 하는 것은 유연한 사고와 창의성의 중요성을 잘 아는 젊은 리더들이 성공한 사업의 사례를 계속 만들고, 기존 기업문화에 찌든 사업들을 부드럽게 대체하도록 하는 겁니다. 쉬운 이야기 같지만, 앞으로 몇십 년이 걸릴 수도 있는 아주 힘든 이야기이기도 합니다. 그리고 이런 변화가 우리의 자발적인 문제의식과 역량에 기인하는 대신, 글로벌 기업의 침투 때문에 강제로 하게 되는 상황은 오지 않기를 바라면서 글을 마무리합니다. 유튜브나 넷플릭스의 국내 시장 성장세를 보면 소프트한 산업에서 우리 기업이 살아남을지 심각하게 우려되니까요.

모비인사이드 MOBIINSIDE

최근 내가 만난 대기업 신입 사원 A는 자신에게는 새로운, 그러나 웬만큼 직장생활을 한 사람들에게는 진부한 이야기를 털어놓았다. 그의 부서는 종종 전체 부서원 10명이 모여 아이디어 회의를 연다고 한다. 부서 회의를 열면 여러 사람들이

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 부장이 직원을 인그룹과 아웃그룹으로 나누는 까닭은 - 매일경제

“그러니까요. 제 말은 왜 사람들을 그렇게 두 그룹으로 나누느냐고요.”

신입사원 A의 부서는 종종 전체 팀원 10명이 모여 아이디어 회의를 한다고 한다. 회의에서 여러 사람이 의견을 내지만, 부장이 말을 귀 기울여 주는 직원은 정해져 있더란다. 10명 중 4명이라고 했다. 다른 팀원들은 의견을 내도 듣지를 않더란다.

“그 4명 말고 다른 사람들의 얘기는 들을 가치 조차 없다고 생각하는 것 같아요. 도대체 왜 그러는 거죠? 나머지 6명 팀원의 아이디어는 처음부터 존재가치가 없는 건가요?”

나는 A의 얼굴을 바라보며 이렇게 말해 주었다. “너네 부장은 팀원을 두 그룹으로 나눈 거야. 하나는 인그룹(ingroup), 다른 하나는 아웃그룹(outgorup). 전자는 부장이 보기에 쓸만한 아이디어를 내는 그룹이고 후자는 그렇지 않은 거지. 물론 실제와는 다를 수 있어. 부장의 주관적 판단이니까.”

나는 잠시 뜸을 들였다. 심리학자들이 말하는 ‘인지적 구두쇠(cognitive miser)’라는 말이 떠올랐다. 인간은 인지적 자원을 쓰는데 매우 인색하다는 뜻인데, 쉽게 말하면 생각하는데 에너지를 쓰기 싫어한다는 뜻이다. 그 정도가 심해 구두쇠라고 하는 것이다.

부장이 딱 그 경우다. 직원들 각각의 아이디어가 얼마나 가치 있는지, 쓸만한지 생각하는데 에너지를 쓰기 싫은 거다. 매번 그렇게 하려면 부장의 두뇌는 상당한 에너지를 소모할 것이고, 회의가 끝날 때마다 머리가 ‘띵’할 거다.

그래서 부장은 머리를 덜 쓰는 효율적인 방법을 찾아냈다. 팀원을 인그룹과 아웃그룹으로 분류하고 아웃그룹 직원들의 의견은 흘려 듣는 것이다. 그들의 의견을 검토하는데 두뇌의 에너지를 쓰지 않는다. 반대로 인그룹 직원들의 얘기는 경청한다. 자신의 인지적 자원을 그들에게만 배분하는 것이다.

그렇다고 부장을 무작정 탓할 수는 없다. 부장의 인지적 자원은 무한하지 않다. 당연히 이를 효율적으로 배분하고 싶을 것이다. 그 결과, 부장의 두뇌는 의식적이든 아니든 상관 없이, 직원을 두 그룹으로 나누고야 마는 것이다.

특히 인그룹 중에서도 인그룹인 직원들, 속된 말로 ‘부장의 사람’이라고 불리우는 직원의 의견은 그냥 믿어준다. 별 검토 없이 그냥 수용한다. 이 역시 그의 인지적 자원을 아끼는 효율적인 방법이다. ‘부장의 사람’이 의견을 낼 때 부장의 두뇌는 무의식적으로 이렇게 속삭인다.

’그의 의견은 대체로 내가 늘 공감했어. 대부분 쓸 만 했어. 그렇다면 굳이 검토하느라 에너지를 낭비할 필요가 있겠어? 그냥 믿자. 물론 이번에는 그의 의견이 틀릴 수도 있어. 하지만 장기적 관점에 본다면 그냥 수용하는 게 효율적이지‘라고 말이다.

A는 얼굴이 굳어진 채로 되물었다. “그러면, 일단 아웃그룹으로 분류되면 영원히 헤어 나올 수 없겠네요? 아무리 좋은 아이디어를 내도 부장은 그 말을 듣지 않을 테니까요.” 그에게 솔직히 얘기해 주었다. “그래. 네 말이 맞아. 그럴 가능성이 크지. 원래 인생이 그래. 불공평하지”

사실 부장이 말만 안 들어주는 데에서 끝나면 다행이다. 어떤 부장들은 아웃그룹 직원이 사소한 잘못이라도 저지르면 ‘너는 원래 그런 녀석이었어!’라고 생각한다. 엉뚱한 아이디어라도 내면 ‘역시나!’라며 답답해 한다. 부장의 그런 생각은 아웃그룹 직원을 대할 때 겉으로도 드러난다.

쉽게 짜증을 낸다. 괴롭히고 인격적으로 모독하기까지 한다. 그 결과, 아웃그룹 직원들은 점점 업무의욕을 잃는다. 더 좋은 아이디어를 내려는 노력을 하지 않게 된다. 그러다 보면 결국엔 ‘별 쓸모 없는 아이디어만 내는 사람’이 된다. 부장이 애초에 판단했던 그런 사람이 되는 것이다.

인그룹 직원은 정반대다. 자신의 아이디어를 실현할 많은 기회를 얻는다. 이를 통해 더 많이 경험하고 성장한다. 그 결과, 앞으로 더 좋은 아이디어를 내놓을 가능성이 커진다. 애초에 부장이 생각했던 ‘쓸 만한 아이디어를 내놓는 사람’이라는 판단이 실현되는 것이다.

A가 되물었다. “그게 옳은 건가요? 부장이 그런 식으로 리더십을 발휘해도 되는 건가요?” 나는 A의 얼굴을 물끄러미 보면서 말했다. “옳고 그름을 따진다면 그래서는 안 되는 거지.”

1️⃣부장은 아웃그룹 직원들을 망치고 있다. 설사 부장의 분류가 옳다고 할지라도 그들이 배우고 성장할 기회를 박탈하게 된다. 리더의 역할을 팔로워들의 성장을 돕는 것이라고 정의한다면, 그는 ‘리더’의 자격이 없는 것이다.

2️⃣A의 부장은 조직의 혁신을 가로 막고 있다. 인간은 자기와 생각이 비슷한 사람을 좋아한다. 그가 인그룹으로 분류한 직원들은 대체로 부장의 생각과 싱크로율이 높을 가능성이 크다.

반면 부장이 듣기에 엉뚱한 아이디어를 내는 직원들은 아웃 그룹에 포함됐을 확률이 높다. 그러나 혁신적인 생각은 처음에는 엉뚱하고 미친 소리처럼 들리기 마련이다.

부장은 자신의 생각과 싱크로율이 낮은 직원들을 아웃그룹으로 분류하고 그들의 목소리를 흘려 들음으로써, 부장 본인 스스로는 도저히 생각할 수 없는 창조적 의견들을 무시하게 된다.

3️⃣인그룹의 직원들 역시 불행할 가능성이 있다. 부장은 중요한 일은 인그룹 직원들에게 맡긴다. 당연히 그들에게 일이 쏠리고 과중한 업무 부담에 시달리게 된다. 부장이 젊었을 땐 이런 게 문제되지 않았다. 회사에 모든 것을 바치는 게 당연했다.

그러나 요즘은 다르다. 개인 삶과 회사 생활의 조화를 추구한다. 인그룹 직원들 중 일부는 그 부장 밑에서 일하는 게 불행하다고 느낄 것이다. 그래서 스스로 B급 직원이 됨으로써 부장의 인그룹에서 벗어나려고 할 것이다.

사실 많은 보스들이 이런 부작용을 모르는 게 아니다. 알면서도 어쩔 수 없다고 생각한다. 자기 눈에 일 못하는 직원으로 보이는 직원까지 애정을 갖고 챙길 여유가 없다고 한다. 당장 성과를 내려면 믿을 수 있는 에이스 몇명을 ‘빡세게’ 굴리는 게 최선이라고 한다.

보스들의 이런 얘기를 들을 때면, 그리고 그들 밑에서 성장의 기회를 놓치고 있는 직원들의 하소연을 들을 때면, 이 표현이 머리를 스치고 지나간다. “직장인은 직위의 높고 낮음을 떠나 모두 ‘미생(未生)‘이다.”

“그러니까요. 제 말은 왜 사람들을 그렇게 두 그룹으로 나누느냐고요.” 신입사원 A의 부서는 종종 전체 팀원 10명이 모여 아이디어 회의를 한다고 한다. 회의에서 여러 사람이 의견을 내지만, 부장이 말을 귀 기울여 주는 직원은 정해져 있더란다. 10명 중 4명이라고 했다. 다른 팀원들은 의견을 내도 듣지를 않더란다. “그 4명 말고 다른 사람들의 얘기는 들을 가치 조차 없다고 생각하는 것 같아요. 도대체 왜 그러는 거죠? 나머지 6명 팀원의 아이디어는 처음부터 존재가치가 없는 건가요?” 나는 A의 얼굴을 바라보며 이렇게 말해 주었다. “너네 부장은 팀원을 두 그룹으로 나눈 거야. 하나는 인그룹(ingroup), 다른 하나는 아웃그룹(outgorup). 전자는 부장이 보기에 쓸만한 아이디어를 내는 그룹이고 후자는 그렇지 않은 거지. 물론 실제와는 다를 수 있어. 부장의 주관적 판단이니까.” 나는 잠시 뜸을 들였다. 심리학자들이 말하는 ‘인지적 구두쇠(cognitive miser)’라는 말이 떠올랐다. 인간은 인지적 자원을 쓰는데 매우 인색하다는 뜻인데, 쉽게 말하면 생각하는데 에너지를 쓰기 싫어한다는 뜻이다. 그 정도가 심해 구두쇠라고 하는 것이다. 부장이 딱 그 경우다. 직원들 각각의 아이디어가 얼마나 가치 있는지, 쓸만한지 생각하는데 에너지를 쓰기 싫은 거다. 매번 그렇게 하려면 부장의 두뇌는 상당한 에너지를 소모할 것이고, 회의가 끝날 때마다 머리가 ‘띵’할 거다. 그래서 부장은 머리를 덜 쓰는 효율적인 방법을 찾아냈다. 팀원을 인그룹과 아웃그룹으로 분류하고 아웃그룹 직원들의 의견은 흘려 듣는 것이다. 그들의 의견을 검토하는데 두뇌의 에너지를 쓰지 않는다. 반대로 인그룹 직원들의 얘기는 경청한다. 자신의 인지적 자원을 그들에게만 배분하는 것이다. 그렇다고 부장을 무작정 탓할 수는 없다. 부장의 인지적 자원은 무한하지 않다. 당연히 이를 효율적으로 배분하고 싶을 것이다. 그 결과, 부장의 두뇌는 의식적이든 아니든 상관 없이, 직원을 두 그룹으로 나누고야 마는 것이다. 특히 인그룹 중에서도 인그룹인 직원들, 속된 말로 ‘부장의 사람’이라고 불리우는 직원의 의견은 그냥 믿어준다. 별 검토 없이 그냥 수용한다. 이 역시 그의 인지적 자원을 아끼는 효율적인 방법이다. ‘부장의 사람’이 의견을 낼 때 부장의 두뇌는 무의식적으로 이렇게 속삭인다. ’그의 의견은 대체로 내가 늘 공감했어. 대부분 쓸 만 했어. 그렇다면 굳이 검토하느라 에너지를 낭비할 필요가 있겠어? 그냥 믿자. 물론 이번에는 그의 의견이 틀릴 수도 있어. 하지만 장기적 관점에 본다면 그냥 수용하는 게 효율적이지‘라고 말이다. A는 얼굴이 굳어진 채로 되물었다. “그러면, 일단 아웃그룹으로 분류되면 영원히 헤어 나올 수 없겠네요? 아무리 좋은 아이디어를 내도 부장은 그 말을 듣지 않을 테니까요.” 그에게 솔직히 얘기해 주었다. “그래. 네 말이 맞아. 그럴 가능성이 크지. 원래 인생이 그래. 불공평하지” 사실 부장이 말만 안 들어주는 데에서 끝나면 다행이다. 어떤 부장들은 아웃그룹 직원이 사소한 잘못이라도 저지르면 ‘너는 원래 그런 녀석이었어!’라고 생각한다. 엉뚱한 아이디어라도 내면 ‘역시나!’라며 답답해 한다. 부장의 그런 생각은 아웃그룹 직원을 대할 때 겉으로도 드러난다. 쉽게 짜증을 낸다. 괴롭히고 인격적으로 모독하기까지 한다. 그 결과, 아웃그룹 직원들은 점점 업무의욕을 잃는다. 더 좋은 아이디어를 내려는 노력을 하지 않게 된다. 그러다 보면 결국엔 ‘별 쓸모 없는 아이디어만 내는 사람’이 된다. 부장이 애초에 판단했던 그런 사람이 되는 것이다. 인그룹 직원은 정반대다. 자신의 아이디어를 실현할 많은 기회를 얻는다. 이를 통해 더 많이 경험하고 성장한다. 그 결과, 앞으로 더 좋은 아이디어를 내놓을 가능성이 커진다. 애초에 부장이 생각했던 ‘쓸 만한 아이디어를 내놓는 사람’이라는 판단이 실현되는 것이다. A가 되물었다. “그게 옳은 건가요? 부장이 그런 식으로 리더십을 발휘해도 되는 건가요?” 나는 A의 얼굴을 물끄러미 보면서 말했다. “옳고 그름을 따진다면 그래서는 안 되는 거지.” 1️⃣부장은 아웃그룹 직원들을 망치고 있다. 설사 부장의 분류가 옳다고 할지라도 그들이 배우고 성장할 기회를 박탈하게 된다. 리더의 역할을 팔로워들의 성장을 돕는 것이라고 정의한다면, 그는 ‘리더’의 자격이 없는 것이다. 2️⃣A의 부장은 조직의 혁신을 가로 막고 있다. 인간은 자기와 생각이 비슷한 사람을 좋아한다. 그가 인그룹으로 분류한 직원들은 대체로 부장의 생각과 싱크로율이 높을 가능성이 크다. 반면 부장이 듣기에 엉뚱한 아이디어를 내는 직원들은 아웃 그룹에 포함됐을 확률이 높다. 그러나 혁신적인 생각은 처음에는 엉뚱하고 미친 소리처럼 들리기 마련이다. 부장은 자신의 생각과 싱크로율이 낮은 직원들을 아웃그룹으로 분류하고 그들의 목소리를 흘려 들음으로써, 부장 본인 스스로는 도저히 생각할 수 없는 창조적 의견들을 무시하게 된다. 3️⃣인그룹의 직원들 역시 불행할 가능성이 있다. 부장은 중요한 일은 인그룹 직원들에게 맡긴다. 당연히 그들에게 일이 쏠리고 과중한 업무 부담에 시달리게 된다. 부장이 젊었을 땐 이런 게 문제되지 않았다. 회사에 모든 것을 바치는 게 당연했다. 그러나 요즘은 다르다. 개인 삶과 회사 생활의 조화를 추구한다. 인그룹 직원들 중 일부는 그 부장 밑에서 일하는 게 불행하다고 느낄 것이다. 그래서 스스로 B급 직원이 됨으로써 부장의 인그룹에서 벗어나려고 할 것이다. 사실 많은 보스들이 이런 부작용을 모르는 게 아니다. 알면서도 어쩔 수 없다고 생각한다. 자기 눈에 일 못하는 직원으로 보이는 직원까지 애정을 갖고 챙길 여유가 없다고 한다. 당장 성과를 내려면 믿을 수 있는 에이스 몇명을 ‘빡세게’ 굴리는 게 최선이라고 한다. 보스들의 이런 얘기를 들을 때면, 그리고 그들 밑에서 성장의 기회를 놓치고 있는 직원들의 하소연을 들을 때면, 이 표현이 머리를 스치고 지나간다. “직장인은 직위의 높고 낮음을 떠나 모두 ‘미생(未生)‘이다.”

매일경제

1. 경영자 입장에서는 80/20 법칙이 성립하는 부분을 찾아 인지하는 것이 사업성과 극대화에 필수적이다.

2. 수익의 대부분을 창출하는 제품, 서비스, 활동(20퍼센트)을 규명하고, 미미한 결과를 내는 나머지(80퍼센트)를 털어 내는 것이 성공하는 방법이다.

3. 경쟁력을 발휘할 수 있는 핵심 역량에 집중하고, 다른 80퍼센트는 붙들고 있지 말고 더 잘하는 사람들에게 맡기는 것이 좋다.

4. 이것이 아웃소싱의 기본이다. 사람의 열심과 최선도 유한자원이다. 모든 일에 열심과 최선을 다할 수는 없다.

5. 내게 최고의 결과를 주는 것들에 최선을 다하자. 최고의 직원들을 후하게 보상하고, 최악의 직원들을 단계적으로 줄여 나가자. 이것이 인사관리의 기본이다.

6. 나쁜 고객들은 점진적으로 털어 버리고, 좋은 고객들에게 집중해서 서비스를 강화하고 보다 수익성 있는 구매로 이끌어야 한다. 그것이 고객관리의 기본이다.

#결국해내는사람들의원칙 📚

1. 경영자 입장에서는 80/20 법칙이 성립하는 부분을 찾아 인지하는 것이 사업성과 극대화에 필수적이다. ​2. 수익의 대부분을 창출하는 제품, 서비스, 활동(20퍼센트)을 규명하고, 미미한 결과를 내는 나머지(80퍼센트)를 털어 내는 것이 성공하는 방법이다. ​3. 경쟁력을 발휘할 수 있는 핵심 역량에 집중하고, 다른 80퍼센트는 붙들고 있지 말고 더 잘하는 사람들에게 맡기는 것이 좋다. ​4. 이것이 아웃소싱의 기본이다. 사람의 열심과 최선도 유한자원이다. 모든 일에 열심과 최선을 다할 수는 없다. ​5. 내게 최고의 결과를 주는 것들에 최선을 다하자. 최고의 직원들을 후하게 보상하고, 최악의 직원들을 단계적으로 줄여 나가자. 이것이 인사관리의 기본이다. ​6. 나쁜 고객들은 점진적으로 털어 버리고, 좋은 고객들에게 집중해서 서비스를 강화하고 보다 수익성 있는 구매로 이끌어야 한다. 그것이 고객관리의 기본이다. #결국해내는사람들의원칙 📚

< 진짜 잘하는 사람은 일의 80%를 포기한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223820959678

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포트폴리오라는 문서는 채용 전형에서 인재의 경험을 구체적으로 설명하는 도구입니다. 사전적 의미로 포트폴리오는 서류 가방처럼 다양한 문서를 보관하는 것을 의미합니다. 오늘날 포트폴리오는 경제, 예술 등 다양한 분야에서 사용하고 있는데, 서류 가방에 담는 내용만 다를 뿐 각자 만든 결과를 정리한 문서 보관 용도는 같습니다.

취업을 준비하는 사람들에게 포트폴리오는 입사 지원하는 직무에 해당하는 경험을 요약하고 정리한 문서를 의미합니다. 기획자에게 포트폴리오는 지금까지 경험한 프로젝트의 기획 건을 자랑하는 문서이고, 개발자에게 포트폴리오는 지금까지 개발한 서비스와 기능을 홍보하는 문서입니다. 디자이너에게 포트폴리오는 지금까지 작업한 작품을 전시하는 문서이고, 마케팅을 하는 사람에게 포트폴리오는 지금까지 광고하여 사람들에게 큰 호응을 얻었던 성과를 보여주는 문서입니다.

포트폴리오는 성과를 보여주는 문서입니다. 입사 지원하는 직무 경험을 통해 역량을 발휘하여 만들어낸 지금까지의 성과를 자랑하는 문서입니다. 따라서 포트폴리오는 가장 최신 버전으로 업데이트가 필요합니다. 문서를 작성하는 지금까지 했던 일 중 성과가 좋았던 프로젝트를 소개해야 합니다. 물론 가장 최근 경험이 이전보다 더 성과가 좋다는 보장은 없지만, 최근 경험을 보여주는 것이 더 좋기는 합니다. 왜냐하면 시대의 변화 속도가 빨라서, 고객이 되는 사람들이 선호하는 것도 변화하기 때문입니다.

어제는 훌륭했던 내용이 오늘은 변화된 경향으로 별로 영양가 없는 활동으로 평가될 수 있습니다. 그러니까 꾸준히 경험을 만들고 지속적으로 포트폴리오를 업데이트하는 것이 좋습니다. 한 번 잘 만들어서 평생 쓸 수 있는 것은 없습니다. 잘 만들어서 필요에 따라 조금씩 바꾸고 업데이트해야 하는 것입니다. 최신 버전으로 업데이트가 아니더라도 입사 지원하는 회사마다 중요하게 생각하는 부분이 조금씩 다릅니다. 그럼 그런 회사의 요구에 맞게 포트폴리오를 맞춤으로 변경하는 것이 좋습니다.

내가 수고하고 번거로우면 품질은 더 향상된다고 믿습니다. 편한 것은 예쁘지 않은 것이라고 10년 그 이상 제법 오래전에 직장 동료에게 들었던 이야기가 아직도 머릿속에 남아있습니다. 포트폴리오가 아름다운 디자인을 가진 문서일 필요는 없습니다. 다만, 내용을 읽고 또 읽어서 고치고 또 고쳐야 문서를 읽는 사람에게 매력적인 내용으로 진화할 수 있습니다. 절대 한 번에 아름다운 문장과 표현으로 경험을 설명할 수 없습니다. 10번 이상 읽고 수정해 보아야 비로소 봐줄 만한 내용이 됩니다.

포트폴리오의 핵심은 경험을 잘 설명하는 것입니다. 경험을 프로젝트 단위로 설명하는 것이 좋습니다. 프로젝트 단위란 일을 시작한 목적과 목표가 있고, 기간의 정함이 있는 일을 의미합니다. 프로젝트는 개인 단독으로 진행한 일이어도 괜찮고, 팀으로 수행한 일이어도 좋습니다. 개인과 팀 프로젝트가 갖는 장점이 뚜렷하여 둘 다 경험이 있다면 더 좋다고 생각합니다. 개인은 프로젝트 시작과 끝은 혼자 진행하여 기여도가 100%가 되는 진귀한 경험입니다. 팀 프로젝트는 서로 다른 이해관계를 가진 사람들이 모여 좌충우돌 어려움을 겪으며 목표 달성을 위해 인내하여 완수한다는 측면에서 의미 있는 경험입니다.

성과는 숫자로 표현하는 것이 좋습니다. 그 이유는 숫자가 주는 객관성이 있고, 직관적으로 성과를 이해할 수 있기 때문입니다. ‘나는 한 시간에 젤리를 10개 먹을 수 있어’와 ‘나는 한 시간에 젤리를 엄청 많이 먹을 수 있어’는 전달되는 메시지가 완전히 다르다고 생각합니다. 성과를 구체적으로 표현하기에 좋은 방법은 숫자만 있는 것은 아닙니다. 프로젝트를 시작한 배경과 해결하려는 문제 정의, 문제 해결 방법과 문제 해결을 통해 얻은 성과를 논리적으로 증명하여 표현하는 방식도 있습니다.

포트폴리오를 만드는 과정에 있어서 문서 양식, 디자인, 경험 설명 방식, 성과 등 어렵다고 생각되는 어느 한 지점에 매몰되지 않으면 좋겠습니다. 완벽한 문서란 애초에 존재하지 않습니다. 어느 한 부분 좀 모자라게 보여도 문서를 읽는 사람에게 감동이 되는 포인트가 있다면 그걸로 충분합니다. 아무리 많은 시간과 노력을 들여도 세상 사람들 모두를 만족시키는 문서는 있을 수 없습니다. 그러니까 힘을 빼고 담담하게 자신의 경험을 문서에 담아내면 됩니다.

중요한 건, ‘나’의 경험을 이해를 시키고 공감을 얻고 설득하는 것입니다. 이 관점에서 내가 만든 포트폴리오라는 문서가 어떤 내용을 담고 있는지, 내용을 어떻게 설명하고 있는지 돌아보면 좋겠습니다. 오늘도 포트폴리오를 작성하기 위해 노력하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.

﻿포트폴리오라는 문서는 채용 전형에서 인재의 경험을 구체적으로 설명하는 도구입니다. 사전적 의미로 포트폴리오는 서류 가방처럼 다양한 문서를 보관하는 것을 의미합니다. 오늘날 포트폴리오는 경제, 예술 등 다양한 분야에서 사용하고 있는데, 서류 가방에 담는 내용만 다를 뿐 각자 만든 결과를 정리한 문서 보관 용도는 같습니다. 취업을 준비하는 사람들에게 포트폴리오는 입사 지원하는 직무에 해당하는 경험을 요약하고 정리한 문서를 의미합니다. 기획자에게 포트폴리오는 지금까지 경험한 프로젝트의 기획 건을 자랑하는 문서이고, 개발자에게 포트폴리오는 지금까지 개발한 서비스와 기능을 홍보하는 문서입니다. 디자이너에게 포트폴리오는 지금까지 작업한 작품을 전시하는 문서이고, 마케팅을 하는 사람에게 포트폴리오는 지금까지 광고하여 사람들에게 큰 호응을 얻었던 성과를 보여주는 문서입니다. 포트폴리오는 성과를 보여주는 문서입니다. 입사 지원하는 직무 경험을 통해 역량을 발휘하여 만들어낸 지금까지의 성과를 자랑하는 문서입니다. 따라서 포트폴리오는 가장 최신 버전으로 업데이트가 필요합니다. 문서를 작성하는 지금까지 했던 일 중 성과가 좋았던 프로젝트를 소개해야 합니다. 물론 가장 최근 경험이 이전보다 더 성과가 좋다는 보장은 없지만, 최근 경험을 보여주는 것이 더 좋기는 합니다. 왜냐하면 시대의 변화 속도가 빨라서, 고객이 되는 사람들이 선호하는 것도 변화하기 때문입니다. 어제는 훌륭했던 내용이 오늘은 변화된 경향으로 별로 영양가 없는 활동으로 평가될 수 있습니다. 그러니까 꾸준히 경험을 만들고 지속적으로 포트폴리오를 업데이트하는 것이 좋습니다. 한 번 잘 만들어서 평생 쓸 수 있는 것은 없습니다. 잘 만들어서 필요에 따라 조금씩 바꾸고 업데이트해야 하는 것입니다. 최신 버전으로 업데이트가 아니더라도 입사 지원하는 회사마다 중요하게 생각하는 부분이 조금씩 다릅니다. 그럼 그런 회사의 요구에 맞게 포트폴리오를 맞춤으로 변경하는 것이 좋습니다. 내가 수고하고 번거로우면 품질은 더 향상된다고 믿습니다. 편한 것은 예쁘지 않은 것이라고 10년 그 이상 제법 오래전에 직장 동료에게 들었던 이야기가 아직도 머릿속에 남아있습니다. 포트폴리오가 아름다운 디자인을 가진 문서일 필요는 없습니다. 다만, 내용을 읽고 또 읽어서 고치고 또 고쳐야 문서를 읽는 사람에게 매력적인 내용으로 진화할 수 있습니다. 절대 한 번에 아름다운 문장과 표현으로 경험을 설명할 수 없습니다. 10번 이상 읽고 수정해 보아야 비로소 봐줄 만한 내용이 됩니다. 포트폴리오의 핵심은 경험을 잘 설명하는 것입니다. 경험을 프로젝트 단위로 설명하는 것이 좋습니다. 프로젝트 단위란 일을 시작한 목적과 목표가 있고, 기간의 정함이 있는 일을 의미합니다. 프로젝트는 개인 단독으로 진행한 일이어도 괜찮고, 팀으로 수행한 일이어도 좋습니다. 개인과 팀 프로젝트가 갖는 장점이 뚜렷하여 둘 다 경험이 있다면 더 좋다고 생각합니다. 개인은 프로젝트 시작과 끝은 혼자 진행하여 기여도가 100%가 되는 진귀한 경험입니다. 팀 프로젝트는 서로 다른 이해관계를 가진 사람들이 모여 좌충우돌 어려움을 겪으며 목표 달성을 위해 인내하여 완수한다는 측면에서 의미 있는 경험입니다. 성과는 숫자로 표현하는 것이 좋습니다. 그 이유는 숫자가 주는 객관성이 있고, 직관적으로 성과를 이해할 수 있기 때문입니다. ‘나는 한 시간에 젤리를 10개 먹을 수 있어’와 ‘나는 한 시간에 젤리를 엄청 많이 먹을 수 있어’는 전달되는 메시지가 완전히 다르다고 생각합니다. 성과를 구체적으로 표현하기에 좋은 방법은 숫자만 있는 것은 아닙니다. 프로젝트를 시작한 배경과 해결하려는 문제 정의, 문제 해결 방법과 문제 해결을 통해 얻은 성과를 논리적으로 증명하여 표현하는 방식도 있습니다. 포트폴리오를 만드는 과정에 있어서 문서 양식, 디자인, 경험 설명 방식, 성과 등 어렵다고 생각되는 어느 한 지점에 매몰되지 않으면 좋겠습니다. 완벽한 문서란 애초에 존재하지 않습니다. 어느 한 부분 좀 모자라게 보여도 문서를 읽는 사람에게 감동이 되는 포인트가 있다면 그걸로 충분합니다. 아무리 많은 시간과 노력을 들여도 세상 사람들 모두를 만족시키는 문서는 있을 수 없습니다. 그러니까 힘을 빼고 담담하게 자신의 경험을 문서에 담아내면 됩니다. 중요한 건, ‘나’의 경험을 이해를 시키고 공감을 얻고 설득하는 것입니다. 이 관점에서 내가 만든 포트폴리오라는 문서가 어떤 내용을 담고 있는지, 내용을 어떻게 설명하고 있는지 돌아보면 좋겠습니다. 오늘도 포트폴리오를 작성하기 위해 노력하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.﻿

포트폴리오

[어패럴뉴스 정민경 기자] 국내 패션기업들이 다시금 중국 사업에 속도를 내고 있다. 지난해까지는 상당수 업체들이 중국 경기 침체에 따라 의존도를 낮추고

중국 내수 살아나나, 국내 패션업계 ‘청신호’

이미스 2024년 매출 863억, 영업이익 428억, 영업이익률 49% ..
——
일례로 셀럽 마케팅이 강한 ‘이미스’는 중국 진출 이전부터 인지도가 쌓여있던 브랜드로, 지난달 상해 회해로에 첫 플래그십스토어를 오픈한 당일 고객들의 긴 대기행렬로 이슈가 됐다.

http://m.apparelnews.co.kr/news/news_view/?idx=216808

이미스 2024년 매출 863억, 영업이익 428억, 영업이익률 49% ..——일례로 셀럽 마케팅이 강한 ‘이미스’는 중국 진출 이전부터 인지도가 쌓여있던 브랜드로, 지난달 상해 회해로에 첫 플래그십스토어를 오픈한 당일 고객들의 긴 대기행렬로 이슈가 됐다. http://m.apparelnews.co.kr/news/news_view/?idx=216808

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캐치테이블에서 신입 PM으로 살아남기 1편과 2편은 어떠셨나요?

캐치테이블에서 신입 PM으로 살아남기 #3. 캐테생활편

업계에서 많은 일을 처리하기로 유명한 기획자
오늘은 캐치테이블 신입 PM 의 광범위한 업무 처리를 소개합니다

글에서 에너지를 느낄 수 있는걸 보면 봄이네요 🌸🌸🌸

https://medium.com/catchtable/캐치테이블에서-신입-pm으로-살아남기-3-캐테생활편-0478a35a2796

업계에서 많은 일을 처리하기로 유명한 기획자오늘은 캐치테이블 신입 PM 의 광범위한 업무 처리를 소개합니다 글에서 에너지를 느낄 수 있는걸 보면 봄이네요 🌸🌸🌸 https://medium.com/catchtable/캐치테이블에서-신입-pm으로-살아남기-3-캐테생활편-0478a35a2796

Medium

IT업계 슈퍼히어로 PM

구성원들이 스스로 동기를 부여할 수 있도록 역량있는 직원을 어떻게 선발하고, 육성하고, 유지할 것인지 지금 우리의 인사제도를 점검해보자. 일본의 SPA 브랜드 유니클로는 사람을 선발할 때 첫째, 회사의 비전을 공유할 수 있는 사람, 둘째, 한 방향으로 시너지를 낼 수 있는 사람, 셋째, 생각하면서 일하는 사람을 기준

저 친구 괜찮은데 왜 관둘까, 관심 없는 회사는 보나마나 | 중앙일보

‘기업의 미래는 결국 사람에게 달려있다’는 사실에 모든 경영자가 공감한다. 그런데 정작 ‘사람에 대해 얼마나 알고 있는가?’라는 질문에는 쉽게 답하지 못한다.

4차산업혁명 시대에는 더더욱 사람이 중요하다. 인공지능(AI)이 많을 부분을 해낼거라고 하지만 일은 결국 구성원, 즉 사람의 생각이 들어갈 때 차별화된 가치가 창출된다. 고객을 만족시킬 새로운 가치를 창출하기 위해서는 준비된 구성원과 누가 와도 최고의 실력을 발휘할 수 있는 제도가 필요하다.

직원들이 다른 곳으로 이직했을 때 ‘그 때 회사의 여건이 좋았기에 그런 실적을 냈구나’하고 깨달을 정도가 돼야 한다. 반대로 직원들이 새로 합류했을 때는 ‘확실히 일하기 좋은 회사구나’하는 느낌이 들 정도로 최고의 일하는 환경을 구축할 필요가 있다.

기업이 사람을 선택하지만, 사람도 기업을 선택한다. 조직은 직원들이 대등한 동반자임을 인식해야 한다. “회사와 구성원은 서로 경쟁관계”라는 말도 있다. 회사가 구성원이 바라는 환경을 조성해 주지 못하면, 구성원은 조직을 떠나거나 다른 선택을 하게 된다는 것이다.

일본의 SPA 브랜드 유니클로는 사람을 선발할 때 첫째, 회사의 비전을 공유할 수 있는 사람, 둘째, 한 방향으로 시너지를 낼 수 있는 사람, 셋째, 생각하면서 일하는 사람을 기준으로 삼는다. 야나이 다다시 회장은 직원을 뽑을 때 마다 ‘나는 이런 생각을 가지고 있고, 이런 경영을 할 생각이다’라고 명확히 밝힌다고 한다.

회사에 대한 정확한 비전과 정보를 제공함으로써 지원자들에게도 다시 한번 생각할 수 있는 기회를 준다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이더라도 추구하는 방향이 회사와 다르거나 사고방식에 근본적인 차이가 있다면 표면적으로 문제가 없어 보여도 보이지 않는 곳에서는 낭비나 에너지 손실이 생기기 마련이다. 직원도, 회사도 모두 불행해진다.

유기적 성장이든 M&A를 통해 몸집을 불리든 기업이 급성장하면 기업은 인재 부족에 시달릴 수밖에 없다. 지금처럼 경영 환경이 급변하여 새로운 역량이 필요할 때는 더더욱 그렇다. 지속적으로 성장하는 기업을 보면 구성원을 키우는 육성 프로그램을 갖고 있는 경우가 대부분이다.

유니클로의 빠른 성장은 역량이 뛰어난 젊은 인재를 뽑아 육성하고 성과 중심의 평가로 동기를 부여했기에 가능했다. 직원을 경영자로 육성한다는 회사의 방침 하에 점장 후보자를 선발, 점포 운영 업무를 가르친 뒤 현장에 투입한다.

더불어 ‘10년 교육 프로그램’을 도입해 직원의 커리어 목표 실현을 지원하고 어떤 환경에서도 성과를 낼 수 있는 인재로 육성한다. 또 ‘퓨처 글로벌 리더 50인 프로그램’과 ‘미라이(MIRAI, 미래) 프로젝트’를 운영한다.

재미있는 사실은 퓨처 글로벌 리더로 선발된 인재의 3분의 1이 여성이며, 미래 프로젝트는 70%가 일본을 제외한 다른 국적의 사람을 선발한다는 점이다. 다양성을 실천하고 실패 경험을 바탕으로 역량을 키우는데 집중한다. 구호로만 외치는 것이 아니라 미래를 보고 미리 준비하고 실천한 결과가 승승장구하는 비결이다.

동시에 스스로 자기계발을 하면서 동기부여를 하되 주변과 협력해서 할 수 있도록 목표를 설정해야 한다. 일을 선택했으면 목적과 목표를 분명히 하고 열정을 쏟아야 한다.

과거의 성적과 실적은 앞으로의 능력과 재능을 증명하거나 안위를 보장하지 않는다. 자만하지 않고, 또한 과거 실패를 교훈으로 열정적으로 실천할 수 있도록 치밀하게 목표를 세우고 실행 여부를 확인하면서 계속 수정해야 한다.

2013년 뉴욕타임즈 조사에 따르면 연례 실적평가 프로세스에 만족하지 못하는 경우가 90%를 넘는다. 연례 실적평가가 예민하기만 할 뿐 비효율적이고 부정확하다는 것이다.

매달, 혹은 분기 단위로 설정된 기대 목표 대비 현재 진척상황을 확인하고 함께 일하는 사람들 간의 역할, 책임 등에 대해 피드백을 주는 형태가 돼야 한다. 이런 과정에서 직원들은 관리자의 지원 하에 스스로 필요한 역량을 보완하면서 성장한다.

네이버가 2009년 매출 1조원 달성 후, 7년만인 2016년 4조원까지 성장한 배경에는 직원들의 일하는 문화를 만들기 회사의 노력이 있었다. 철저한 성과주의, 탈 수직구조, 업무 간소화 등으로 조직의 규모가 커지는 가운데서도 벤처 정신을 유지할 수 있도록 했다.

업무 방식과 성과를 정확히 파악하기 위해 구체적인 피드백 중심의 리뷰 제도를 도입했다. 동료 평가에 ‘○○○님과 다시 함께 일한다면?’ ‘○○○님은 역할에 맞는 업무 능력을 발휘하고 있는가?’라는 형식의 단도직입적인 질문을 채택했다.

또한 성과를 내는 팀에게는 회사의 특별한 장소를 출입할 수 있게 하고, 팀 리더에게 팀원의 선발과 업무 시간과 방법도 자율적으로 결정할 수 있는 권한을 주었다.

한편 퇴사 관리는 바로 회사 입장에서 실험, 실패로부터의 학습 과정이다. 대강 보고받는 정도로 넘어가거나 퇴직하는 사람들의 잘못으로 돌려서는 절대 인재가 모이지 않는다. 왔다가도 인재를 소중히 여기지 않음을 알고 금방 떠난다.

역량있는 직원들이 회사를 떠나려 한다면 그 이유를 관심있게 살펴봐야 한다. 열심히 해도 의미를 찾지 못하고, 희망이 보이지 않을 때 떠난다.

기업과 구성원은 경쟁관계란 말을 다시 떠올려보자. 자신의 미래를 위해 현재의 시간과 노력을 투자할 가치를 느끼지 못해서, 자신의 능력을 발휘할 기회가 없어서 나가는 것이 아닌지 살펴봐야 한다.

퇴직의 솔직한 사유를 파악하고, 문제가 되는 원인은 개선하자. 그래야 어렵게 채용하고 힘들여 육성한 인재가 그 역량을 다른 경쟁사에서 발휘하는 일이 생기지 않는다. 짐 굿나잇 SAS 회장은 “사람을 내보낸다는 것은 회사의 가장 소중한 자산을 잃는 것”이라고 말했다.

우리 회사는 어떤 회사인가? 우리 회사의 우선 순위는 무엇인가? 그 우선 순위를 위해서 어떤 대책을 세우고 있는가? 더욱더 ‘사람이 답’인 4차 산업혁명시대에 우리의 문화와 제도는 인재들이 스스로 동기를 부여해 자율, 참여, 실험을 하기에 적합한가 살펴볼 때다.

‘기업의 미래는 결국 사람에게 달려있다’는 사실에 모든 경영자가 공감한다. 그런데 정작 ‘사람에 대해 얼마나 알고 있는가?’라는 질문에는 쉽게 답하지 못한다. 4차산업혁명 시대에는 더더욱 사람이 중요하다. 인공지능(AI)이 많을 부분을 해낼거라고 하지만 일은 결국 구성원, 즉 사람의 생각이 들어갈 때 차별화된 가치가 창출된다. 고객을 만족시킬 새로운 가치를 창출하기 위해서는 준비된 구성원과 누가 와도 최고의 실력을 발휘할 수 있는 제도가 필요하다. 직원들이 다른 곳으로 이직했을 때 ‘그 때 회사의 여건이 좋았기에 그런 실적을 냈구나’하고 깨달을 정도가 돼야 한다. 반대로 직원들이 새로 합류했을 때는 ‘확실히 일하기 좋은 회사구나’하는 느낌이 들 정도로 최고의 일하는 환경을 구축할 필요가 있다. 기업이 사람을 선택하지만, 사람도 기업을 선택한다. 조직은 직원들이 대등한 동반자임을 인식해야 한다. “회사와 구성원은 서로 경쟁관계”라는 말도 있다. 회사가 구성원이 바라는 환경을 조성해 주지 못하면, 구성원은 조직을 떠나거나 다른 선택을 하게 된다는 것이다. 일본의 SPA 브랜드 유니클로는 사람을 선발할 때 첫째, 회사의 비전을 공유할 수 있는 사람, 둘째, 한 방향으로 시너지를 낼 수 있는 사람, 셋째, 생각하면서 일하는 사람을 기준으로 삼는다. 야나이 다다시 회장은 직원을 뽑을 때 마다 ‘나는 이런 생각을 가지고 있고, 이런 경영을 할 생각이다’라고 명확히 밝힌다고 한다. 회사에 대한 정확한 비전과 정보를 제공함으로써 지원자들에게도 다시 한번 생각할 수 있는 기회를 준다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이더라도 추구하는 방향이 회사와 다르거나 사고방식에 근본적인 차이가 있다면 표면적으로 문제가 없어 보여도 보이지 않는 곳에서는 낭비나 에너지 손실이 생기기 마련이다. 직원도, 회사도 모두 불행해진다. 유기적 성장이든 M&amp;A를 통해 몸집을 불리든 기업이 급성장하면 기업은 인재 부족에 시달릴 수밖에 없다. 지금처럼 경영 환경이 급변하여 새로운 역량이 필요할 때는 더더욱 그렇다. 지속적으로 성장하는 기업을 보면 구성원을 키우는 육성 프로그램을 갖고 있는 경우가 대부분이다. 유니클로의 빠른 성장은 역량이 뛰어난 젊은 인재를 뽑아 육성하고 성과 중심의 평가로 동기를 부여했기에 가능했다. 직원을 경영자로 육성한다는 회사의 방침 하에 점장 후보자를 선발, 점포 운영 업무를 가르친 뒤 현장에 투입한다. 더불어 ‘10년 교육 프로그램’을 도입해 직원의 커리어 목표 실현을 지원하고 어떤 환경에서도 성과를 낼 수 있는 인재로 육성한다. 또 ‘퓨처 글로벌 리더 50인 프로그램’과 ‘미라이(MIRAI, 미래) 프로젝트’를 운영한다. 재미있는 사실은 퓨처 글로벌 리더로 선발된 인재의 3분의 1이 여성이며, 미래 프로젝트는 70%가 일본을 제외한 다른 국적의 사람을 선발한다는 점이다. 다양성을 실천하고 실패 경험을 바탕으로 역량을 키우는데 집중한다. 구호로만 외치는 것이 아니라 미래를 보고 미리 준비하고 실천한 결과가 승승장구하는 비결이다. 동시에 스스로 자기계발을 하면서 동기부여를 하되 주변과 협력해서 할 수 있도록 목표를 설정해야 한다. 일을 선택했으면 목적과 목표를 분명히 하고 열정을 쏟아야 한다. 과거의 성적과 실적은 앞으로의 능력과 재능을 증명하거나 안위를 보장하지 않는다. 자만하지 않고, 또한 과거 실패를 교훈으로 열정적으로 실천할 수 있도록 치밀하게 목표를 세우고 실행 여부를 확인하면서 계속 수정해야 한다. 2013년 뉴욕타임즈 조사에 따르면 연례 실적평가 프로세스에 만족하지 못하는 경우가 90%를 넘는다. 연례 실적평가가 예민하기만 할 뿐 비효율적이고 부정확하다는 것이다. 매달, 혹은 분기 단위로 설정된 기대 목표 대비 현재 진척상황을 확인하고 함께 일하는 사람들 간의 역할, 책임 등에 대해 피드백을 주는 형태가 돼야 한다. 이런 과정에서 직원들은 관리자의 지원 하에 스스로 필요한 역량을 보완하면서 성장한다. 네이버가 2009년 매출 1조원 달성 후, 7년만인 2016년 4조원까지 성장한 배경에는 직원들의 일하는 문화를 만들기 회사의 노력이 있었다. 철저한 성과주의, 탈 수직구조, 업무 간소화 등으로 조직의 규모가 커지는 가운데서도 벤처 정신을 유지할 수 있도록 했다. 업무 방식과 성과를 정확히 파악하기 위해 구체적인 피드백 중심의 리뷰 제도를 도입했다. 동료 평가에 ‘○○○님과 다시 함께 일한다면?’ ‘○○○님은 역할에 맞는 업무 능력을 발휘하고 있는가?’라는 형식의 단도직입적인 질문을 채택했다. 또한 성과를 내는 팀에게는 회사의 특별한 장소를 출입할 수 있게 하고, 팀 리더에게 팀원의 선발과 업무 시간과 방법도 자율적으로 결정할 수 있는 권한을 주었다. 한편 퇴사 관리는 바로 회사 입장에서 실험, 실패로부터의 학습 과정이다. 대강 보고받는 정도로 넘어가거나 퇴직하는 사람들의 잘못으로 돌려서는 절대 인재가 모이지 않는다. 왔다가도 인재를 소중히 여기지 않음을 알고 금방 떠난다. 역량있는 직원들이 회사를 떠나려 한다면 그 이유를 관심있게 살펴봐야 한다. 열심히 해도 의미를 찾지 못하고, 희망이 보이지 않을 때 떠난다. 기업과 구성원은 경쟁관계란 말을 다시 떠올려보자. 자신의 미래를 위해 현재의 시간과 노력을 투자할 가치를 느끼지 못해서, 자신의 능력을 발휘할 기회가 없어서 나가는 것이 아닌지 살펴봐야 한다. 퇴직의 솔직한 사유를 파악하고, 문제가 되는 원인은 개선하자. 그래야 어렵게 채용하고 힘들여 육성한 인재가 그 역량을 다른 경쟁사에서 발휘하는 일이 생기지 않는다. 짐 굿나잇 SAS 회장은 “사람을 내보낸다는 것은 회사의 가장 소중한 자산을 잃는 것”이라고 말했다. 우리 회사는 어떤 회사인가? 우리 회사의 우선 순위는 무엇인가? 그 우선 순위를 위해서 어떤 대책을 세우고 있는가? 더욱더 ‘사람이 답’인 4차 산업혁명시대에 우리의 문화와 제도는 인재들이 스스로 동기를 부여해 자율, 참여, 실험을 하기에 적합한가 살펴볼 때다.

중앙일보

Piscina로 자바스크립트 멀티 쓰레딩 쉽게 하기

상용 애플리케이션을 개발할 때는 Node.js의
worker_threads
모듈을 그대로 쓰기는 곤란한 경우가 많은데요. 필요할 때 마다 매번 새로운 워커 쓰레드를 생성하면 서버에 부하를 주어 오히려 성능을 떨어뜨릴 수도 있죠. 그래서 쓰레드 풀(pool)을 사용하여 미리 다수의 워커 쓰레드를 생성해놓고 재사용하는 것이 권장됩니다.

Piscina는 효과적인 멀티 쓰레딩을 위해서 쓰레드 풀 관리 기능을 제공하는 라이브러리입니다. 뿐만 아니라, 콜백(Callback) 기반의 API를 제공하는
worker_threads
모듈과 달리, Piscina의 API는 프라미스(Promise) 기반으로 되어 있어서 사용하기 쉽다는 장점도 있죠.

이번 포스팅에서는 워커 쓰레드 풀링(pooling)을 도와주는 라이브러리인 Piscina에 대해서 알아보겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/piscina/

Piscina 없이 순수하게
worker_threads
모듈을 사용하여 멀티 쓰레드 프로그래밍을 하는 방법에 대해서는 지난 게시물을 참고 바랍니다.

🔖 워커 쓰레드를 통한 자바스크립트 멀티 쓰레딩: https://careerly.co.kr/comments/118635

상용 애플리케이션을 개발할 때는 Node.js의 <code >worker_threads</code> 모듈을 그대로 쓰기는 곤란한 경우가 많은데요. 필요할 때 마다 매번 새로운 워커 쓰레드를 생성하면 서버에 부하를 주어 오히려 성능을 떨어뜨릴 수도 있죠. 그래서 쓰레드 풀(pool)을 사용하여 미리 다수의 워커 쓰레드를 생성해놓고 재사용하는 것이 권장됩니다. Piscina는 효과적인 멀티 쓰레딩을 위해서 쓰레드 풀 관리 기능을 제공하는 라이브러리입니다. 뿐만 아니라, 콜백(Callback) 기반의 API를 제공하는 <code >worker_threads</code> 모듈과 달리, Piscina의 API는 프라미스(Promise) 기반으로 되어 있어서 사용하기 쉽다는 장점도 있죠. 이번 포스팅에서는 워커 쓰레드 풀링(pooling)을 도와주는 라이브러리인 Piscina에 대해서 알아보겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/piscina/ Piscina 없이 순수하게 <code >worker_threads</code> 모듈을 사용하여 멀티 쓰레드 프로그래밍을 하는 방법에 대해서는 지난 게시물을 참고 바랍니다. 🔖 워커 쓰레드를 통한 자바스크립트 멀티 쓰레딩: https://careerly.co.kr/comments/118635

www.daleseo.com

Sprunki Phase 12 is a fast-paced action-adventure game featuring dynamic combat, immersive storytelling, and stunning visuals. Explore vibrant worlds, unlock unique abilities, and battle epic bosses in this thrilling sequel!
https://sprunkiphases.io/sprunki-phase-12/

느린 걸음이어도, 올바른 방향으로 한 걸음씩 확실하게 가는 것이 가장 빠른 방법이다.

부스터는 골이 확실하게 보일 때 혹은 긴 직선 코스가 보일 때 켜는 것이다. 초반부터 켜고 달리면 이상한 방향으로 너무 멀리 가버리거나 연로가 다해 금방 퍼질 수 있다.

느린 걸음이어도, 올바른 방향으로 한 걸음씩 확실하게 가는 것이 가장 빠른 방법이다. 부스터는 골이 확실하게 보일 때 혹은 긴 직선 코스가 보일 때 켜는 것이다. 초반부터 켜고 달리면 이상한 방향으로 너무 멀리 가버리거나 연로가 다해 금방 퍼질 수 있다.

속도 = 속력 x 방향

국내 뷰티 시장의 지형도가 바뀌고 있다. 구다이글로벌과 주요 관계사는 지난해 합산 영업이익 2496억원을 기록했다. 이 수치는 업계 양대산맥 아모레퍼시픽(2204억원)과 LG생활건강 뷰티 부문(1582억원)을 제친,

흑수저의 반란...구다이, 아모레·LG 제치고 이익 1위 등극

진격의 구다이
———
구다이글로벌 3사의 성장세는 가히 폭발적이다. 구다이글로벌은 전년 대비 매출 2.3배(1395억→3237억원), 영업이익 2배(689억→1406억원)로 껑충 뛰었다. 크레이버코퍼레이션은 매출 3.8배(798억→3033억원), 영업이익 6.5배(107억→700억원) 급증했고, 티르티르도 매출 63.4%, 영업이익 36.3% 성장하며 힘을 보탰다. 업계에서는 금감원 전자공시에 드러나지 않은 라카코스메틱스, 하우스오브허 등 관계사, 해외 법인까지 포함하면 구다이글로벌 관계사 합산매출은 1조원을, 영업이익도 2000억원대 후반대를 돌파했을 것이란 분석이 나온다.

아모레퍼시픽(매출 3조8851억원)과 LG생활건강(매출 2조8506억원)에 비하면 매출은 적지만 이익 효율성이 그만큼 높다는 말이다.

https://n.news.naver.com/article/024/0000096369?ntype=RANKING

진격의 구다이———구다이글로벌 3사의 성장세는 가히 폭발적이다. 구다이글로벌은 전년 대비 매출 2.3배(1395억→3237억원), 영업이익 2배(689억→1406억원)로 껑충 뛰었다. 크레이버코퍼레이션은 매출 3.8배(798억→3033억원), 영업이익 6.5배(107억→700억원) 급증했고, 티르티르도 매출 63.4%, 영업이익 36.3% 성장하며 힘을 보탰다. 업계에서는 금감원 전자공시에 드러나지 않은 라카코스메틱스, 하우스오브허 등 관계사, 해외 법인까지 포함하면 구다이글로벌 관계사 합산매출은 1조원을, 영업이익도 2000억원대 후반대를 돌파했을 것이란 분석이 나온다. 아모레퍼시픽(매출 3조8851억원)과 LG생활건강(매출 2조8506억원)에 비하면 매출은 적지만 이익 효율성이 그만큼 높다는 말이다. https://n.news.naver.com/article/024/0000096369?ntype=RANKING

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AI 개발 도구를 적극 활용해서 개발하는 방법인 바이브 코딩을 직접 해봤어요.

처음에는 유튜브 요약 서비스를 만들었어요. 유튜브 링크를 입력하면 영상의 내용을 요약해서 마크다운으로 만들어주는 서비스였죠. Cursor와 ChatGPT를 활용해서 2시간 만에 만들 수 있었어요.

다음엔 벽돌깨기 게임이었어요. 요구사항을 설명하는 시간을 줄이고자 ChatGPT로 대략적인 구현 계획을 정리하고 Cursor에 알려주고 개발을 시작했죠. 2시간 정도 소요될 것으로 예상했는데 30분 만에 완성했어요.

이를 통해 개발에 AI를 적극 활용하는 건 개발자에게 자유를 주는 일이라는 걸 깨달았죠. 업무에 AI를 활용해서 생산성을 끌어 올리고 서비스에 AI를 녹여서 유저의 경험을 개선하는 방향을 고민하기 시작했어요.

새로운 변화를 즐기는 중이에요. AI를 활용하는 개발 방식, 그 이름을 무엇이라 부르건 이전과 같은 방식으로 돌아가긴 어려울 것 같아요.

 1. 유튜브 요약 서비스 만들기: https://youtu.be/0x76euaGbqY
 2. 벽돌깨기 게임 만들기: https://youtu.be/1g_za3kFl3Q

AI 개발 도구를 적극 활용해서 개발하는 방법인 바이브 코딩을 직접 해봤어요. 처음에는 유튜브 요약 서비스를 만들었어요. 유튜브 링크를 입력하면 영상의 내용을 요약해서 마크다운으로 만들어주는 서비스였죠. Cursor와 ChatGPT를 활용해서 2시간 만에 만들 수 있었어요. 다음엔 벽돌깨기 게임이었어요. 요구사항을 설명하는 시간을 줄이고자 ChatGPT로 대략적인 구현 계획을 정리하고 Cursor에 알려주고 개발을 시작했죠. 2시간 정도 소요될 것으로 예상했는데 30분 만에 완성했어요. 이를 통해 개발에 AI를 적극 활용하는 건 개발자에게 자유를 주는 일이라는 걸 깨달았죠. 업무에 AI를 활용해서 생산성을 끌어 올리고 서비스에 AI를 녹여서 유저의 경험을 개선하는 방향을 고민하기 시작했어요. 새로운 변화를 즐기는 중이에요. AI를 활용하는 개발 방식, 그 이름을 무엇이라 부르건 이전과 같은 방식으로 돌아가긴 어려울 것 같아요. <ol ><li>유튜브 요약 서비스 만들기: https://youtu.be/0x76euaGbqY</li><li>벽돌깨기 게임 만들기: https://youtu.be/1g_za3kFl3Q</li></ol>

youtu.be

바이브 코딩, 직접 해봤어요

MCP 는 언제 필요할까요?
또 MCP 는 코드레벨에서 어떻게 동작할까요?

사이드 프로젝트 개발할 때, supabase 를 자주 활용하는데요.
MCP 를 통해 cursor에서 supabase를 직접 조작할 수 있어요.

자연어로 명령하면 query 를 실행해주는 동작 과정에 대해
supabase-MCP-server 레포지토리 코드를 까보며
"MCP 가 이런거구나" 개괄적으로 살펴보았습니다.

https://youtu.be/7fvmjjfO59E

MCP 는 언제 필요할까요?또 MCP 는 코드레벨에서 어떻게 동작할까요? 사이드 프로젝트 개발할 때, supabase 를 자주 활용하는데요.MCP 를 통해 cursor에서 supabase를 직접 조작할 수 있어요. 자연어로 명령하면 query 를 실행해주는 동작 과정에 대해supabase-MCP-server 레포지토리 코드를 까보며"MCP 가 이런거구나" 개괄적으로 살펴보았습니다. https://youtu.be/7fvmjjfO59E

프론트엔드 개발자가 MCP 에 대해 알아야 할 것들은 무엇일까요?

얼마전에 신입 개발자 채용시 과제를 10분 내에 빠르게 만들어서 보낸 사람을 채용했다며, 빠르게 결과를 냈기 때문에 채용했다는 글이 SNS에 많이 돌았다. 그러면서 이렇게 말한다.

"알고리즘 많이 푸는 개발자보다, AI로 빠르게 결과 내는 사람을 선호. 알고리즘, 코딩 책 안 봐도 AI 도구만 적극 활용하면 취업 기회 잡을 수 있다."

개인적으로 이런 말 퍼뜨리는 사람들 너무 나쁘고 무책임하다고 생각한다. 취업하는 분들에게도 안 좋고, 개발자 생태계에도 안 좋다.

AI 도구를 활용하고 AI로 빠르게 결과를 내는 건, 오히려 이제 누구나 다 쉽게 할 수 있는 것이기 때문에 차별성이 없다. 그렇기 때문에 반대로 알고리즘을 많이 풀어보고 책을 많이 본 개발자를 더욱 선호할 수 밖에 없다.

보통 빠르게 결과를 낸 사람을 우대하는 이유는, 결과를 빠르게 만들었다는 이유보다는, 적극적으로 빠르게 소통을하기 때문이다.

속도도 물론 매우 중요하다. 하지만, 빠르게 만드는 것이 최우선인 회사가 있다면 그 회사는 빨리 거르거나, 1~2년 정도 경험을 많이 쌓는 용도로만 활용하겠다고 생각하는 것이 좋다. 좋은 회사일수록 이런 사람을 찾지 않는다.

얼마전에 신입 개발자 채용시 과제를 10분 내에 빠르게 만들어서 보낸 사람을 채용했다며, 빠르게 결과를 냈기 때문에 채용했다는 글이 SNS에 많이 돌았다. 그러면서 이렇게 말한다. "알고리즘 많이 푸는 개발자보다, AI로 빠르게 결과 내는 사람을 선호. 알고리즘, 코딩 책 안 봐도 AI 도구만 적극 활용하면 취업 기회 잡을 수 있다." 개인적으로 이런 말 퍼뜨리는 사람들 너무 나쁘고 무책임하다고 생각한다. 취업하는 분들에게도 안 좋고, 개발자 생태계에도 안 좋다. AI 도구를 활용하고 AI로 빠르게 결과를 내는 건, 오히려 이제 누구나 다 쉽게 할 수 있는 것이기 때문에 차별성이 없다. 그렇기 때문에 반대로 알고리즘을 많이 풀어보고 책을 많이 본 개발자를 더욱 선호할 수 밖에 없다. 보통 빠르게 결과를 낸 사람을 우대하는 이유는, 결과를 빠르게 만들었다는 이유보다는, 적극적으로 빠르게 소통을하기 때문이다. 속도도 물론 매우 중요하다. 하지만, 빠르게 만드는 것이 최우선인 회사가 있다면 그 회사는 빨리 거르거나, 1~2년 정도 경험을 많이 쌓는 용도로만 활용하겠다고 생각하는 것이 좋다. 좋은 회사일수록 이런 사람을 찾지 않는다.

얼마전에 신입 개발자 채용시 과제를 10분 내에 빠르게 만들어서 

네이버는 만 1년을 다녔습니다. 짧은 기간이긴 합니다만 한 번도 지각을 하지 않았습니다. 휴가도 쓰지 않았습니다. 퇴사할 때 인사팀에서 놀라더라고요. “어떻게 휴가를 한 번도 안 쓰셨어요?”

루틴이 있었던 시절

네이버는 만 1년을 다녔습니다. 짧은 기간이긴 합니다만 한 번도 지각을 하지 않았습니다.
휴가도 쓰지 않았습니다. 퇴사할 때 인사팀에서 놀라더라고요.
“어떻게 휴가를 한 번도 안 쓰셨어요?”

신기한 일이긴 했습니다. 지각도 잦고, 오전 반차로 대부분의 휴가를 탕진해버리는 저의 대부분의 회사 시절과는 분명히 달랐으니까요.

어떻게 이럴 수 있었을까?
독산동이었던 저희 집과 분당은 너무 멀었기 때문입니다.
버스나 지하철로는 도저히 갈 수가 없는 곳. (신분당선이 개통 전이었을 때입니다)
다행히 네이버는 셔틀버스가 있었는데, 이 셔틀버스를 저는 반드시! 타야만 했습니다.
안 그러면 회사에 갈 수가 없으니까.

돌아보면 이때가 참 좋았습니다. 매일 같은 루틴으로 살 수 있었거든요.
강제적인 루틴이 설정되었습니다.

* 아침 8시 45분까지 신림역에 도착해서 셔틀버스를 탄다.
* 셔틀버스 안에서 프로그래밍 책을 읽는다.
* 9시 40분에 그린팩토리 앞에서 내린다.
* 아침 간식을 먹고 커피를 마시며 일을 시작한다.
* 12시에 구내식당에서 점심을 먹는다.
* 열심히 일을 한다.
* 19시 정각이 되면 구내식당에 내려가서 저녁을 후다닥 먹는다.
* 19시 40분에 출발하는 셔틀버스를 탄다.
* 21시쯤 집에 돌아와서 운동을 하고 샤워를 한다.
* 프로그래밍 책을 읽는다.
* 0시경 잠이 든다.

지금 다시 생각해 봐도 너무 깨끗한 루틴입니다.
술도 없고 모임도 없고 운동도 많이 해서 몸과 정신 모두 건강했습니다.
회사 일 말고 다른 일도 없는 데다 전혀 피곤하지 않아서 휴가를 쓸 생각도 못 하고 시간이 지나갔습니다.

이 좋았던 루틴은 서현역의 퍼스트타워로 강제 이주 당하며 곧 깨져버렸습니다. (그리고 저는 곧 그만두었습니다)
살면서 처음이자 마지막으로 가져본 루틴인데 ㅠㅠ

1인 개발자로의 삶은 매우 만족스럽지만… 이런 루틴을 만들기가 어렵습니다.
완전한 자유가 주어졌을 때 스스로를 제약할 수 있다는 것이 보통 어려운 일이 아니더라고요.

네이버에 다닐 때의 루틴은 지금 생각해도 그립습니다.
매일 같은 시간에 일어나서 같은 시간에 밥을 먹고 같은 시간에 일을 한다는 것.
좀 더 애를 쓰면 이런 루틴을 다시 갖게 될 수 있을까요?

https://jeho.page/essay/2025/04/08/design-routine.html

네이버는 만 1년을 다녔습니다. 짧은 기간이긴 합니다만 한 번도 지각을 하지 않았습니다. 휴가도 쓰지 않았습니다. 퇴사할 때 인사팀에서 놀라더라고요. “어떻게 휴가를 한 번도 안 쓰셨어요?” 신기한 일이긴 했습니다. 지각도 잦고, 오전 반차로 대부분의 휴가를 탕진해버리는 저의 대부분의 회사 시절과는 분명히 달랐으니까요. 어떻게 이럴 수 있었을까? 독산동이었던 저희 집과 분당은 너무 멀었기 때문입니다. 버스나 지하철로는 도저히 갈 수가 없는 곳. (신분당선이 개통 전이었을 때입니다) 다행히 네이버는 셔틀버스가 있었는데, 이 셔틀버스를 저는 반드시! 타야만 했습니다. 안 그러면 회사에 갈 수가 없으니까. 돌아보면 이때가 참 좋았습니다. 매일 같은 루틴으로 살 수 있었거든요. 강제적인 루틴이 설정되었습니다. * 아침 8시 45분까지 신림역에 도착해서 셔틀버스를 탄다. * 셔틀버스 안에서 프로그래밍 책을 읽는다. * 9시 40분에 그린팩토리 앞에서 내린다. * 아침 간식을 먹고 커피를 마시며 일을 시작한다. * 12시에 구내식당에서 점심을 먹는다. * 열심히 일을 한다. * 19시 정각이 되면 구내식당에 내려가서 저녁을 후다닥 먹는다. * 19시 40분에 출발하는 셔틀버스를 탄다. * 21시쯤 집에 돌아와서 운동을 하고 샤워를 한다. * 프로그래밍 책을 읽는다. * 0시경 잠이 든다. 지금 다시 생각해 봐도 너무 깨끗한 루틴입니다. 술도 없고 모임도 없고 운동도 많이 해서 몸과 정신 모두 건강했습니다. 회사 일 말고 다른 일도 없는 데다 전혀 피곤하지 않아서 휴가를 쓸 생각도 못 하고 시간이 지나갔습니다. 이 좋았던 루틴은 서현역의 퍼스트타워로 강제 이주 당하며 곧 깨져버렸습니다. (그리고 저는 곧 그만두었습니다) 살면서 처음이자 마지막으로 가져본 루틴인데 ㅠㅠ 1인 개발자로의 삶은 매우 만족스럽지만… 이런 루틴을 만들기가 어렵습니다. 완전한 자유가 주어졌을 때 스스로를 제약할 수 있다는 것이 보통 어려운 일이 아니더라고요. 네이버에 다닐 때의 루틴은 지금 생각해도 그립습니다. 매일 같은 시간에 일어나서 같은 시간에 밥을 먹고 같은 시간에 일을 한다는 것. 좀 더 애를 쓰면 이런 루틴을 다시 갖게 될 수 있을까요? https://jeho.page/essay/2025/04/08/design-routine.html

K리그 프로그래머

매일의 루틴을 갖는다는 것

요즘 웹 서비스 환경에서 빠른 배포와 효율적인 인프라 관리는 더 이상 ‘있으면 좋은’ 요소가 아닌 ‘반드시 필요한’ 요소가 되었습니다. 특히 대규모 트래픽을 처리하거나 빠른 업데이트가 중요한 서비스라면, 경쟁력을 좌우하는 핵심이 됩니다. 하지만 실제 현장에서는 프론트엔드 개발자와 인프라 개발자 사이 지식 격차가 존재하는 경우가 많습니다. 프론트엔드 개발자는 Docker의 멀티스테이지 빌드나 CI/CD 캐싱 전략에 익숙하지 않고, 인프라 개발자는  ‘standalone’ 빌드와 같은 프론트엔드 배포 최적화 기법이 다소 생소할 수 있습니다. 이번 글에서는 이러한 두 영역 간의 간극을 좁히고, 배포 속도와 인프라 비용 모두를 최적화할 수 있는 방법을 소개하려고 합니다.

Next.js에서 Docker 빌드 최적화하기 | 요즘IT

빠른 배포와 효율적인 인프라 관리는 이제 '있으면 좋은' 요소가 아닌 '필수적인' 요소로 자리 잡았습니다.
그러나 현업에서는 프론트엔드 개발자와 인프라 개발자 간의 지식 격차가 흔히 존재합니다. 프론트엔드 개발자는 Docker의 멀티스테이지 빌드나 CI/CD 캐싱 전략에 익숙하지 않은 경우가 많으며, 인프라 개발자는 백엔드 환경에는 비교적 능숙하지만 Next.js의 'standalone' 빌드와 같은 프론트엔드 배포 최적화 기법에는 상대적으로 생소할 수 있습니다.

이런 두 영역 간의 간극을 좁히고, 배포 속도와 인프라 비용을 함께 최적화할 수 있는 방법을 요즘IT에 기고했습니다.

프론트엔드와 인프라 개발자가 서로의 영역을 이해하고 협업할 때, 더 견고하고 빠른 배포 시스템을 구축할 수 있습니다. 결과적으로 인프라 비용을 줄이고, 더욱 완성도 높은 배포 시스템을 만들 수 있습니다.

보다 자세한 내용은 링크의 글을 참조해보시길 추천드립니다. 실제 적용 사례부터 원리와 구현 방법, Dockerfile 량 비교까지 구체적으로 다루었습니다.

https://yozm.wishket.com/magazine/detail/3046

빠른 배포와 효율적인 인프라 관리는 이제 '있으면 좋은' 요소가 아닌 '필수적인' 요소로 자리 잡았습니다.그러나 현업에서는 프론트엔드 개발자와 인프라 개발자 간의 지식 격차가 흔히 존재합니다. 프론트엔드 개발자는 Docker의 멀티스테이지 빌드나 CI/CD 캐싱 전략에 익숙하지 않은 경우가 많으며, 인프라 개발자는 백엔드 환경에는 비교적 능숙하지만 Next.js의 'standalone' 빌드와 같은 프론트엔드 배포 최적화 기법에는 상대적으로 생소할 수 있습니다. 이런 두 영역 간의 간극을 좁히고, 배포 속도와 인프라 비용을 함께 최적화할 수 있는 방법을 요즘IT에 기고했습니다. 프론트엔드와 인프라 개발자가 서로의 영역을 이해하고 협업할 때, 더 견고하고 빠른 배포 시스템을 구축할 수 있습니다. 결과적으로 인프라 비용을 줄이고, 더욱 완성도 높은 배포 시스템을 만들 수 있습니다. 보다 자세한 내용은 링크의 글을 참조해보시길 추천드립니다. 실제 적용 사례부터 원리와 구현 방법, Dockerfile 량 비교까지 구체적으로 다루었습니다. https://yozm.wishket.com/magazine/detail/3046

요즘IT

Next.js에서 Docker 빌드 최적화하기

워커 쓰레드를 통한 자바스크립트 멀티 쓰레딩

자바스크립트는 태성적으로 하나의 쓰레드로 동작하는 여러 작업을 처리할 수 있는 비동기 프로그래밍 언어였는데요. 이러한 특징은 작은 하드웨어 리소스로 여러 개의 IO 작업을 동시에 처리하는데 유리했으며 특히 브라우저 환경에서 빛을 발휘했죠.

하지만 Node.js나 Bun과 같은 서버 런타임을 통해서 자바스크립트가 백엔드에서도 사용되면서 멀티 쓰레드를 지원하지 않는 부분은 항상 약점으로 지적되어 왔습니다. 쓰레드가 하나라는 것은 메인 쓰레드에 문제가 생기면 전체 애플리케이션이 먹통이 될 수 있다는 뜻이라서 성능과 안정성이 떨어지죠. 뿐만 아니라, 요즘에는 CPU가 대부분 멀티 코어인데 코어를 하나 밖에 쓰지 않는 부분도 리소스 활용 측면에서 불리하게 작용합니다.

worker_threads
는 싱글 쓰레드 언어로 알려진 자바스크립트로도 멀티 쓰레드 프로그래밍을 가능하게 해주는 Node.js의 내장 모듈입니다. 이번 포스팅에서는
worker_threads
모듈을 사용하여 어떻게 멀티 쓰레드 프로그래밍을 할 수 있는지 예제를 통해서 설명드리겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/js-node-worker-threads/

자바스크립트는 태성적으로 하나의 쓰레드로 동작하는 여러 작업을 처리할 수 있는 비동기 프로그래밍 언어였는데요. 이러한 특징은 작은 하드웨어 리소스로 여러 개의 IO 작업을 동시에 처리하는데 유리했으며 특히 브라우저 환경에서 빛을 발휘했죠. 하지만 Node.js나 Bun과 같은 서버 런타임을 통해서 자바스크립트가 백엔드에서도 사용되면서 멀티 쓰레드를 지원하지 않는 부분은 항상 약점으로 지적되어 왔습니다. 쓰레드가 하나라는 것은 메인 쓰레드에 문제가 생기면 전체 애플리케이션이 먹통이 될 수 있다는 뜻이라서 성능과 안정성이 떨어지죠. 뿐만 아니라, 요즘에는 CPU가 대부분 멀티 코어인데 코어를 하나 밖에 쓰지 않는 부분도 리소스 활용 측면에서 불리하게 작용합니다. <code >worker_threads</code>는 싱글 쓰레드 언어로 알려진 자바스크립트로도 멀티 쓰레드 프로그래밍을 가능하게 해주는 Node.js의 내장 모듈입니다. 이번 포스팅에서는 <code >worker_threads</code> 모듈을 사용하여 어떻게 멀티 쓰레드 프로그래밍을 할 수 있는지 예제를 통해서 설명드리겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/js-node-worker-threads/

AI 도움받아 만든 SNS 스케줄러로 월 수익 $10,000 달성한 과정/노하우 💰

🗞️ 맥도날드 알바생 → 월 1500만원 버는 1인 개발자

안녕하세요 :)
오늘은 맥도날드 알바생에서 월 $10,000 이상 버는 1인 개발자가 된 Jack Friks 이야기를 준비했습니다.

📌 Jack의 최근 3년 짧게 요약 ⬇️
 1. 회사에 취업하느니 거지로 살겠다는 마인드
 2. 온라인 사업을 하고자, 3년간 맥도날드에서 알바해서 $15,000 모음
 3. 맥도날드 알바 그만두고, 대학교 마지막 학기에 자퇴
 4. 엄마 집에 얹혀 살며, 여러 종류의 사이드 허슬에 도전
    * 책 제작
    * 티셔츠 판매
    * 크립토 유튜브 채널 운영 (업로드 영상 약 1,500개)
 5. 모두 실패 후, 온라인 서비스를 만들어보려고 개발 공부 시작 (2023년 말)
 6. 5개월간 개발 공부와 Curiosity Quench 개발 병행
 7. Curiosity Quench 앱 출시 (2024년 4월) → 월 수익 $3,000
 8. post-bridge.com 출시 (2024년 10월) → 월 수익 $7,000

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://www.sidehustlerstory.com/p/jack-friks/?ref=careerly.co.kr

📌 전체 목차 ⬇️
 1.  맥도날드 알바생 🍔 → 1인 개발자 👨‍💻
 2.  첫 제품 출시 → Curiosity Quench 📱
 3.  마케팅 → 400개의 유튜브 롱폼 영상 🎥
 4.  마케팅 → 7개월만에 성공한 바이럴 📣
 5.  마케팅 → 바이럴 포맷 재활용 ♻️
 6.  주력 제품 출시 → Post Bridge 🚀
 7.  Jack의 7단계 SNS 마케팅 전략 🛜
 8.  간단한 변화로 구매 전환율 2배 높인 노하우 💰
 9.  Organic 트래픽과 SEO를 위한 멀티플 랜딩페이지 전략 🛬
 10. Vercel 사용하는 1인 개발자 필수 보안 설정 🛡️

안녕하세요 :)오늘은 맥도날드 알바생에서 월 $10,000 이상 버는 1인 개발자가 된 Jack Friks 이야기를 준비했습니다. 📌 Jack의 최근 3년 짧게 요약 ⬇️<ol ><li>회사에 취업하느니 거지로 살겠다는 마인드</li><li>온라인 사업을 하고자, 3년간 맥도날드에서 알바해서 $15,000 모음</li><li>맥도날드 알바 그만두고, 대학교 마지막 학기에 자퇴</li><li>엄마 집에 얹혀 살며, 여러 종류의 사이드 허슬에 도전<ul ><li>책 제작</li><li>티셔츠 판매</li><li>크립토 유튜브 채널 운영 (업로드 영상 약 1,500개)</li></ul></li><li>모두 실패 후, 온라인 서비스를 만들어보려고 개발 공부 시작 (2023년 말)</li><li>5개월간 개발 공부와 Curiosity Quench 개발 병행</li><li>Curiosity Quench 앱 출시 (2024년 4월) → 월 수익 $3,000</li><li>post-bridge.com 출시 (2024년 10월) → 월 수익 $7,000</li></ol> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://www.sidehustlerstory.com/p/jack-friks/?ref=careerly.co.kr 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>맥도날드 알바생 🍔 → 1인 개발자 👨‍💻</li><li>첫 제품 출시 → Curiosity Quench 📱</li><li>마케팅 → 400개의 유튜브 롱폼 영상 🎥</li><li>마케팅 → 7개월만에 성공한 바이럴 📣</li><li>마케팅 → 바이럴 포맷 재활용 ♻️</li><li>주력 제품 출시 → Post Bridge 🚀</li><li>Jack의 7단계 SNS 마케팅 전략 🛜</li><li>간단한 변화로 구매 전환율 2배 높인 노하우 💰</li><li>Organic 트래픽과 SEO를 위한 멀티플 랜딩페이지 전략 🛬</li><li>Vercel 사용하는 1인 개발자 필수 보안 설정 🛡️</li></ol>

사이드허슬러스토리

🍔 맥도날드 알바생 → 월 1500만원 버는 1인 개발자 👨‍💻

AI 기술에 관심 있는 분들이라면 최근 Anthropic의 MCP(Model Context Protocol)에 대한 소식을 많이 접하셨을 텐데요. AI 모델과 외부 도구/데이터를 안전하게 연결하는 이 개방형 표준이 그야말로 '뜨거운 감자'입니다. 최근 주요 기술 기업들의 참여 선언과 중요한 기술 업데이트가 쏟아지면서 MCP는 AI 생태계의 핵심 기술로 급부상하고 있습니다.

최근 MCP를 둘러싼 주요 기술 변화, 빅테크 기업들의 발 빠른 움직임, 그리고 개발자 커뮤니티의 생생한 반응까지 알차게 정리해 드릴게요!

✨ 앤트로픽 MCP, 무엇이 달라졌나? (최근 기술 업데이트)
앤트로픽은 MCP를 더욱 강력하고 쓰기 편하게 만들기 위해 발 빠르게 움직이고 있습니다.
특히 2025년 3월 26일 업데이트는 기존의 MCP 단점들을 줄이기 위한 노력들이 엿보입니다.
1. 보안 강화: OAuth 2.1 인증 도입 🔒
- 기존에는 접근 제어에 대한 우려가 있었는데, 이번 업데이트로 업계 표준인 OAuth 2.1 기반 사용자 인증 기능이 추가되었습니다! 이를 통해 기업 환경에서도 MCP를 보다 안전하게 도입할 수 있는 발판이 마련되었어요.
- 물론 아직 세션 단위 권한 관리 등 풀어야 할 숙제는 남아있지만, 보안 강화를 위한 중요한 첫걸음으로 평가받고 있습니다.

2. 원격 연결성 향상: HTTP 스트리밍 지원 ☁️
- 이제 HTTP 스트리밍을 지원하여, 인터넷상의 원격 MCP 서버와 통신할 때 계속 연결을 유지하지 않아도 됩니다!
- 기존에는 로컬 환경 중심이거나 SSE 같은 별도 기술이 필요했는데, 이제 원격 서버 활용이 훨씬 쉬워졌습니다. 한 개발자는 "항상 접속해 있을 필요가 없게 된 것은 큰 진전" 이라고 평가하기도 했죠.

3. 개발 편의성 증대: SDK 및 도구 개선 🛠️
- Microsoft와 협력하여 공식 C# SDK를 출시했습니다 (3/24). 이제 .NET/C# 개발자들도 MCP를 쉽게 활용할 수 있게 되었어요.
ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/csharp-sdk

- Kotlin SDK (Claude Desktop 통합 샘플 포함!), Java SDK 등 다른 언어 SDK들도 꾸준히 업데이트되고 있습니다.
ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/kotlin-sdk
ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/java-sdk
ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/python-sdk

- Anthropic은 FastMCP API 도입, Docker 기반 배포 지원 등 성능 최적화와 개발 환경 개선에도 힘쓰고 있습니다.
이러한 업데이트를 통해 MCP는 더 안전하고, 더 유연하며, 더 많은 개발자가 쉽게 사용할 수 있는 프로토콜로 진화하고 있습니다.

🤝 빅테크들의 합류: MCP 생태계, 폭발적 확장!
최근 MCP가 더욱 주목받는 이유는 바로 주요 기술 기업들의 연이은 참여 선언 때문입니다.
1. OpenAI (3/26)
- 가장 큰 뉴스였죠! 경쟁사인 앤트로픽이 만든 MCP를 OpenAI가 공식적으로 채택하겠다고 발표했습니다. Sam Altman CEO는 모든 OpenAI 제품에 MCP 지원을 추가할 것이며, 우선 Agents SDK부터 시작한다고 밝혔습니다. "사용자들이 MCP를 좋아하고, 우리도 지원하게 되어 기쁘다"는 그의 말처럼, 이번 결정으로 MCP는 사실상 업계 표준의 지위를 굳혔다는 평가가 지배적입니다.
ㄴ https://openai.github.io/openai-agents-python/mcp/

2. Microsoft
- 일찍부터 MCP에 투자해 온 Microsoft는 Copilot Studio, Semantic Kernel, VS Code 등 자사 제품에 MCP를 적극 통합해왔습니다. 최근에는 Playwright(웹 테스트 도구)용 MCP 확장을 공개하고, C# SDK 공동 개발에 참여하는 등 MCP 생태계 확장에 핵심적인 역할을 하고 있습니다. "MCP를 통해 에이전트 구성이 단순해진다"며 MCP의 가치를 강조했습니다.
ㄴ https://github.com/microsoft/playwright-mcp

3. GitHub (4/4)
- 앤트로픽이 초기에 만들었던 GitHub MCP 서버를 Go 언어로 재구현하여 공식 오픈소스 프로젝트로 공개했습니다. 성능과 기능이 개선되었고, VS Code와도 바로 연동되어 개발자들이 편리하게 사용할 수 있습니다. GitHub가 직접 개발을 주도하며 MCP 생태계 발전에 기여하겠다는 의지를 보였습니다.
ㄴ https://github.com/github/github-mcp-server

4. Cloudflare (3/25)
- 개발자들의 오랜 고민이었던 'MCP 서버 호스팅' 문제를 해결하기 위해 나섰습니다. Cloudflare Workers 플랫폼에서 원격 MCP 서버를 쉽게 배포하고 관리할 수 있는 서비스를 출시한 것이죠. OAuth 인증까지 지원하여 사용 편의성을 크게 높였습니다.
ㄴ https://github.com/cloudflare/mcp-server-cloudflare

5. AWS (4/1)
- 클라우드 거인 AWS도 합류했습니다! AWS 서비스 제어를 돕는 전용 MCP 서버 모음을 오픈소스로 공개하며, 자사 AI 코드 도우미 등에서 활용할 수 있도록 했습니다.. 이를 통해 AWS 환경에서의 AI 기반 자동화 및 모범 사례 적용이 더욱 쉬워질 것으로 기대됩니다.
ㄴ https://github.com/awslabs/mcp

6. Zapier (3/25)
- 무려 8,000개 이상의 앱, 3만 개 이상의 액션을 AI가 제어할 수 있게 해주는 'Zapier MCP'를 출시했습니다. 복잡한 API 연동 없이 Slack, Google Workspace 등 다양한 SaaS 도구를 AI 비서가 직접 조작할 수 있게 된 것입니다. "챗봇에서 실제 작업으로 (Go from AI chat to AI action)"라는 슬로건이 인상적입니다.
ㄴ https://zapier.com/mcp

7. 그 외
- Solo.io 같은 스타트업도 Kubernetes 환경에서 MCP 도구를 통합 관리하는 'MCP Gateway'를 발표하는 등, MCP 생태계는 빠르게 확장되고 있습니다. (Apple은 공식 발표는 없지만, 커뮤니티에서는 iOS 단축어 등을 활용한 MCP 연동 시도가 논의되고 있습니다.) 한 개발자가 공개한 apple-mcp 는 매우 큰 인기입니다.
ㄴ https://github.com/kgateway-dev/kgateway
ㄴ https://github.com/Dhravya/apple-mcp
불과 몇 달 만에 MCP는 앤트로픽의 제안을 넘어, AI 업계 전반이 참여하는 강력한 개방형 표준으로 자리매김하고 있습니다.

💬 개발자 커뮤니티 반응: 기대와 우려 사이
MCP의 급부상에 대해 개발자 커뮤니티(Hacker News, Reddit 등)에서는 활발한 토론이 이어지고 있습니다.
👍 긍정적 반응 (기대)
- 표준화 환영 : OpenAI의 참여로 사실상 업계 표준이 되었다는 데 많은 이들이 공감합니다. "플랫폼 간 호환성 증대" , "플러그인 파편화 해소" 등에 대한 기대가 큽니다.
- 생산성 향상: "MCP 서버로 복잡한 작업을 빠르게 구현했다"는 실제 경험담도 공유되며, 학습 곡선이 비교적 완만하다는 의견도 있습니다.
- 오픈소스: GitHub 등의 공식 오픈소스 구현이 늘어나는 것도 신뢰도를 높이는 요인입니다.

🤔 비판적 반응 (우려)
- 과도한 복잡성: "목적에 비해 너무 복잡하다", "기존 웹 API로 충분한데 왜 새로운 방식을?" 이라는 비판이 상당합니다. 특히 OpenAI의 기존 플러그인 방식보다 학습 곡선이 가파르다는 지적이 있습니다.
- 기존 기술 활용 아쉬움: "결국 HTTP API 래핑 아니냐", "OpenAPI나 gRPC 같은 기존 표준을 활용했다면 더 좋았을 것" 이라는 의견도 나옵니다.
- 권한 및 보안 문제: OAuth가 추가되었지만, 여전히 세분화된 권한 관리 모델 부재에 대한 우려가 있습니다. "엔터프라이즈급 보안 요구사항 충족에는 미흡하다", *"민감한 작업(결제 등)에 쓰기엔 불안하다"*는 지적입니다.
전반적으로 커뮤니티는 MCP의 가능성에 기대를 걸면서도, 실제 적용 과정에서의 어려움과 개선 필요성에 대해 솔직한 의견을 나누며 프로토콜의 발전을 지켜보는 분위기입니다.

✨ 과연 MCP는 AI 에이전트의 미래를 열까요?
최근 MCP는 기술적 성숙과 생태계 확장의 중요한 이정표를 세웠습니다. Anthropic의 꾸준한 개선 노력과 더불어 OpenAI, Microsoft, AWS 등 거대 기술 기업들의 적극적인 참여는 MCP가 AI 모델과 외부 세계를 연결하는 핵심 표준으로 자리 잡을 가능성을 강력하게 시사합니다.

물론 아직 해결해야 할 과제들(세분화된 권한 관리, 복잡성 완화 등)이 남아있지만, MCP 로드맵에는 OAuth 기반 원격 지원 강화, 서비스 디스커버리, 상태 없는 서버리스 MCP 등 흥미로운 계획들이 담겨 있습니다.
- MCP Roadmap : https://modelcontextprotocol.io/development/roadmap

앞으로 MCP가 AI 에이전트의 능력을 어디까지 확장시키고, 우리 개발 환경과 일상에 어떤 변화를 가져올지 계속 주목해야 할 것 같습니다.

AI 기술에 관심 있는 분들이라면 최근 Anthropic의 MCP(Model Context Protocol)에 대한 소식을 많이 접하셨을 텐데요. AI 모델과 외부 도구/데이터를 안전하게 연결하는 이 개방형 표준이 그야말로 '뜨거운 감자'입니다. 최근 주요 기술 기업들의 참여 선언과 중요한 기술 업데이트가 쏟아지면서 MCP는 AI 생태계의 핵심 기술로 급부상하고 있습니다. 최근 MCP를 둘러싼 주요 기술 변화, 빅테크 기업들의 발 빠른 움직임, 그리고 개발자 커뮤니티의 생생한 반응까지 알차게 정리해 드릴게요! ✨ 앤트로픽 MCP, 무엇이 달라졌나? (최근 기술 업데이트)앤트로픽은 MCP를 더욱 강력하고 쓰기 편하게 만들기 위해 발 빠르게 움직이고 있습니다.특히 2025년 3월 26일 업데이트는 기존의 MCP 단점들을 줄이기 위한 노력들이 엿보입니다.1. 보안 강화: OAuth 2.1 인증 도입 🔒- 기존에는 접근 제어에 대한 우려가 있었는데, 이번 업데이트로 업계 표준인 OAuth 2.1 기반 사용자 인증 기능이 추가되었습니다! 이를 통해 기업 환경에서도 MCP를 보다 안전하게 도입할 수 있는 발판이 마련되었어요.- 물론 아직 세션 단위 권한 관리 등 풀어야 할 숙제는 남아있지만, 보안 강화를 위한 중요한 첫걸음으로 평가받고 있습니다. 2. 원격 연결성 향상: HTTP 스트리밍 지원 ☁️- 이제 HTTP 스트리밍을 지원하여, 인터넷상의 원격 MCP 서버와 통신할 때 계속 연결을 유지하지 않아도 됩니다!- 기존에는 로컬 환경 중심이거나 SSE 같은 별도 기술이 필요했는데, 이제 원격 서버 활용이 훨씬 쉬워졌습니다. 한 개발자는 "항상 접속해 있을 필요가 없게 된 것은 큰 진전" 이라고 평가하기도 했죠. 3. 개발 편의성 증대: SDK 및 도구 개선 🛠️- Microsoft와 협력하여 공식 C# SDK를 출시했습니다 (3/24). 이제 .NET/C# 개발자들도 MCP를 쉽게 활용할 수 있게 되었어요.ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/csharp-sdk - Kotlin SDK (Claude Desktop 통합 샘플 포함!), Java SDK 등 다른 언어 SDK들도 꾸준히 업데이트되고 있습니다.ㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/kotlin-sdkㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/java-sdkㄴ https://github.com/modelcontextprotocol/python-sdk - Anthropic은 FastMCP API 도입, Docker 기반 배포 지원 등 성능 최적화와 개발 환경 개선에도 힘쓰고 있습니다.이러한 업데이트를 통해 MCP는 더 안전하고, 더 유연하며, 더 많은 개발자가 쉽게 사용할 수 있는 프로토콜로 진화하고 있습니다. 🤝 빅테크들의 합류: MCP 생태계, 폭발적 확장!최근 MCP가 더욱 주목받는 이유는 바로 주요 기술 기업들의 연이은 참여 선언 때문입니다.1. OpenAI (3/26)- 가장 큰 뉴스였죠! 경쟁사인 앤트로픽이 만든 MCP를 OpenAI가 공식적으로 채택하겠다고 발표했습니다. Sam Altman CEO는 모든 OpenAI 제품에 MCP 지원을 추가할 것이며, 우선 Agents SDK부터 시작한다고 밝혔습니다. "사용자들이 MCP를 좋아하고, 우리도 지원하게 되어 기쁘다"는 그의 말처럼, 이번 결정으로 MCP는 사실상 업계 표준의 지위를 굳혔다는 평가가 지배적입니다.ㄴ https://openai.github.io/openai-agents-python/mcp/ 2. Microsoft- 일찍부터 MCP에 투자해 온 Microsoft는 Copilot Studio, Semantic Kernel, VS Code 등 자사 제품에 MCP를 적극 통합해왔습니다. 최근에는 Playwright(웹 테스트 도구)용 MCP 확장을 공개하고, C# SDK 공동 개발에 참여하는 등 MCP 생태계 확장에 핵심적인 역할을 하고 있습니다. "MCP를 통해 에이전트 구성이 단순해진다"며 MCP의 가치를 강조했습니다.ㄴ https://github.com/microsoft/playwright-mcp 3. GitHub (4/4)- 앤트로픽이 초기에 만들었던 GitHub MCP 서버를 Go 언어로 재구현하여 공식 오픈소스 프로젝트로 공개했습니다. 성능과 기능이 개선되었고, VS Code와도 바로 연동되어 개발자들이 편리하게 사용할 수 있습니다. GitHub가 직접 개발을 주도하며 MCP 생태계 발전에 기여하겠다는 의지를 보였습니다.ㄴ https://github.com/github/github-mcp-server 4. Cloudflare (3/25)- 개발자들의 오랜 고민이었던 'MCP 서버 호스팅' 문제를 해결하기 위해 나섰습니다. Cloudflare Workers 플랫폼에서 원격 MCP 서버를 쉽게 배포하고 관리할 수 있는 서비스를 출시한 것이죠. OAuth 인증까지 지원하여 사용 편의성을 크게 높였습니다.ㄴ https://github.com/cloudflare/mcp-server-cloudflare 5. AWS (4/1)- 클라우드 거인 AWS도 합류했습니다! AWS 서비스 제어를 돕는 전용 MCP 서버 모음을 오픈소스로 공개하며, 자사 AI 코드 도우미 등에서 활용할 수 있도록 했습니다.. 이를 통해 AWS 환경에서의 AI 기반 자동화 및 모범 사례 적용이 더욱 쉬워질 것으로 기대됩니다.ㄴ https://github.com/awslabs/mcp 6. Zapier (3/25)- 무려 8,000개 이상의 앱, 3만 개 이상의 액션을 AI가 제어할 수 있게 해주는 'Zapier MCP'를 출시했습니다. 복잡한 API 연동 없이 Slack, Google Workspace 등 다양한 SaaS 도구를 AI 비서가 직접 조작할 수 있게 된 것입니다. "챗봇에서 실제 작업으로 (Go from AI chat to AI action)"라는 슬로건이 인상적입니다.ㄴ https://zapier.com/mcp 7. 그 외- Solo.io 같은 스타트업도 Kubernetes 환경에서 MCP 도구를 통합 관리하는 'MCP Gateway'를 발표하는 등, MCP 생태계는 빠르게 확장되고 있습니다. (Apple은 공식 발표는 없지만, 커뮤니티에서는 iOS 단축어 등을 활용한 MCP 연동 시도가 논의되고 있습니다.) 한 개발자가 공개한 apple-mcp 는 매우 큰 인기입니다.ㄴ https://github.com/kgateway-dev/kgatewayㄴ https://github.com/Dhravya/apple-mcp불과 몇 달 만에 MCP는 앤트로픽의 제안을 넘어, AI 업계 전반이 참여하는 강력한 개방형 표준으로 자리매김하고 있습니다. 💬 개발자 커뮤니티 반응: 기대와 우려 사이MCP의 급부상에 대해 개발자 커뮤니티(Hacker News, Reddit 등)에서는 활발한 토론이 이어지고 있습니다.👍 긍정적 반응 (기대)- 표준화 환영 : OpenAI의 참여로 사실상 업계 표준이 되었다는 데 많은 이들이 공감합니다. "플랫폼 간 호환성 증대" , "플러그인 파편화 해소" 등에 대한 기대가 큽니다.- 생산성 향상: "MCP 서버로 복잡한 작업을 빠르게 구현했다"는 실제 경험담도 공유되며, 학습 곡선이 비교적 완만하다는 의견도 있습니다.- 오픈소스: GitHub 등의 공식 오픈소스 구현이 늘어나는 것도 신뢰도를 높이는 요인입니다. 🤔 비판적 반응 (우려)- 과도한 복잡성: "목적에 비해 너무 복잡하다", "기존 웹 API로 충분한데 왜 새로운 방식을?" 이라는 비판이 상당합니다. 특히 OpenAI의 기존 플러그인 방식보다 학습 곡선이 가파르다는 지적이 있습니다.- 기존 기술 활용 아쉬움: "결국 HTTP API 래핑 아니냐", "OpenAPI나 gRPC 같은 기존 표준을 활용했다면 더 좋았을 것" 이라는 의견도 나옵니다.- 권한 및 보안 문제: OAuth가 추가되었지만, 여전히 세분화된 권한 관리 모델 부재에 대한 우려가 있습니다. "엔터프라이즈급 보안 요구사항 충족에는 미흡하다", *"민감한 작업(결제 등)에 쓰기엔 불안하다"*는 지적입니다.전반적으로 커뮤니티는 MCP의 가능성에 기대를 걸면서도, 실제 적용 과정에서의 어려움과 개선 필요성에 대해 솔직한 의견을 나누며 프로토콜의 발전을 지켜보는 분위기입니다. ✨ 과연 MCP는 AI 에이전트의 미래를 열까요?최근 MCP는 기술적 성숙과 생태계 확장의 중요한 이정표를 세웠습니다. Anthropic의 꾸준한 개선 노력과 더불어 OpenAI, Microsoft, AWS 등 거대 기술 기업들의 적극적인 참여는 MCP가 AI 모델과 외부 세계를 연결하는 핵심 표준으로 자리 잡을 가능성을 강력하게 시사합니다. 물론 아직 해결해야 할 과제들(세분화된 권한 관리, 복잡성 완화 등)이 남아있지만, MCP 로드맵에는 OAuth 기반 원격 지원 강화, 서비스 디스커버리, 상태 없는 서버리스 MCP 등 흥미로운 계획들이 담겨 있습니다.- MCP Roadmap : https://modelcontextprotocol.io/development/roadmap 앞으로 MCP가 AI 에이전트의 능력을 어디까지 확장시키고, 우리 개발 환경과 일상에 어떤 변화를 가져올지 계속 주목해야 할 것 같습니다.

🚀 MCP 열풍! 앤트로픽의 AI 연결 표준, 빅테크는 왜 주목하

1. 이승건은 책상 위에 새로운 글귀 하나를 써 붙였다. 제갈량의 실수를 범하지 말자.

2. 삼국지에서 촉나라 제갈량은 타고난 지략가이자 정의롭고 충성스러운 인재였으나, 결국 승리를 거머쥐지 못했다. 그는 위나라를 쓰러뜨리기 위해 수차례 부별에 나서면서 내치까지 도맡았다. 매일 밤늦게까지 일하며 곤장 20대가 넘는 형벌에 관한 사안은 직접 처리했다.

3. 덕분에 촉의 백성들은 편안했지만, 문제는 제갈량이 자신의 업무량을 도저히 유지할 수 없다는 데 있었다.

4. 조조의 책사 사마의는 사자로부터 상황을 전해 듣고 내심 안도했다. 남을 믿고 맡기지 못해 사소한 일도 직접 관장하며 전쟁까지 진두지휘하기를 몇 년이나 계속할 수 있겠는가. 얼마 지나지 않아 제갈량은 병으로 죽었고, 촉나라는 멸망했다.

5 . 제갈량은 천재였지만 위임을 못했기 때문에, 전투에서 이겼을지언정 전쟁에서는 졌다. 반대로 조조는 사마의 같은 천하의 좋은 인재를 찾아다녔고 충분히 위임했다. 사마의는 힘과 역량을 갈고닦아 결국 천하를 통일했다.

6. 비바리퍼블리카가 오래도록 지속 가능 한 팀으로 성장하고 번영하려면, 동료를 더 믿고 더 많은 권한과 책임을 분산해야 한다고 이승건은 스스로를 재촉했다.

#유난한도전 #토스 📚

1. 이승건은 책상 위에 새로운 글귀 하나를 써 붙였다. 제갈량의 실수를 범하지 말자. ​ 2. 삼국지에서 촉나라 제갈량은 타고난 지략가이자 정의롭고 충성스러운 인재였으나, 결국 승리를 거머쥐지 못했다. 그는 위나라를 쓰러뜨리기 위해 수차례 부별에 나서면서 내치까지 도맡았다. 매일 밤늦게까지 일하며 곤장 20대가 넘는 형벌에 관한 사안은 직접 처리했다. ​ 3. 덕분에 촉의 백성들은 편안했지만, 문제는 제갈량이 자신의 업무량을 도저히 유지할 수 없다는 데 있었다. ​ 4. 조조의 책사 사마의는 사자로부터 상황을 전해 듣고 내심 안도했다. 남을 믿고 맡기지 못해 사소한 일도 직접 관장하며 전쟁까지 진두지휘하기를 몇 년이나 계속할 수 있겠는가. 얼마 지나지 않아 제갈량은 병으로 죽었고, 촉나라는 멸망했다. ​ 5​. 제갈량은 천재였지만 위임을 못했기 때문에, 전투에서 이겼을지언정 전쟁에서는 졌다. 반대로 조조는 사마의 같은 천하의 좋은 인재를 찾아다녔고 충분히 위임했다. 사마의는 힘과 역량을 갈고닦아 결국 천하를 통일했다. ​ 6. 비바리퍼블리카가 오래도록 지속 가능 한 팀으로 성장하고 번영하려면, 동료를 더 믿고 더 많은 권한과 책임을 분산해야 한다고 이승건은 스스로를 재촉했다. #유난한도전 #토스 📚

< 천재가 오래가지 못한 이유, 위임의 실패 >

1. 그랜트 카돈, <10배의 법칙> : 창업과 사업이란 기본적으로 10배 이상의 성장을 꿈꾸는 일입니다.

2. 이나모리 가즈오, <사장의 그릇> : 사업은 사장의 그릇만큼 성장합니다.

3. 켄 코시엔다, <잡스의 기준> : 창업자의 기준이 곧 회사의 기준이 됩니다.

4. 노지 츠네요시, <도요타 이야기> : 시스템을 만드는 자가 결국 승리합니다.

5. 가이 가와사키, <당신의 기업을 시작하라> : 빅 테크 창업자들도 참고했다는 창업 바이블입니다.

6. 문영미, <디퍼런트> : 비즈니스란 곧 차별화의 연속입니다.

7. 조나 버거, <컨테이저스> : 돈 없는 사업자에게 바이럴은 축복입니다.

8. 벤 호로위츠, <하드씽> : 사업은 원래 개빡센 겁니다.

9. 바바 마사타카 외, <도쿄R부동산 이렇게 일합니다> : 회사가 오래 살아남으려면 자신만의 일하는 방식이 있어야 합니다.

10. 테라오 겐, <가자, 어디에도 없었던 방법으로> : 발뮤다 창업기입니다.

11. 레이 달리오, <원칙> : 10번, 100번 읽어야 할 책입니다. 적어도 저는 그럴 생각입니다.

12. 에이드리언 슬라이워츠키 외, <디맨드> : 고객의 욕망을 이해하지 않고서 사업을 성장시킬 수 없습니다.

13. 더글라스 홀트 외, <컬트가 되라> : 니치 마켓에서부터 어떻게 커뮤니티를 구축해야 하는지를 알려주는 책입니다.

14. 랜디 코미사, <승려와 수수께끼> : 투자자와 창업자 간의 대화를 통해 비즈니스에 대해 알려줍니다.

15. 임정민, <창업가의 일> : 창업가가 해야 할 일에 대해 구체적으로 알려줍니다.

16. 미노와 고스케, <미치지 않고서야> : 고객은 자신이 하는 일에 미쳐 있는 사람의 비즈니스를 좋아합니다.

17. 세스 고딘, <자수성가로 성공하는 법> : 가난한 사업가들의 위해 세스 고딘이 수십 년 전에 쓴 책입니다.

18. 이기문, <크래프톤 웨이> : 크래프톤 창업 및 생존기입니다.

19. 로버트 서튼, <또라이 제로 조직> : 자신이 하는 일에 미쳐야지, 회사에 미친 또라이가 있으면 안 됩니다.

20. 다니엘 핑크, <When 언제 할 것인가> : 타이밍에 관한 책입니다.

21. 짐 콜린스, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로> : 10번, 20번 읽어야 할 책입니다.

22. 제프 베조스, <발명과 방황> : 제프 베조스가 그동안 쓴 글과 한 말들을 모아놓은 책입니다.

23. 콜린 브라이어 외, <순서 파괴> : 아마존 조직 문화에 관한 책으로, <발명과 방황>과 함께 읽으면 좋습니다.

24. 필 나이트, <슈독> : 나이키의 시작이 얼마나 허접했는지를 알려주는 책입니다.

25. 브레네 브라운, <마음가면> : 취약성을 인정하지 않고서 성장할 수 있는 사람, 사업은 없습니다.

26. 노암 와서먼, <창업자의 딜레마> : 회사가 성장하면 창업자가 어떤 딜레마에 처하게 되는지를 알려주는 책입니다.

27. 레이 크록, <사업을 한다는 것> : 시니어 창업을 해 맥도날드가 어떻게 시작했고, 성장했는지를 알려주는 책입니다.

28. 마스다 무네아키, <지적 자본론> : 창업을 한다는 건 자신만의 지적 자본을 만들어 기존의 패러다임을 변화시키는 일입니다.

29. 브렌트 슐렌더 외, <비커밍 스티브 잡스> : 스티브 잡스와 함께 오래 일한 동료들의 시선에서 스티브 잡스의 평생을 정리한 책입니다.

30. 제임스 다이슨, <제임스 다이슨> : 온갖 실패 끝에 성공한 다이슨 창업기입니다.

31. 야마구치 요헤이, <생각하는 힘은 유일한 무기가 된다> : 앞으로는 생각하는 힘이 곧 비즈니스가 됩니다.

32. 오바라 가즈히로, <프로세스 이코노미> : 프로세스부터 팔 수 있어야 물건도 잘 팔 수 있습니다.

33. 피터 드러커, <자기 경영 노트> : 자기 자신부터 경영해야 다른 것도 할 수 있습니다.

34. 마크 랜돌프, <절대 성공하지 못할 거야> : 좌충우돌, 파란만장한 넷플릭스 창업기입니다.

35. 야마모토 노리아키, <사원 제로, 혼자 시작하겠습니다> : 혼자서도 잘 해야, 다른 사람과도 함께 할 때 저 할 수 있습니다.

36. 에드 캣멀 외 <창의성을 지휘하라> : 스티브 잡스를 포함해 픽사의 초기 멤버들이 어떻게 픽사를 성공시켰는지를 알려줍니다.

37. 게리 바이너척, <구멍가게 마인드가 정답이다> : 구멍가게도 제대로 못 운영하는 게 어떻게 더 큰 사업을 운영할 수 있죠?

38. 다니엘 코일, <최고의 팀은 무엇이 다른가> : 전 세계 최고의 팀들은 어떻게 움직이는지를 분석한 책입니다.

39. 크리스 와이드너, <영향력> : 자기 자신을 던지지 않고서 제대로 된 영향력을 만들 수 없습니다.

40. 바라트 아난드, <콘텐츠의 미래> : 이 책을 읽지 않는 콘텐츠 사업자에게 미래는 없습니다.

41. 엔드류 첸, <콜드 스타트> : 네트워크 효과를 모르고, 디지털 시대에 창업을 한다는 건 첫출발부터 잘못한 겁니다.

42. 윌리엄 손다이크, <현금의 재발견> : 투자를 많이 받는 게 중요한 게 아니라, 작은 돈이라도 돈을 어떻게 쓰느냐가 성패를 좌우합니다.

43. 찰리 멍거, <가난한 찰리의 연감> : 찰리 멍거의 말과 글을 정리한 책입니다.

44. 조안 마그레타, <당신의 경쟁전략은 무엇인가?> : 자신만의 차별화 전략을 고도화하는 게 곧 비즈니스입니다.

45. 간다 마사노리, <큰 돈 버는 기회는 모두가 어렵다고 할 때 찾아온다> : 사람들이 다들 어렵다고 말할 때 비즈니스를 해야 오히려 더 큰 기회를 잡을 수 있습니다.

46. 니르 이얄, <훅> : 사람들의 관심을 사로잡아야 비즈니스도 제대로 워킹됩니다.

47. 무라마츠 다츠오, <고객의 80%는 비싸도 구매한다> : ‘비싸냐 아니냐’보다‘중요한 건 ‘가치 있느냐 없느냐’입니다.

48. 프레드 라이켈트, <목적으로 승리하는 기업> : NPS의 개념을 모르고 사업하는 자, 모두 유죄.

49. 스콧 벨스크, <어도비 CPO의 혁신 전략> : 제목이 구리지만, 혁신은 원래 어렵고 힘든 중간 과정(=메시 미들)을 거치면서 탄생합니다.

50. 로버트 맥키 외, <스토리노믹스> : 스토리를 지배하는 자가 마케팅을 지배합니다

++ 이 중에서 재미도 있고, 유용한 책을 뽑아서 읽고 토론하는 ‘[썸원 북클럽] 비즈니스 입문’에 참여할 분들을 모집하고 있으니, 많은 관심 부탁드립니다.

1. 그랜트 카돈, &lt;10배의 법칙&gt; : 창업과 사업이란 기본적으로 10배 이상의 성장을 꿈꾸는 일입니다. 2. 이나모리 가즈오, &lt;사장의 그릇&gt; : 사업은 사장의 그릇만큼 성장합니다. 3. 켄 코시엔다, &lt;잡스의 기준&gt; : 창업자의 기준이 곧 회사의 기준이 됩니다. 4. 노지 츠네요시, &lt;도요타 이야기&gt; : 시스템을 만드는 자가 결국 승리합니다. 5. 가이 가와사키, &lt;당신의 기업을 시작하라&gt; : 빅 테크 창업자들도 참고했다는 창업 바이블입니다. 6. 문영미, &lt;디퍼런트&gt; : 비즈니스란 곧 차별화의 연속입니다. 7. 조나 버거, &lt;컨테이저스&gt; : 돈 없는 사업자에게 바이럴은 축복입니다. 8. 벤 호로위츠, &lt;하드씽&gt; : 사업은 원래 개빡센 겁니다. 9. 바바 마사타카 외, &lt;도쿄R부동산 이렇게 일합니다&gt; : 회사가 오래 살아남으려면 자신만의 일하는 방식이 있어야 합니다. 10. 테라오 겐, &lt;가자, 어디에도 없었던 방법으로&gt; : 발뮤다 창업기입니다. 11. 레이 달리오, &lt;원칙&gt; : 10번, 100번 읽어야 할 책입니다. 적어도 저는 그럴 생각입니다. 12. 에이드리언 슬라이워츠키 외, &lt;디맨드&gt; : 고객의 욕망을 이해하지 않고서 사업을 성장시킬 수 없습니다. 13. 더글라스 홀트 외, &lt;컬트가 되라&gt; : 니치 마켓에서부터 어떻게 커뮤니티를 구축해야 하는지를 알려주는 책입니다. 14. 랜디 코미사, &lt;승려와 수수께끼&gt; : 투자자와 창업자 간의 대화를 통해 비즈니스에 대해 알려줍니다. 15. 임정민, &lt;창업가의 일&gt; : 창업가가 해야 할 일에 대해 구체적으로 알려줍니다. 16. 미노와 고스케, &lt;미치지 않고서야&gt; : 고객은 자신이 하는 일에 미쳐 있는 사람의 비즈니스를 좋아합니다. 17. 세스 고딘, &lt;자수성가로 성공하는 법&gt; : 가난한 사업가들의 위해 세스 고딘이 수십 년 전에 쓴 책입니다. 18. 이기문, &lt;크래프톤 웨이&gt; : 크래프톤 창업 및 생존기입니다. 19. 로버트 서튼, &lt;또라이 제로 조직&gt; : 자신이 하는 일에 미쳐야지, 회사에 미친 또라이가 있으면 안 됩니다. 20. 다니엘 핑크, &lt;When 언제 할 것인가&gt; : 타이밍에 관한 책입니다. 21. 짐 콜린스, &lt;좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로&gt; : 10번, 20번 읽어야 할 책입니다. 22. 제프 베조스, &lt;발명과 방황&gt; : 제프 베조스가 그동안 쓴 글과 한 말들을 모아놓은 책입니다. 23. 콜린 브라이어 외, &lt;순서 파괴&gt; : 아마존 조직 문화에 관한 책으로, &lt;발명과 방황&gt;과 함께 읽으면 좋습니다. 24. 필 나이트, &lt;슈독&gt; : 나이키의 시작이 얼마나 허접했는지를 알려주는 책입니다. 25. 브레네 브라운, &lt;마음가면&gt; : 취약성을 인정하지 않고서 성장할 수 있는 사람, 사업은 없습니다. 26. 노암 와서먼, &lt;창업자의 딜레마&gt; : 회사가 성장하면 창업자가 어떤 딜레마에 처하게 되는지를 알려주는 책입니다. 27. 레이 크록, &lt;사업을 한다는 것&gt; : 시니어 창업을 해 맥도날드가 어떻게 시작했고, 성장했는지를 알려주는 책입니다. 28. 마스다 무네아키, &lt;지적 자본론&gt; : 창업을 한다는 건 자신만의 지적 자본을 만들어 기존의 패러다임을 변화시키는 일입니다. 29. 브렌트 슐렌더 외, &lt;비커밍 스티브 잡스&gt; : 스티브 잡스와 함께 오래 일한 동료들의 시선에서 스티브 잡스의 평생을 정리한 책입니다. 30. 제임스 다이슨, &lt;제임스 다이슨&gt; : 온갖 실패 끝에 성공한 다이슨 창업기입니다. 31. 야마구치 요헤이, &lt;생각하는 힘은 유일한 무기가 된다&gt; : 앞으로는 생각하는 힘이 곧 비즈니스가 됩니다. 32. 오바라 가즈히로, &lt;프로세스 이코노미&gt; : 프로세스부터 팔 수 있어야 물건도 잘 팔 수 있습니다. 33. 피터 드러커, &lt;자기 경영 노트&gt; : 자기 자신부터 경영해야 다른 것도 할 수 있습니다. 34. 마크 랜돌프, &lt;절대 성공하지 못할 거야&gt; : 좌충우돌, 파란만장한 넷플릭스 창업기입니다. 35. 야마모토 노리아키, &lt;사원 제로, 혼자 시작하겠습니다&gt; : 혼자서도 잘 해야, 다른 사람과도 함께 할 때 저 할 수 있습니다. 36. 에드 캣멀 외 &lt;창의성을 지휘하라&gt; : 스티브 잡스를 포함해 픽사의 초기 멤버들이 어떻게 픽사를 성공시켰는지를 알려줍니다. 37. 게리 바이너척, &lt;구멍가게 마인드가 정답이다&gt; : 구멍가게도 제대로 못 운영하는 게 어떻게 더 큰 사업을 운영할 수 있죠? 38. 다니엘 코일, &lt;최고의 팀은 무엇이 다른가&gt; : 전 세계 최고의 팀들은 어떻게 움직이는지를 분석한 책입니다. 39. 크리스 와이드너, &lt;영향력&gt; : 자기 자신을 던지지 않고서 제대로 된 영향력을 만들 수 없습니다. 40. 바라트 아난드, &lt;콘텐츠의 미래&gt; : 이 책을 읽지 않는 콘텐츠 사업자에게 미래는 없습니다. 41. 엔드류 첸, &lt;콜드 스타트&gt; : 네트워크 효과를 모르고, 디지털 시대에 창업을 한다는 건 첫출발부터 잘못한 겁니다. 42. 윌리엄 손다이크, &lt;현금의 재발견&gt; : 투자를 많이 받는 게 중요한 게 아니라, 작은 돈이라도 돈을 어떻게 쓰느냐가 성패를 좌우합니다. 43. 찰리 멍거, &lt;가난한 찰리의 연감&gt; : 찰리 멍거의 말과 글을 정리한 책입니다. 44. 조안 마그레타, &lt;당신의 경쟁전략은 무엇인가?&gt; : 자신만의 차별화 전략을 고도화하는 게 곧 비즈니스입니다. 45. 간다 마사노리, &lt;큰 돈 버는 기회는 모두가 어렵다고 할 때 찾아온다&gt; : 사람들이 다들 어렵다고 말할 때 비즈니스를 해야 오히려 더 큰 기회를 잡을 수 있습니다. 46. 니르 이얄, &lt;훅&gt; : 사람들의 관심을 사로잡아야 비즈니스도 제대로 워킹됩니다. 47. 무라마츠 다츠오, &lt;고객의 80%는 비싸도 구매한다&gt; : ‘비싸냐 아니냐’보다‘중요한 건 ‘가치 있느냐 없느냐’입니다. 48. 프레드 라이켈트, &lt;목적으로 승리하는 기업&gt; : NPS의 개념을 모르고 사업하는 자, 모두 유죄. 49. 스콧 벨스크, &lt;어도비 CPO의 혁신 전략&gt; : 제목이 구리지만, 혁신은 원래 어렵고 힘든 중간 과정(=메시 미들)을 거치면서 탄생합니다. 50. 로버트 맥키 외, &lt;스토리노믹스&gt; : 스토리를 지배하는 자가 마케팅을 지배합니다 ++ 이 중에서 재미도 있고, 유용한 책을 뽑아서 읽고 토론하는 ‘[썸원 북클럽] 비즈니스 입문’에 참여할 분들을 모집하고 있으니, 많은 관심 부탁드립니다.

사업 및 비즈니스 관련해 참고하면 좋은 책 추천 50권

정확히는 29층, 49층 아파트가 많다. 26층, 40층 같은 애매한 층수는 거의 없다. 지난해 입주를 시작한 청...

왜 우리나라에는 29층 아파트가 많을까?

정확히는 29층, 49층 아파트가 많다. 26층, 40층 같은 애매한 층수는 거의 없다.

https://m.blog.naver.com/neonparadise/223470224682

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투자와 사업을 모두 잘 아는 훌륭한 투자자고 되고 싶으나, 현실은 진흙탕 전투가 일상인 투자자입니다.
채권 펀드매니저와 개인 투자자를 거쳐, 19년부터 스타트업에서 투자 관련 업무를 하고 있습니다.

퍼블리에서 16, 17, 18년 버크셔 해서웨이와 버핏에 관련된 콘텐츠를 만들었고, 북큐레이션과 뉴스에도 참여했습니다.
버핏 할아버지 돌아가시기 전에 책 내보는 게 소원인데, 아직 정정하시니 저도 마음 편히 투자와 일에 전념하겠습니다.

황준호

채권과 주식, 현물과 파생, 증권사와 핀테크, AI와 데이터를 모두 경험한 투자자.

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왜 우리나라에는 29층 아파트가 많을까?

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