잘 성장하던 아크(Arc) 브라우저가 돌연 업데이트 중단을 선언했다. 지난 10월 25일, 아크의 개발사인 더브라우저컴퍼니의 대표가 유튜브에 영상을 올렸는데, 더 이상 아크에 기능을 추가하지 않겠다고 발표한 것이다. 앞으로는 보안 업데이트만 진행할 것이며, 나머지 시간은 새 제품을 개발하는 데 집중할 예정이라고 한다. 더브라우저컴퍼니는 지난 3월에 5천만 달러(약 690억 원)의 추가 투자를 받은 터라, 회사 사정이 어려워서는 아닐 것이다. 아크의 사용자 수도 계속 증가세라 지표가 나쁜 것도 아니었다. 그렇다면 아크 브라우저는 왜 돌연 업데이트를 중단한 걸까?

‘아크(Arc)’ 브라우저는 왜 벌써 무덤으로 갔을까? | 요즘IT

좋은 제품을 만들어서 트래픽을 모으는 것과, (지속가능한) 비즈니스 모델을 만드는 건 꽤나 큰 간극이 있다고 생각하는데요. 아크 브라우저 사례도 베슷하게 이해할 수 있는 것 같습니다. 팀 동료들이 애정하는 브라우저라 저도 종종 사용하긴 하는데, 결제를 하면서까지 쓸까 생각하면 물음표더라구요. 얼마나 잘 싸우는지도 중요하지만, 어디서 싸울 것인가가 더 중요해 보이네요;;;

https://yozm.wishket.com/magazine/detail/2844/

좋은 제품을 만들어서 트래픽을 모으는 것과, (지속가능한) 비즈니스 모델을 만드는 건 꽤나 큰 간극이 있다고 생각하는데요. 아크 브라우저 사례도 베슷하게 이해할 수 있는 것 같습니다. 팀 동료들이 애정하는 브라우저라 저도 종종 사용하긴 하는데, 결제를 하면서까지 쓸까 생각하면 물음표더라구요. 얼마나 잘 싸우는지도 중요하지만, 어디서 싸울 것인가가 더 중요해 보이네요;;; https://yozm.wishket.com/magazine/detail/2844/

요즘IT

[아크 브라우저는 왜 벌써 무덤으로 갔을까?]

By Adam Fourney, Principal Researcher; Gagan Bansal, Senior Researcher; Hussein Mozannar, Senior Researcher; Victor Dibia, Principal Research Software Engineer; Saleema Amershi, Partner Research Manager Contributors: Adam Fourney, Gagan Bansal, Hussein Mozannar, Cheng Tan, Eduardo Salinas, Erkang (Eric) Zhu, Friederike Niedtner, Grace Proebsting, Griffin Bassman, Jack Gerrits, Jacob Alber, Peter Chang, Ricky Loynd, Robert West, Victor […]

Magentic-One: A Generalist Multi-Agent System for Solving Complex Tasks - Microsoft Research

AI 기술 진보의 다음 단계는 에이전트 위주가 될 것이라고 합니다. 그래서 Agentic AI 라고 하죠. 그래서 마이크로소프트가 앞에 'M'을 붙여 마젠틱 원(Magentic-One)이라는 멀티 에이전트 시스템을 소개했는데 꽤 인상적입니다.

마이크로소프트의 제품 발표를 이해하려면, 그들이 제품에서 무엇을 해결하려는지에 집중했는가를 살펴보는 것이 특히 중요합니다. 그게 그 마켓을 정조준하고 있다는 이야기거든요.

마젠틱-원이 이전의 AI 에이전트 접근 방식과 다른 점은 이 플랫폼이 보다 일반적인 워크플로우를 목표로 한다는 사실입니다. 최근에 배포되는 대부분의 에이전트 시스템은 데이터 분석이나 소프트웨어 코딩과 같은 좁은 범위의 작업을 완료하는 데 초점을 맞추고 있는데, 마이크로소프트는 광범위한 일상 시나리오에서 작업을 완료할 수 있다고 이야기합니다.

그런데 제가 보는 그 일상이란 것은 오피스 제품 역사를 통해 익숙한 종류의 비즈니스 사용자를 대상으로 하는 비즈니스 워크 프로세스입니다. 워드 엑셀 파워포인트, 아웃룩을 넘나들며 했던 프로세스를 오야붕 에이전트가 4개의 꼬붕 에이전트 (그저 이해를 돕고자 상하 관계를 표현한 단어를 선택했습니다)를 데리고 그 프로세스를 완료합니다. 그 에이전트 구성을 보면요.

최상위단에 '오케스트레이터'라고 부르는 오야붕 에이전트가 있습니다. 오케스트레이터는 4명의 다른 에이전트를 지휘하고 제어하여 작업을 해결하는 리드 에이전트입니다. 오케스트레이터는 작업 감독자처럼 프로젝트 추론(Reasoning)/계획 및 추적을 수행하고 예상치 못한 문제나 오류를 조정하여 작업이 순조롭게 진행되도록 합니다.

웹서퍼, 파일서퍼, 코더, 이그제큐터(executor)/실행자 이 네 꼬붕 에이전트는 마에스트로 오야붕 에이전트의 '오케스트레이션'을 받으며 필요한 실제 작업을 수행하기 위해 협업합니다. 치킨 샌드위치를 주문하는 데모 영상을 보면 이 과정이 매우 아름답게(?) 협조적으로 진행됩니다. ((https://www.youtube.com/watch?v=C2tEibT3aog))

일반 AI 모델이 기본적인 작업에서도 일관된 응답을 제공하는 데 어려움을 겪고 있는 상황에서 매우 놀라운 발전입니다. 마이크로소프트 오피스 제품인 M365에서는 훨씬 자연스럽게 워크 프로세스가 진행될 것으로 기대합니다.
"최근 3개월간 XX 고객의 클라우드 사용량을 추적해서 업셀링을 할 수 있는 근거를 찾아 현재의 테크 트렌드에 맞는 사례와 함께 슬라이드를 만들어 줘" 라는 주문이라면, CRM 데이터에 접근하여 데이터를 엑셀이나 파워BI로 가져와 분석을 하고, 웹서핑을 통해 여러 컨설팀 펌의 데이터를 모아 근거를 동기화 시켜, 파워포인트를 만들고 나레이션을 써 주는 과정을 생각해 볼 수 있을 듯 합니다.

하나의 서비스, 하나의 제품에서 동작하던 코파일럿들이 이젠 팀을 이루어 마에스트로의 지휘에 따르는 모양새로 발전이 되었네요.

역시나 마이크로소프트의 영원한 캐시카우이며 비즈니스 핵심모델은 오피스라는 사실을 다시 한번 확인한 듯 합니다.

https://www.microsoft.com/en-us/research/articles/magentic-one-a-generalist-multi-agent-system-for-solving-complex-tasks/

AI 기술 진보의 다음 단계는 에이전트 위주가 될 것이라고 합니다. 그래서 Agentic AI 라고 하죠. 그래서 마이크로소프트가 앞에 'M'을 붙여 마젠틱 원(Magentic-One)이라는 멀티 에이전트 시스템을 소개했는데 꽤 인상적입니다. 마이크로소프트의 제품 발표를 이해하려면, 그들이 제품에서 무엇을 해결하려는지에 집중했는가를 살펴보는 것이 특히 중요합니다. 그게 그 마켓을 정조준하고 있다는 이야기거든요. 마젠틱-원이 이전의 AI 에이전트 접근 방식과 다른 점은 이 플랫폼이 보다 일반적인 워크플로우를 목표로 한다는 사실입니다. 최근에 배포되는 대부분의 에이전트 시스템은 데이터 분석이나 소프트웨어 코딩과 같은 좁은 범위의 작업을 완료하는 데 초점을 맞추고 있는데, 마이크로소프트는 광범위한 일상 시나리오에서 작업을 완료할 수 있다고 이야기합니다. 그런데 제가 보는 그 일상이란 것은 오피스 제품 역사를 통해 익숙한 종류의 비즈니스 사용자를 대상으로 하는 비즈니스 워크 프로세스입니다. 워드 엑셀 파워포인트, 아웃룩을 넘나들며 했던 프로세스를 오야붕 에이전트가 4개의 꼬붕 에이전트 (그저 이해를 돕고자 상하 관계를 표현한 단어를 선택했습니다)를 데리고 그 프로세스를 완료합니다. 그 에이전트 구성을 보면요. 최상위단에 '오케스트레이터'라고 부르는 오야붕 에이전트가 있습니다. 오케스트레이터는 4명의 다른 에이전트를 지휘하고 제어하여 작업을 해결하는 리드 에이전트입니다. 오케스트레이터는 작업 감독자처럼 프로젝트 추론(Reasoning)/계획 및 추적을 수행하고 예상치 못한 문제나 오류를 조정하여 작업이 순조롭게 진행되도록 합니다. 웹서퍼, 파일서퍼, 코더, 이그제큐터(executor)/실행자 이 네 꼬붕 에이전트는 마에스트로 오야붕 에이전트의 '오케스트레이션'을 받으며 필요한 실제 작업을 수행하기 위해 협업합니다. 치킨 샌드위치를 주문하는 데모 영상을 보면 이 과정이 매우 아름답게(?) 협조적으로 진행됩니다. ((https://www.youtube.com/watch?v=C2tEibT3aog)) 일반 AI 모델이 기본적인 작업에서도 일관된 응답을 제공하는 데 어려움을 겪고 있는 상황에서 매우 놀라운 발전입니다. 마이크로소프트 오피스 제품인 M365에서는 훨씬 자연스럽게 워크 프로세스가 진행될 것으로 기대합니다. "최근 3개월간 XX 고객의 클라우드 사용량을 추적해서 업셀링을 할 수 있는 근거를 찾아 현재의 테크 트렌드에 맞는 사례와 함께 슬라이드를 만들어 줘" 라는 주문이라면, CRM 데이터에 접근하여 데이터를 엑셀이나 파워BI로 가져와 분석을 하고, 웹서핑을 통해 여러 컨설팀 펌의 데이터를 모아 근거를 동기화 시켜, 파워포인트를 만들고 나레이션을 써 주는 과정을 생각해 볼 수 있을 듯 합니다. 하나의 서비스, 하나의 제품에서 동작하던 코파일럿들이 이젠 팀을 이루어 마에스트로의 지휘에 따르는 모양새로 발전이 되었네요. 역시나 마이크로소프트의 영원한 캐시카우이며 비즈니스 핵심모델은 오피스라는 사실을 다시 한번 확인한 듯 합니다. https://www.microsoft.com/en-us/research/articles/magentic-one-a-generalist-multi-agent-system-for-solving-complex-tasks/

Microsoft Research

<마이크로소프트 마젠틱-원 발표, 그 의미와 타깃 시장>

계란후라이 1114

최근 3개월 회고 시리즈 (3)
과감하게 대화하는 것이 협업을 잘 하는 방법이다.

누군가와 대화할 때, 생각을 여과 없이, 숨김없이 표현하는 것이 좋습니다. 일을 하는 관계에서 특히 그런 것 같습니다. 내 앞에 있는 사람이 누군인지 가려서 말을 조심하는 것보다 해야 할 말과 하고 싶은 말을 거침없이 쏟아내는 것이 좋습니다.

사람마다 생각의 차이에서 누가 더 옳고, 좋다는 것을 판단하기 어렵다고 생각합니다. 그러니 내 생각을 스스로 재단하는 것이 아니라 일단 동료에서 모두 쏟아내는 것이 좋습니다. 그러면 동료가 내 생각이 어떤지 피드백할 것입니다. 그럼 그 피드백 내용에 따라 생각을 고치거나 내 생각이 맞았음을 판단하면 됩니다.

생각을 숨기고 차단하면 생각이 없는 사람처럼 보일 수 있습니다. 그럴 바엔 차라리 거침없이 생각을 모두 쏟아내는 것이 좋지 않을까요? 무수히 많은 생각 가운데 진짜 좋은 내용도 있을 수 있고, 다른 사람과 생각을 교류하다 보면 생각이 다듬어져서 발전할 수도 있습니다. 우리 생각이 연단되는 기회를 스스로 차단하지 맙시다.

내 생각이 때로는 누군가에게 날카로운 피드백이 될지라도 생각을 숨김없이 표현해야 합니다. 이래서 안 되고 저래서 안 되면 아무것도 이야기할 수 없습니다. 설령 기분이 나쁠지언정 내 발언이 상대에게 도움이 된다면 멈추지 말고 이야기해야 합니다. 감정을 배제하고 사실 위주로 내용을 전달하면 기분 나쁠 것도 없습니다.

위에 어른이건, 아래 동생이건 할 말은 하고 사는 것이 속 편합니다. 혼자 끙끙 앓느니 차라리 속 시원하게 이야기하고 서로 생각을 조율하는 편이 더 건강한 방식이라고 믿습니다. 말 안 하고 좋은 사람이 되지 말고, 할 말하고 도움이 되는 사람이 됩시다.

협업은 소통에 기반합니다. 살아있는 조직이 건강하려면 소통으로 피가 돌게 만들어야 합니다. 조직에서 피는 구성원의 생각입니다. ‘나’ 소통이 멈추지 않도록 노력해야 합니다. 협업이 원활하도록 소통을 끊임없이 시도해야 합니다. 우리의 적극적이고, 거침없는 소통이 우리가 속한 조직을 살리는 심폐 소생이 될 줄 믿습니다.

계란후라이 1114 최근 3개월 회고 시리즈 (3)과감하게 대화하는 것이 협업을 잘 하는 방법이다.​누군가와 대화할 때, 생각을 여과 없이, 숨김없이 표현하는 것이 좋습니다. 일을 하는 관계에서 특히 그런 것 같습니다. 내 앞에 있는 사람이 누군인지 가려서 말을 조심하는 것보다 해야 할 말과 하고 싶은 말을 거침없이 쏟아내는 것이 좋습니다.​사람마다 생각의 차이에서 누가 더 옳고, 좋다는 것을 판단하기 어렵다고 생각합니다. 그러니 내 생각을 스스로 재단하는 것이 아니라 일단 동료에서 모두 쏟아내는 것이 좋습니다. 그러면 동료가 내 생각이 어떤지 피드백할 것입니다. 그럼 그 피드백 내용에 따라 생각을 고치거나 내 생각이 맞았음을 판단하면 됩니다.​생각을 숨기고 차단하면 생각이 없는 사람처럼 보일 수 있습니다. 그럴 바엔 차라리 거침없이 생각을 모두 쏟아내는 것이 좋지 않을까요? 무수히 많은 생각 가운데 진짜 좋은 내용도 있을 수 있고, 다른 사람과 생각을 교류하다 보면 생각이 다듬어져서 발전할 수도 있습니다. 우리 생각이 연단되는 기회를 스스로 차단하지 맙시다.​내 생각이 때로는 누군가에게 날카로운 피드백이 될지라도 생각을 숨김없이 표현해야 합니다. 이래서 안 되고 저래서 안 되면 아무것도 이야기할 수 없습니다. 설령 기분이 나쁠지언정 내 발언이 상대에게 도움이 된다면 멈추지 말고 이야기해야 합니다. 감정을 배제하고 사실 위주로 내용을 전달하면 기분 나쁠 것도 없습니다.​위에 어른이건, 아래 동생이건 할 말은 하고 사는 것이 속 편합니다. 혼자 끙끙 앓느니 차라리 속 시원하게 이야기하고 서로 생각을 조율하는 편이 더 건강한 방식이라고 믿습니다. 말 안 하고 좋은 사람이 되지 말고, 할 말하고 도움이 되는 사람이 됩시다.​협업은 소통에 기반합니다. 살아있는 조직이 건강하려면 소통으로 피가 돌게 만들어야 합니다. 조직에서 피는 구성원의 생각입니다. ‘나’ 소통이 멈추지 않도록 노력해야 합니다. 협업이 원활하도록 소통을 끊임없이 시도해야 합니다. 우리의 적극적이고, 거침없는 소통이 우리가 속한 조직을 살리는 심폐 소생이 될 줄 믿습니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 302 번째 편지

“이 시대 조직에서 최악의 리더는 ...

[스마트클라우드쇼 2016] 머천트 “직원 어린애 취급하는 리더가 최악…실패했더라도 배웠으면 상 줘야”

“이 시대 최악의 리더는 ‘내가 모든 것을 다 알고 있다’면서 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 아무것도 배울 수 없고, 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준에 머무르게 묶어두지요. 지금 필요한 태도는 조직원이 최대한 새로운 지식을 배워나가도록 장려하는 겁니다. 직원이 앞으로 새로운 문제를 해결하며 발전해 나갈 가능성을 믿어주는 리더가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다.”

1️⃣혁신적인 조직을 이야기할 때 ‘실리콘밸리 스타일’을 말하곤 합니다. 무엇이 다른가요?
🅰️ 한 가지로 특정해서 말할 수는 없습니다. 모든 산업에는 묵은 생각과 참신한 생각이 공존합니다. 굳이 정의한다면 이렇게 말할 수 있겠네요. 회사 내부 어디에서 나오는 아이디어든, 누가 내놓는 아이디어든, 심지어 회사 외부의 아이디어까지 열린 마음으로 수용할 수 있는 조직이 제가 생각하는 실리콘밸리식 경영입니다.

2️⃣예로 들만한 기업을 꼽는다면요.
🅰️구글은 ‘재능(talent)’의 범위를 대단히 넓게 봅니다. 어떤 학교를 나왔는지, 어떤 학위를 받았는지만 보는 게 아니라 어떤 경험을 쌓았는지, 그리고 그 사람이 지닌 선천적인 자질은 무엇인지를 파악하고 어떻게 우리가 갖고 있는 문제를 해결하는 데에 기여할 수 있는지를 복합적으로 고려하지요.

구글도 처음부터 그랬던 건 아니에요. 구글도 원래는 MIT, 하버드 등 명문대 출신에 학점 좋은 사람들만 뽑기로 유명했습니다. 몇 년에 걸친 연구를 통해 어떤 직원이 최고의 성과를 내는지 파악하고는 그 방침을 전환한거지요. 어떻게 하면 다양하게 발생하는 문제 해결에 저마다의 방식으로 기여할 수 있는가 파악하고 배치하는 식으로 말입니다.

3️⃣그런 자원을 효과적으로 활용하는 도구도 필요할 것 같은데요.
🅰️이제 케케묵은 단어가 되고 말았지만 구글은 ‘인트라넷’을 제대로 활용하는 회사입니다. 회사의 전략, 부서 전략, 상품 전략 등 모든 내용을 조직원이 함께 공유합니다. 모든 사람이 이를 열람하며 공부합니다. 누구든 추가하고 싶은 내용을 추가하고, 궁금한 점을 실시간으로 질문하고 답변하지요. 조직 안에서 끊임없이 Q&A세션이 진행됩니다. 이것이 혁신 조직과 전통적인 수직적 조직의 가장 큰 차이입니다.

4️⃣수직적 조직과 수평적 조직은 어떻게 다른가요?
🅰️수직적 조직은 모든 정보와 시스템을 리더가 쥐고 있어요. ‘내가 이번 프로젝트를 이렇게 해보려고 하는데 좀 더 발전시켜서 가져와보세요’하는 식이죠. 수평 조직에서는 ‘우리 회사 전략에 맞게 프로젝트를 진행하려면 어떻게 하는 게 좋을까요? 먼저 생각을 말해주면 나도 내 생각을 얘기해볼게요’하는 식으로 소통이 이뤄집니다. 자연스럽게 팀원 모두가 프로젝트에 대해 책임감이 강해집니다. 더 적극적으로 참여하고 의견을 나누게 되지요.

5️⃣리더의 역할이 전과 달라진 셈이네요.
🅰️전통 조직에서 리더의 역할은 ‘이 배는 이쪽에 대고 저 배는 저쪽에 대’와 같은 항구 관리자 역할이었습니다. 그러나 이제는 그 역할이 ‘신뢰 구축자’로 바뀐 겁니다. 누구에게든 모르는 것을 묻고 배우려는 문화를 심고, 리스크를 짊어져도 괜찮다는 인식을 갖게 하는 게 이 시대 리더의 역할이라고 생각합니다.

전통적인 조직에서는 ‘네가 이 문제에 대해 당연히 알고 있을테니 돈을 주고 너를 고용한 것이다. 그러니 이 문제를 네게 물어보면 해결할 수 있어야 한다’는 식으로 접근하죠. 그렇지만 이런 조직에서는 그동안 접해보지 못한 새로운 문제가 생길 때는 해법을 찾지 못합니다. 직원의 ‘가능성'에 더 큰 가중치를 두는 조직은 다릅니다.

어떤 종류의 문제와 만나든 직원이 새롭게 지식을 습득하고 해법을 찾아나갈 것으로 믿어주면, 사람들의 일하는 방식도 달라집니다. 리더가 할 일은 사람들에게 ‘당연히 모든 걸 알고 있을 필요는 없다, 새로운 지식을 배워서 활용해나갈 수 있는 역량을 믿는다’는 인식을 심어주는 겁니다. 이런 태도가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다.

6️⃣상벌체계에도 그것을 반영할 수 있나요?
🅰️‘상'은 ‘배움'에 대한 상이 돼야 합니다. 결과가 좋지 않더라도, 그 실수 과정에서 새로운 사실을 알게 됐다면 칭찬하고 상을 주는 조직이 돼야 합니다. 물론 일에 대한 책임감은 반드시 필요하지만, 실패하더라도 새로운 사실을 학습하고 다음에는 어떤 식으로 접근해볼 계획이다 라는 대답을 들을 수 있는 시도는 격려해야 한다는 겁니다.

그래야 직원들이 두려움 없이 새로운 아이디어를 제안하고 다양한 시도를 해 나갈 수 있습니다. 오히려 아무것도 배우는 게 없는 과정을 반복하는 것을 문제 삼아야죠. 이런 조직에서는 다른 사람의 시도를 지켜보는 직원들도 어떻게 하면 그 일을 도와줄 수 있을지 스스로 생각하고 지식을 공유하며 협력합니다. 자연스럽게 여기저기서 새로운 아이디어들이 창출되는 조직으로 성장하는 겁니다.

7️⃣리더가 갖춰야 할 가장 중요한 역량은 무엇일까요?
🅰️조직원이 무언가 ‘배울 수 있게’ 장려해나갈 수 있는 능력이 가장 중요하다고 생각합니다. 자신은 물론 다른 사람들이 뭔가 새로운 지식을 배울 수 있게 동기를 끊임없이 부여할 수 있어야죠. 캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수의 <마인드셋(mindset)>이라는 책이 있습니다. ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’ 개념을 제시했어요.

‘고정 마인드셋‘이란 이미 모든 문제의 답을 알고 있으며 어떤 실패도 경험하지 않겠다고 여기는 자세입니다. 반대로 무엇이든 배워나갈 수 있다는 자세가 ‘성장 마인드셋’이죠. 최악의 리더는 고정 마인드셋을 가진 리더입니다. 세상은 끊임없이 변화하고 있고, 우리는 앞으로 계속해서 한 번도 직면해보지 못했던 새로운 문제들을 풀어가야 할테니까요.

최악의 리더는 이런 면을 고려하지 않은 채 모든 정보를 혼자 쥐고 있으려 하고, 자신이 모든 것을 다 알고 있다는 생각으로 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 이런 태도는 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준으로 묶어두게 됩니다. 조직을 이끄는 리더이자 아이를 키우는 부모의 입장에서 매번 느끼는 거지만, 아이도 직원도 내가 기대하는 만큼 행동하고 성장합니다. 딱 그 정도의 기대치에 맞게 행동합니다.

“이 시대 최악의 리더는 ‘내가 모든 것을 다 알고 있다’면서 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 아무것도 배울 수 없고, 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준에 머무르게 묶어두지요. 지금 필요한 태도는 조직원이 최대한 새로운 지식을 배워나가도록 장려하는 겁니다. 직원이 앞으로 새로운 문제를 해결하며 발전해 나갈 가능성을 믿어주는 리더가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다.” 1️⃣혁신적인 조직을 이야기할 때 ‘실리콘밸리 스타일’을 말하곤 합니다. 무엇이 다른가요?🅰️ 한 가지로 특정해서 말할 수는 없습니다. 모든 산업에는 묵은 생각과 참신한 생각이 공존합니다. 굳이 정의한다면 이렇게 말할 수 있겠네요. 회사 내부 어디에서 나오는 아이디어든, 누가 내놓는 아이디어든, 심지어 회사 외부의 아이디어까지 열린 마음으로 수용할 수 있는 조직이 제가 생각하는 실리콘밸리식 경영입니다. 2️⃣예로 들만한 기업을 꼽는다면요.🅰️구글은 ‘재능(talent)’의 범위를 대단히 넓게 봅니다. 어떤 학교를 나왔는지, 어떤 학위를 받았는지만 보는 게 아니라 어떤 경험을 쌓았는지, 그리고 그 사람이 지닌 선천적인 자질은 무엇인지를 파악하고 어떻게 우리가 갖고 있는 문제를 해결하는 데에 기여할 수 있는지를 복합적으로 고려하지요. 구글도 처음부터 그랬던 건 아니에요. 구글도 원래는 MIT, 하버드 등 명문대 출신에 학점 좋은 사람들만 뽑기로 유명했습니다. 몇 년에 걸친 연구를 통해 어떤 직원이 최고의 성과를 내는지 파악하고는 그 방침을 전환한거지요. 어떻게 하면 다양하게 발생하는 문제 해결에 저마다의 방식으로 기여할 수 있는가 파악하고 배치하는 식으로 말입니다. 3️⃣그런 자원을 효과적으로 활용하는 도구도 필요할 것 같은데요.🅰️이제 케케묵은 단어가 되고 말았지만 구글은 ‘인트라넷’을 제대로 활용하는 회사입니다. 회사의 전략, 부서 전략, 상품 전략 등 모든 내용을 조직원이 함께 공유합니다. 모든 사람이 이를 열람하며 공부합니다. 누구든 추가하고 싶은 내용을 추가하고, 궁금한 점을 실시간으로 질문하고 답변하지요. 조직 안에서 끊임없이 Q&amp;A세션이 진행됩니다. 이것이 혁신 조직과 전통적인 수직적 조직의 가장 큰 차이입니다. 4️⃣수직적 조직과 수평적 조직은 어떻게 다른가요?🅰️수직적 조직은 모든 정보와 시스템을 리더가 쥐고 있어요. ‘내가 이번 프로젝트를 이렇게 해보려고 하는데 좀 더 발전시켜서 가져와보세요’하는 식이죠. 수평 조직에서는 ‘우리 회사 전략에 맞게 프로젝트를 진행하려면 어떻게 하는 게 좋을까요? 먼저 생각을 말해주면 나도 내 생각을 얘기해볼게요’하는 식으로 소통이 이뤄집니다. 자연스럽게 팀원 모두가 프로젝트에 대해 책임감이 강해집니다. 더 적극적으로 참여하고 의견을 나누게 되지요. 5️⃣리더의 역할이 전과 달라진 셈이네요.🅰️전통 조직에서 리더의 역할은 ‘이 배는 이쪽에 대고 저 배는 저쪽에 대’와 같은 항구 관리자 역할이었습니다. 그러나 이제는 그 역할이 ‘신뢰 구축자’로 바뀐 겁니다. 누구에게든 모르는 것을 묻고 배우려는 문화를 심고, 리스크를 짊어져도 괜찮다는 인식을 갖게 하는 게 이 시대 리더의 역할이라고 생각합니다. 전통적인 조직에서는 ‘네가 이 문제에 대해 당연히 알고 있을테니 돈을 주고 너를 고용한 것이다. 그러니 이 문제를 네게 물어보면 해결할 수 있어야 한다’는 식으로 접근하죠. 그렇지만 이런 조직에서는 그동안 접해보지 못한 새로운 문제가 생길 때는 해법을 찾지 못합니다. 직원의 ‘가능성'에 더 큰 가중치를 두는 조직은 다릅니다. 어떤 종류의 문제와 만나든 직원이 새롭게 지식을 습득하고 해법을 찾아나갈 것으로 믿어주면, 사람들의 일하는 방식도 달라집니다. 리더가 할 일은 사람들에게 ‘당연히 모든 걸 알고 있을 필요는 없다, 새로운 지식을 배워서 활용해나갈 수 있는 역량을 믿는다’는 인식을 심어주는 겁니다. 이런 태도가 조직의 일하는 방식을 바꿉니다. 6️⃣상벌체계에도 그것을 반영할 수 있나요?🅰️‘상'은 ‘배움'에 대한 상이 돼야 합니다. 결과가 좋지 않더라도, 그 실수 과정에서 새로운 사실을 알게 됐다면 칭찬하고 상을 주는 조직이 돼야 합니다. 물론 일에 대한 책임감은 반드시 필요하지만, 실패하더라도 새로운 사실을 학습하고 다음에는 어떤 식으로 접근해볼 계획이다 라는 대답을 들을 수 있는 시도는 격려해야 한다는 겁니다. 그래야 직원들이 두려움 없이 새로운 아이디어를 제안하고 다양한 시도를 해 나갈 수 있습니다. 오히려 아무것도 배우는 게 없는 과정을 반복하는 것을 문제 삼아야죠. 이런 조직에서는 다른 사람의 시도를 지켜보는 직원들도 어떻게 하면 그 일을 도와줄 수 있을지 스스로 생각하고 지식을 공유하며 협력합니다. 자연스럽게 여기저기서 새로운 아이디어들이 창출되는 조직으로 성장하는 겁니다. 7️⃣리더가 갖춰야 할 가장 중요한 역량은 무엇일까요?🅰️조직원이 무언가 ‘배울 수 있게’ 장려해나갈 수 있는 능력이 가장 중요하다고 생각합니다. 자신은 물론 다른 사람들이 뭔가 새로운 지식을 배울 수 있게 동기를 끊임없이 부여할 수 있어야죠. 캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수의 &lt;마인드셋(mindset)&gt;이라는 책이 있습니다. ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’ 개념을 제시했어요. ‘고정 마인드셋‘이란 이미 모든 문제의 답을 알고 있으며 어떤 실패도 경험하지 않겠다고 여기는 자세입니다. 반대로 무엇이든 배워나갈 수 있다는 자세가 ‘성장 마인드셋’이죠. 최악의 리더는 고정 마인드셋을 가진 리더입니다. 세상은 끊임없이 변화하고 있고, 우리는 앞으로 계속해서 한 번도 직면해보지 못했던 새로운 문제들을 풀어가야 할테니까요. 최악의 리더는 이런 면을 고려하지 않은 채 모든 정보를 혼자 쥐고 있으려 하고, 자신이 모든 것을 다 알고 있다는 생각으로 직원을 어린애 취급하는 사람입니다. 이런 태도는 조직원의 역량을 리더의 기대치 수준으로 묶어두게 됩니다. 조직을 이끄는 리더이자 아이를 키우는 부모의 입장에서 매번 느끼는 거지만, 아이도 직원도 내가 기대하는 만큼 행동하고 성장합니다. 딱 그 정도의 기대치에 맞게 행동합니다.

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계란후라이 1113

최근 3개월 회고 시리즈 (2)
이해가 되지 않는 내용은, 내용을 잘 아는 사람에게 물어보는 것이 정확하다.

누군가 저에게 A라는 과제를 주었을 때, 과제의 내용이 잘 이해가 되지 않는 경우가 있습니다. 그런 경우에 너무 자연스럽게 셜록 홈스 모드로 돌입합니다. 과제의 내용을 읽고 또 읽어서 의미를 파악하려고 노력합니다. 마치 탐정이 범인이 흘리고 간 흔적을 유심히 관찰하는 것과 비슷합니다. 관찰 결과로 탐정의 추측이 기가 막히게 맞는 경우도 있지만, 기똥차게 틀리는 경우도 있습니다.

잘 모르는 내용이 있을 때, 확률적으로 그 내용을 가장 잘 이해할 수 있는 방법은, 해당 내용을 잘 알고 있는 사람에게 직접 물어보는 것입니다. 누군가 과제를 주었다면, 그 과제를 준 아무개 님에게 잘 이해가 되지 않는 내용을 직접 물어보는 것입니다. 그럼 과제를 받은 사람이 애써 모르는 내용을 이해하기 위해 추측을 할 필요가 없습니다. 특히 추측이 맞으면 좋은데, 틀려서 엉뚱하게 과제를 수행하는 위험을 방지하려면, 과제를 준 사람에게 잘 모르는 내용을 물어보는 것이 좋습니다.

위에도 이야기한 것처럼 저는 과제를 받았을 때, 모르는 내용을 만나면 열심히 추리합니다. 거의 파블로프의 개처럼 반사적으로 모르는 내용을 추측하려고 애씁니다. 과제를 준 사람에게 물어봐야겠다는 생각이 전혀 들지 않습니다. 과제를 준 사람에게 물어보기 어렵거나 불편한 감정이 들어서 추리를 하려는 것이 아니라 정말 자연스럽게 모르는 내용이 어떤 의미인지 추측하게 됩니다.

그래서 제가 추리한 내용이 잘 맞았냐고 묻는다면, 그럴 때도 아닌 경우도 있었습니다. 문제는 위에서 언급한 것처럼 잘못 추측하여 엉뚱한 과업을 하게 되었을 때입니다. 소중한 시간을 엉뚱하게 사용했다는 것과 과제를 준 사람의 기대에 부응하지 못했다는 것이 문제입니다. 다시 처음부터 원점에서 과제를 수행하여 저를 포함한 그 일과 관련 모든 사람들이 피곤해지는 결과를 초래하는 것입니다.

저와 같이 모르는 내용을 혼자 머릿속으로 열심히 추론하는 분들에게 부탁드립니다. 우리가 잘 모르는 내용이 생기면, 그거 그냥 잘 아는 사람에게 물어봅시다. 잘 모르는 내용이 아무리 사소하더라도 그냥 물어보는 습관을 형성합시다. ‘에이, 그냥 하지 뭐’라는 안일한 생각을 멈추고, 정확하게 확인하는 것이 좋습니다. ‘에이, 뭘 이런 것까지 물어봐’라는 생각은 상대방을 배려하는 것이 아닙니다. 그런 것까지 물어봐서 상대방이 원하는 것을 정확하게 처리해 주는 것이 배려 있는 행동입니다.

모르는 것을 물어보고, 정확하게 확인하는 방식으로 일을 하는 사람이 진짜 꼼꼼한 역량을 갖고 있는 것이라고 믿습니다.

계란후라이 1113 최근 3개월 회고 시리즈 (2)이해가 되지 않는 내용은, 내용을 잘 아는 사람에게 물어보는 것이 정확하다.​누군가 저에게 A라는 과제를 주었을 때, 과제의 내용이 잘 이해가 되지 않는 경우가 있습니다. 그런 경우에 너무 자연스럽게 셜록 홈스 모드로 돌입합니다. 과제의 내용을 읽고 또 읽어서 의미를 파악하려고 노력합니다. 마치 탐정이 범인이 흘리고 간 흔적을 유심히 관찰하는 것과 비슷합니다. 관찰 결과로 탐정의 추측이 기가 막히게 맞는 경우도 있지만, 기똥차게 틀리는 경우도 있습니다.​잘 모르는 내용이 있을 때, 확률적으로 그 내용을 가장 잘 이해할 수 있는 방법은, 해당 내용을 잘 알고 있는 사람에게 직접 물어보는 것입니다. 누군가 과제를 주었다면, 그 과제를 준 아무개 님에게 잘 이해가 되지 않는 내용을 직접 물어보는 것입니다. 그럼 과제를 받은 사람이 애써 모르는 내용을 이해하기 위해 추측을 할 필요가 없습니다. 특히 추측이 맞으면 좋은데, 틀려서 엉뚱하게 과제를 수행하는 위험을 방지하려면, 과제를 준 사람에게 잘 모르는 내용을 물어보는 것이 좋습니다.​위에도 이야기한 것처럼 저는 과제를 받았을 때, 모르는 내용을 만나면 열심히 추리합니다. 거의 파블로프의 개처럼 반사적으로 모르는 내용을 추측하려고 애씁니다. 과제를 준 사람에게 물어봐야겠다는 생각이 전혀 들지 않습니다. 과제를 준 사람에게 물어보기 어렵거나 불편한 감정이 들어서 추리를 하려는 것이 아니라 정말 자연스럽게 모르는 내용이 어떤 의미인지 추측하게 됩니다.​그래서 제가 추리한 내용이 잘 맞았냐고 묻는다면, 그럴 때도 아닌 경우도 있었습니다. 문제는 위에서 언급한 것처럼 잘못 추측하여 엉뚱한 과업을 하게 되었을 때입니다. 소중한 시간을 엉뚱하게 사용했다는 것과 과제를 준 사람의 기대에 부응하지 못했다는 것이 문제입니다. 다시 처음부터 원점에서 과제를 수행하여 저를 포함한 그 일과 관련 모든 사람들이 피곤해지는 결과를 초래하는 것입니다.​저와 같이 모르는 내용을 혼자 머릿속으로 열심히 추론하는 분들에게 부탁드립니다. 우리가 잘 모르는 내용이 생기면, 그거 그냥 잘 아는 사람에게 물어봅시다. 잘 모르는 내용이 아무리 사소하더라도 그냥 물어보는 습관을 형성합시다. ‘에이, 그냥 하지 뭐’라는 안일한 생각을 멈추고, 정확하게 확인하는 것이 좋습니다. ‘에이, 뭘 이런 것까지 물어봐’라는 생각은 상대방을 배려하는 것이 아닙니다. 그런 것까지 물어봐서 상대방이 원하는 것을 정확하게 처리해 주는 것이 배려 있는 행동입니다.​모르는 것을 물어보고, 정확하게 확인하는 방식으로 일을 하는 사람이 진짜 꼼꼼한 역량을 갖고 있는 것이라고 믿습니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 301 번째 편지

리서처의 일은 관찰과 질문을 통해 경험을 들여다보고 문제를 정의하는 것입니다. 그렇다면 리서처가 던지는 질문 중 좋은 질문은 어떤 특성이 있을까요?

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 좋은 질문은 답하기 쉽습니다.

어려운 표현이 없고 질문이 명확하여 꾸며내지 않고도 말할 수 있어야 합니다. 꾸며내거나, 생각하게 만드는 질문, 머뭇거리게 하는 질문을 통해 받은 응답은 기어코 받더라도 해석 자체가 어렵습니다. 그러니 답하기 쉬운 질문은 거꾸로 유효한 데이터를 추출할 수 있는 유일한 방법이기도 합니다. 쉬운 질문은 보통 아래의 특징을 갖고 있습니다.

 * 한 번에 하나씩 묻기
 * 짧게 묻기
 * 익숙한 단어를 익숙한 방식으로 묻기
 * 쉽고 사생활과 덜 관련된 내용부터 묻기
 * 최근의 일에 대해서 묻기

2️⃣ 좋은 질문은 답하기 편안합니다.

좋은 질문은 답변을 하는 사람이 예의를 갖추기 위해서, 나의 표현이 상대로 하여금 부끄러움을 느끼게 할까 답변을 할 때 고민하지 않아도 됩니다. 인터뷰에서 질문에 답을 하는 것은 상호관계성 속에 나타나는 사회적 행동이기 때문에 인터뷰이는 무의식 중에 자신의 답변을 선별하려고 할 수 있습니다. 사회적, 차별적 인식에 대해 명확히 스크리닝함으로써 불편한 상황을 만들지 않는 것이 중요합니다.

3️⃣ 적절한 양의 응답을 이끌어냅니다.

많은 응답(수), 발화량이 있다고 좋은 걸까요? 꼭 그렇지 않습니다. 애초에 질문을 할 때에는 리서치의 목적 아래 질문의 대상과 질문의 내용, 순서가 설계되는데 질문에 답을 할 수 있는 대표성을 갖는 정확한 집단을 정해두고 적합한 인터뷰이(Right Person)에게 묻는다면 많은 응답에 집착할 필요가 없습니다.

리서처의 일은 관찰과 질문을 통해 경험을 들여다보고 문제를 정의하는 것입니다. 그렇다면 리서처가 던지는 질문 중 좋은 질문은 어떤 특성이 있을까요? [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 좋은 질문은 답하기 쉽습니다. 어려운 표현이 없고 질문이 명확하여 꾸며내지 않고도 말할 수 있어야 합니다. 꾸며내거나, 생각하게 만드는 질문, 머뭇거리게 하는 질문을 통해 받은 응답은 기어코 받더라도 해석 자체가 어렵습니다. 그러니 답하기 쉬운 질문은 거꾸로 유효한 데이터를 추출할 수 있는 유일한 방법이기도 합니다. 쉬운 질문은 보통 아래의 특징을 갖고 있습니다. <ul ><li>한 번에 하나씩 묻기</li><li>짧게 묻기</li><li>익숙한 단어를 익숙한 방식으로 묻기</li><li>쉽고 사생활과 덜 관련된 내용부터 묻기</li><li>최근의 일에 대해서 묻기</li></ul> 2️⃣ 좋은 질문은 답하기 편안합니다. 좋은 질문은 답변을 하는 사람이 예의를 갖추기 위해서, 나의 표현이 상대로 하여금 부끄러움을 느끼게 할까 답변을 할 때 고민하지 않아도 됩니다. 인터뷰에서 질문에 답을 하는 것은 상호관계성 속에 나타나는 사회적 행동이기 때문에 인터뷰이는 무의식 중에 자신의 답변을 선별하려고 할 수 있습니다. 사회적, 차별적 인식에 대해 명확히 스크리닝함으로써 불편한 상황을 만들지 않는 것이 중요합니다. 3️⃣ 적절한 양의 응답을 이끌어냅니다. 많은 응답(수), 발화량이 있다고 좋은 걸까요? 꼭 그렇지 않습니다. 애초에 질문을 할 때에는 리서치의 목적 아래 질문의 대상과 질문의 내용, 순서가 설계되는데 질문에 답을 할 수 있는 대표성을 갖는 정확한 집단을 정해두고 적합한 인터뷰이(Right Person)에게 묻는다면 많은 응답에 집착할 필요가 없습니다.

《좋은 질문의 특징》

There are numerous guidelines and observations referred to as laws or principles

9 Laws That Every Software Developer Should Know

소프트웨어 개발에는 법칙이나 원칙으로 알려진 다양한 가이드라인과 관찰 결과가 존재합니다. 이들은 모든 상황에 보편적으로 적용되는 엄격한 공식은 아니지만, 개발 과정을 크게 좌우하는 중요한 프레임워크를 제공합니다. 이러한 원칙은 조직, 팀, 그리고 개인의 생산성에 상당한 영향을 미칠 수 있기 때문에 소프트웨어와 관련된 모든 사람이 이를 숙지하는 것이 유용합니다.
 
브룩스의 법칙 (Brook's Law)
“늦어진 소프트웨어 프로젝트에 인력을 추가하면 더 늦어진다.” - Fred Brooks
 
조정 비용(coordination cost) 때문에 프로젝트에 더 많은 개발자를 투입한다고 해서 생산성이 항상 증가하는 것은 아닙니다. 이 법칙은 지연된 프로젝트에 계획 없이 추가 인력을 투입하는 것의 위험성을 강조합니다.
 
따라서, 너무 큰 팀과 여러 역할을 동시에 수행해야 하는 소규모 팀 사이에서 균형을 찾는 것이 중요합니다.
 
굿하트의 법칙 (Goodhart's Law)
“측정이 목표가 되는 순간, 그것은 좋은 측정 수단이 아니게 된다.” - Charse Goodhart
 
특정 지표가 목표나 기준이 되면, 사람들은 그 지표를 충족시키기 위해 행동을 최적화하기 시작하며, 이는 종종 해당 지표가 대표해야 할 근본적인 목표를 훼손합니다.

예를 들어:
 * 코드 라인 수(생산성을 측정하기 위해)
 * 스프린트당 완료된 스토리 포인트(팀 속도를 측정하기 위해)
 * 코드 커버리지(테스트 품질을 측정하기 위해)

이러한 함정을 피하기 위해 데이터 기반 접근법을 완전히 포기할 필요는 없습니다. 대신, 노력을 이끄는 다양한 지표를 활용해야 하며, 지표를 지속적으로 수정하고 재평가해야 합니다. 때로는 정성적인 접근 방식도 고려해야 합니다.
 
하이럼의 법칙 (Hyrum's Law)
“ API 사용자가 충분히 많아지면, 설계자가 계약서에 명시한 내용과 상관없이 시스템의 모든 관찰 가능한 동작에 의존하는 사용자가 생긴다.” - Hyrum Wright
 
API 사용자가 늘어나면 설계자가 의도하지 않거나 문서화하지 않은 동작조차도 사용자들이 의존하게 됩니다. 시간이 지남에 따라 사소하고 문서화되지 않은 특이점이나 에지 케이스가 “기능”으로 자리 잡게 되어, API를 변경하거나 개선하려면 누군가의 사용 사례를 깨뜨리지 않고는 어렵게 됩니다.
 
이 법칙은 시스템이 성장하고 진화함에 따라 하위 호환성을 유지하고 기대치를 관리하는 데 따르는 어려움을 강조합니다.

콘웨이의 법칙 (Conway's Law)
“시스템(광범위하게 정의된)을 설계하는 조직은 그 조직의 커뮤니케이션 구조를 복제한 구조를 만들어낼 것이다.” - Melvin Conway
 
소프트웨어 구조는 이를 개발한 조직의 구조를 자주 반영합니다. 기존의 팀이나 부서 경계를 무작정 따르게 되면, 원하는 아키텍처나 비즈니스 기능과 잘 맞지 않는 하위 도메인이 생성될 수 있습니다.
 
Inverse Conway Maneuver(역 콘웨이 기법)는 콘웨이의 법칙을 적극적으로 활용하는 접근 방식으로, 소프트웨어 아키텍처가 특정한 형태를 갖추길 원한다면, 먼저 팀과 커뮤니케이션 패턴을 원하는 아키텍처에 맞게 조직해야 한다는 점을 제안합니다.
 
리누스의 법칙 (Linus's Law)
“ 충분히 많은 눈이 있다면, 모든 버그는 얕다.” - Eric Raymond
 
이 법칙은 오픈소스 협업의 본질을 담고 있습니다. 폭넓은 커뮤니티 참여는 폐쇄적인 시스템보다 더 효과적으로 버그를 식별하고 수정할 수 있게 해줍니다. 많은 사람이 코드를 살펴볼수록 누군가는 다른 사람이 놓친 버그를 발견하고 해결할 가능성이 높아집니다.
 
호프스태터의 법칙 (Hofstadter's Law)
“ 호프스태터의 법칙을 고려하더라도, 예상보다 항상 시간이 더 걸린다." - Douglas Hofstadter
 
호프스태터의 법칙은 특히 소프트웨어 개발에서 작업에 필요한 시간을 추정할 때 우리의 일관된 부정확성을 상기시켜줍니다.
이는 버퍼 시간을 두고, 기대치를 관리하는 것이 얼마나 중요한지를 강조합니다.

커니핸의 법칙 (Kernighan's Law)
“디버깅은 프로그램을 작성하는 것보다 두 배 더 어렵다. 따라서 코드를 작성할 때 가능한 한 똑똑하게 작성한다면, 그것을 디버그할 수는 없을 것이다. " - Brian Kernighan
 
지나치게 복잡한 코드를 작성하는 것은 시스템 유지보수에 위험이 될 수 있습니다. 코드가 지나치게 복잡하게 작성되면, 디버깅을 하기 위해 먼저 로직을 해독해야 하므로 문제가 더 어려워집니다.
코드를 단순하고 명확하게 작성하는 것이 중요하며, 이는 디버깅 및 장기적인 개선을 더 쉽게 만들어줍니다.

피터의 원리 (Peter Principle)
“계층 구조에서 사람은 ‘각자의 무능 수준’에 도달할 때까지 승진하는 경향이 있다. " - Laurence Peter
 
성공은 종종 대가를 수반합니다. 많은 경우, 개인은 자신의 성과를 기반으로 계속해서 더 높은 직책으로 승진하게 됩니다. 하지만 직책의 요구 사항이 개인의 능력을 초과하는 지점에 도달하기도 합니다.
 
소프트웨어 업계에서는 성공적인 개발자가 관리직으로 승진하는 과정에서 자주 볼 수 있습니다. 이는 종종 기술 전문성과 함께 리더십 및 소프트 스킬이 자연스럽게 성장할 것이라는 가정에 기반합니다. 그러나 뛰어난 개발자가 사람을 관리하거나 팀을 이끌거나 전략적 요구를 처리하는 데 똑같은 재능을 가질 것이라는 보장은 없으며, 이는 새로운 역할에서의 어려움으로 이어질 수 있습니다.
 
파레토의 원칙 (Pareto Principle)
“ 많은 결과 중 약 80%는 20%의 원인에서 비롯된다. " - Vilfredo Pareto
 
파레토 원칙은 널리 적용 가능하며, 그 핵심 통찰은 노력을 선택적으로 투입해야 한다는 것입니다.
즉, 대개 80%의 결과를 이끄는 20%의 주요 영역에 집중하는 것이, 노력을 지나치게 분산시키는 것보다 더 큰 성공을 가져옵니다. 이는 품질이 양보다 중요하다는 점과 진정한 결과물이 단순한 작업량보다 더 중요하다는 점을 강조합니다.

중요한 부분에 우선순위를 두는 것이 더욱 의미 있고 지속 가능한 결과를 얻는 데 도움이 됩니다.

번역: [https://ducktopia.tistory.com/139]
원문

소프트웨어 개발에는 법칙이나 원칙으로 알려진 다양한 가이드라인과 관찰 결과가 존재합니다. 이들은 모든 상황에 보편적으로 적용되는 엄격한 공식은 아니지만, 개발 과정을 크게 좌우하는 중요한 프레임워크를 제공합니다. 이러한 원칙은 조직, 팀, 그리고 개인의 생산성에 상당한 영향을 미칠 수 있기 때문에 소프트웨어와 관련된 모든 사람이 이를 숙지하는 것이 유용합니다.&nbsp;브룩스의 법칙 (Brook's Law)“늦어진 소프트웨어 프로젝트에 인력을 추가하면 더 늦어진다.” - Fred Brooks&nbsp;조정 비용(coordination cost) 때문에 프로젝트에 더 많은 개발자를 투입한다고 해서 생산성이 항상 증가하는 것은 아닙니다. 이 법칙은 지연된 프로젝트에 계획 없이 추가 인력을 투입하는 것의 위험성을 강조합니다.&nbsp;따라서, 너무 큰 팀과 여러 역할을 동시에 수행해야 하는 소규모 팀 사이에서 균형을 찾는 것이 중요합니다.&nbsp;굿하트의 법칙 (Goodhart's Law)“측정이 목표가 되는 순간, 그것은 좋은 측정 수단이 아니게 된다.” - Charse Goodhart&nbsp;특정 지표가 목표나 기준이 되면, 사람들은 그 지표를 충족시키기 위해 행동을 최적화하기 시작하며, 이는 종종 해당 지표가 대표해야 할 근본적인 목표를 훼손합니다. 예를 들어:<ul ><li>코드 라인 수(생산성을 측정하기 위해)</li><li>스프린트당 완료된 스토리 포인트(팀 속도를 측정하기 위해)</li><li>코드 커버리지(테스트 품질을 측정하기 위해)</li></ul> 이러한 함정을 피하기 위해 데이터 기반 접근법을 완전히 포기할 필요는 없습니다. 대신, 노력을 이끄는 다양한 지표를 활용해야 하며, 지표를 지속적으로 수정하고 재평가해야 합니다. 때로는 정성적인 접근 방식도 고려해야 합니다.&nbsp;하이럼의 법칙 (Hyrum's Law)“ API 사용자가 충분히 많아지면, 설계자가 계약서에 명시한 내용과 상관없이 시스템의 모든 관찰 가능한 동작에 의존하는 사용자가 생긴다.” - Hyrum Wright&nbsp;API 사용자가 늘어나면 설계자가 의도하지 않거나 문서화하지 않은 동작조차도 사용자들이 의존하게 됩니다. 시간이 지남에 따라 사소하고 문서화되지 않은 특이점이나 에지 케이스가 “기능”으로 자리 잡게 되어, API를 변경하거나 개선하려면 누군가의 사용 사례를 깨뜨리지 않고는 어렵게 됩니다.&nbsp;이 법칙은 시스템이 성장하고 진화함에 따라 하위 호환성을 유지하고 기대치를 관리하는 데 따르는 어려움을 강조합니다. 콘웨이의 법칙 (Conway's Law)“시스템(광범위하게 정의된)을 설계하는 조직은 그 조직의 커뮤니케이션 구조를 복제한 구조를 만들어낼 것이다.” - Melvin Conway&nbsp;소프트웨어 구조는 이를 개발한 조직의 구조를 자주 반영합니다. 기존의 팀이나 부서 경계를 무작정 따르게 되면, 원하는 아키텍처나 비즈니스 기능과 잘 맞지 않는 하위 도메인이 생성될 수 있습니다.&nbsp;Inverse Conway Maneuver(역 콘웨이 기법)는 콘웨이의 법칙을 적극적으로 활용하는 접근 방식으로, 소프트웨어 아키텍처가 특정한 형태를 갖추길 원한다면, 먼저 팀과 커뮤니케이션 패턴을 원하는 아키텍처에 맞게 조직해야 한다는 점을 제안합니다.&nbsp;리누스의 법칙 (Linus's Law)“ 충분히 많은 눈이 있다면, 모든 버그는 얕다.” - Eric Raymond&nbsp;이 법칙은 오픈소스 협업의 본질을 담고 있습니다. 폭넓은 커뮤니티 참여는 폐쇄적인 시스템보다 더 효과적으로 버그를 식별하고 수정할 수 있게 해줍니다. 많은 사람이 코드를 살펴볼수록 누군가는 다른 사람이 놓친 버그를 발견하고 해결할 가능성이 높아집니다.&nbsp;호프스태터의 법칙 (Hofstadter's Law)“ 호프스태터의 법칙을 고려하더라도, 예상보다 항상 시간이 더 걸린다." - Douglas Hofstadter&nbsp;호프스태터의 법칙은 특히 소프트웨어 개발에서 작업에 필요한 시간을 추정할 때 우리의 일관된 부정확성을 상기시켜줍니다. 이는 버퍼 시간을 두고, 기대치를 관리하는 것이 얼마나 중요한지를 강조합니다. 커니핸의 법칙 (Kernighan's Law)“디버깅은 프로그램을 작성하는 것보다 두 배 더 어렵다. 따라서 코드를 작성할 때 가능한 한 똑똑하게 작성한다면, 그것을 디버그할 수는 없을 것이다. " - Brian Kernighan&nbsp;지나치게 복잡한 코드를 작성하는 것은 시스템 유지보수에 위험이 될 수 있습니다. 코드가 지나치게 복잡하게 작성되면, 디버깅을 하기 위해 먼저 로직을 해독해야 하므로 문제가 더 어려워집니다. 코드를 단순하고 명확하게 작성하는 것이 중요하며, 이는 디버깅 및 장기적인 개선을 더 쉽게 만들어줍니다. 피터의 원리 (Peter Principle)“계층 구조에서 사람은 ‘각자의 무능 수준’에 도달할 때까지 승진하는 경향이 있다. " - Laurence Peter&nbsp;성공은 종종 대가를 수반합니다. 많은 경우, 개인은 자신의 성과를 기반으로 계속해서 더 높은 직책으로 승진하게 됩니다. 하지만 직책의 요구 사항이 개인의 능력을 초과하는 지점에 도달하기도 합니다.&nbsp;소프트웨어 업계에서는 성공적인 개발자가 관리직으로 승진하는 과정에서 자주 볼 수 있습니다. 이는 종종 기술 전문성과 함께 리더십 및 소프트 스킬이 자연스럽게 성장할 것이라는 가정에 기반합니다. 그러나 뛰어난 개발자가 사람을 관리하거나 팀을 이끌거나 전략적 요구를 처리하는 데 똑같은 재능을 가질 것이라는 보장은 없으며, 이는 새로운 역할에서의 어려움으로 이어질 수 있습니다.&nbsp;파레토의 원칙 (Pareto Principle)“ 많은 결과 중 약 80%는 20%의 원인에서 비롯된다. " - Vilfredo Pareto&nbsp;파레토 원칙은 널리 적용 가능하며, 그 핵심 통찰은 노력을 선택적으로 투입해야 한다는 것입니다. 즉, 대개 80%의 결과를 이끄는 20%의 주요 영역에 집중하는 것이, 노력을 지나치게 분산시키는 것보다 더 큰 성공을 가져옵니다. 이는 품질이 양보다 중요하다는 점과 진정한 결과물이 단순한 작업량보다 더 중요하다는 점을 강조합니다. 중요한 부분에 우선순위를 두는 것이 더욱 의미 있고 지속 가능한 결과를 얻는 데 도움이 됩니다. 번역: [https://ducktopia.tistory.com/139]원문

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🕊️ [Medium] 모든 엔지니어가 알아야 할 9가지 법칙

[점프볼=김호중 객원기자] 2023-2024 시즌 서부 컨퍼런스 1위를 차지한 팀은 오클라 ...

[김호중의 NBA다이브] 슈퍼팀 뛰어넘은 마인드셋, “0승 0패 마인드”에 대한 모든 것

2023-2024 시즌 서부 컨퍼런스 1위 팀은 오클라호마시티 썬더다. 57승 25패를 기록했다. 매 시즌 비약적인 성적 상승이 돋보이는 팀이다. 두 시즌 전에는 24승을 기록했고, 지난 시즌에는 40승을 거두었다. 그리고 올 시즌에는 57승을 수확했다. 매 시즌 16~17승씩을 더하는 믿기 힘든 성장이다.

훌륭한 성적을 내고 있는 오클라호마시티의 비결은 여럿 있지만, 그중 빼놓을 수 없는 것이 선수들의 훌륭한 마인드셋이다. 그들은 독특한 방식으로 경기에 접근한다. 이같은 방식에 처음에는 의문을 품는 이들도 있었지만, 오클라호마시티는 최고의 성적으로 증명해내며 경기 접근 방식에 돌풍을 일으키고 있다.

“0-0” 리그 최연소 팀인 오클라호마시티 썬더 경기 후 기자회견에서 정말 자주 등장하는 말이다. 매 경기 후 최소 한 명의 선수는 이를 언급한다. 20대 초중반인 선수들은 저마다 세뇌라도 된 듯 “0-0”이라는 말을 많이 한다. ”0-0이라고 생각하려고 한다” “언제나 0-0이다” 등.

0-0 마인드셋이란, 시즌 전적 0승 0패. 스코어 0-0이라고 생각하고 모든 것을 임하는 마인드셋이다. 시즌 첫 경기에서는 누구나 최선을 다한다. 최종 순위가 꼴찌가 될 팀도 첫 경기에서는 미래를 모른채 모든 것을 쏟는다. 경기 시작할 때 점수는 언제나 0:0이다.

오클라호마시티의 0-0은 대충 이런 컨셉이다. ’늘 0-0이라 생각하고 최선을 다하자!‘ 너무 당연한 얘기인 것 같지만, 조금만 생각해보면 대부분의 NBA 감독들과 아예 다른 접근법이라는 것을 알 수 있다.

NBA뿐만 아니라 대부분의 스포츠 감독들의 코칭에는 선후관계 개념이 필수였다. “5연승 중이니 자신감을 갖자”, “연패중이니 경계심을 갖고 노력하자”, “선수단 분위기가 우울하니 끌어올리자” 이런 얘기들을 부정하는 접근이다.

사령탑 마크 데그널트 감독이 강조한 마인드는 5연승 중이든 10연패 중이든 미래 일은 모르고 과거 일에 대해선 할 수 있는 게 없으니 그냥 앞에 놓인 것 열심히 하자는 것이다. 오클라호마시티는 독특한 방식으로 훈련한다. 그들이 설정한 본질(명확하고 날카로운 사고, 강력함)에만 집중하고, 당장 앞에 놓인 과제를 보고 완수하는데 집중한다.

보통은 승리의 경험을 통해 자신감을 갖는 것을 강조한다. 패배에서는 각성을 요구받기는 한다. 하지만 오클라호마시티는 그런 것이 없다. 챗 홈그렌은 “대승은 대승이고, 우리는 다음 경기에만 집중할 뿐이다”라며 팀의 마인드를 소개한 바 있다.

앞서 말한 것처럼 오클라호마시티가 가장 강조한 것은 0-0 마인드셋. 0승 0패, 스코어 0-0 마인드로 모든 것을 임하는 것이다. 이 마인드의 도입을 적극적으로 주장한 것은 구단 영구결번자이자 현재 특별고문으로 활약하고 있는 닉 콜리슨이다. 콜리슨은 2010 NBA 레이오프서 큰 교훈을 얻었다.

서부 컨퍼런스 플레이오프 1라운드서 로스앤젤레스 레이커스를 상대로 원정에서 2연패를 당한 뒤에 홈 2연전을 싹쓸이하면서 분위기를 완전 갖고오는데 성공했다. 선수단 모두 최고조의 분위기를 달릴 시점, 팀은 대패하면서 2연전을 내줬다. 그가 그때 얻은 교훈. “Happy teams get their xxx kicked. (행복한 팀은 얻어맞는다)“

데그널트 감독은 이를 순화해서, “Happy teams lose” (행복한 팀은 반드시 패배한다)는 메시지를 선수단에게 전달했다. 당연히 그 역도 성립한다. 패배 시 슬퍼하는 것은 무의미하다. 그저 목표를 향해 나아갈 뿐.

“이겼으니 자신감 가져!” “졌으니 더 열심히하자!” 이같은 접근을 완전히 부정하는 오클라호마시티의 0-0 마인드셋. 그들은 이기든 지든 똑같은 마인드를 갖고 있을 것이다. 날카로운 마인드를 갖고 앞만 보고 나아가는 것. 이같은 마인드는 다소 추상적으로 보인다. 하지만 그 실체는 너무나도 구체적이다.

오클라호마시티는 올 시즌 리그 30개 팀중에서 가장 많은 ‘10점차 이상 역전승’을 만든 팀이다. 무려 17경기에서 10점차 이상 역전승을 거뒀다. 그들이 거둔 승리 중 48승이 역전승이었고, 그중 14번은 4쿼터 역전이었다. 리그에서 손꼽히는 역전의 명수, 모든 지도자가 꿈꾸는 끈기있는 팀이다.

이렇게 잘 따라붙고 패배하면 졌잘싸(졌지만 잘 싸웠다)라며 과정에 대한 박수를 받는다. 이렇게 훌륭하게 따라붙는 팀은 어떻게 만드는 것인가? 감독의 엄청난 동기부여 연설? 주장의 혹독한 질책? 그렇지 않다. 아이재아 조는 대역전극 이후 “점수는 조작할 수 없다. 결국 0-0이다. 0-0이라고 생각하고 매 공격권 임했다”고 밝혔다.

지고 있다고 각성하는 것도 없다. 감정적으로 흥분하는 것도 없다. 경기 처음처럼 힘차게 침착하게 매 공격권만 신경쓸 뿐이다. 그 결과 압도적인 역전승률이 만들어졌다.

지도자들이 가장 우려하는 것은 긴 연패에 빠지는 것이다. 한 번 수렁에 빠지면 헤어나오기 어렵다. 하지만 오클라호마시티는 패배해도 다음 경기를 0-0 마인드셋으로 임했다. 오히려 직전 경기의 패배를 의식하면서 각성하는 것보다 0-0이라고 생각할 때 훨씬 좋은 결과가 나오는 것을 보여줬다.

정말 어린 팀인데, 마인드는 백전노장을 넘어서 통달한 자들같다. 동양철학의 개념들도 더러 보인다. 맑은 정신, 본질(날카로운 생각, 강력함)에만 집중하는 것. 농구에 해탈(?)한 이들이 내린 마인드셋이다. 결국 모든 것은 0-0에서 시작하는 것이다. 미래는 모르고, 할 수 있는 것들만 집중한다.

오클라호마시티 선수단은 또 0-0 멘탈리티로 경기에 접근할 것이다. 시리즈는 0-0이고, 경기 중반에도 점수가 0-0이라고 생각하면서 매 공격권에 임할 것이다. 그들이 패배한다면 이제는 방심 보다는 컨디션 혹은 기량 차이에 의한 것일 거라고 추측된다. 그만큼 오클라호마시티의 마인드셋은 훌륭하다.

NBA뿐만 아니라 어떤 스포츠에서도 0-0을 이만큼 강조한 팀은 없었다. 오클라호마시티의 0-0 마인드셋이 플레이오프에서는 얼마나 통할지 궁금해진다. 일단 정규시즌에서는 대성공이었다. 플레이오프에서도 오래 생존한다면 0-0 마인드셋을 도입하는 팀들이 여럿 나올 것이다.

2023-2024 시즌 서부 컨퍼런스 1위 팀은 오클라호마시티 썬더다. 57승 25패를 기록했다. 매 시즌 비약적인 성적 상승이 돋보이는 팀이다. 두 시즌 전에는 24승을 기록했고, 지난 시즌에는 40승을 거두었다. 그리고 올 시즌에는 57승을 수확했다. 매 시즌 16~17승씩을 더하는 믿기 힘든 성장이다. 훌륭한 성적을 내고 있는 오클라호마시티의 비결은 여럿 있지만, 그중 빼놓을 수 없는 것이 선수들의 훌륭한 마인드셋이다. 그들은 독특한 방식으로 경기에 접근한다. 이같은 방식에 처음에는 의문을 품는 이들도 있었지만, 오클라호마시티는 최고의 성적으로 증명해내며 경기 접근 방식에 돌풍을 일으키고 있다. “0-0” 리그 최연소 팀인 오클라호마시티 썬더 경기 후 기자회견에서 정말 자주 등장하는 말이다. 매 경기 후 최소 한 명의 선수는 이를 언급한다. 20대 초중반인 선수들은 저마다 세뇌라도 된 듯 “0-0”이라는 말을 많이 한다. ”0-0이라고 생각하려고 한다” “언제나 0-0이다” 등. 0-0 마인드셋이란, 시즌 전적 0승 0패. 스코어 0-0이라고 생각하고 모든 것을 임하는 마인드셋이다. 시즌 첫 경기에서는 누구나 최선을 다한다. 최종 순위가 꼴찌가 될 팀도 첫 경기에서는 미래를 모른채 모든 것을 쏟는다. 경기 시작할 때 점수는 언제나 0:0이다. 오클라호마시티의 0-0은 대충 이런 컨셉이다. ’늘 0-0이라 생각하고 최선을 다하자!‘ 너무 당연한 얘기인 것 같지만, 조금만 생각해보면 대부분의 NBA 감독들과 아예 다른 접근법이라는 것을 알 수 있다. NBA뿐만 아니라 대부분의 스포츠 감독들의 코칭에는 선후관계 개념이 필수였다. “5연승 중이니 자신감을 갖자”, “연패중이니 경계심을 갖고 노력하자”, “선수단 분위기가 우울하니 끌어올리자” 이런 얘기들을 부정하는 접근이다. 사령탑 마크 데그널트 감독이 강조한 마인드는 5연승 중이든 10연패 중이든 미래 일은 모르고 과거 일에 대해선 할 수 있는 게 없으니 그냥 앞에 놓인 것 열심히 하자는 것이다. 오클라호마시티는 독특한 방식으로 훈련한다. 그들이 설정한 본질(명확하고 날카로운 사고, 강력함)에만 집중하고, 당장 앞에 놓인 과제를 보고 완수하는데 집중한다. 보통은 승리의 경험을 통해 자신감을 갖는 것을 강조한다. 패배에서는 각성을 요구받기는 한다. 하지만 오클라호마시티는 그런 것이 없다. 챗 홈그렌은 “대승은 대승이고, 우리는 다음 경기에만 집중할 뿐이다”라며 팀의 마인드를 소개한 바 있다. 앞서 말한 것처럼 오클라호마시티가 가장 강조한 것은 0-0 마인드셋. 0승 0패, 스코어 0-0 마인드로 모든 것을 임하는 것이다. 이 마인드의 도입을 적극적으로 주장한 것은 구단 영구결번자이자 현재 특별고문으로 활약하고 있는 닉 콜리슨이다. 콜리슨은 2010 NBA 레이오프서 큰 교훈을 얻었다. 서부 컨퍼런스 플레이오프 1라운드서 로스앤젤레스 레이커스를 상대로 원정에서 2연패를 당한 뒤에 홈 2연전을 싹쓸이하면서 분위기를 완전 갖고오는데 성공했다. 선수단 모두 최고조의 분위기를 달릴 시점, 팀은 대패하면서 2연전을 내줬다. 그가 그때 얻은 교훈. “Happy teams get their xxx kicked. (행복한 팀은 얻어맞는다)“ 데그널트 감독은 이를 순화해서, “Happy teams lose” (행복한 팀은 반드시 패배한다)는 메시지를 선수단에게 전달했다. 당연히 그 역도 성립한다. 패배 시 슬퍼하는 것은 무의미하다. 그저 목표를 향해 나아갈 뿐. “이겼으니 자신감 가져!” “졌으니 더 열심히하자!” 이같은 접근을 완전히 부정하는 오클라호마시티의 0-0 마인드셋. 그들은 이기든 지든 똑같은 마인드를 갖고 있을 것이다. 날카로운 마인드를 갖고 앞만 보고 나아가는 것. 이같은 마인드는 다소 추상적으로 보인다. 하지만 그 실체는 너무나도 구체적이다. 오클라호마시티는 올 시즌 리그 30개 팀중에서 가장 많은 ‘10점차 이상 역전승’을 만든 팀이다. 무려 17경기에서 10점차 이상 역전승을 거뒀다. 그들이 거둔 승리 중 48승이 역전승이었고, 그중 14번은 4쿼터 역전이었다. 리그에서 손꼽히는 역전의 명수, 모든 지도자가 꿈꾸는 끈기있는 팀이다. 이렇게 잘 따라붙고 패배하면 졌잘싸(졌지만 잘 싸웠다)라며 과정에 대한 박수를 받는다. 이렇게 훌륭하게 따라붙는 팀은 어떻게 만드는 것인가? 감독의 엄청난 동기부여 연설? 주장의 혹독한 질책? 그렇지 않다. 아이재아 조는 대역전극 이후 “점수는 조작할 수 없다. 결국 0-0이다. 0-0이라고 생각하고 매 공격권 임했다”고 밝혔다. 지고 있다고 각성하는 것도 없다. 감정적으로 흥분하는 것도 없다. 경기 처음처럼 힘차게 침착하게 매 공격권만 신경쓸 뿐이다. 그 결과 압도적인 역전승률이 만들어졌다. 지도자들이 가장 우려하는 것은 긴 연패에 빠지는 것이다. 한 번 수렁에 빠지면 헤어나오기 어렵다. 하지만 오클라호마시티는 패배해도 다음 경기를 0-0 마인드셋으로 임했다. 오히려 직전 경기의 패배를 의식하면서 각성하는 것보다 0-0이라고 생각할 때 훨씬 좋은 결과가 나오는 것을 보여줬다. 정말 어린 팀인데, 마인드는 백전노장을 넘어서 통달한 자들같다. 동양철학의 개념들도 더러 보인다. 맑은 정신, 본질(날카로운 생각, 강력함)에만 집중하는 것. 농구에 해탈(?)한 이들이 내린 마인드셋이다. 결국 모든 것은 0-0에서 시작하는 것이다. 미래는 모르고, 할 수 있는 것들만 집중한다. 오클라호마시티 선수단은 또 0-0 멘탈리티로 경기에 접근할 것이다. 시리즈는 0-0이고, 경기 중반에도 점수가 0-0이라고 생각하면서 매 공격권에 임할 것이다. 그들이 패배한다면 이제는 방심 보다는 컨디션 혹은 기량 차이에 의한 것일 거라고 추측된다. 그만큼 오클라호마시티의 마인드셋은 훌륭하다. NBA뿐만 아니라 어떤 스포츠에서도 0-0을 이만큼 강조한 팀은 없었다. 오클라호마시티의 0-0 마인드셋이 플레이오프에서는 얼마나 통할지 궁금해진다. 일단 정규시즌에서는 대성공이었다. 플레이오프에서도 오래 생존한다면 0-0 마인드셋을 도입하는 팀들이 여럿 나올 것이다.

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유튜브 영상을 통해 본 분들도 있겠지만 일론 머스크는 다음과 같은 면접 질문을 통해 Exceptional Ability를 갖춘 사람을 찾으려 한다고 한다.

 * 인생 여정에 대해 말해달라는 걸로 시작해서
 * 그 과정에서 어떤 어려운 문제에 직면했으며
 * 그 문제를 어떻게 해결했고 어떤 결정을 내렸는가?

답변을 듣고 꼬리에 꼬리를 물고 계속해서 구체적이고 디테일한 질문을 통해 정말 본인이 한 것인지 아니면 남이 한 걸 본인이 한 것처럼 거짓말하는지도 알 수 있다고 한다. 인생 여정 이야기를 먼저 하는 이유는 그 사람에 대해 더 잘 알고 싶기도 하고 본인 이야기를 해야 좀더 다음 질문에 솔직하게 답변하게 되기 때문이 아닌가 싶다.

여러분들도 한번 위의 질문에 한번 본인이 자문자답해보면 어떨까 싶다. 특히 경력이 어느 정도 되는 분들이라면 어떤 문제를 해결보았고 그 과정에서 어떤 결정을 내렸는지 굉장히 의미있는 질문이다. 특히 "결정"이란 포인트가 중요하다. 커리어 초기에는 내가 결정을 내리기 보다는 남이 내린 결정에 맞춰 일을 하게 되지만 레벨이 올라가면서 결정을 내리는 역할을 하게 된다. 또 좋은 결과로 이루어진 결정만 의미가 있는 것이 아니다. 무엇을 배웠고 다음 번에는 이렇게 다르게 해보겠다는 것도 충분히 좋은 답변이다.

여담으로 X에서 일하는 지인에게 일론 머스크가 CEO가 된 뒤에 무엇이 변했는지 물어보았다.

 * 엔지니어의 수를 25% 밑으로 줄였고 레벨의 수를 확 줄여서 이제는 말단 개발자에서 세번 올라가면 일론 머스크라고 한다. 이제 트럼프가 미국 대통령이 되면서 일론 머스크가 정부 효율성을 높이는 일을 맡을 꺼라고 하던데 칼바람이 불 가능성이 높다. 25%로 줄였음에도 불구하고 전체적인 성과는 좋아졌으면 좋아졌지 나빠지지 않았다고 한다. 어쩌면 파킨슨의 법칙이 적용되고 있었는지도 모르겠다. 파킨슨의 법칙은 주어진 업무는 그 일을 처리할 수 있는 시간만큼 늘어나게 되며 사람이 있는만큼 더 바빠지는 현상을 말한다.
 * 구글 클라우드에서 X 서비스가 돌고 있었는데 그걸 클라우드 바깥(On-Premise)으로 이전하는 프로젝트를 진행 중이라 한다. 다들 클라우드에서 도는 세상에 비용을 이슈로 클라우드 이전 세상으로 돌아가는 셈인데 이 역시 일론 머스크가 아니라면 할 수 없는 결정이 아닌가 싶다.

유튜브 영상을 통해 본 분들도 있겠지만 일론 머스크는 다음과 같은 면접 질문을 통해 Exceptional Ability를 갖춘 사람을 찾으려 한다고 한다. <ul ><li>인생 여정에 대해 말해달라는 걸로 시작해서</li><li>그 과정에서 어떤 어려운 문제에 직면했으며</li><li>그 문제를 어떻게 해결했고 어떤 결정을 내렸는가?</li></ul> 답변을 듣고 꼬리에 꼬리를 물고 계속해서 구체적이고 디테일한 질문을 통해 정말 본인이 한 것인지 아니면 남이 한 걸 본인이 한 것처럼 거짓말하는지도 알 수 있다고 한다. 인생 여정 이야기를 먼저 하는 이유는 그 사람에 대해 더 잘 알고 싶기도 하고 본인 이야기를 해야 좀더 다음 질문에 솔직하게 답변하게 되기 때문이 아닌가 싶다. 여러분들도 한번 위의 질문에 한번 본인이 자문자답해보면 어떨까 싶다. 특히 경력이 어느 정도 되는 분들이라면 어떤 문제를 해결보았고 그 과정에서 어떤 결정을 내렸는지 굉장히 의미있는 질문이다. 특히 "결정"이란 포인트가 중요하다. 커리어 초기에는 내가 결정을 내리기 보다는 남이 내린 결정에 맞춰 일을 하게 되지만 레벨이 올라가면서 결정을 내리는 역할을 하게 된다. 또 좋은 결과로 이루어진 결정만 의미가 있는 것이 아니다. 무엇을 배웠고 다음 번에는 이렇게 다르게 해보겠다는 것도 충분히 좋은 답변이다. 여담으로 X에서 일하는 지인에게 일론 머스크가 CEO가 된 뒤에 무엇이 변했는지 물어보았다. <ul ><li>엔지니어의 수를 25% 밑으로 줄였고 레벨의 수를 확 줄여서 이제는 말단 개발자에서 세번 올라가면 일론 머스크라고 한다. 이제 트럼프가 미국 대통령이 되면서 일론 머스크가 정부 효율성을 높이는 일을 맡을 꺼라고 하던데 칼바람이 불 가능성이 높다. 25%로 줄였음에도 불구하고 전체적인 성과는 좋아졌으면 좋아졌지 나빠지지 않았다고 한다. 어쩌면 파킨슨의 법칙이 적용되고 있었는지도 모르겠다. 파킨슨의 법칙은 주어진 업무는 그 일을 처리할 수 있는 시간만큼 늘어나게 되며 사람이 있는만큼 더 바빠지는 현상을 말한다.</li><li>구글 클라우드에서 X 서비스가 돌고 있었는데 그걸 클라우드 바깥(On-Premise)으로 이전하는 프로젝트를 진행 중이라 한다. 다들 클라우드에서 도는 세상에 비용을 이슈로 클라우드 이전 세상으로 돌아가는 셈인데 이 역시 일론 머스크가 아니라면 할 수 없는 결정이 아닌가 싶다.</li></ul>

일론 머스크의 면접 질문

영향력 있는 유명인 vs. 실력 있는 전문가 - 링크드인에서 팔로워가 80,000명에 달하는 Julie Zhuo가 3일 전에 올린 글입니다. 원문은 링크드인에서 보실 수 있습니다. 연차가 쌓일 수록, 한 조직에서 계속 일을 오래 할수록 6단계 일 방식 중 스스로 어디까지 하고 있는지 항상 경계하고 의식하는게 필요합니다.

영향력 있는 유명인 vs. 실력 있는 전문가

링크드인에서 팔로워가 10만 명명에 달하는 Julie Zhuo가 올렸던 글입니다. 원문은 링크드인에서 보실 수 있습니다. 연차가 쌓일 수록, 한 조직에서 계속 일을 오래 할수록 6단계 일 방식 중 스스로 어디까지 하고 있는지 항상 경계하고 의식하는게 필요합니다. 원문 글의 4사분면을 살펴보시면서 글을 읽어보시면 좋겠습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

모든 사람들이 모두 전문가라고 생각하는 사람들은 사분면에서 가장 위쪽(제1사분면)에 있는 사람들입니다. 진짜 전문가(True expert)는 실력과 영향력을 모두 갖췄고 전문가라고 말할 수 있습니다. 모두 되고 싶어하는 롤모델입니다. 그런데 가장 위쪽(제2사분면)에 있는 사람은 실력이 없는데도 전문가라고 평가받기도 합니다. 이런 사람들을 실력이 없지만 유명한 사람, 인플루언서(Armchair influencer)라고 부릅니다. 두 부류에는 어떤 차이가 있을까요? 보통 우리가 일을 할 때에는 아래 6가지 일 하는 단계를 거치는데요.

1️⃣ 문제에 대해 탐구하고
2️⃣ 솔루션을 제안하고
3️⃣ 솔루션을 직접 실행하고
4️⃣ 솔루션이 어떤 영향을 가져오는지 지켜보고
5️⃣ 그 결과를 수용하고
6️⃣ 학습하고 반복하면서 계속 개선하고

진짜 전문가는 6가지를 모두 하지만, 가짜 전문가는 1 또는 2까지만 합니다. 오른쪽 아래(제4사분면)에는 숨은 실력자(Secret master)가 있습니다. 같이 일을 하다 "이런 사람이 있었다니!"라며 감탄을 안 할 수 없는 사람들이 있습니다. 배우고 싶고, 닮고 싶은 사람들이 실력 없는 유명인과 함께 있는 것이죠.

직접 솔루션을 실행하고 그 결과를 보면서 운영까지 들어가서 개선하는가? 진짜 전문가라면 실행, 운영, 개선이라는 사이클까지 해야 합니다. 모두 평론가가 되기 쉬운 시대에 정말 내가 문제를 해결하고 그 결과를 관찰하며 더 나은 솔루션으로 만들어가고 있는지 가만히 생각해 보면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/armchairinfluencers/

링크드인에서 팔로워가 10만 명명에 달하는 Julie Zhuo가 올렸던 글입니다. 원문은 링크드인에서 보실 수 있습니다. 연차가 쌓일 수록, 한 조직에서 계속 일을 오래 할수록 6단계 일 방식 중 스스로 어디까지 하고 있는지 항상 경계하고 의식하는게 필요합니다. 원문 글의 4사분면을 살펴보시면서 글을 읽어보시면 좋겠습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 모든 사람들이 모두 전문가라고 생각하는 사람들은 사분면에서 가장 위쪽(제1사분면)에 있는 사람들입니다. 진짜 전문가(True expert)는 실력과 영향력을 모두 갖췄고 전문가라고 말할 수 있습니다. 모두 되고 싶어하는 롤모델입니다. 그런데 가장 위쪽(제2사분면)에 있는 사람은 실력이 없는데도 전문가라고 평가받기도 합니다. 이런 사람들을 실력이 없지만 유명한 사람, 인플루언서(Armchair influencer)라고 부릅니다. 두 부류에는 어떤 차이가 있을까요? 보통 우리가 일을 할 때에는 아래 6가지 일 하는 단계를 거치는데요. 1️⃣ 문제에 대해 탐구하고2️⃣ 솔루션을 제안하고3️⃣ 솔루션을 직접 실행하고4️⃣ 솔루션이 어떤 영향을 가져오는지 지켜보고5️⃣ 그 결과를 수용하고6️⃣ 학습하고 반복하면서 계속 개선하고 진짜 전문가는 6가지를 모두 하지만, 가짜 전문가는 1 또는 2까지만 합니다. 오른쪽 아래(제4사분면)에는 숨은 실력자(Secret master)가 있습니다. 같이 일을 하다 "이런 사람이 있었다니!"라며 감탄을 안 할 수 없는 사람들이 있습니다. 배우고 싶고, 닮고 싶은 사람들이 실력 없는 유명인과 함께 있는 것이죠. 직접 솔루션을 실행하고 그 결과를 보면서 운영까지 들어가서 개선하는가? 진짜 전문가라면 실행, 운영, 개선이라는 사이클까지 해야 합니다. 모두 평론가가 되기 쉬운 시대에 정말 내가 문제를 해결하고 그 결과를 관찰하며 더 나은 솔루션으로 만들어가고 있는지 가만히 생각해 보면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/armchairinfluencers/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

《인플루언서와 유명세가 있는 사람의 차이》

Write Down the Plan

엔지니어로서 일하면서 우리는 얼마나 자주 우리의 계획을 문서화하고 있을까요? 많은 경우 계획을 머릿속에만 담아두거나 구두로만 설명하고 끝내곤 합니다. 이 글에서는 "성장하는 엔지니어들"이나 "리더들"은 '계획을 글로 남기는' 습관을 가진 사람들이 많다고 합니다. 필자는 자신의 경험을 통해 이 습관이 프로모션과 성장을 가속화했다고 전하고 있습니다. 그렇다면, 계획을 문서화하는 습관이 우리에게 어떤 이점을 줄 수 있을까요?

 * 사고력 향상: 글로 생각을 정리하다 보면 논리적 서사로 전개되며 생각이 더 명확해집니다. 간결하게 쓰려는 과정에서 문제의 최적화나 추가적인 예외 상황을 발견하게 되는 경우도 많습니다.

 * 팀원 간의 정렬 (Alignment) 구축: 계획을 문서로 작성해 공유하면, 피드백을 받으면서 점차 팀원 모두가 같은 페이지에 있게 됩니다. 이를 통해 사전에 이견을 조율하고, 합의를 얻는 과정이 훨씬 수월해집니다.

 * 자신의 가시성 및 인지도 상승: 작성된 계획을 공유하면, 동료나 리더가 그 계획과 성과를 자연스럽게 연결지어 생각하게 됩니다. 덕분에 평가나 성과 회의에서도 미리 인지된 성과가 도움이 되어 보다 원활한 논의가 가능합니다.

이 블로그 글에서는 위와 같은 문서화 습관 덕분에 커리어의 여러 기회를 얻었다고 하는데요. 여러분들은 지금까지의 프로젝트에서 '글로 계획을 남기는' 습관을 얼마나 실천해 보셨나요? 다음 번 프로젝트에서는 이 습관을 도입해 보고 그 효과를 직접 경험해 보는 건 어떨까요?

https://www.developing.dev/p/write-down-the-plan

엔지니어로서 일하면서 우리는 얼마나 자주 우리의 계획을 문서화하고 있을까요? 많은 경우 계획을 머릿속에만 담아두거나 구두로만 설명하고 끝내곤 합니다. 이 글에서는 "성장하는 엔지니어들"이나 "리더들"은 '계획을 글로 남기는' 습관을 가진 사람들이 많다고 합니다. 필자는 자신의 경험을 통해 이 습관이 프로모션과 성장을 가속화했다고 전하고 있습니다. 그렇다면, 계획을 문서화하는 습관이 우리에게 어떤 이점을 줄 수 있을까요? <ul ><li>사고력 향상: 글로 생각을 정리하다 보면 논리적 서사로 전개되며 생각이 더 명확해집니다. 간결하게 쓰려는 과정에서 문제의 최적화나 추가적인 예외 상황을 발견하게 되는 경우도 많습니다.</li></ul> <ul ><li>팀원 간의 정렬 (Alignment) 구축: 계획을 문서로 작성해 공유하면, 피드백을 받으면서 점차 팀원 모두가 같은 페이지에 있게 됩니다. 이를 통해 사전에 이견을 조율하고, 합의를 얻는 과정이 훨씬 수월해집니다.</li></ul> <ul ><li>자신의 가시성 및 인지도 상승: 작성된 계획을 공유하면, 동료나 리더가 그 계획과 성과를 자연스럽게 연결지어 생각하게 됩니다. 덕분에 평가나 성과 회의에서도 미리 인지된 성과가 도움이 되어 보다 원활한 논의가 가능합니다.</li></ul> 이 블로그 글에서는 위와 같은 문서화 습관 덕분에 커리어의 여러 기회를 얻었다고 하는데요. 여러분들은 지금까지의 프로젝트에서 '글로 계획을 남기는' 습관을 얼마나 실천해 보셨나요? 다음 번 프로젝트에서는 이 습관을 도입해 보고 그 효과를 직접 경험해 보는 건 어떨까요? https://www.developing.dev/p/write-down-the-plan

www.developing.dev

계획을 글로 써보기

강연이 끝나고 무대로 달려갔어요. 강연자는 스타트업 CTO로 최근 엑싯을 경험한 분이셨죠. 두 번째 창업을 앞두고 계셨어요.

같이 일하고 싶다고 말씀드렸어요. 인턴으로, 무급이어도 좋다고 말씀드렸어요. 기회가 찾아왔다는 생각에 무작정 들이밀었어요.

그 후 6개월간 수업과 연계해 학교에서 돈을 받고 회사에선 일을 배웠어요. 그게 첫 인턴 경험이었어요.

무대를 향해 달려가던 그때의 두근거림이 아직도 생생해요. 그날의 작은 용기가 지금의 저를 만들었어요.

강연이 끝나고 무대로 달려갔어요. 강연자는 스타트업 CTO로 최근 엑싯을 경험한 분이셨죠. 두 번째 창업을 앞두고 계셨어요. 같이 일하고 싶다고 말씀드렸어요. 인턴으로, 무급이어도 좋다고 말씀드렸어요. 기회가 찾아왔다는 생각에 무작정 들이밀었어요. 그 후 6개월간 수업과 연계해 학교에서 돈을 받고 회사에선 일을 배웠어요. 그게 첫 인턴 경험이었어요. 무대를 향해 달려가던 그때의 두근거림이 아직도 생생해요. 그날의 작은 용기가 지금의 저를 만들었어요.

개발자에겐 용기가 필요해요

content-visibility는 레이아웃과 페인트의 관점에서 DOM의 특정 부분을 “숨길” 수 있는 새로운 CSS 기능입니다.

(번역) CSS content-visibility를 이용해 렌더링 성능 향상 시키기

오늘 소개해드릴 글은 라인플러스의 김찬희님이 번역해주신 글입니다.

CSS의 content-visibility에 대해 알고 계신가요? 브라우저가 요소의 렌더링을 필요로 할 때 까지 생략할 수 있도록 해 페이지 로드 성능을 향상할 수 있게 도와주는 CSS 속성입니다.

이 글에서는 content-visibility를 이용해 큰 목록의 렌더링 성능 이슈를 해결했던 실제 경험을 통해 어떤 장점이 있는지 그리고 한계는 무엇인지에 대해 일반적으로 큰 목록의 성능 향상을 위해 사용하는 가상 목록과 비교하여 자세히 설명하고 있습니다.

실제 문제가 되었던 부분을 추적하는 것 부터, 해결하는 과정까지 자세하게 풀어내며 고민했던 내용들을 살펴보시고 나면, 성능 문제가 발생했을 때 고려해 볼 수 있는 또 하나의 선택지를 얻으실 수 있지 않을까 생각됩니다.

글 링크 : https://velog.io/@superlipbalm/improving-rendering-performance-with-css-content-visibility

오늘 소개해드릴 글은 라인플러스의 김찬희님이 번역해주신 글입니다. CSS의 content-visibility에 대해 알고 계신가요? 브라우저가 요소의 렌더링을 필요로 할 때 까지 생략할 수 있도록 해 페이지 로드 성능을 향상할 수 있게 도와주는 CSS 속성입니다. 이 글에서는 content-visibility를 이용해 큰 목록의 렌더링 성능 이슈를 해결했던 실제 경험을 통해 어떤 장점이 있는지 그리고 한계는 무엇인지에 대해 일반적으로 큰 목록의 성능 향상을 위해 사용하는 가상 목록과 비교하여 자세히 설명하고 있습니다. 실제 문제가 되었던 부분을 추적하는 것 부터, 해결하는 과정까지 자세하게 풀어내며 고민했던 내용들을 살펴보시고 나면, 성능 문제가 발생했을 때 고려해 볼 수 있는 또 하나의 선택지를 얻으실 수 있지 않을까 생각됩니다. 글 링크 : https://velog.io/@superlipbalm/improving-rendering-performance-with-css-content-visibility

velog.io

CSS content-visibility로 렌더링 성능 향상 시키

Rewriting Pierre to be zero-latency • Pierre Changelog

Bootstrap을 만들었던 개발자들이 모여서 만드는 협업 도구 Pierre가 일반적인 REST API를 사용해서 서비스를 만들었다가 로컬 퍼스터 동기화 프레임워크인 Replicache를 사용해서 완전히 다시 작성했습니다.

서비스를 고도화하면서 점점 가져와야할 데이터가 많아지면서 사용자 경험이 안좋아지자 Replicache를 도입했다고 합니다. 브라우저의 IndexedDB에 저장하고 Replicache가 백엔드와 알아서 동기화하기 때문에 백엔드와 프론트엔드의 관심사를 분리해서 작성할 수 있는 장점이 있었고 다른 도구와 달리 Replicach는 인증과 엑세스 제어를 구현하는 사람에게 위임하기 때문에 서비스에 맞게 이를 구현할 수 있는 것도 큰 장점이었다고 합니다.

이렇게 로컬에 캐시를 두고 동괴화를 함으로써 Pierre의 레이턴시가 크게 개선되었는데 Pierre가 Replicache를 어떻게 사용했는지를 설명하고 있습니다.

https://docs.pierre.co/changelog/local-first

Bootstrap을 만들었던 개발자들이 모여서 만드는 협업 도구 Pierre가 일반적인 REST API를 사용해서 서비스를 만들었다가 로컬 퍼스터 동기화 프레임워크인 Replicache를 사용해서 완전히 다시 작성했습니다. 서비스를 고도화하면서 점점 가져와야할 데이터가 많아지면서 사용자 경험이 안좋아지자 Replicache를 도입했다고 합니다. 브라우저의 IndexedDB에 저장하고 Replicache가 백엔드와 알아서 동기화하기 때문에 백엔드와 프론트엔드의 관심사를 분리해서 작성할 수 있는 장점이 있었고 다른 도구와 달리 Replicach는 인증과 엑세스 제어를 구현하는 사람에게 위임하기 때문에 서비스에 맞게 이를 구현할 수 있는 것도 큰 장점이었다고 합니다. 이렇게 로컬에 캐시를 두고 동괴화를 함으로써 Pierre의 레이턴시가 크게 개선되었는데 Pierre가 Replicache를 어떻게 사용했는지를 설명하고 있습니다. https://docs.pierre.co/changelog/local-first

docs.pierre.co

Bootstrap을 만들었던 개발자들이 모여서 만드는 협업 도구 

AI 기반 Software Testing "개념 이해"

JetBrains IDE인 WebStorm과 Rider를 비상업적으로 사용하는 것은 이제 무료입니다! 블로그 게시물에서 자세히 알아보세요.

이제 WebStorm과 Rider를 비상업용으로 무료 제공 | JetBrains 블로그

JetBrains의 WebStorm이 무료로 제공하기로 했다는 반가운 소식이 있네요.
그동안 무료인 VSCode가 워낙 좋아서 WebStorm 유료 결제를 하며 사용하지는 않고 있었는데요. WebStorm이 좀 더 풍부한 기능을 제공하는 만큼, 이번 무료화 결정으로 더 많은 개발자분들이 활용해 보실 수 있게 되었습니다.

다만 한가지 주의할 점은, 이 무료 라이선스는 학습이나 취미 개발 등 비상업적 용도로만 사용이 가능합니다. 회사에서의 사용이나 수익이 발생하는 프로젝트에는 여전히 유료 라이선스가 필요하니 이 점 유의하여 사용하시기를 권장드립니다.

https://blog.jetbrains.com/ko/blog/2024/10/24/webstorm-and-rider-are-now-free-for-non-commercial-use/

JetBrains의 WebStorm이 무료로 제공하기로 했다는 반가운 소식이 있네요.그동안 무료인 VSCode가 워낙 좋아서 WebStorm 유료 결제를 하며 사용하지는 않고 있었는데요. WebStorm이 좀 더 풍부한 기능을 제공하는 만큼, 이번 무료화 결정으로 더 많은 개발자분들이 활용해 보실 수 있게 되었습니다. 다만 한가지 주의할 점은, 이 무료 라이선스는 학습이나 취미 개발 등 비상업적 용도로만 사용이 가능합니다. 회사에서의 사용이나 수익이 발생하는 프로젝트에는 여전히 유료 라이선스가 필요하니 이 점 유의하여 사용하시기를 권장드립니다. https://blog.jetbrains.com/ko/blog/2024/10/24/webstorm-and-rider-are-now-free-for-non-commercial-use/

The JetBrains Blog

JetBrains WebStorm 무료화 소식

01 . 몇 해 전 흥미로운 기사 하나를 접한 적이 있습니다. 영어 원문을 번역해놓은 자료라 명확하게 제목이 떠오르지는 않지만 아마도 이런 문장이 헤드라인에 걸려있었던 걸로 기억합니다.
'당신은 이 아티클 역시 완독하지 않을 것이다. 하지만 누군가에게 공유할 것이고, 이에 대해 이야기할 것이고, 다시 재생산할 것이다.'
꽤 특이한 제목의 이 기사는 원문을 제대로 읽지 않은 채 오로지 공유하거나 코멘트하는 것에만 관심을 기울이는 사람들을 꼬집기 위한 기획 기사였습니다. 특히 SNS를 포함해 사회적 영향력이 있는 사람일수록 알리는 것에만 집중할 뿐 온전히 집중해 콘텐츠를 소비하는 것을 점점 등한시한다는 것이죠.

02 . 한 유튜브 채널에 출연한 배우 정우성 님도 이런 말을 하시더라고요.
"영화인들이 영화계 어렵다는 말을 달고 살지만 배우 중에도 영화 잘 안보는 사람이 많습니다. 자기가 몸담고 있는 일인데 영화를 보지도 않고서 영화계가 어쩐다 저쩐다 하는 건 어불성설이죠."
이 말만 들으면 '그게 가능할까?' 싶지만 잠시 기억을 더듬어보니 제가 경험한 몇몇 사람들도 크게 다르지 않은 양상을 보였다는 걸 알게 되고 말았습니다. 자기 의견을 강조하거나 공유하는 것에 심취한 나머지 눈 앞의 콘텐츠에는 제대로 집중하지 못하는 사람들을 꽤 많이 봤으니 말이죠.

03 . 대표적으로는 앞서 소개한 기사의 내용처럼 자신도 제대로 읽지 않은 콘텐츠를 추천하고 공유하는 사례를 들 수 있습니다. 뭐 당연히 너무 좋거나 반가운 콘텐츠를 만나다 보면 선공유 후감상도 할 수 있는 법이죠. 하지만 '누가 뭐라고 말했다' 혹은 '누가 이렇게 했다더라'라는 그 단편의 메시지 몇 줄만 보고서 전체의 감상을 아우르는 메시지를 던지는 건 엄격히 말해 남을 기만하는 행동에 가깝습니다. 끝까지 보지도 않은 영화를 최고라고 추켜세우며 추천한 사람이 있다면 그 누구의 신뢰도 얻지 못할 테니까요.

04 . 예전에 인스타그램을 통해서도 한 번 언급한 적이 있지만 책 추천사 카테고리로 들어가면 상황은 점점 더 심각해집니다. 감사한 기회로 저도 종종 다른 분들이 출간하는 책에 추천사를 쓸 기회가 있지만 그때마다 제가 정중히 요청드리는 것 중 한 가지는 책 전문을 모두 읽고 나서 추천사를 작성할 수 있도록 최소 일주일의 시간은 주면 좋겠다는 것입니다.
하지만 때론 이틀 만에 추천사를 달라고 하는 경우도 있고 정말 심한 경우에는 온라인 서점에 올라가는 도서 요약 정보만 전달한 채 시간이 촉박하니 추천사 먼저 작성해 주면 좋겠다고 말하는 경우도 있죠. 그런 사람들이 책을 기획하고 편집하고 출간했다고 생각하면 솔직히 실망을 넘어 화가 나는 것도 사실입니다.

05 . 그렇다고 단순히 상대를 기만하는 행위에만 화가 나느냐 하면 그보다는 조금 더 본질적인 이유가 있습니다. 우리가 실망을 금치 못하는 진짜 주된 포인트는 바로 본인조차 그 콘텐츠를 있는 그대로 사랑하지 않으면서 (사랑할 기회와 시간조차 없었다고 보는 게 맞겠군요...) 오직 자신의 영향력을 과시하기 위해 해당 콘텐츠를 교묘히 이용한다는 데 있기 때문입니다. 쉽게 말해 정말 좋은 콘텐츠를 많은 사람에게 알리고 싶은 마음 대신 그 콘텐츠를 알릴 수 있을 정도의 영향력을 가진 자신이 주목받기를 바라는 마음이 더 클 수도 있다는 얘기입니다.

06 . 반론을 생각해 보지 않은 것은 아닙니다. 누군가는 이렇게 얘기할 수도 있죠.
'그 사람이 그런 영향력을 가지게 된 데에는 싫으나 좋으나 사람들이 열광하는 포인트가 있을 텐데 그걸 존중해 주는 것도 좋지 않을까요?'라고 말입니다. 일리 있는 말입니다.
하지만 이렇게 한 번 생각해 보면 어떨까요? 만약 백종원 대표님이 직접 먹어보지도 않은 채 어느 식당이 유명하다는 이유만으로, 혹은 맛있어 보인다는 이유만으로 여러분들께 '너무 맛있었다'는 표현을 쓰며 추천한다면요? 곽튜브나 빠니보틀이 실제로 가보지 않은 여행지를 리뷰하며 '여기 너무 좋았다'고 극찬하며 여러분에게 강추 여행지로 소개한다면요? 이건 좀 얘기가 달라지지 않을까요?

07 . 개념 설명을 위해 비약에 가까운 예시를 들긴 했지만 이제 다시 현실로 돌아와 이야기를 이어가 보겠습니다. 저는 적어도 대중을 상대로 무엇인가를 소개하고 추천할 때는 그 유형을 나눌 수 있어야 한다고 봅니다.
첫째는 '흥미롭다 (혹은 재미있겠다) 그러니 우리 지금부터 같이 즐겨보자'는 스탠스입니다. 둘째는 '나는 온전히 그 콘텐츠를 소비했고 또 나는 충분히 만족했으므로 여러분들에게 추천한다'는 스탠스입니다. 그리고 마지막 세 번째는 '콘텐츠를 온전히 소비했음은 물론이고 그에 대한 비평이나 또는 내 관점에서의 새로운 의견을 덧붙이고 싶기 때문에 입을 연다'는 입장입니다.

08 . 당연히 이 세 가지는 본질 자체가 다르고 사람들에게 전달되기까지의 단계 역시 구분됩니다. '아직 안 보긴 했는데 여러분들에게 추천드리고(?), 동시에 이 콘텐츠에 대한 제 입장은 이렇습니다'는 마치 '아직 배송이 안 와서 써보지는 못했는데 너무 좋네요. 여러분에게도 적극 추천드리고 앞으로도 이런 물건 많이 팔아주셨으면 해요'라는 가정형 미래 화법의 고객리뷰와 다를 바가 없습니다. 논리는커녕 인과관계조차 성립될 수가 없는 의견인 것이죠.

09 . 세상에 즐길 거리가 워낙 많다 보니 한 사람이 온전한 하나의 콘텐츠를 소비하기가 힘들어진 것은 맞습니다. 때문에 그저 간보기 식으로 찍어서(!) 리뷰를 하는 사람들이 많아지고 질보단 양, 양보단 속도라는 생각으로 일단 다른 사람들보다 먼저 이슈를 선점하려는 사람들 역시 점점 늘어나는 것 또한 부정할 수 없습니다.
그러나 이런 현상이 리뷰를 하고, 의견을 내는 사람들의 얄팍한 행태를 모두 감싸줄 수는 없습니다. 세상이 그런 것은 그런 것이고, 그 안에서 우리가 해야 할 것 또 지켜야 할 것은 엄연히 존재하는 것이니 말입니다.

10 . '나는 저렇게 목소리를 내는 인플루언서가 아니니까', '나는 SNS에 개인적인 주장 안 하니까'라고 생각하고 넘기기에는 우리 실생활에서도 이런 일이 비일비재하게 벌어진다는 것이 더 슬픈 현실입니다. 리뷰를 부탁하는 동료의 콘텐츠를 두고 대충 눈으로 읽고서 자기 감상을 추가하는 것에 더 열을 올린 적은 없었는지, 중요한 내용을 정리한 메일의 한두 문장만 본 다음 '일이 이렇게 굴러가고 있구나'라는 현실 왜곡형 자기 해석만을 떠안고 다른 이슈로 눈을 돌린 적은 없는지 우리 모두 한 번쯤은 반성해 볼 지점이 분명히 있어 보이니까요, 내 의견을 한 줄이라도 추가하고 싶다면 우선은 그 콘텐츠에 집중하는 것이 예의이자 윤리일지 모릅니다.

01 . 몇 해 전 흥미로운 기사 하나를 접한 적이 있습니다. 영어 원문을 번역해놓은 자료라 명확하게 제목이 떠오르지는 않지만 아마도 이런 문장이 헤드라인에 걸려있었던 걸로 기억합니다.'당신은 이 아티클 역시 완독하지 않을 것이다. 하지만 누군가에게 공유할 것이고, 이에 대해 이야기할 것이고, 다시 재생산할 것이다.'꽤 특이한 제목의 이 기사는 원문을 제대로 읽지 않은 채 오로지 공유하거나 코멘트하는 것에만 관심을 기울이는 사람들을 꼬집기 위한 기획 기사였습니다. 특히 SNS를 포함해 사회적 영향력이 있는 사람일수록 알리는 것에만 집중할 뿐 온전히 집중해 콘텐츠를 소비하는 것을 점점 등한시한다는 것이죠. 02 . 한 유튜브 채널에 출연한 배우 정우성 님도 이런 말을 하시더라고요."영화인들이 영화계 어렵다는 말을 달고 살지만 배우 중에도 영화 잘 안보는 사람이 많습니다. 자기가 몸담고 있는 일인데 영화를 보지도 않고서 영화계가 어쩐다 저쩐다 하는 건 어불성설이죠."이 말만 들으면 '그게 가능할까?' 싶지만 잠시 기억을 더듬어보니 제가 경험한 몇몇 사람들도 크게 다르지 않은 양상을 보였다는 걸 알게 되고 말았습니다. 자기 의견을 강조하거나 공유하는 것에 심취한 나머지 눈 앞의 콘텐츠에는 제대로 집중하지 못하는 사람들을 꽤 많이 봤으니 말이죠. 03 . 대표적으로는 앞서 소개한 기사의 내용처럼 자신도 제대로 읽지 않은 콘텐츠를 추천하고 공유하는 사례를 들 수 있습니다. 뭐 당연히 너무 좋거나 반가운 콘텐츠를 만나다 보면 선공유 후감상도 할 수 있는 법이죠. 하지만 '누가 뭐라고 말했다' 혹은 '누가 이렇게 했다더라'라는 그 단편의 메시지 몇 줄만 보고서 전체의 감상을 아우르는 메시지를 던지는 건 엄격히 말해 남을 기만하는 행동에 가깝습니다. 끝까지 보지도 않은 영화를 최고라고 추켜세우며 추천한 사람이 있다면 그 누구의 신뢰도 얻지 못할 테니까요. 04 . 예전에 인스타그램을 통해서도 한 번 언급한 적이 있지만 책 추천사 카테고리로 들어가면 상황은 점점 더 심각해집니다. 감사한 기회로 저도 종종 다른 분들이 출간하는 책에 추천사를 쓸 기회가 있지만 그때마다 제가 정중히 요청드리는 것 중 한 가지는 책 전문을 모두 읽고 나서 추천사를 작성할 수 있도록 최소 일주일의 시간은 주면 좋겠다는 것입니다. 하지만 때론 이틀 만에 추천사를 달라고 하는 경우도 있고 정말 심한 경우에는 온라인 서점에 올라가는 도서 요약 정보만 전달한 채 시간이 촉박하니 추천사 먼저 작성해 주면 좋겠다고 말하는 경우도 있죠. 그런 사람들이 책을 기획하고 편집하고 출간했다고 생각하면 솔직히 실망을 넘어 화가 나는 것도 사실입니다. 05 . 그렇다고 단순히 상대를 기만하는 행위에만 화가 나느냐 하면 그보다는 조금 더 본질적인 이유가 있습니다. 우리가 실망을 금치 못하는 진짜 주된 포인트는 바로 본인조차 그 콘텐츠를 있는 그대로 사랑하지 않으면서 (사랑할 기회와 시간조차 없었다고 보는 게 맞겠군요...) 오직 자신의 영향력을 과시하기 위해 해당 콘텐츠를 교묘히 이용한다는 데 있기 때문입니다. 쉽게 말해 정말 좋은 콘텐츠를 많은 사람에게 알리고 싶은 마음 대신 그 콘텐츠를 알릴 수 있을 정도의 영향력을 가진 자신이 주목받기를 바라는 마음이 더 클 수도 있다는 얘기입니다. 06 . 반론을 생각해 보지 않은 것은 아닙니다. 누군가는 이렇게 얘기할 수도 있죠.'그 사람이 그런 영향력을 가지게 된 데에는 싫으나 좋으나 사람들이 열광하는 포인트가 있을 텐데 그걸 존중해 주는 것도 좋지 않을까요?'라고 말입니다. 일리 있는 말입니다. 하지만 이렇게 한 번 생각해 보면 어떨까요? 만약 백종원 대표님이 직접 먹어보지도 않은 채 어느 식당이 유명하다는 이유만으로, 혹은 맛있어 보인다는 이유만으로 여러분들께 '너무 맛있었다'는 표현을 쓰며 추천한다면요? 곽튜브나 빠니보틀이 실제로 가보지 않은 여행지를 리뷰하며 '여기 너무 좋았다'고 극찬하며 여러분에게 강추 여행지로 소개한다면요? 이건 좀 얘기가 달라지지 않을까요? 07 . 개념 설명을 위해 비약에 가까운 예시를 들긴 했지만 이제 다시 현실로 돌아와 이야기를 이어가 보겠습니다. 저는 적어도 대중을 상대로 무엇인가를 소개하고 추천할 때는 그 유형을 나눌 수 있어야 한다고 봅니다.첫째는 '흥미롭다 (혹은 재미있겠다) 그러니 우리 지금부터 같이 즐겨보자'는 스탠스입니다. 둘째는 '나는 온전히 그 콘텐츠를 소비했고 또 나는 충분히 만족했으므로 여러분들에게 추천한다'는 스탠스입니다. 그리고 마지막 세 번째는 '콘텐츠를 온전히 소비했음은 물론이고 그에 대한 비평이나 또는 내 관점에서의 새로운 의견을 덧붙이고 싶기 때문에 입을 연다'는 입장입니다. 08 . 당연히 이 세 가지는 본질 자체가 다르고 사람들에게 전달되기까지의 단계 역시 구분됩니다. '아직 안 보긴 했는데 여러분들에게 추천드리고(?), 동시에 이 콘텐츠에 대한 제 입장은 이렇습니다'는 마치 '아직 배송이 안 와서 써보지는 못했는데 너무 좋네요. 여러분에게도 적극 추천드리고 앞으로도 이런 물건 많이 팔아주셨으면 해요'라는 가정형 미래 화법의 고객리뷰와 다를 바가 없습니다. 논리는커녕 인과관계조차 성립될 수가 없는 의견인 것이죠. 09 . 세상에 즐길 거리가 워낙 많다 보니 한 사람이 온전한 하나의 콘텐츠를 소비하기가 힘들어진 것은 맞습니다. 때문에 그저 간보기 식으로 찍어서(!) 리뷰를 하는 사람들이 많아지고 질보단 양, 양보단 속도라는 생각으로 일단 다른 사람들보다 먼저 이슈를 선점하려는 사람들 역시 점점 늘어나는 것 또한 부정할 수 없습니다.그러나 이런 현상이 리뷰를 하고, 의견을 내는 사람들의 얄팍한 행태를 모두 감싸줄 수는 없습니다. 세상이 그런 것은 그런 것이고, 그 안에서 우리가 해야 할 것 또 지켜야 할 것은 엄연히 존재하는 것이니 말입니다. 10 . '나는 저렇게 목소리를 내는 인플루언서가 아니니까', '나는 SNS에 개인적인 주장 안 하니까'라고 생각하고 넘기기에는 우리 실생활에서도 이런 일이 비일비재하게 벌어진다는 것이 더 슬픈 현실입니다. 리뷰를 부탁하는 동료의 콘텐츠를 두고 대충 눈으로 읽고서 자기 감상을 추가하는 것에 더 열을 올린 적은 없었는지, 중요한 내용을 정리한 메일의 한두 문장만 본 다음 '일이 이렇게 굴러가고 있구나'라는 현실 왜곡형 자기 해석만을 떠안고 다른 이슈로 눈을 돌린 적은 없는지 우리 모두 한 번쯤은 반성해 볼 지점이 분명히 있어 보이니까요, 내 의견을 한 줄이라도 추가하고 싶다면 우선은 그 콘텐츠에 집중하는 것이 예의이자 윤리일지 모릅니다.

본인도 안 읽은 걸 대체 왜 추천하는 거죠?

1. 미친 소리 같지만, 대한민국 빵집 원탑 ‘성심당'과 전 세계 원탑 크리에이터 ‘미스터 비스트’의 성장 과정에는 뜻밖의 공통점이 있다. 2. 그건 바로, ‘나눔'을 통해 성장했다는 점. 성심당은 그날 팔고 남은 빵을 지역 단체에 기부하는 나눔 철학을 사업 초기부터 유지했다고.  3. 야구 선수를 꿈꾸다 크론병으로 포기한 뒤, 유튜브에 미쳐 있었던 미스터

성심당과 미스터 비스트의 뜻밖의 공통점

1. 미친 소리 같지만, 대한민국 빵집 원탑 ‘성심당'과 전 세계 원탑 크리에이터 ‘미스터 비스트’의 성장 과정에는 뜻밖의 공통점이 있다.

2. 그건 바로, ‘나눔'을 통해 성장했다는 점. 성심당은 그날 팔고 남은 빵을 지역 단체에 기부하는 나눔 철학을 사업 초기부터 유지했다고.

3. 야구 선수를 꿈꾸다 크론병으로 포기한 뒤, 유튜브에 미쳐 있었던 미스터 비스트(=제임스 도널드슨)는, 부모님의 반대 속에서도 유튜브를 하느라 첫 시작은 어설프기 그지없었다. 변변한 촬영 장비나 마이크조차 없었고, 형의 노트북을 빌려서 편집한 탓에 초창기 콘텐츠 퀄리티는 엉망을 넘어 형편없는 수준이었다.

4. 그래서 미스터 비스트는 초기 2년 동안 300개가 넘는 콘텐츠를 올렸음에도, 구독자 1000명을 모으지 못했다.

5. 그런 그가 전 세계 압도적 1위 유튜버로 성장한 데는, 여러 이유와 배경이 있지만, 그가 폭발적으로 성장할 수 있었던 계기 중 하나는 자신에게 생긴 첫 광고 수익을 모두 노숙자에게 나눠주는 영상을 찍으면서였다.

6. 그 뒤로, 나눔이 가지는 가치를 깨달은 미스터 비스트는 콘텐츠로 번 수익 대다수를 콘텐츠 제작과 구독자들에게 나눠주는 자신만의 성장 방정식을 만들어냈고, 미스터 비스트가 성장할수록 나눔의 폭은 상상을 초월할 정도로 커졌다.

7. 그리고 미스터 비스트가 이 방식으로 폭발적으로 성장하자, 수많은 사람들이 이 방식을 따라 했고 지금도 따라 하고 있지만, 미스터 비스트는 압도적 1위라는 규모를 활용해 언터처블이 되고 있으며, 미스터 비스트의 방식으로 미스터 비스트를 따라잡으려면 전 세계 1위가 되어야 하는데, 현재로서는 그럴 가능성을 0.1%라도 가진 크리에이터는 전 세계에 없다고 봐도 무방한 상황.

8. 물론 급변하는 콘텐츠 생태계에서 미스터 비스트가 영원히 원탑의 자리를 유지할 수 있을 것이라고는 생각하지 않지만, 그를 따라 하는 방식으로는 웬만해서는 미스터 비스트를 따라잡기는 쉽지 않아 보인달까?

9. 그리고 이런 나눔이 성장의 원동력이 될 수 있는 건, 드라이하게 보면 사업은 돈을 버는 과정이지만, 네트워크 관점에서 보면 사업은 고객과 연결되는 친밀한 관계를 구축하는 과정이기 때문. 이 과정에서 나눔은 네트워크를 활성화시키는 요소 중 하나이고.

10. 실제로 구글이 뇌과학자들과 연구한 결과에 따르면, 콘텐츠를 소비하는 데 있어 독자가 느끼는 친밀함의 정도가 그 콘텐츠의 퀄리티를 판단하는데 직접적인 영향을 미친다고 한다.

11. 즉, 많은 사람들이 간과하지만, 친밀함의 구축은 사업에서나 콘텐츠에서나 굉장히 중요한 요소라는 얘기.

12. 그리고 사람들 중에는 요즘 커뮤니티가 뜨고 있다며 커뮤니티를 마치 마케팅 도구로 생각하는 사람들이 없진 않은데, 냉정하게 말하면, 사람들이 진짜 원하는 건 커뮤니티가 아니라, 친밀함과 다정함일 수 있다. 커뮤니티는 그걸 담아내는 하나의 방식일 뿐이고. 그래서 다정함이나 친밀함에 대한 고려 없이 커뮤니티를 마케팅 도구로 접근하는 사람들의 경우, 별 반응이 없는 경우가 대다수고.

13. 무튼 뜬금없지만, 요즘 드라마 <이토록 친밀한 배신자>를 재미있게 보고 있는데, 어쩌면 사업이란 것 역시 고객에게 삶과 밀착된 ’친밀한 존재’가 되는 과정일 수 있다. 그런 의미에서 프레드 라이켈트가 창시한 NPS 역시도 고객에게 회사가 얼마나 친밀한 존재인가를 측정하는 도구인지도 모르고.

14. 그러니 온갖 멋진 숫자를 나열하며 거창하고 현란하게 사업의 목표를 정할 수도 있겠지만, 정반대로 소박하게 사업의 목표를 정할 수도 있다. 고객에게 ‘이토록 친밀한 뉴스레터, 이토록 친밀한 창작자, 이토록 친밀한 멤버십’이 되는 것도 괜찮은 목표일 수 있지 않을까? 무튼 나 화이팅! 😉

++ 멤버십에 미스터 비스트가 전 세계 원탑이 되는 과정을 3부작으로 정리한 콘텐츠가 있는 건 안 비밀입니다. 내용이 궁금하다면 막차 탑승을 ㅎㅎ

#오늘의아무말

https://brunch.co.kr/@somewonyoon/236

1. 미친 소리 같지만, 대한민국 빵집 원탑 ‘성심당'과 전 세계 원탑 크리에이터 ‘미스터 비스트’의 성장 과정에는 뜻밖의 공통점이 있다. 2. 그건 바로, ‘나눔'을 통해 성장했다는 점. 성심당은 그날 팔고 남은 빵을 지역 단체에 기부하는 나눔 철학을 사업 초기부터 유지했다고. 3. 야구 선수를 꿈꾸다 크론병으로 포기한 뒤, 유튜브에 미쳐 있었던 미스터 비스트(=제임스 도널드슨)는, 부모님의 반대 속에서도 유튜브를 하느라 첫 시작은 어설프기 그지없었다. 변변한 촬영 장비나 마이크조차 없었고, 형의 노트북을 빌려서 편집한 탓에 초창기 콘텐츠 퀄리티는 엉망을 넘어 형편없는 수준이었다. 4. 그래서 미스터 비스트는 초기 2년 동안 300개가 넘는 콘텐츠를 올렸음에도, 구독자 1000명을 모으지 못했다. 5. 그런 그가 전 세계 압도적 1위 유튜버로 성장한 데는, 여러 이유와 배경이 있지만, 그가 폭발적으로 성장할 수 있었던 계기 중 하나는 자신에게 생긴 첫 광고 수익을 모두 노숙자에게 나눠주는 영상을 찍으면서였다. 6. 그 뒤로, 나눔이 가지는 가치를 깨달은 미스터 비스트는 콘텐츠로 번 수익 대다수를 콘텐츠 제작과 구독자들에게 나눠주는 자신만의 성장 방정식을 만들어냈고, 미스터 비스트가 성장할수록 나눔의 폭은 상상을 초월할 정도로 커졌다. 7. 그리고 미스터 비스트가 이 방식으로 폭발적으로 성장하자, 수많은 사람들이 이 방식을 따라 했고 지금도 따라 하고 있지만, 미스터 비스트는 압도적 1위라는 규모를 활용해 언터처블이 되고 있으며, 미스터 비스트의 방식으로 미스터 비스트를 따라잡으려면 전 세계 1위가 되어야 하는데, 현재로서는 그럴 가능성을 0.1%라도 가진 크리에이터는 전 세계에 없다고 봐도 무방한 상황. 8. 물론 급변하는 콘텐츠 생태계에서 미스터 비스트가 영원히 원탑의 자리를 유지할 수 있을 것이라고는 생각하지 않지만, 그를 따라 하는 방식으로는 웬만해서는 미스터 비스트를 따라잡기는 쉽지 않아 보인달까? 9. 그리고 이런 나눔이 성장의 원동력이 될 수 있는 건, 드라이하게 보면 사업은 돈을 버는 과정이지만, 네트워크 관점에서 보면 사업은 고객과 연결되는 친밀한 관계를 구축하는 과정이기 때문. 이 과정에서 나눔은 네트워크를 활성화시키는 요소 중 하나이고. 10. 실제로 구글이 뇌과학자들과 연구한 결과에 따르면, 콘텐츠를 소비하는 데 있어 독자가 느끼는 친밀함의 정도가 그 콘텐츠의 퀄리티를 판단하는데 직접적인 영향을 미친다고 한다. 11. 즉, 많은 사람들이 간과하지만, 친밀함의 구축은 사업에서나 콘텐츠에서나 굉장히 중요한 요소라는 얘기. 12. 그리고 사람들 중에는 요즘 커뮤니티가 뜨고 있다며 커뮤니티를 마치 마케팅 도구로 생각하는 사람들이 없진 않은데, 냉정하게 말하면, 사람들이 진짜 원하는 건 커뮤니티가 아니라, 친밀함과 다정함일 수 있다. 커뮤니티는 그걸 담아내는 하나의 방식일 뿐이고. 그래서 다정함이나 친밀함에 대한 고려 없이 커뮤니티를 마케팅 도구로 접근하는 사람들의 경우, 별 반응이 없는 경우가 대다수고. 13. 무튼 뜬금없지만, 요즘 드라마 &lt;이토록 친밀한 배신자&gt;를 재미있게 보고 있는데, 어쩌면 사업이란 것 역시 고객에게 삶과 밀착된 ’친밀한 존재’가 되는 과정일 수 있다. 그런 의미에서 프레드 라이켈트가 창시한 NPS 역시도 고객에게 회사가 얼마나 친밀한 존재인가를 측정하는 도구인지도 모르고. 14. 그러니 온갖 멋진 숫자를 나열하며 거창하고 현란하게 사업의 목표를 정할 수도 있겠지만, 정반대로 소박하게 사업의 목표를 정할 수도 있다. 고객에게 ‘이토록 친밀한 뉴스레터, 이토록 친밀한 창작자, 이토록 친밀한 멤버십’이 되는 것도 괜찮은 목표일 수 있지 않을까? 무튼 나 화이팅! 😉 ++ 멤버십에 미스터 비스트가 전 세계 원탑이 되는 과정을 3부작으로 정리한 콘텐츠가 있는 건 안 비밀입니다. 내용이 궁금하다면 막차 탑승을 ㅎㅎ #오늘의아무말 https://brunch.co.kr/@somewonyoon/236

Brunch Story

원문: https://manupa.dev/blog/anatomy-of-shadcn-ui

[번역] shadcn/ui 의 해부

버튼, Input, DatePicker 등 자주 쓰는 UI 전용 컴포넌트들이 있습니다. 익숙하지만, 이걸 처음부터 Tailwind 등을 사용해 맨땅부터 다시 컴포넌트를 다 만들기에는 작업량이 너무 방대합니다. 처음에는 UI정도라 도전을 해보지만 키입력과 겉은 상호작용도 중요하니까요. 만약 a11y처럼 접근성까지 고려한다면 너무 큰 작업이 되겠네요.

그래서 우리는 남들이 잘 만들어둔 전통적인 디자인 시스템인 MUI, Ant Design, Chakra 등을 사용했습니다. 이들 컴포넌트 구성은 탄탄하지만, 단점은 그들의 디자인을 따라야만 합니다. 그래서 디자인을 고쳐보고자 하지믄 이미 개성을 갖춘 디자인 시스템의 스타일링을 커스텀하는 건 여간 고된 일이 아니죠. 또한 그들이 만들어주지 않는 컴포넌트가 기획에서 요구되면 커스텀을 할수 없는 걸 커스텀하기 위한 고생은 아주 아찔합니다😅

기본기능만 제공하고 스타일링과 커스텀은 우리가 직접 하면 어떨까요? 그래서 Radix와 같이 기본적인 컴포넌트의 골격만 제공하고, 스타일링을 직접 하는 방식은 훨씬 더 좋은 발상이었습니다. headless의 탄생이죠. 그러나 필요한 모든 스타일링을 전부 다 처음부터하는 것은 당장은 활용하기 어려운 점이 있습니다.

shadcn/ui는 흥미로운 해법을 제시합니다. Radix의 headless 기능을 기반으로, 기본적인 구조에 깔끔하지만 개성 없는 디자인을 제공합니다.(개성없다 했지만 엄청 이쁩니다)

여기에 Tailwind를 활용한 스타일링 레이어를 통해 디자인 시스템을 구축하고, Tailwind 설정을 조정하여 개성 있는 디자인 시스템을 점진적으로 구축할 수 있습니다.

커스텀 컴포넌트를 만들기 어려운 단점은 어떻게 극복했을까요? npm 패키지가 아닌 copy-paste 방식으로 컴포넌트 코드를 직접 제공하여, TypeScript의 완벽한 타입 지원과 함께 원하는 부분을 얼마든지 커스터마이징할 수 있도록 했습니다.

디자인 시스템과 UI컴포넌트에 범주에사 가장 핫한 점진적인 디자인 시스템을 만들기 위해 고민하고 멋진 해법을 제시한 shadcn/ui에 대한 좋은 글이 있어 공유합니다.

https://siosio3103.medium.com/shadcn-ui-%EC%9D%98-%ED%95%B4%EB%B6%80-ebd469c34614

ps: 이 글은 Korean FE Article 뉴스레터를 통해 알게 되었습니다 🙂

버튼, Input, DatePicker 등 자주 쓰는 UI 전용 컴포넌트들이 있습니다. 익숙하지만, 이걸 처음부터 Tailwind 등을 사용해 맨땅부터 다시 컴포넌트를 다 만들기에는 작업량이 너무 방대합니다. 처음에는 UI정도라 도전을 해보지만 키입력과 겉은 상호작용도 중요하니까요. 만약 a11y처럼 접근성까지 고려한다면 너무 큰 작업이 되겠네요. 그래서 우리는 남들이 잘 만들어둔 전통적인 디자인 시스템인 MUI, Ant Design, Chakra 등을 사용했습니다. 이들 컴포넌트 구성은 탄탄하지만, 단점은 그들의 디자인을 따라야만 합니다. 그래서 디자인을 고쳐보고자 하지믄 이미 개성을 갖춘 디자인 시스템의 스타일링을 커스텀하는 건 여간 고된 일이 아니죠. 또한 그들이 만들어주지 않는 컴포넌트가 기획에서 요구되면 커스텀을 할수 없는 걸 커스텀하기 위한 고생은 아주 아찔합니다😅 기본기능만 제공하고 스타일링과 커스텀은 우리가 직접 하면 어떨까요? 그래서 Radix와 같이 기본적인 컴포넌트의 골격만 제공하고, 스타일링을 직접 하는 방식은 훨씬 더 좋은 발상이었습니다. headless의 탄생이죠. 그러나 필요한 모든 스타일링을 전부 다 처음부터하는 것은 당장은 활용하기 어려운 점이 있습니다. shadcn/ui는 흥미로운 해법을 제시합니다. Radix의 headless 기능을 기반으로, 기본적인 구조에 깔끔하지만 개성 없는 디자인을 제공합니다.(개성없다 했지만 엄청 이쁩니다) 여기에 Tailwind를 활용한 스타일링 레이어를 통해 디자인 시스템을 구축하고, Tailwind 설정을 조정하여 개성 있는 디자인 시스템을 점진적으로 구축할 수 있습니다. 커스텀 컴포넌트를 만들기 어려운 단점은 어떻게 극복했을까요? npm 패키지가 아닌 copy-paste 방식으로 컴포넌트 코드를 직접 제공하여, TypeScript의 완벽한 타입 지원과 함께 원하는 부분을 얼마든지 커스터마이징할 수 있도록 했습니다. 디자인 시스템과 UI컴포넌트에 범주에사 가장 핫한 점진적인 디자인 시스템을 만들기 위해 고민하고 멋진 해법을 제시한 shadcn/ui에 대한 좋은 글이 있어 공유합니다. https://siosio3103.medium.com/shadcn-ui-%EC%9D%98-%ED%95%B4%EB%B6%80-ebd469c34614 ps: 이 글은 Korean FE Article 뉴스레터를 통해 알게 되었습니다 🙂

<디자인시스템 컴포넌트 UI 라이브러리 가장 진화된 버전 shad

지금까지 다녔던 회사를 세어보니 5개네요.
약 15년간 일했으니 평균 3년 정도를 다녔나 봅니다.
스타트업부터 중소기업, 대기업까지.

저는 제가 다닌 모든 회사의 주식을 어떤 방식으로든 보유했습니다.

1. 우리사주로 얻은 것도 있었고
2. 스톡옵션으로 받은 것
3. 상장 회사 주식을 시장에서 매입한 것
4. 전환사채로 회사에 돈을 빌려주고 나중에 주식으로 전환한 일
5. 창업자들의 기존 주식을 산 것까지
소소한 이익을 얻은 것도 있었고 완전 대박 그리고 완전 망함 까지.
이 또한 다양한 경험들을 했습니다.

투자라고 하면 주식이나 부동산 투자가 먼저 생각나겠지만,
회사를 선택하는 것이야말로 그보다 중요한 투자 일지 모릅니다.
(또 다른 중요 투자로는 결혼이 있겠습니다)

내 주위에 어떤 사람이 있을 것인지.
하루 중 가장 많은 시간을 투자하는 그 일이 얼마나 즐거울 것인지.
얼마나 큰 부를 얻을 것인지.
이런 것들은 삶에서 정말 중요한 요소잖아요?

회사를 고른다는 건 이런 중요한 선택을 하는 것인데,
이렇게 고민하고 선택한 회사의 주식을 (살 수 있는데도) 사지 않는 것이 좀 이상했습니다.
뭔가 모순되는 것처럼 느껴졌거든요.

회사가 잘 될 거라는 기대가 없고 함께 일하는 동료들을 존경하지도 않는다면 왜 다니기로 선택한 거지?
월급만을 위해서?
한 번 선택하면 인생의 3년이 지나가는데, 과연 나는 좋은 선택을 한 것일까?

다니는 회사의 주식을 산다는 것은 회사와 나를 엮는 일입니다.
나와 회사의 목표를 일치 시킨다고 말할 수도 있겠습니다.
이렇게 하면 주인 의식을 갖기도 좋습니다. 소소하지만, 진짜 법적 주인이 되는 거니까.
저는 이렇게 일하는 것이 더 즐겁습니다.

어떤 사람들은 분산 투자를 하라는 뜻으로 이렇게 말합니다.
“왜 계란을 한 바구니에 담으려고 하시나요?”
그러면 저는 이런 생각이 듭니다.

‘자기가 선택한 회사를 못 믿고 다른 회사를 믿을 거면 그냥 그 다른 회사 다니는 게 좋지 않을까?’

저는 제가 모르는 사람들이 일하는 회사 주식보다는 저와 제가 선택한 동료들이 일하는 회사의 주식을 갖고 싶거든요.

한편으로 이런 생각도 해보면 좋습니다.
나는 과연 회사를 충분히 신중하게 선택하는가?
나와 맞는 직무가 있다는 이유만으로 선택한 건 아닐까?

회사 한 번 선택하면 인생의 빛나는 시절 몇 년이 순식간에 지나갑니다.
그럴만한 가치가 있는 회사와 시간을 보내야 합니다.

지금까지 다녔던 회사를 세어보니 5개네요. 약 15년간 일했으니 평균 3년 정도를 다녔나 봅니다. 스타트업부터 중소기업, 대기업까지. 저는 제가 다닌 모든 회사의 주식을 어떤 방식으로든 보유했습니다. 1. 우리사주로 얻은 것도 있었고 2. 스톡옵션으로 받은 것 3. 상장 회사 주식을 시장에서 매입한 것 4. 전환사채로 회사에 돈을 빌려주고 나중에 주식으로 전환한 일 5. 창업자들의 기존 주식을 산 것까지 소소한 이익을 얻은 것도 있었고 완전 대박 그리고 완전 망함 까지. 이 또한 다양한 경험들을 했습니다. 투자라고 하면 주식이나 부동산 투자가 먼저 생각나겠지만, 회사를 선택하는 것이야말로 그보다 중요한 투자 일지 모릅니다. (또 다른 중요 투자로는 결혼이 있겠습니다) 내 주위에 어떤 사람이 있을 것인지. 하루 중 가장 많은 시간을 투자하는 그 일이 얼마나 즐거울 것인지. 얼마나 큰 부를 얻을 것인지. 이런 것들은 삶에서 정말 중요한 요소잖아요? 회사를 고른다는 건 이런 중요한 선택을 하는 것인데, 이렇게 고민하고 선택한 회사의 주식을 (살 수 있는데도) 사지 않는 것이 좀 이상했습니다. 뭔가 모순되는 것처럼 느껴졌거든요. 회사가 잘 될 거라는 기대가 없고 함께 일하는 동료들을 존경하지도 않는다면 왜 다니기로 선택한 거지? 월급만을 위해서? 한 번 선택하면 인생의 3년이 지나가는데, 과연 나는 좋은 선택을 한 것일까? 다니는 회사의 주식을 산다는 것은 회사와 나를 엮는 일입니다. 나와 회사의 목표를 일치 시킨다고 말할 수도 있겠습니다. 이렇게 하면 주인 의식을 갖기도 좋습니다. 소소하지만, 진짜 법적 주인이 되는 거니까. 저는 이렇게 일하는 것이 더 즐겁습니다. 어떤 사람들은 분산 투자를 하라는 뜻으로 이렇게 말합니다. “왜 계란을 한 바구니에 담으려고 하시나요?” 그러면 저는 이런 생각이 듭니다. ‘자기가 선택한 회사를 못 믿고 다른 회사를 믿을 거면 그냥 그 다른 회사 다니는 게 좋지 않을까?’ 저는 제가 모르는 사람들이 일하는 회사 주식보다는 저와 제가 선택한 동료들이 일하는 회사의 주식을 갖고 싶거든요. 한편으로 이런 생각도 해보면 좋습니다. 나는 과연 회사를 충분히 신중하게 선택하는가? 나와 맞는 직무가 있다는 이유만으로 선택한 건 아닐까? 회사 한 번 선택하면 인생의 빛나는 시절 몇 년이 순식간에 지나갑니다. 그럴만한 가치가 있는 회사와 시간을 보내야 합니다.

회사 선택은 어떤 재테크보다도 중요한 투자

How to Ask Great Questions

좋은 질문에는 힘이 있습니다.
질문을 잘 하는 방법은 무엇일까요?

💬 질문을 많이 하세요

많은 사람들이 질문을 많이 하면 대인관계가 개선된다는 것을 이해하지 못하죠.
질문을 많이 하는 것만으로 관계가 우호적으로 개선될 수 있습니다.

💬 질문을 다양하게 하세요

질문의 숫자가 대화의 질에 영향을 미치지만, 질문의 형식과 음성, 순서도 중요합니다.
대화의 목표가 무엇인지를 먼저 정의하고 질문의 프레임을 정하는 것이 좋습니다.

💬 이어지는 질문을 더하세요

후속 질문은 '많은 생각이나 준비를 하지 않고' 대답하도록 유도합니다.
더 듣고 싶다는 느낌, 상대에게 집중하고 있다는 신호를 상대에게 보내죠.

Harvard Business Review

금융/투자

choyk9298645

이로운 제품을 만들고 싶었고 다년간 국내외 다양한 조직에서 커리어를 쌓았습니다. 현재는 퍼블리의 Lead Product Designer로서 세상과 사람들에게 가치를 줄 수 있는 제품을 만들고자 고민하고 있습니다. 생각한 대로 말하게 되고, 말하는 대로 행동한다고 믿기에, 불가능해 보이는 것도 계속 생각하고, 말하고, 행동하면 이뤄낼 수 있다고 믿습니다. 사진을 취미로 찍었었고, 주말에는 주로 책을 읽거나 개인적인 기록을 합니다. 초록색 식물을 가까이 하고 있습니다.

Product Designer

김미연

팀 스포츠를 좋아합니다. 일도 삶도 혼자보다 동료와 함께할 때 더 큰 성장과 성과를 낼 수 있다고 믿습니다. 
사고의 폭을 넓히기 위해 다양한 경험을 중시하고, 떠다니는 생각을 정돈하기 위해 명상을 합니다.

Figma

UX 디자인

글쓰기

데이터 분석

브랜드 디자인

사용자 조사

인터랙션 디자인

콘텐츠 기획

'더 나은 도시생활'을 만드는 에피소드, 솔루션으로서의 주거상품을 만들기 위해 공간에서의 사용자 경험을 정의합니다.

[프로젝트]

- 에피소드 용산 241 (2023~present)
- 에피소드 신촌2 (2024~present)
- 에피소드 남산 (2023~present)

Space UX Researcher

CX(Customer eXperience) Lead 

1. Robo-taxi Customer eXperience (UX, Fleet, Space, Voice)
2. UX Design (RSI, Rear-Seat Infotainment)
3. UX Writing (Map Studio, RSI, Roof Indicator)

Customer Experience Design Lead

Senior UX Designer

1. Define 'SKT Service Design Identity'
2. T place(next TPS, T Premium Store) Service Design lead
3. SKT Smart Office Experience Design lead
4. SKT Recruiting Experience Design lead

Senior UX Designer

Conducting both qualitative and quantitative UX research for advertisers, sellers and consumers as well.

Senior UX Researcher

UX Researcher working for CX(Customer eXperiecne) Team and before in charge of SAMSUNG Nexshop Marketing solution concept design and schematic development in Samsung SDS Big Data Biz Unit. This solution is designed for retail business to provide a better shopping experience with customer behavior analytics.

UX Researcher

UX Designer working for Digital Customer Experience Team, while in charge of CXI(Customer eXperience Innovation).

1. Define HMC new SI(Service Identity) straightened to brand architecture.
 - Equipped the first half 2018 HMC Brand Strategy Committee
2. Develop 'Quality Time' service design theme and visualize Out-of-Car service use cases.
3. Design In-Car experience (Quality Drive) & Out-of-Car experience (Quality Time) along with Baidu to make new digital services fit for the Chinese auto

Design Management

심리학, 경제학, 철학

경험을 들여다봅니다. 심리학과 철학, 디자인경영을 공부했습니다. 현대차와 SK텔레콤, 자율주행 스타트업, 이커머스 기업을 거쳐 오프라인에서 더 나은 경험을 만들기 위해 UX 리서처로 일합니다. UX 리서처에게는 현상을 들여다보는 내적 호기심, 상대가 말하고 싶은 것을 묻는 공감, 표면과 근본을 구분해서 사고하는 균형감각이 중요하다고 믿습니다.

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