1. 많은 사람들이 피부로 느끼듯이, 최근 많은 스타트업들이 문을 닫고 있고, 매물로 나온 스타트업들도 부지기수입니다.

2. 이를 두고, 스타트업 혹한기라고 말하는 사람들이 있지만, 좀 더 냉정하게 현실을 바라볼 필요가 있습니다. 어쩌면 2010년 초반부터 시작된 스타트업 사이클이 이젠 거의 끝나가고 있다고요.

3. 하나씩 살펴볼까요? 이미 빅테크 기업들이 자신의 위치를 견고하게 다지고 있는 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하는 것은 이젠 거의 불가능해졌습니다.

4. 잘 알듯이, 일반적으로 소셜 미디어는 어느 정도 유의미한 네트워크가 형성될 때까지는 돈을 거의 벌 수 없기 때문에, 이런 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하려면 그 스타트업이 수억 명의 고객을 확보할 때까지 버틸 수 있는 충분한 자금이 지원되어야 합니다. 과연 그런 자금이 지금 시장에 남아 있을까요?

5. 한때 대규모 투자를 받으며 주목을 받았던 핀테크 서비스나 콘텐츠 기반의 유료 구독 서비스들도 요즘 대부분 문을 닫고 있습니다. 이들의 부진과 폐업에서 알 수 있는 슬프지만 명확한 사실은, 풍부한 유동성 속에서 이들이 실질적으로 유료 구독자를 확보하는 것보다 대규모 투자를 받는 것이 훨씬 더 쉬웠다는 점입니다.

6. 그래서 이들은 투자자들은 잘 확보했지만, 정작 정말 중요한 유료 고객은 생존할 수 있을 정도로 확보하지 못했죠. 그리고 후속 투자가 어려워지자, 어둠의 길로 사라지고 있고요.

7. 마찬가지로, 투자를 많이 받아 유니콘으로 불린 기업 중에 매각을 위해 움직이고 있는 회사들은 널려 있지만, 그조차도 여의치 않아 하나둘씩 문을 닫고 있는 실정입니다.

8. 물론 그렇다고 해서 모든 스타트업이 다 문을 닫고 그러진 않을 겁니다. 고객을 미치도록 만족시키고, 비용과 현금 관리를 철저히 하고, 제품과 경험의 퀄리티를 높이는 기업은 살아남을 겁니다. 하지만 그건 스타트업이라고 해서 살아남는 게 아니라, 기업을 잘 경영해서 살아남는 겁니다.

9. 다시 말해, 스타트업이란 이름으로 모든 게 용서되고 인정받고 대우받았던 스타트업 붐은 사실상 끝났고, 다음 사이클이 언제 시작될지는 누구도 장담할 수 없습니다.

10. 그렇기에 조금만 더 버티면 금방 다시 분위기가 좋아질 것이라는 환상은 버리고, 지금은 어쩌면 냉정하고 처절하게 현실을 마주해야 하는 순간일 수 있습니다.

1. 많은 사람들이 피부로 느끼듯이, 최근 많은 스타트업들이 문을 닫고 있고, 매물로 나온 스타트업들도 부지기수입니다. 2. 이를 두고, 스타트업 혹한기라고 말하는 사람들이 있지만, 좀 더 냉정하게 현실을 바라볼 필요가 있습니다. 어쩌면 2010년 초반부터 시작된 스타트업 사이클이 이젠 거의 끝나가고 있다고요. 3. 하나씩 살펴볼까요? 이미 빅테크 기업들이 자신의 위치를 견고하게 다지고 있는 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하는 것은 이젠 거의 불가능해졌습니다. 4. 잘 알듯이, 일반적으로 소셜 미디어는 어느 정도 유의미한 네트워크가 형성될 때까지는 돈을 거의 벌 수 없기 때문에, 이런 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하려면 그 스타트업이 수억 명의 고객을 확보할 때까지 버틸 수 있는 충분한 자금이 지원되어야 합니다. 과연 그런 자금이 지금 시장에 남아 있을까요? 5. 한때 대규모 투자를 받으며 주목을 받았던 핀테크 서비스나 콘텐츠 기반의 유료 구독 서비스들도 요즘 대부분 문을 닫고 있습니다. 이들의 부진과 폐업에서 알 수 있는 슬프지만 명확한 사실은, 풍부한 유동성 속에서 이들이 실질적으로 유료 구독자를 확보하는 것보다 대규모 투자를 받는 것이 훨씬 더 쉬웠다는 점입니다. 6. 그래서 이들은 투자자들은 잘 확보했지만, 정작 정말 중요한 유료 고객은 생존할 수 있을 정도로 확보하지 못했죠. 그리고 후속 투자가 어려워지자, 어둠의 길로 사라지고 있고요. 7. 마찬가지로, 투자를 많이 받아 유니콘으로 불린 기업 중에 매각을 위해 움직이고 있는 회사들은 널려 있지만, 그조차도 여의치 않아 하나둘씩 문을 닫고 있는 실정입니다. 8. 물론 그렇다고 해서 모든 스타트업이 다 문을 닫고 그러진 않을 겁니다. 고객을 미치도록 만족시키고, 비용과 현금 관리를 철저히 하고, 제품과 경험의 퀄리티를 높이는 기업은 살아남을 겁니다. 하지만 그건 스타트업이라고 해서 살아남는 게 아니라, 기업을 잘 경영해서 살아남는 겁니다. 9. 다시 말해, 스타트업이란 이름으로 모든 게 용서되고 인정받고 대우받았던 스타트업 붐은 사실상 끝났고, 다음 사이클이 언제 시작될지는 누구도 장담할 수 없습니다. 10. 그렇기에 조금만 더 버티면 금방 다시 분위기가 좋아질 것이라는 환상은 버리고, 지금은 어쩌면 냉정하고 처절하게 현실을 마주해야 하는 순간일 수 있습니다.

정말 죄송하지만, 이번 스타트업 사이클은 끝났습니다

흥미로운 제목이어서, 저도 짧게 생각을 남겨봅니다!

실제 시소와 퍼블리를 운영하는 입장에서,, 최근의 스타트업 사이클에 대해서 느껴지는 체감상황이 있어서 추가해보았습니다.

1. 빠르게 움직이고 있는 스타트업 대표님들은 이미 기존 기업가치를 줄이면서 기존 투자자와 신규투자자들을 통해 향후 몇년을 운영할 투자를 유치하고 있더라고요.

2. 현재 AI deep tech 쪽은 기존의 스타트업 사이클이 새로운 미래전망을 기반으로 동작하고 있는것 같습니다. 다만, 이쪽은 메가 트렌드가 AI로 나아가면서 국가 및 투자자들의 불안심리가 있어서, 기존 사이클이 동작하는 성향도 없지 않더라고요. 

3. 현업에서 많은 대표님들과 투자자들을 만나면서 스타트업에 씬에 들어온지 10년이 넘었지만, 최근처럼  '시장변화에 대한 정보와 전망' 차이가 심한적은 없었던것 같습니다. 특히 한국 스타트업이 나아갈수 있는 방향에 대해서, 스타트업 대표님들부터 VC까지  공감할수 있는 view가 잘 만들어지지 않는것 같습니다. 
 이런 측면에서 말씀하신 사이클이 끝났다는 표현에 많이 공감이 되더라고요, 다만 결국 그 view는 새로운 스타트업들의 새로운 성공방정식이 나와야 만들어지기에 결국 그 어려움을 타게해서 만드는 스타트업들이 새로운 사이클을 만들어내지 않을까 싶습니다. 



   
      
   
   
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오래전 TV에서 본 장면이다. 눈보라 치는 날 차가운 한강에 들어가서 교각의 안전을 점검하고 나와 가쁜 숨을 몰아쉬는 잠수사에게 리포터가 물었다. “강물이 이렇게 차고 거친데, 힘들지 않으세요?” 그러자 나이 지긋한 그분이 이렇게 답했다.
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“네에, 직업입니다.”
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그리고 다른 군더더기 말은 없었다.
&nbsp;
별것 아닌 그 한마디가 나에게는 많은 울림을 주었다. 그분이 “시민의 안전을 위한 사명감에서 하는 일이니 힘들지 않다”라든가 “제 한 몸의 고생으로 안전이 확보된다면 힘들어도 좋다”라고 얘기했다면, 그 또한 좋은 말이지만 그리 기억에 남지는 않았을 것이다.
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직업은 나와 내 가족이 살아가는 데 필요한 돈을 버는 일이다. 그러니 싫어도 해야 한다. 직업은 내가 다른 사람들과 상호관계를 맺으며 그들에게 도움을 줄 수 있는 일이다. 그러니 힘들어도 때론 보람이 있다. 직업으로 어떤 일을 계속하다 보면 그 일을 하지 않는 사람들보다 월등히 잘하게 된다. 그러니 자존감의 단단한 원천이 된다.
&nbsp;
결국 그 잠수사 분의 “직업입니다”라는 말에는 이런 요소들이 응축되어 있었을 것이다. “저 찬물에 들어가는 게 왜 안 힘들겠니? 그래도 돈을 벌기 위해 들어간다. 그런데 그게 묘한 뿌듯함도 있단다. 그리고 당신은 못 들어가지? 난 전문가니까 좀 쉬었다가 또 들어갈 거야.”
&nbsp;
직업인에 대한 신뢰는 우리의 일상생활을 지탱하는 버팀목이다

“직업입니다-감사합니다”

오래전 TV에서 본 장면이다. 눈보라 치는 날 차가운 한강에 들어가서 교각의 안전을 점검하고 나와 가쁜 숨을 몰아쉬는 잠수사에게 리포터가 물었다. “강물이 이렇게 차고 거친데, 힘들지 않으세요?”

그러자 나이 지긋하신 그 분은 이렇게 답했다. “네에, 직업입니다.” 그리고 다른 군더더기 말은 없었다.

별것 아닌 그 한마디가 필자에게 많은 울림을 주었다. 그 분이 “시민의 안전을 위한 사명감에서 하는 일이니 힘들지 않다”라든가 “제 한 몸 고생해서 안전이 확보된다면 힘들어도 좋다”라고 말했다면, 좋은 말이긴 하지만 그리 기억에 남지는 않았으리라.

직업은 나와 내 가족이 살아가는 데 필요한 돈을 버는 일이다. 그러니 싫어도 해야 한다. 직업은 내가 다른 사람들과 상호관계를 맺으며 그들에게 도움을 줄 수 있는 일이다. 그러니 힘들어도 때론 보람이 있다.

직업으로 어떤 일을 계속하다 보면 그 일을 하지 않는 사람들보다 월등히 잘하게 된다. 그러니 자존감의 단단한 원천이 된다. 결국 그 잠수사 분의 “직업입니다”라는 말에는 이런 요소들이 응축되어 있었을 것이다.

“저 찬물에 들어가는 게 왜 안 힘들겠니? 그래도 돈을 벌기 위해 들어간다. 그런데 그게 묘한 뿌듯함도 있단다. 그리고 당신은 못 들어가지? 난 전문가니까 좀 쉬었다가 또 들어갈 거야.”

직업인에 대한 신뢰는 우리의 일상을 지탱하는 버팀목이다. 우리가 생면부지의 버스 기사에게 매일매일 신체의 안전을 맡기고, 원천징수를 하는 거래처 직원에게 각종 개인정보를 내놓고, 식당 주인이 주는 음식을 넙죽넙죽 받아먹는 것은 다 그들이 직업인으로서 도리를 다할 것을 믿기 때문이다.

물론 운전자의 과실과 개인정보의 남용과 비위생적인 조리를 처벌하는 법규들이 있지만, 우리는 그런 법규의 존재 이전에 그 일을 하는 사람들의 직업윤리를 먼저 신뢰하고 살아가고 있는 것이다.

그렇다면 “직업입니다”라는 말에 대한 가장 적절한 대답은 무엇일까? “더 많이 일해서 부자 되세요”라든가 “어차피 돈도 안 되는데 쉬엄쉬엄하세요”와 같은 답은 이상하다.

역시 가장 적절한 답은 “감사합니다”일 것이다. “힘드시죠?” “직업입니다.” “감사합니다.” 이 얼마나 간결하고 아름다운 문답인가.

의대 정원 확대를 둘러싼 최근의 갈등 상황에서 국민 여론은 의사들에게 매우 부정적이다. 특히 환자를 내버려두고 대거 병원을 떠나버린 행태에 분노한다. 직업인에 대한 신뢰를 잃었다고 생각하는 것이다.

반면 의사들, 특히 전쟁 같은 의료현장에서 몸을 혹사하며 가성비로는 세계 최고인 한국의 의료서비스를 유지해 온 젊은 전공의들은, 자신들의 목소리가 무시되고 돈만 아는 족속으로 매도되는 것을 매우 억울해한다. 자존심에 상처를 입은 것이다.

감정의 골이 한없이 깊어져 가는 지금 우리에게 필요한 것은 “직업입니다-감사합니다”라는 선순환의 회복이 아닐까. 준비되지 않은 당국의 급격한 정원 확대에 우려가 크더라도, 그래서 그것은 그것대로 다투면서 대안을 찾아가더라도, 일단 환자의 곁을 지키는 직업인의 자세로 돌아오는 것.

그리고 정부와 국민들은 조롱 대신 ‘감사합니다’라는 태도로 환영하는 것. 너무 나이브한 말이라고 할 수도 있지만, 각자의 일터에서 직업인인 우리들은 어차피 나이브한 신뢰와 나이브한 자존심으로 살아간다. 그러니 그 신뢰와 자존심의 불씨가 아예 꺼져버리기 전에 다시 잘 살려보는 것이 중요하지 않을까.

오래전 TV에서 본 장면이다. 눈보라 치는 날 차가운 한강에 들어가서 교각의 안전을 점검하고 나와 가쁜 숨을 몰아쉬는 잠수사에게 리포터가 물었다. “강물이 이렇게 차고 거친데, 힘들지 않으세요?” 그러자 나이 지긋하신 그 분은 이렇게 답했다. “네에, 직업입니다.” 그리고 다른 군더더기 말은 없었다. 별것 아닌 그 한마디가 필자에게 많은 울림을 주었다. 그 분이 “시민의 안전을 위한 사명감에서 하는 일이니 힘들지 않다”라든가 “제 한 몸 고생해서 안전이 확보된다면 힘들어도 좋다”라고 말했다면, 좋은 말이긴 하지만 그리 기억에 남지는 않았으리라. 직업은 나와 내 가족이 살아가는 데 필요한 돈을 버는 일이다. 그러니 싫어도 해야 한다. 직업은 내가 다른 사람들과 상호관계를 맺으며 그들에게 도움을 줄 수 있는 일이다. 그러니 힘들어도 때론 보람이 있다. 직업으로 어떤 일을 계속하다 보면 그 일을 하지 않는 사람들보다 월등히 잘하게 된다. 그러니 자존감의 단단한 원천이 된다. 결국 그 잠수사 분의 “직업입니다”라는 말에는 이런 요소들이 응축되어 있었을 것이다. “저 찬물에 들어가는 게 왜 안 힘들겠니? 그래도 돈을 벌기 위해 들어간다. 그런데 그게 묘한 뿌듯함도 있단다. 그리고 당신은 못 들어가지? 난 전문가니까 좀 쉬었다가 또 들어갈 거야.” 직업인에 대한 신뢰는 우리의 일상을 지탱하는 버팀목이다. 우리가 생면부지의 버스 기사에게 매일매일 신체의 안전을 맡기고, 원천징수를 하는 거래처 직원에게 각종 개인정보를 내놓고, 식당 주인이 주는 음식을 넙죽넙죽 받아먹는 것은 다 그들이 직업인으로서 도리를 다할 것을 믿기 때문이다. 물론 운전자의 과실과 개인정보의 남용과 비위생적인 조리를 처벌하는 법규들이 있지만, 우리는 그런 법규의 존재 이전에 그 일을 하는 사람들의 직업윤리를 먼저 신뢰하고 살아가고 있는 것이다. 그렇다면 “직업입니다”라는 말에 대한 가장 적절한 대답은 무엇일까? “더 많이 일해서 부자 되세요”라든가 “어차피 돈도 안 되는데 쉬엄쉬엄하세요”와 같은 답은 이상하다. 역시 가장 적절한 답은 “감사합니다”일 것이다. “힘드시죠?” “직업입니다.” “감사합니다.” 이 얼마나 간결하고 아름다운 문답인가. 의대 정원 확대를 둘러싼 최근의 갈등 상황에서 국민 여론은 의사들에게 매우 부정적이다. 특히 환자를 내버려두고 대거 병원을 떠나버린 행태에 분노한다. 직업인에 대한 신뢰를 잃었다고 생각하는 것이다. 반면 의사들, 특히 전쟁 같은 의료현장에서 몸을 혹사하며 가성비로는 세계 최고인 한국의 의료서비스를 유지해 온 젊은 전공의들은, 자신들의 목소리가 무시되고 돈만 아는 족속으로 매도되는 것을 매우 억울해한다. 자존심에 상처를 입은 것이다. 감정의 골이 한없이 깊어져 가는 지금 우리에게 필요한 것은 “직업입니다-감사합니다”라는 선순환의 회복이 아닐까. 준비되지 않은 당국의 급격한 정원 확대에 우려가 크더라도, 그래서 그것은 그것대로 다투면서 대안을 찾아가더라도, 일단 환자의 곁을 지키는 직업인의 자세로 돌아오는 것. 그리고 정부와 국민들은 조롱 대신 ‘감사합니다’라는 태도로 환영하는 것. 너무 나이브한 말이라고 할 수도 있지만, 각자의 일터에서 직업인인 우리들은 어차피 나이브한 신뢰와 나이브한 자존심으로 살아간다. 그러니 그 신뢰와 자존심의 불씨가 아예 꺼져버리기 전에 다시 잘 살려보는 것이 중요하지 않을까.

www.lawtimes.co.kr

1
여전히 인정하지 않는 사람이 훨씬 많지만, 삶의 상당 부분이 비의식적 자아의 지배를 받는다.

2
우리가 습관이라고 부르는 이 시스템은 결정력, 판단력, 추진력 등 다양한 이름으로 불리는 의식적 자아보다 느리게 움직인다.

3
그래서 본격적으로 활동하기까지 꽤 긴 시간이 걸리지만 한번 자리를 잡으면 어지간해서는 사라지지 않는다.

4
이때 당신이 할 일은 없다. 그저 우리 안의 머슴이 올바르게 일하도록 상황, 신호, 마찰력, 보상 등 지금까지 배운 습관 설계 도구를 활용해 가장 유리한 환경을 만들어주기만 하면 된다.

5
이익은 두 가지다. 첫째, 좀 더 많은 목표를 좀 더 쉽게 이룰 수 있다.

6
둘째, 나는 이것이 더 중요하다고 생각하는데, 삶을 단순하고 고요하게 운영할 수 있다.

#해빗

1 여전히 인정하지 않는 사람이 훨씬 많지만, 삶의 상당 부분이 비의식적 자아의 지배를 받는다. ​ ​2 우리가 습관이라고 부르는 이 시스템은 결정력, 판단력, 추진력 등 다양한 이름으로 불리는 의식적 자아보다 느리게 움직인다. ​ ​3 그래서 본격적으로 활동하기까지 꽤 긴 시간이 걸리지만 한번 자리를 잡으면 어지간해서는 사라지지 않는다. ​ ​ ​4 이때 당신이 할 일은 없다. 그저 우리 안의 머슴이 올바르게 일하도록 상황, 신호, 마찰력, 보상 등 지금까지 배운 습관 설계 도구를 활용해 가장 유리한 환경을 만들어주기만 하면 된다. ​ ​5 이익은 두 가지다. 첫째, 좀 더 많은 목표를 좀 더 쉽게 이룰 수 있다. ​ ​6 둘째, 나는 이것이 더 중요하다고 생각하는데, 삶을 단순하고 고요하게 운영할 수 있다. #해빗

< 습관을 ‘머슴’처럼 부려라. 원하는 걸 더 쉽게 얻는다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223710367404

한때 월간 이용자 수 120만명, 글로벌 다운로드 3500만건 이상을 기록하며 ‘국민 커플앱’으로 불렸던 메신저앱 ‘비트윈’의 주인이 바뀌었다. 크래프톤이 기존 비트윈 운영사인 자회사 띵스플로우를 정리하는 과정에서 관련 사업부문을 글로벌 알람앱 ‘알라미’ 운영사인 딜라이트룸 측에 매각한 것으로 확인됐다. 15일 정보통신(IT) 업계에 따르면 최근 비트윈 운

[단독] 국민 커플앱 ‘비트윈’ 팔렸다···크래프톤, ‘알라미’ 운영 딜라이트룸에 매각 - 매일경제

한때 월간 이용자 수 120만명, 글로벌 다운로드 3500만건 이상을 기록하며 ‘국민 커플앱’으로 불렸던 메신저앱 ‘비트윈’의 주인이 바뀌었다. 크래프톤이 기존 비트윈 운영사인 자회사 띵스플로우를 정리하는 과정에서 관련 사업부문을 글로벌 알람앱 ‘알라미’ 운영사인 딜라이트룸 측에 매각한 것으로 확인됐다.

https://m.mk.co.kr/news/it/11218567

한때 월간 이용자 수 120만명, 글로벌 다운로드 3500만건 이상을 기록하며 ‘국민 커플앱’으로 불렸던 메신저앱 ‘비트윈’의 주인이 바뀌었다. 크래프톤이 기존 비트윈 운영사인 자회사 띵스플로우를 정리하는 과정에서 관련 사업부문을 글로벌 알람앱 ‘알라미’ 운영사인 딜라이트룸 측에 매각한 것으로 확인됐다. https://m.mk.co.kr/news/it/11218567

매일경제

  축구에서 교체선수가 실수하는 현상을 자주 볼 수 있다. 후반전 초ㆍ중반에 교체돼 들어간 선수가 평소에 하지 않던 큰 실수를 범해 팀을 곤경에 빠뜨린다. 예를 들면 우리팀 골문 앞에서 상대 공격수를 거칠게 태클해서 페널티킥을 내주는

[CEO 심리학] 경력사원에게 회사의 장점 찾게하라 - 매일경제

축구에서 교체선수가 실수하는 현상을 자주 볼 수 있다. 후반전 초/중반에 교체되어 들어간 선수가 평소에 하지 않던 큰 실수를 범해 팀을 곤경에 빠뜨린다.

예를 들면 우리팀 골문 앞에서 상대 공격수를 거칠게 태클해서 페널티킥을 내주는 것이다. 이런 상황을 지켜보는 경험 많은 해설자는 ‘후반에 교체된 선수가 의욕이 앞선 나머지 평소에는 하지 않는 큰 실수를 할 때가 있다’는 말을 종종 한다.

시간은 얼마 남지 않았는데 ‘무언가를 보여줘야 한다’는 생각이 만들어내는 사고다. 이는 축구에만 있는 현상이 아니다. 조직에서도 종종 발견된다. 중간에 새로 들어온 사람이 있는 조직이라면 언제나 직면할 수 있는 위험요인인 것이다.

반대의 현상도 있다. 야구에서 특히 자주 보인다. 교체된 선수가 다른 선수들과 조화나 팀 플레이에 너무 신경 쓰는 것이다. 그러다 보니 모험적인 플레이가 필요할 때 안전 위주로 일관해 문제가 된다. 분위기를 반전시키기 위해 교체 투입했는 데도 말이다.

위의 두 가지 사례 모두 감독 처지에서는 괴로운 결과다. 많은 기업에서 경력직 사원들을 채용한다. 운동경기로 치자면 새롭게 교체돼 들어온 선수들이다. 그런데 많은 경력 이직자들이 앞서 언급한 둘 중 한 가지 함정에 빠지기 쉽다.

1️⃣첫째, 무언가 보여주기 위해 새 직장의 단점과 문제점을 찾는 데 집중한다. 당연히 전 직장과 비교하는 말을 입에 달고 사니 이를 지켜보는 새 동료들과도 사이가 멀어진다.

2️⃣둘째는 그 반대다. 적응과 조화를 잘하려는 생각만 앞선다. 이때는 기존 규칙과 관습을 익히는 것에만 몰두한다. 기존 구성원들과 조금도 다른 모습을 보이지 않으니 새 사람을 뽑은 의미가 무색해진다.

그렇다면 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 만병통치약은 없다. 하지만 모두 생각해 볼 만한 괜찮은 방법은 있다. 게다가 이 방법은 결과 못지않게 과정을 지켜보는 재미도 상당하다.

비슷한 문제로 골머리를 앓던 어떤 회사 CEO에게 이런 조언을 한 적이 있다. 새롭게 둥지를 튼 경력자들에게 다음과 같은 주문을 먼저 하도록 한 것이다. “당신 능력을 발휘해 우리도 몰랐던 우리 장점을 찾아주십시오”라고 주문하는 것이다.

곰곰이 생각해 보자. ‘당신 능력을 발휘하기‘ 위해서는 나만의 특별한 장점에 시선을 둬야 한다. 그런데 ‘우리도 몰랐던 우리 장점을 찾기’ 위해서는 조직과 구성원들이 가진 특별한 장점에 관심을 가져야 한다.

이 작은 과제를 해 나가는 과정에서 이직자는 자기 역할과 새로운 직장에 애착을 갖게 된다. 기존 구성원들과 조화도 술술 이루어진다. 그래서 그 과정을 지켜보는 것도 재미있는 것이다.

성미가 급한 많은 리더들이 새로 온 사람들에게 ‘현실 상황에 대한 진단과 문제점 파악’을 주문한다. 혹은 ‘새 직장에 빠른 조화와 적응’을 강조한다. 물론 두 가지 모두 필요하다.

하지만 결국에는 이 조직의 일부가 되어 함께 호흡해야 할 사람들에게 그런 일들은 꽤 시간이 흐른 후에야 가능한 일이다. 즉 성미가 급한 리더들이 원하는 것은 장기적으로 도출해내야 하는 결과라는 것이다.

지혜로운 리더라면 그보다 먼저 해야 할 일이 있다. 이직자들로 하여금 ‘새로운 직장의 장점을 새로운 시각으로 찾는 것’이다. 리더라면 그들이 이를 할 수 있도록 도와줘야 한다.

축구에서 교체선수가 실수하는 현상을 자주 볼 수 있다. 후반전 초/중반에 교체되어 들어간 선수가 평소에 하지 않던 큰 실수를 범해 팀을 곤경에 빠뜨린다. 예를 들면 우리팀 골문 앞에서 상대 공격수를 거칠게 태클해서 페널티킥을 내주는 것이다. 이런 상황을 지켜보는 경험 많은 해설자는 ‘후반에 교체된 선수가 의욕이 앞선 나머지 평소에는 하지 않는 큰 실수를 할 때가 있다’는 말을 종종 한다. 시간은 얼마 남지 않았는데 ‘무언가를 보여줘야 한다’는 생각이 만들어내는 사고다. 이는 축구에만 있는 현상이 아니다. 조직에서도 종종 발견된다. 중간에 새로 들어온 사람이 있는 조직이라면 언제나 직면할 수 있는 위험요인인 것이다. 반대의 현상도 있다. 야구에서 특히 자주 보인다. 교체된 선수가 다른 선수들과 조화나 팀 플레이에 너무 신경 쓰는 것이다. 그러다 보니 모험적인 플레이가 필요할 때 안전 위주로 일관해 문제가 된다. 분위기를 반전시키기 위해 교체 투입했는 데도 말이다. 위의 두 가지 사례 모두 감독 처지에서는 괴로운 결과다. 많은 기업에서 경력직 사원들을 채용한다. 운동경기로 치자면 새롭게 교체돼 들어온 선수들이다. 그런데 많은 경력 이직자들이 앞서 언급한 둘 중 한 가지 함정에 빠지기 쉽다. 1️⃣첫째, 무언가 보여주기 위해 새 직장의 단점과 문제점을 찾는 데 집중한다. 당연히 전 직장과 비교하는 말을 입에 달고 사니 이를 지켜보는 새 동료들과도 사이가 멀어진다. 2️⃣둘째는 그 반대다. 적응과 조화를 잘하려는 생각만 앞선다. 이때는 기존 규칙과 관습을 익히는 것에만 몰두한다. 기존 구성원들과 조금도 다른 모습을 보이지 않으니 새 사람을 뽑은 의미가 무색해진다. 그렇다면 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 만병통치약은 없다. 하지만 모두 생각해 볼 만한 괜찮은 방법은 있다. 게다가 이 방법은 결과 못지않게 과정을 지켜보는 재미도 상당하다. 비슷한 문제로 골머리를 앓던 어떤 회사 CEO에게 이런 조언을 한 적이 있다. 새롭게 둥지를 튼 경력자들에게 다음과 같은 주문을 먼저 하도록 한 것이다. “당신 능력을 발휘해 우리도 몰랐던 우리 장점을 찾아주십시오”라고 주문하는 것이다. 곰곰이 생각해 보자. ‘당신 능력을 발휘하기‘ 위해서는 나만의 특별한 장점에 시선을 둬야 한다. 그런데 ‘우리도 몰랐던 우리 장점을 찾기’ 위해서는 조직과 구성원들이 가진 특별한 장점에 관심을 가져야 한다. 이 작은 과제를 해 나가는 과정에서 이직자는 자기 역할과 새로운 직장에 애착을 갖게 된다. 기존 구성원들과 조화도 술술 이루어진다. 그래서 그 과정을 지켜보는 것도 재미있는 것이다. 성미가 급한 많은 리더들이 새로 온 사람들에게 ‘현실 상황에 대한 진단과 문제점 파악’을 주문한다. 혹은 ‘새 직장에 빠른 조화와 적응’을 강조한다. 물론 두 가지 모두 필요하다. 하지만 결국에는 이 조직의 일부가 되어 함께 호흡해야 할 사람들에게 그런 일들은 꽤 시간이 흐른 후에야 가능한 일이다. 즉 성미가 급한 리더들이 원하는 것은 장기적으로 도출해내야 하는 결과라는 것이다. 지혜로운 리더라면 그보다 먼저 해야 할 일이 있다. 이직자들로 하여금 ‘새로운 직장의 장점을 새로운 시각으로 찾는 것’이다. 리더라면 그들이 이를 할 수 있도록 도와줘야 한다.

시사전문 주간지, 정치, 시사, 사회, 경제, 문화 등 기사 수록

일요신문

비즈니스의 내용이 점점 다양하고 복잡화되면서, 전원이 새로운 멤버는 아니더라도 일의 내용에 따라 매번 팀원의 구성이 달라질 수 있는 상황에서 금방 팀워크를 발휘하고 성공적인 결과를 내기란 쉬운 일이 아니다.

이에 따라 리더를 맡게 되는 관리자들에게 새로 결성된 팀을 아우르고 직원 개개인의 능력을 최대한 이끌어내는 리더십과 통솔력이 요구되고 있다. ‘새로 결성된 팀으로 금방 성과를 낼 수 있는 6가지 방법’을 소개한다.

1️⃣팀원의 정보 제공
이 방법으로는 2가지 효과를 볼 수 있다. 각자의 장점과 능력을 모두가 파악할 수 있다는 점과, 이를 통해 그룹 내에서 서로의 능력에 대해 존중할 수 있다는 점이다.

오랫동안 함께 일해 온 팀이 지닌 팀워크와 공동체의식을 빨리 키우는 데도 도움이 된다. 이를 위해서는 각각의 팀원이 적극적으로 자신의 경험에 대해서 자유롭게 이야기할 수 있도록 유도하는 것이 중요하다.

예를 들어 “지금까지 어떤 프로젝트에 참가했는지 말해보라“ “과거의 팀에서 어떤 문제를 겪었으며 그 문제를 어떻게 극복했는가”와 같이 자연스럽게 과거의 경험을 이끌어낼 수 있는 질문을 하는 것이 효과적이다.

이미 전부터 알고 있는 팀원이 있다면 관리자인 당신이 그 멤버의 능력이나 평판에 대해 다른 사람들에게 소개하는 방식을 취하는 것도 좋다.

2️⃣성공담을 나눠라
각각의 팀원들이 과거의 경험을 통해 무엇이 성공의 요인이었는지 얘기함으로써 참여(Engagement)와 헌신(Commitment)의 의미를 일깨울 수 있다. 또한 서로의 경험을 통해 각자에게 부족한 점을 배울 수도 있다.

그러나 주의해야 할 부분이 있다. 팀원들이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있도록 격려하되 그 목적이 객관적이되 집단적 의사결정이 아니라는 것을 분명히 해야 한다.

즉 누군가 한 사람의 의견만을 눈에 띄게 편애하거나 차별하지 말고 모든 아이디어에 대해 공평하게 귀를 열고 있다는 것을 팀원들에게 알려야 한다. 이 방법은 모두의 의견을 듣고 최종적인 결정을 내리고 책임을 지는 사람은 리더인 당신이라는 것을 알리는 효과도 있다.

3️⃣명확한 비전 제시
팀이 새로운 프로젝트와 환경에 빨리 적응하고 집중할 수 있게 하기 위해서는 명확한 비전을 제시해야 한다. 관리자의 임무는 각각의 팀원들에게 일을 나눠서 분배하는 것만이 아니다.

이 팀이 어떤 목표를 위해 결성됐으며 성공을 거둘 경우 어떤 이익을 얻을 수 있는지 설명한다. 이때 최종적으로 어떤 결과물이 나올지 누구나 머릿속에 그릴 수 있도록 구체적으로 생생하게 표현하는 것이 중요하다.

또한 언제 어떤 일을 진행해야 하는지 모든 팀원들이 정확히 파악할 수 있도록 상세한 계획을 모두에게 알린다. 마지막으로 각각의 팀원들이 프로젝트 전체에 있어서 자신이 어떤 역할을 맡게 되며 그것이 팀 전체에 얼마나 중요하며 결과에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 명확하게 알린다.

4️⃣팀원의 강점 활용
팀원들의 경험이나 훈련 또는 과거의 실적을 고려해서 각자에게 적합한 역할을 분배함으로써 각각의 능력을 최대한 살리는 것도 관리직의 몫이다.

적재적소에 알맞은 인재를 배치한다는 것은 바꾸어 말하면 당신이 팀원들의 능력을 얼마나 잘 파악하고 있는지를 증명할 수 있는 기회라고 할 수 있다.

팀 리더가 자신들의 능력과 장단점을 모두 꿰뚫고 있다는 것을 알면 팀원들도 자연스럽게 리더를 따르게 되면서 보다 원활한 커뮤니케이션을 꾀할 수 있게 된다.

일을 분배할 때 가장 중요한 점은 모든 팀원들이 각각의 일에서 성공할 것이라는 확신을 심어주는 일이다. 팀원 각각의 포지션이나 혹은 팀 전체가 부응해야 할 기대치를 명확하게 설명하는 것도 좋은 방법이다.

5️⃣책임과 권한 설정
각각의 팀원이 지니는 권한의 한계를 분명하게 설명하고 프로젝트나 팀원들 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내리는 것은 당신이라는 사실을 분명히 인식하도록 한다.

즉 프로젝트의 최종결과나 전체적인 진행 방향, 혹은 다른 팀원의 일에 영향을 줄 수 있는 결정을 내리는 권한은 모두 리더의 몫이다. 반대로 각각의 팀원들이 스스로 결정할 수 있는 범위는 침범하거나 간섭하지 않는 것이 좋다.

6️⃣자유로운 정보교환
팀 커뮤니케이션에서 문서로 전해야 할 내용과 메일로 보내도 될 내용 혹은 직접 말로 해야 할 내용 등에 대한 기본 규칙을 마련한다. 모든 팀원들이 반드시 알아야 하는 내용에 대해서는 종이에 쓰건 컴퓨터에 저장하건 문서의 형태로 남기는 것이 바람직하다.

팀 커뮤니케이션의 성공 여부는 어떤 식으로 피드백을 주고받는지에 달려있다. 긍정적인 피드백이라면 자주, 구체적인 항목을 들어 제대로 칭찬함으로써 팀원들의 사기를 높일 수 있다.

반면 일의 방향성을 수정하거나 작업의 질을 높이기 위해 부정적인 피드백도 필요하다. 부정적인 피드백의 경우 상대방이 악의 있는 비판으로 받아들이지 않도록 주의가 필요하다.

결국 가장 중요한 포인트는 긍정적인 피드백이건 부정적인 피드백이건 이러한 커뮤니케이션을 주고받는 것을 팀 문화로 정착시켜야 한다는 것이다. 이는 자칫 중요한 정보를 은폐하거나 잘못된 부분을 축소하는 일이 일어나지 않도록 하기 위해서다.

비즈니스의 내용이 점점 다양하고 복잡화되면서, 전원이 새로운 멤버는 아니더라도 일의 내용에 따라 매번 팀원의 구성이 달라질 수 있는 상황에서 금방 팀워크를 발휘하고 성공적인 결과를 내기란 쉬운 일이 아니다. 이에 따라 리더를 맡게 되는 관리자들에게 새로 결성된 팀을 아우르고 직원 개개인의 능력을 최대한 이끌어내는 리더십과 통솔력이 요구되고 있다. ‘새로 결성된 팀으로 금방 성과를 낼 수 있는 6가지 방법’을 소개한다. 1️⃣팀원의 정보 제공이 방법으로는 2가지 효과를 볼 수 있다. 각자의 장점과 능력을 모두가 파악할 수 있다는 점과, 이를 통해 그룹 내에서 서로의 능력에 대해 존중할 수 있다는 점이다. 오랫동안 함께 일해 온 팀이 지닌 팀워크와 공동체의식을 빨리 키우는 데도 도움이 된다. 이를 위해서는 각각의 팀원이 적극적으로 자신의 경험에 대해서 자유롭게 이야기할 수 있도록 유도하는 것이 중요하다. 예를 들어 “지금까지 어떤 프로젝트에 참가했는지 말해보라“ “과거의 팀에서 어떤 문제를 겪었으며 그 문제를 어떻게 극복했는가”와 같이 자연스럽게 과거의 경험을 이끌어낼 수 있는 질문을 하는 것이 효과적이다. 이미 전부터 알고 있는 팀원이 있다면 관리자인 당신이 그 멤버의 능력이나 평판에 대해 다른 사람들에게 소개하는 방식을 취하는 것도 좋다. 2️⃣성공담을 나눠라각각의 팀원들이 과거의 경험을 통해 무엇이 성공의 요인이었는지 얘기함으로써 참여(Engagement)와 헌신(Commitment)의 의미를 일깨울 수 있다. 또한 서로의 경험을 통해 각자에게 부족한 점을 배울 수도 있다. 그러나 주의해야 할 부분이 있다. 팀원들이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있도록 격려하되 그 목적이 객관적이되 집단적 의사결정이 아니라는 것을 분명히 해야 한다. 즉 누군가 한 사람의 의견만을 눈에 띄게 편애하거나 차별하지 말고 모든 아이디어에 대해 공평하게 귀를 열고 있다는 것을 팀원들에게 알려야 한다. 이 방법은 모두의 의견을 듣고 최종적인 결정을 내리고 책임을 지는 사람은 리더인 당신이라는 것을 알리는 효과도 있다. 3️⃣명확한 비전 제시팀이 새로운 프로젝트와 환경에 빨리 적응하고 집중할 수 있게 하기 위해서는 명확한 비전을 제시해야 한다. 관리자의 임무는 각각의 팀원들에게 일을 나눠서 분배하는 것만이 아니다. 이 팀이 어떤 목표를 위해 결성됐으며 성공을 거둘 경우 어떤 이익을 얻을 수 있는지 설명한다. 이때 최종적으로 어떤 결과물이 나올지 누구나 머릿속에 그릴 수 있도록 구체적으로 생생하게 표현하는 것이 중요하다. 또한 언제 어떤 일을 진행해야 하는지 모든 팀원들이 정확히 파악할 수 있도록 상세한 계획을 모두에게 알린다. 마지막으로 각각의 팀원들이 프로젝트 전체에 있어서 자신이 어떤 역할을 맡게 되며 그것이 팀 전체에 얼마나 중요하며 결과에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 명확하게 알린다. 4️⃣팀원의 강점 활용팀원들의 경험이나 훈련 또는 과거의 실적을 고려해서 각자에게 적합한 역할을 분배함으로써 각각의 능력을 최대한 살리는 것도 관리직의 몫이다. 적재적소에 알맞은 인재를 배치한다는 것은 바꾸어 말하면 당신이 팀원들의 능력을 얼마나 잘 파악하고 있는지를 증명할 수 있는 기회라고 할 수 있다. 팀 리더가 자신들의 능력과 장단점을 모두 꿰뚫고 있다는 것을 알면 팀원들도 자연스럽게 리더를 따르게 되면서 보다 원활한 커뮤니케이션을 꾀할 수 있게 된다. 일을 분배할 때 가장 중요한 점은 모든 팀원들이 각각의 일에서 성공할 것이라는 확신을 심어주는 일이다. 팀원 각각의 포지션이나 혹은 팀 전체가 부응해야 할 기대치를 명확하게 설명하는 것도 좋은 방법이다. 5️⃣책임과 권한 설정각각의 팀원이 지니는 권한의 한계를 분명하게 설명하고 프로젝트나 팀원들 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내리는 것은 당신이라는 사실을 분명히 인식하도록 한다. 즉 프로젝트의 최종결과나 전체적인 진행 방향, 혹은 다른 팀원의 일에 영향을 줄 수 있는 결정을 내리는 권한은 모두 리더의 몫이다. 반대로 각각의 팀원들이 스스로 결정할 수 있는 범위는 침범하거나 간섭하지 않는 것이 좋다. 6️⃣자유로운 정보교환팀 커뮤니케이션에서 문서로 전해야 할 내용과 메일로 보내도 될 내용 혹은 직접 말로 해야 할 내용 등에 대한 기본 규칙을 마련한다. 모든 팀원들이 반드시 알아야 하는 내용에 대해서는 종이에 쓰건 컴퓨터에 저장하건 문서의 형태로 남기는 것이 바람직하다. 팀 커뮤니케이션의 성공 여부는 어떤 식으로 피드백을 주고받는지에 달려있다. 긍정적인 피드백이라면 자주, 구체적인 항목을 들어 제대로 칭찬함으로써 팀원들의 사기를 높일 수 있다. 반면 일의 방향성을 수정하거나 작업의 질을 높이기 위해 부정적인 피드백도 필요하다. 부정적인 피드백의 경우 상대방이 악의 있는 비판으로 받아들이지 않도록 주의가 필요하다. 결국 가장 중요한 포인트는 긍정적인 피드백이건 부정적인 피드백이건 이러한 커뮤니케이션을 주고받는 것을 팀 문화로 정착시켜야 한다는 것이다. 이는 자칫 중요한 정보를 은폐하거나 잘못된 부분을 축소하는 일이 일어나지 않도록 하기 위해서다.

신설팀 성과 올리기 비결 6가지

1
변화를 추구할 때 어려운 점은 기술 중심적 관점을 가진 사람들의 말이 일부 맞다는 것입니다.

2
그러나 진짜 어려운 것은 이러한 기술적 지적들을 어떻게 통합해서 위대한 제품을 만들 것인지입니다.

3
내가 배운 것은 우리는 언제나 고객 경험으로부터 시작해 역으로 기술 개발을 해야 한다는 것입니다.

4
기술 개발을 먼저하고 제품을 팔려고 하면 안돼요.

5
애플 직원들은 지금 이 순간에도 이를 위해 헌신적으로 일하며 노력하고 있고, 비록 우리가 완벽하지 않고 실수도 하겠지만, 나는 우리가 결국 목표하는 곳에 도달할 것이라 믿습니다.

#세컨드펭귄

1 변화를 추구할 때 어려운 점은 기술 중심적 관점을 가진 사람들의 말이 일부 맞다는 것입니다. ​ ​2 그러나 진짜 어려운 것은 이러한 기술적 지적들을 어떻게 통합해서 위대한 제품을 만들 것인지입니다. ​ ​3 내가 배운 것은 우리는 언제나 고객 경험으로부터 시작해 역으로 기술 개발을 해야 한다는 것입니다. ​ ​4 기술 개발을 먼저하고 제품을 팔려고 하면 안돼요. ​ ​5 애플 직원들은 지금 이 순간에도 이를 위해 헌신적으로 일하며 노력하고 있고, 비록 우리가 완벽하지 않고 실수도 하겠지만, 나는 우리가 결국 목표하는 곳에 도달할 것이라 믿습니다. #세컨드펭귄

< 스티브 잡스: '기술 개발을 먼저하고, 제품을 팔려고 하면 안돼요'>

https://blog.naver.com/madaboutit/223713922077

기능을 늘리기 위해서는 기술이 필요하지만,
기능을 줄이기 위해서는 철학이 필요하다.

#기분의디자인

기능을 늘리기 위해서는 기술이 필요하지만, 기능을 줄이기 위해서는 철학이 필요하다. #기분의디자인

< 늘리는 건 기술, 줄이는 건 철학이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223729069906

1
음악이 우리의 삶에 미치는 영향력은 경제적 영향력과 비교하면 너무나도 크다.

2
음악은 듣는 이들과의 강렬한 감정적 유대를 일으킨다는 바로 그 이유로 그것이 지닌 경제적 가치를 초월한다.

3
뮤지션과 청중들 간의 정서적 연대가 음반과 콘서트 티켓의 판매를 가능하게 하고, 뮤지션들이 사회적 대의에 엄청난 영향을 미치게도 한다.

4
음악이 지닌 연성 권력이 독재자를 끌어내리고, 영혼을 달래준다.

5
보노가 말했듯이 "음악이 사람을 변화시킬 수 있기 때문에, 세상을 변화시킬 수 있다."

#로코노믹스

1 음악이 우리의 삶에 미치는 영향력은 경제적 영향력과 비교하면 너무나도 크다. ​ ​2 음악은 듣는 이들과의 강렬한 감정적 유대를 일으킨다는 바로 그 이유로 그것이 지닌 경제적 가치를 초월한다. ​ ​3 뮤지션과 청중들 간의 정서적 연대가 음반과 콘서트 티켓의 판매를 가능하게 하고, 뮤지션들이 사회적 대의에 엄청난 영향을 미치게도 한다. ​ ​4 음악이 지닌 연성 권력이 독재자를 끌어내리고, 영혼을 달래준다. ​ ​5 보노가 말했듯이 "음악이 사람을 변화시킬 수 있기 때문에, 세상을 변화시킬 수 있다." ​ #로코노믹스

< 돈보다 강한 힘, 음악이 사람을 움직인다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223713930714

똑똑한 사람 키우기가 진짜 리더의 소임｜주간동아

이 대리가 들고 온 기획서를 살펴본 방 과장은 한숨부터 나온다. “이 대리, 내 얘길 제대로 이해하지 못한 것 같은데요…”

방 과장은 요새 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 내일까지 마무리해야 하는 제안서에, 이번 달에 끝내야 하는 프로젝트가 두 건. 그래서 여유가 있는 신규 아이템 기획서를 이 대리에게 부탁했다. 전체 흐름에 대한 친절한 조언과 함께. 그런데 결과물이 영 이상하다.

“과장님께서 해주신 얘기 이해했습니다. 그런데 막상 하려니 논리적으로 안 풀려서 원점에서 다시 생각해봤습니다. 이 아이템 같은 경우엔…” 본인이 작성한 기획서 내용을 설명하려는 이 대리.

하지만 방 과장 머릿속엔 처음부터 갖고 있던 논리가 아주 명확하다. “알겠어요. 여기 두고 가고 내일 얘기하자고. 내가 흐름을 다시 잡아줄게요.”

떨떠름한 표정으로 자리로 돌아가는 이 대리. 그리고 이 대리의 기획서에 실망해 한숨 쉬는 방 과장. 뭐가 문제인 걸까?

많은 리더가 이런 불만을 갖는다. “왜 부하직원들은 나처럼 스마트하게 일하지 못할까?” 그리고 꿈꾼다. “똑똑한 부하직원 하나 있으면 정말 좋겠다.”

미안하지만 부하직원이 당신처럼 일하지 못하는 건 당연하다. 당신은 몇 년간의 노하우 덕에 그 일이 쉽고 당연하다. 부하직원이 당신만큼 똑똑하지 않은 것 역시 당연하다.

당신만큼, 혹은 당신보다 더 똑똑하게 일을 처리한다면 그가 과연 당신의 부하직원으로 있을까? 마지막으로 하나만 더 묻자. 부하직원이 해온 일이 정말 엉터리인가?

한 TV 다큐멘터리 속 상황이다. 제작진이 길거리에 복권 한 장을 떨어뜨려 놓은 뒤 누군가 그걸 줍자마자 달려가 말한다. “그 복권 저한테 파시죠? 만 원 드릴게요.” 결과는?

대부분의 사람이 팔지 않았다. 하지만 복권에 당첨됐다 해도 결과는 만 원 이하였다. 왜 이런 일이 생기는 걸까? 사람들은 “내가 주운 복권이 만 원 이상의 금액에 당첨될 거라 믿었다”고 말했다. 이를 ‘소유편향’이라 한다. 흔히 ‘내 것’에 대해 갖는 근거 없는 확신을 뜻한다.

길거리에 떨어져 있던 복권도 ‘내 손에만’ 들어오면 대박이 날 거라 믿으니, 내 머리에서 나온 아이디어가 다른 사람의 아이디어보다 훨씬 더 좋다고 느끼는 건 어쩌면 당연하다. 그래서 리더에게 묻고 싶다. 부하직원의 생각을 이해하기 전에, 혹은 제대로 듣기도 전에 ‘소유편향’에 빠져 당신 생각만 최고라고 믿고 있지는 않은가?

월마트 창업회장인 샘 월튼은 이렇게 말했다. “최고의 아이디어는 현장의 평사원에게서 나온다. 조직 하부에까지 책임감을 부여해 그 안에서 아이디어가 솟아나도록 하라. 당신은 동료들이 무슨 말을 하는지 ‘들어야만’ 한다.”

부하직원의 아이디어가 못마땅한가. 당신만큼 똑똑한 부하직원이 없어 답답한가. 소유편향을 버려라. 그리고 똑똑한 사람을 찾느라 힘 빼지 마라. 똑똑한 직원을 데리고 있는 사람이 아니라 똑똑한 직원으로 키워내는 리더, 그것이 진짜 리더다.

이 대리가 들고 온 기획서를 살펴본 방 과장은 한숨부터 나온다. “이 대리, 내 얘길 제대로 이해하지 못한 것 같은데요…” 방 과장은 요새 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 내일까지 마무리해야 하는 제안서에, 이번 달에 끝내야 하는 프로젝트가 두 건. 그래서 여유가 있는 신규 아이템 기획서를 이 대리에게 부탁했다. 전체 흐름에 대한 친절한 조언과 함께. 그런데 결과물이 영 이상하다. “과장님께서 해주신 얘기 이해했습니다. 그런데 막상 하려니 논리적으로 안 풀려서 원점에서 다시 생각해봤습니다. 이 아이템 같은 경우엔…” 본인이 작성한 기획서 내용을 설명하려는 이 대리. 하지만 방 과장 머릿속엔 처음부터 갖고 있던 논리가 아주 명확하다. “알겠어요. 여기 두고 가고 내일 얘기하자고. 내가 흐름을 다시 잡아줄게요.” 떨떠름한 표정으로 자리로 돌아가는 이 대리. 그리고 이 대리의 기획서에 실망해 한숨 쉬는 방 과장. 뭐가 문제인 걸까? 많은 리더가 이런 불만을 갖는다. “왜 부하직원들은 나처럼 스마트하게 일하지 못할까?” 그리고 꿈꾼다. “똑똑한 부하직원 하나 있으면 정말 좋겠다.” 미안하지만 부하직원이 당신처럼 일하지 못하는 건 당연하다. 당신은 몇 년간의 노하우 덕에 그 일이 쉽고 당연하다. 부하직원이 당신만큼 똑똑하지 않은 것 역시 당연하다. 당신만큼, 혹은 당신보다 더 똑똑하게 일을 처리한다면 그가 과연 당신의 부하직원으로 있을까? 마지막으로 하나만 더 묻자. 부하직원이 해온 일이 정말 엉터리인가? 한 TV 다큐멘터리 속 상황이다. 제작진이 길거리에 복권 한 장을 떨어뜨려 놓은 뒤 누군가 그걸 줍자마자 달려가 말한다. “그 복권 저한테 파시죠? 만 원 드릴게요.” 결과는? 대부분의 사람이 팔지 않았다. 하지만 복권에 당첨됐다 해도 결과는 만 원 이하였다. 왜 이런 일이 생기는 걸까? 사람들은 “내가 주운 복권이 만 원 이상의 금액에 당첨될 거라 믿었다”고 말했다. 이를 ‘소유편향’이라 한다. 흔히 ‘내 것’에 대해 갖는 근거 없는 확신을 뜻한다. 길거리에 떨어져 있던 복권도 ‘내 손에만’ 들어오면 대박이 날 거라 믿으니, 내 머리에서 나온 아이디어가 다른 사람의 아이디어보다 훨씬 더 좋다고 느끼는 건 어쩌면 당연하다. 그래서 리더에게 묻고 싶다. 부하직원의 생각을 이해하기 전에, 혹은 제대로 듣기도 전에 ‘소유편향’에 빠져 당신 생각만 최고라고 믿고 있지는 않은가? 월마트 창업회장인 샘 월튼은 이렇게 말했다. “최고의 아이디어는 현장의 평사원에게서 나온다. 조직 하부에까지 책임감을 부여해 그 안에서 아이디어가 솟아나도록 하라. 당신은 동료들이 무슨 말을 하는지 ‘들어야만’ 한다.” 부하직원의 아이디어가 못마땅한가. 당신만큼 똑똑한 부하직원이 없어 답답한가. 소유편향을 버려라. 그리고 똑똑한 사람을 찾느라 힘 빼지 마라. 똑똑한 직원을 데리고 있는 사람이 아니라 똑똑한 직원으로 키워내는 리더, 그것이 진짜 리더다.

주간동아

변경하기 쉬운 프론트엔드 코드를 위한 지침서

Frontend Fundamentals

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다.

https://frontend-fundamentals.com

GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요.

하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다. https://frontend-fundamentals.com GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요. 하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

frontend-fundamentals.com

[1] 해야 할일 리스트 만들기 > [2] 우선 순위 정하기 > [3] 정해진 시간 안에 수행하기 > [4] 피드백 과정 거치기

시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다.
무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다.

올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다.

하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다.

저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다.

그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요?

[1] 해야 할일 정하기

매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요?
해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다.
하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다.

특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는
하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다.

이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다.
이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다.

여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간,
그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다.

하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요.

우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠.

다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

[1] 해야 할일 리스트 만들기 &gt; [2] 우선 순위 정하기 &gt; [3] 정해진 시간 안에 수행하기 &gt; [4] 피드백 과정 거치기 시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다. 무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다. 올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다. 하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다. 저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다. 그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요? [1] 해야 할일 정하기 매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요? 해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다. 하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다. 특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는 하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다. 이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다. 여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간, 그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다. 하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요. 우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠. 다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

성공적인 프로젝트 관리의 4단계 프로세스

스크리닝, 코딩, 시스템 디자인, Behavioral 인터뷰, 팀 매칭, 오퍼

Meta SWE 면접 합격 후기

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다. 

블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다.

https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다.&nbsp; 블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다. https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

www.nyprogrammer.com

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”
“활용하지 않습니다.”

스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.
20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다.

내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…
남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…
스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.
이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?
이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다.

스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?
어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데.

가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.
혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”“활용하지 않습니다.” 스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다. 내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다. 스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데. 가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

스터디 그룹에 참여하지 않는 이유

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다.

학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다.

동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.
영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다.

"질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다"
"너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?"

두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다.

이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다. 학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다. 동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다. "질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다""너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?" 두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다. 이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

서울대안에서는 누가 A+를 받을까?

원문: https://frontendatscale.com/issues/17

(번역) 프런트엔드 아키텍처 시각화하기

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃

링크: https://bit.ly/3WdXidn

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃 링크: https://bit.ly/3WdXidn

Google Docs

프런트엔드 아키텍처 시각화하기

Guidelines for easily modifiable frontend code

https://frontend-fundamentals.com/

"프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다.

읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다.

코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

https://frontend-fundamentals.com/ "프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다. 읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다. 코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

토스에서 만든 FE 코드 지침서

원고지 글자수를 쉽게 계산하세요. 원고지 매수 자동 계산, 글자수 세기, A4 용지 변환까지 한번에 해결하는 무료 원고지 계산기입니다.

원고지 계산기 - 글자수 세기, 원고지 매수 자동 변환

"마케터 -> 개발자"로 살다가,
24년 2월에 퇴사를 했습니다.

그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다.

1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다)
2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!)
3. 일은 아니지만 "결혼"

-

비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림)
올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다.
아래와 같이요!

1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중)
2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음)
3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음)

-

무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데,
대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..!

전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서..
cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다.
다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.
무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

"마케터 -&gt; 개발자"로 살다가, 24년 2월에 퇴사를 했습니다. 그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다. 1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다) 2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!) 3. 일은 아니지만 "결혼" - 비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림) 올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다. 아래와 같이요! 1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중) 2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음) 3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음) - 무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데, 대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..! 전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서.. cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다. 다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

www.xn--989a2bt9ciz7b65g7qe.kr

💠 cursor로 하루이틀만에 간단한 앱 만든 이야기

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.
 
문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생
React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.
GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)

이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.
 
React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.
 
문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이
[React의 클라이언트 사이드 라우팅]
React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.
 * URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.
 * React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.
 
[브라우저의 기본 동작]
반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.
 * 서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.
 * 이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.
 
React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.
 
해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기
Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.
 
[구현 방법]
Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.
import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

    @GetMapping({
        "/purchased-product"
    })
    public String index() {
        // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
        // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
        return "index.html";
    }
}

 위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.
 
결론
Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.&nbsp;문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.<pre ><code class="language-bash">GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)</code></pre>이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.&nbsp;React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.&nbsp;문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이[React의 클라이언트 사이드 라우팅]React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.<ul ><li>URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.</li><li>React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.</li></ul>&nbsp;[브라우저의 기본 동작]반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.<ul ><li>서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.</li><li>이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.</li></ul>&nbsp;React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.&nbsp;해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.&nbsp;[구현 방법]Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.<pre ><code class="language-java">import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

 @GetMapping({
 "/purchased-product"
 })
 public String index() {
 // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
 // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
 return "index.html";
 }
}</code></pre>&nbsp;위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.&nbsp;결론Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

🕊️ Spring Boot&React에서 새로 고침 404 오류 

1
반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다.

2
첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다.

3
둘째, 공통점을 찾는다.

4
셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만”

5
넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다.

#강원국의어른답게말합니다

1 반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다. ​ ​2 첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다. ​ ​3 둘째, 공통점을 찾는다. ​ ​4 셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만” ​ ​5 넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다. #강원국의어른답게말합니다

< 매너 있게 반대하는 4단계 >

#30대 여성 A씨는 최근 웹 서핑 도중 5분 분량의 짧은 드라마를 발견했다. 평소 드라마를 좋아했던 A씨는 해당 드라마가 스마트폰에 최적화된 세로 형식인 게 신기해 보기 시작했고 금세 빠져들었다. 통상적인 드라마는 편당 1시간가량인데 해당 드라마는 5분 남짓이라 호흡과 스토리 전개 속도가 상대적으로 빨랐다. 드라마에 빠져든 A씨는 다음 편을 보기 위해 앱

드라마도 짧게 세로로…'짧은 분량+속도감' 숏폼 드라마 급성장

숏폼 콘텐츠가 대세로 떠오르면서 그동안 TV나 OTT(온라인동영상서비스) 콘텐츠로 여겨졌던 드라마까지 숏폼으로 제작하는 모습이다. 숏폼 드라마는 제작 비용과 시간이 상대적으로 적게 들고 이야기가 중심이 되는 서사형 콘텐츠라는 점이 특징이다.

16일 한국콘텐츠진흥원에 따르면 숏폼 드라마는 중국의 숏폼 드라마 플랫폼이 해외로 진출하면서 주목받기 시작했다. 중국은 명실상부 숏폼 드라마 강국이다. 2023년 중국 숏폼 드라마 시장은 전년 대비 268% 성장한 374억위안(약 7조4100억원) 규모로 집계됐다. 이는 중국 영화 시장의 70% 수준에 달하는 규모다. 중국 내 연간 숏폼 드라마 온라인 방영 등록 건수는 2022년 336건에서 2023년 584건으로 74% 증가했다.

https://v.daum.net/v/20250116164943152

숏폼 콘텐츠가 대세로 떠오르면서 그동안 TV나 OTT(온라인동영상서비스) 콘텐츠로 여겨졌던 드라마까지 숏폼으로 제작하는 모습이다. 숏폼 드라마는 제작 비용과 시간이 상대적으로 적게 들고 이야기가 중심이 되는 서사형 콘텐츠라는 점이 특징이다. 16일 한국콘텐츠진흥원에 따르면 숏폼 드라마는 중국의 숏폼 드라마 플랫폼이 해외로 진출하면서 주목받기 시작했다. 중국은 명실상부 숏폼 드라마 강국이다. 2023년 중국 숏폼 드라마 시장은 전년 대비 268% 성장한 374억위안(약 7조4100억원) 규모로 집계됐다. 이는 중국 영화 시장의 70% 수준에 달하는 규모다. 중국 내 연간 숏폼 드라마 온라인 방영 등록 건수는 2022년 336건에서 2023년 584건으로 74% 증가했다. https://v.daum.net/v/20250116164943152

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