이하 내용은 CASE STUDY 방식으로 정리한 가상의 시나리오입니다.  SI 프로젝트에서 이런 상황에 직면하면 어떻게 대응하는 것이 좋을지 생각해 보세요.

0. 사례선정 배경  

고객사 실무부서는 시스템에 대한 요구사항을 제시하고, 개발된 기능을 검수한다. 실무부서가 많을수록 관련 이해관계자 수도 늘어나며, 이에 따라 요구사항 정의 및 검수 과정이 복잡해진다. 이는 실무 담당자마다 시스템이나 프로세스를 바라보는 관점이 서로 다르기 때문이다.

이러한 복잡성이 발생하는 프로젝트의 예는 다음과 같다.    

• 고객지원 시스템을 해외 여러 법인에 적용할 때

• 지방세  정보 시스템을 전국 시·도에 적용할 때

이처럼 이해관계가 얽힌 프로젝트에서는 고객사 책임자가 강력한 리더십을 발휘해야 한다. 그러나 실제 SI 프로젝트에서는 실무부서 간 의견 차이와 조율의 어려움으로 인해 PM이 다음과 같은 애로사항을 겪는다.

- 요구사항 정의 지연    

• 실무부서별로 시스템 활용 목적이나 업무 프로세스가 상이해, 동일 기능에 대해 요구하는

내용이 서로 다르거나 충돌하는 경우 요구사항 확정이 지연됨

• 우선순위가  합의되지 않아 개발순서, 기능의 중요도에 대한 판단이 어려움

(예: 해외 법인마다 고객지원 처리 방식이 달라, 어떤 기능을 표준으로 할지 결정을 못함)

- 요구사항 검수 지연    

 •  요구사항을  검수하는 과정에서 신규 요구사항들이 각 실무부서별로 도출됨 
    (통합 테스트 시점에서 다수의 요구사항 변경 발생)

• 1개 실무부서 요구사항 검수도 받기 힘들어지는 상황에서 전체 실무부서의 검수를 받기 힘들어      프로젝트 검수가 지연됨.

- 고객사 책임자 리더십 약화    

• 다양한 실무부서의 이해관계가 상충되는데 고객사 책임자가 이를 조정하지 못할 경우 고객사

책임자의 리더십이 약화됨

• 고객사 책임자 리더십이 약화될 경우 실무부서 이해관계 조정을 프로젝트 팀에게 미루는

경우도 발생 (예:각 실무부서의 검수를 받지 못하면 최종 승인을 하지 못한다고 함)

1.  프로젝트 상황

XX 프로젝트 팀은 프로젝트 관리시스템을 전국 17개 시도에 확산하는 프로젝트를 진행중이다. 따라서 적용대상이 되는 17개 시도의 고유한 성과관리 체계를 반영하여 요구사항을 확정해야 하는 어려움이 있다. 뿐만 아니라 프로젝트 스폰서는 내년부터는 새로운 성과관리 시스템을 적용을 요청하고 있어 요구사항 분석에 충분한 시간을 할당하기 힘든 상황이다.  요구사항 분석단계에서 파악한 이슈 때문에 전체 시도 요구사항을 통합하여 확정하는 작업이 지연되고 있다. 

- 성과지표 정의 기준 불일치

• A 도는 정량 KPI(예: 예산집행률, 일정 준수율)를 중시, B시는 정성 KPI(예: 주민 만족도, 지역 파급 효과)를 중시

- 성과 보고 주기 및 방식의 차이

• C시는 분기별 성과평가 보고서를 작성. D시는 실시간 대시보드 활용, E시는 연말 평가 중심으로만 관리

- 성과 승인 권한자 구조 차이

• F시는 국장급 간부가 최종 승인, G시는 팀장 주도로 성과관리 후 국에 보고

- 성과 항목 및 예산 연계 여부 차이

• H 도는 성과를 예산 배정과 연계, I시는 프로젝트 성과결과를 인사 평가 시 활용

다음은 고객사 책임자와 PM의 대화다. 

PM:○○님, 현재 17개 시도의 성과관리 방식이 제 각각이라 요구사항 정의가 지연되고 있습니다.

고객사 책임자: 네, 그런 상황은 이해합니다만, 시도별 특수성이 있기 때문에 각 지자체의 요구는 직접 청취하고 조정하셔야 합니다. 저희가 일일이 조율하기는 어렵습니다.

PM: 물론 실무적인 요구사항 정리는 저희가 하겠지만, 문제는 시도의 요구사항이 상충되는 경우 이를 조정하여 의사결정을 해야 합니다. 예를 들어, A 도는 분기별 성과를 기준으로 잡아야 한다고 하고, B시는 실시간 성과 추적을 원합니다. 이런 경우 어떤 기준으로 시스템을 설계할지 결정이 필요합니다.

고객사 책임자: 프로젝트팀이 각 시도 요구사항의 공통점과 차이점을 정리하여 각 시도와 협의 후 공통 안을 도출하는 것이 좋겠습니다.

PM: 저희가 공통 안을 제시해도, 각 지자체가 '우리 방식과 다르다'라고 반려하면 결국 다시 고객사에서 조정해주셔야 합니다. ○○님께서  조정 역할을 적극적으로 해주시지 않으면, 일정 리스크가 커질 수밖에 없습니다.

2. 슬기로운 PM의 대응순서 

1) 고객사 스폰서에게 현황 공유 및 ‘시도 간 조율회의’ 개최 제안

시도별로 성과관리 기준이 달라 요구사항이 충돌하고 있습니다. 개별 설계는 유지보수 리스크가 커지고, 일정도 지연됩니다. 각 시도 책임자들이 함께 참여하는 온라인 워크숍이나 공동 간담회를 통해 조율 안을 도출할 수 있도록 도와주시면 좋겠습니다.

※ 포인트 

• 각 시도 담당자의 의견을 청취하지 않고 개발을 진행하면 프로젝트 검수는 더욱 힘들어 짐

• 시간에 쫓겨 특정 1~2개 시도의 의견만 반영하는 방안도 고려할 수 있지만 이는 고객사

책임자의 강력한 리더십이 있을 때 가능함   

• ‘PM이 중재하겠다’는 태도보다는 ‘스폰서의 리더십 하에 논의 구조를 만들자’는 톤으로 요청

2) 고객사 주관 ‘시도 담당자 성과관리 요구사항 협의회’ 추진

안녕하세요, 오늘 이렇게 각 시도에서 바쁘신 와중에 모여주셔서 감사합니다.
 성과관리 시스템은 시도정책과 행정철학이 담긴 시스템이기 때문에 각 시도의 요구가 다를 수밖에 없다는 점, 저희도 충분히 이해하고 있습니다.

다만 이번 프로젝트는 하나의 시스템으로 전국 공통 적용이 목표이고, 시도별 요구사항을 모두 반영할 경우, 시스템 유지보수나 예산 집행 측면에서 현실적인 한계가 발생합니다.

그래서 오늘은 개별 요구를 모두 수용하기보다는,
 1) 공통 요구사항은 무엇인지 명확히 정리하고,
 2) 시도별로 다를 수밖에 없는 부분은 어떤 범위에서 커스터마이징 할 수 있을지,

 현실적인 방안을 함께 논의하려고 합니다.

금일 회의로 공통 요구사항을 도출하지 못할 경우에는 최대한 빨리 후속회의를 진행하여 요구사항을 확정하도록 하겠습니다. 시도 담당자 여러분들의 적극적인 협조를 부탁드립니다. 

※ 포인트 

• 효율적인 진행을 위해 현안목록을 사전에 정리하여 간단한 것부터 해결 

• 전체 facilitator는 고객사 책임자가 진행하고 프로젝트 팀은 시스템 관점에서 중재안 제시

(이는 고객사 스폰서 보고 시에 포함하여 결정) 

• 가능하면 정치적 발언권이 강한 시도 (예: 서울시, 경기도) 담당자와는 사전에 협의

3) 이슈가 되는 요구사항 반영에 대한 의사결정 

○○ 스폰서님 안녕하세요, 3회에 걸친 ‘성과관리 요구사항 협의회’에서 논의한 8개 현안 중 6개를 결정했습니다. 협의하지 못한 내용은‘성과관리 대시보드’와 ‘인사평가와 성과관리 연계’인데 이는 시도의 의견이 다를 뿐 아니라 올해 안에 개발하기 힘든 요구사항이라 다음 프로젝트에서 반영하는 것이 좋겠습니다.

금번 시도 요구사항 확정에도 2주가 경과했고 어수선한 프로젝트 팀원들의  분위기도 추스르기 위해서는 힘들게 합의한 6개 요구사항 개발에 집중하여 지연된 일정을 만회해야 합니다. 스폰서 님의 적극적인 지원을 부탁드립니다.

※ 포인트 

• 프로젝트 일정지연 만회를 위한 요구사항 명확화 

• 의사결정 결과는 중앙부처에서 각 시도 담당자에게 업무협조 공문 발송 

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제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.

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