[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 현대차그룹이 약 3000억원 규모 벤처펀드 결성 작업을 잠정 중단했다. 국내 정치 혼란, 도널드 트럼프발 관세전쟁 등 대내외 불확실성이 커지면서 변수가 많은 벤처투자부터 속도 조절에 들어간 것으로 풀이된다. 그동안 스타트업 창업생태계...

[단독]현대차, 3000억 벤처펀드 출자 중단…기업 투심 꽁꽁 얼었다 - 머니투데이

올해 초엔 현대차와 함께 펀드를 이끌 공동운용사(Co-GP) 후보로 SBVA·미래에셋벤처투자·한국투자파트너스 등 4곳이 추려지기도 했다. 하지만 최종 운용사 선정이 계속 미뤄지는 등 답보 상태에 빠지더니 결국 프로젝트 자체가 중단됐다.

현대차그룹 관계자는 "(해당 펀드 결성을) 완전히 철회한 것은 아니고 검토를 이어가고 있다"면서도 "국내 VC 파트너 선정은 당분간 보류한 상태로 해당 프로젝트를 언제 재개할 지 구체적인 일정은 설명할 수 없다"고 밝혔다.

https://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2025050817573088353

올해 초엔 현대차와 함께 펀드를 이끌 공동운용사(Co-GP) 후보로 SBVA·미래에셋벤처투자·한국투자파트너스 등 4곳이 추려지기도 했다. 하지만 최종 운용사 선정이 계속 미뤄지는 등 답보 상태에 빠지더니 결국 프로젝트 자체가 중단됐다. 현대차그룹 관계자는 "(해당 펀드 결성을) 완전히 철회한 것은 아니고 검토를 이어가고 있다"면서도 "국내 VC 파트너 선정은 당분간 보류한 상태로 해당 프로젝트를 언제 재개할 지 구체적인 일정은 설명할 수 없다"고 밝혔다. https://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2025050817573088353

머니투데이

증권 > 정책 뉴스: 초기 기업들의 ‘성장 사다리’ 역할을 하기 위해 조성된 코넥스 시장에 상장을 신청한 기업이 올 들어 아직까지 단 한 곳도 없...

올 코넥스 상장 신청 ‘0’…하루 거래도 겨우 15억 [마켓시그널]

시장 활력도도 떨어진다. 이날 기준 119개 사가 상장된 코넥스 시장의 총 시가총액은 약 3조 180억 원이다. 2018년 말(6조 2504억 원) 대비 6년 4개월 만에 시가총액이 반토막이 났다. 코넥스 시장 일평균거래대금은 2021년 약 74억 원을 정점으로 하락 추세로 전환했는데, 지난달 일평균거래대금은 약 15억 6000만 원에 그쳤다. 이는 올 1분기 평균(19억 4000만 원)보다 낮은 수치다.

https://m.sedaily.com/NewsView/2GSPGGCWCS

시장 활력도도 떨어진다. 이날 기준 119개 사가 상장된 코넥스 시장의 총 시가총액은 약 3조 180억 원이다. 2018년 말(6조 2504억 원) 대비 6년 4개월 만에 시가총액이 반토막이 났다. 코넥스 시장 일평균거래대금은 2021년 약 74억 원을 정점으로 하락 추세로 전환했는데, 지난달 일평균거래대금은 약 15억 6000만 원에 그쳤다. 이는 올 1분기 평균(19억 4000만 원)보다 낮은 수치다. https://m.sedaily.com/NewsView/2GSPGGCWCS

서울경제

1. 뇌를 재설계하려면 무엇이 필요할까?

2. 많은 게 필요하지 않고 딱 다음 세 가지만 있으면 된다. 그나마 한 가지는 선택 사항이다.

3. 집중, 반복, 감정(두려움, 행복, 증오, 사랑, 열정 등)

4. 감정이란 치트키를 쓰면 뇌의 신경 회로가 가장 빨리 재구성된다. 하지만 감정 없이 리프레임에 집중하고 반복하기만 해도 뇌를 원하는 대로 재설계할 수 있다.

5. 뇌는 입력하는 자극에 반응하여 새로운 구조를 만든다. 집중과 반복은 아이디어(또는 리프레임)를 개념적인 것에서 물리적인 것으로 바꾼다.

6. 다시 말해 뇌 구조에 물리적인 변화를 가져온다.

7. 여기에 감정을 더하면 뇌가 더 빨리 재설계 되지만, 다시 말하는데 이 부분은 선택 사항이다.

#더리프레임 📚
#스콧에덤스
#하루한문장

1. 뇌를 재설계하려면 무엇이 필요할까? ​2. 많은 게 필요하지 않고 딱 다음 세 가지만 있으면 된다. 그나마 한 가지는 선택 사항이다. ​3. 집중, 반복, 감정(두려움, 행복, 증오, 사랑, 열정 등) ​4. 감정이란 치트키를 쓰면 뇌의 신경 회로가 가장 빨리 재구성된다. 하지만 감정 없이 리프레임에 집중하고 반복하기만 해도 뇌를 원하는 대로 재설계할 수 있다. ​5. 뇌는 입력하는 자극에 반응하여 새로운 구조를 만든다. 집중과 반복은 아이디어(또는 리프레임)를 개념적인 것에서 물리적인 것으로 바꾼다. ​6. 다시 말해 뇌 구조에 물리적인 변화를 가져온다. ​7. 여기에 감정을 더하면 뇌가 더 빨리 재설계 되지만, 다시 말하는데 이 부분은 선택 사항이다. #더리프레임 📚 #스콧에덤스 #하루한문장

< 뇌를 가장 빠르게 바꾸는 3가지 방법 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223860530812

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취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다.

프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요?

근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.
단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다.

특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다.

여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다.

핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다.

인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다.

아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.

﻿취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요? 근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다. 특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다. 여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다. 핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다. 인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다. 아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.﻿

취업 전략

얼마 전 꽤 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100여 m 앞 도서관 입구 쪽에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다.

스트레스가 무서운 이유 나쁜생각 악순환 부른다 [김경일의 CEO 심리학]

얼마 전 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100m 앞 도서관 입구에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다. “저기 뭐 안 좋은 일이 있나봐요? 사람들이 모여 있잖아요.”

그런데 반대편에서 걸어오던 다른 학과 교수 한 분께서 반가운 표정으로 우리 쪽으로 다가와 인사를 건네면서 이렇게 말하는 것이 아닌가? “저 도서관 앞쪽에 뭐 좋은 일이 있나 봅니다. 사람들이 모여 있잖아요.”

일행은 실소를 터뜨렸다. 같은 사건을 보고 두 사람의 추측이 이리도 달라질 수 있으니 말이다. 그 이유는 무엇일까? 많은 원인이 작용하겠지만 그중 핵심은 스트레스 수준이다.

우연의 일치겠지만 사람들이 모인 그 광경을 부정적으로 해석한 동료 교수는 당시 여러 가지 자질구레한 문제들 때문에 스트레스가 심했으니 말이다. 왜 그럴까? 이를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그리고 이를 해결하는 것이 왜 중요할까?

네브래스카대학 니컬러스 하프(Nicholas R Harp) 박사 연구진이 최근 발표한 논문에 그 실마리가 보인다. 연구진은 사람들에게 다양한 대상을 보여주고 그 대상이 어떤 속성이나 의미를 지니고 있는지 판단하게 했다. 예를 들어, 약간 놀라워하는 사람의 얼굴 표정을 보여주는 것이다.

이 표정은 어찌 보면 좋은 일에 기뻐하며 행복해하는 모습으로 비칠 수도 있고, 다르게는 혐오스러운 일에 분노하는 것으로 보일 수도 있다. 그런데 그 모호한 표정을 긍정 혹은 부정적으로 해결하는 데 가장 큰 설명력을 지닌 변인은 무엇일까?

바로 연구진이 실험 직전에 측정한 개별 참가자들의 스트레스 수준이었다. 즉, 스트레스 수준이 높은 사람일수록 모호하기에 주관적으로 판단할 여지가 많은 대상일수록 부정적으로 판단한다는 것이다. 더욱 중요한 점은 이후의 연관된 판단에서 더욱 편견적으로 생각한다는 것이다.

그런데 흥미로운 점은 연구진이 이 현상을 개선, 즉 모호한 대상이나 현상을 부정적이고 위협적인 것으로 인식하지 않게 하는 방법으로 사용한 것이, 이른바 마음챙김 명상을 8주간 지속한 것이다.

마음챙김이란 비평과 비난 없이 자신의 감정을 받아들이고 다독이며 이들 통해 마음의 긴장을 풀어주고 고요히 현재에 머물러 자신을 관찰하는 일종의 명상기법이다. 여기서 마음챙김 명상의 효과를 홍보하려는 것이 아니다. 마음챙김이라는 방법의 핵심이 무엇에 있는가 주목할 필요가 있음을 말하려는 것이다.

1️⃣첫째는 부정적인 사건이나 경험을 부인하거나 은폐하는 것이 아니라 있는 그대로 솔직하게 인정하는 것이다. 2️⃣둘째는 잠시 멈춰 심호흡을 하면서 현재의 상태에 집중하는 것이다.

중요한 것은 이를 통해 객관적 사실은 정확히 인식하면서도 주관적 현상을 부정적으로 판단하는 오류는 범하지 않는 것이 가능해진다는 것이다. 실제로 하프 박사의 연구 결과도 마찬가지로 나왔다.

마음챙김 명상을 한 참가자들은 표정의 피부색 혹은 모호한 색상과 같은 객관적 사실에 대한 판단은 더욱 정확해졌으며, 모호한 표정의 주관적 판단에서 부정적으로 판단하는 경향은 현저히 줄어들었다. 게다가 후속 판단에 있어서 편견과 편향 역시 크게 떨어졌다.

이를 좀 더 다수가 모인 집단에 적용해보면 결론은 분명해진다. 숨 가쁘게만 돌아가면서 은폐가 많은 사회와 조직은 모호하거나 불확실한 상태를 부정적으로 인식하면서 점점 더 음모론 혹은 적대시하는 국면을 만드는 악순환을 거듭하게 된다는 것이다.

얼마 전 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100m 앞 도서관 입구에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다. “저기 뭐 안 좋은 일이 있나봐요? 사람들이 모여 있잖아요.” 그런데 반대편에서 걸어오던 다른 학과 교수 한 분께서 반가운 표정으로 우리 쪽으로 다가와 인사를 건네면서 이렇게 말하는 것이 아닌가? “저 도서관 앞쪽에 뭐 좋은 일이 있나 봅니다. 사람들이 모여 있잖아요.” 일행은 실소를 터뜨렸다. 같은 사건을 보고 두 사람의 추측이 이리도 달라질 수 있으니 말이다. 그 이유는 무엇일까? 많은 원인이 작용하겠지만 그중 핵심은 스트레스 수준이다. 우연의 일치겠지만 사람들이 모인 그 광경을 부정적으로 해석한 동료 교수는 당시 여러 가지 자질구레한 문제들 때문에 스트레스가 심했으니 말이다. 왜 그럴까? 이를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그리고 이를 해결하는 것이 왜 중요할까? 네브래스카대학 니컬러스 하프(Nicholas R Harp) 박사 연구진이 최근 발표한 논문에 그 실마리가 보인다. 연구진은 사람들에게 다양한 대상을 보여주고 그 대상이 어떤 속성이나 의미를 지니고 있는지 판단하게 했다. 예를 들어, 약간 놀라워하는 사람의 얼굴 표정을 보여주는 것이다. 이 표정은 어찌 보면 좋은 일에 기뻐하며 행복해하는 모습으로 비칠 수도 있고, 다르게는 혐오스러운 일에 분노하는 것으로 보일 수도 있다. 그런데 그 모호한 표정을 긍정 혹은 부정적으로 해결하는 데 가장 큰 설명력을 지닌 변인은 무엇일까? 바로 연구진이 실험 직전에 측정한 개별 참가자들의 스트레스 수준이었다. 즉, 스트레스 수준이 높은 사람일수록 모호하기에 주관적으로 판단할 여지가 많은 대상일수록 부정적으로 판단한다는 것이다. 더욱 중요한 점은 이후의 연관된 판단에서 더욱 편견적으로 생각한다는 것이다. 그런데 흥미로운 점은 연구진이 이 현상을 개선, 즉 모호한 대상이나 현상을 부정적이고 위협적인 것으로 인식하지 않게 하는 방법으로 사용한 것이, 이른바 마음챙김 명상을 8주간 지속한 것이다. 마음챙김이란 비평과 비난 없이 자신의 감정을 받아들이고 다독이며 이들 통해 마음의 긴장을 풀어주고 고요히 현재에 머물러 자신을 관찰하는 일종의 명상기법이다. 여기서 마음챙김 명상의 효과를 홍보하려는 것이 아니다. 마음챙김이라는 방법의 핵심이 무엇에 있는가 주목할 필요가 있음을 말하려는 것이다. 1️⃣첫째는 부정적인 사건이나 경험을 부인하거나 은폐하는 것이 아니라 있는 그대로 솔직하게 인정하는 것이다. 2️⃣둘째는 잠시 멈춰 심호흡을 하면서 현재의 상태에 집중하는 것이다. 중요한 것은 이를 통해 객관적 사실은 정확히 인식하면서도 주관적 현상을 부정적으로 판단하는 오류는 범하지 않는 것이 가능해진다는 것이다. 실제로 하프 박사의 연구 결과도 마찬가지로 나왔다. 마음챙김 명상을 한 참가자들은 표정의 피부색 혹은 모호한 색상과 같은 객관적 사실에 대한 판단은 더욱 정확해졌으며, 모호한 표정의 주관적 판단에서 부정적으로 판단하는 경향은 현저히 줄어들었다. 게다가 후속 판단에 있어서 편견과 편향 역시 크게 떨어졌다. 이를 좀 더 다수가 모인 집단에 적용해보면 결론은 분명해진다. 숨 가쁘게만 돌아가면서 은폐가 많은 사회와 조직은 모호하거나 불확실한 상태를 부정적으로 인식하면서 점점 더 음모론 혹은 적대시하는 국면을 만드는 악순환을 거듭하게 된다는 것이다.

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여전히 나이를 중요하게 여기는 우리나라에서 사회생활할 때 가장 큰 변곡점이 오는 나이는 40세다. 물론 20대말과 30대 중반, 40대 중반, 50대에도 중간중간 크고 작은 변곡점이 있기는 하지만, 다시 돌이키기 어려울 정도로 이후 방향을 고착화시킨다는 의미에서, 혹은 현재 커리어패스가 중심이 아니라 이후 인생 2막이나 3막을 자발적이던 강제적이던 가야하는 상황은 아니라는 의미에서, 사회생활 시작과 함께 만들어온 커리어패스를 가지고 일을 할 수 있다는 기준에서 볼 때, 40세는 상징적이다.

60세면 당연히 할아버지, 할머니 소리를 들으면서 70세 전후에 죽는게 당연했던 불과 20여년 전까지만해도 예전의 40세는 일하고 있는 산업과 분야에서 전문성과 리더십을 충분히 갖추고 있는 베테랑으로 이제 그동안 쌓아온 역량과 네트워킹으로 퇴직할 때까지 쭉 가는 나이 먹은 중장년 뒷방 늙은이였다.

요즘은 어떤 세상인가? 70세가 아니라 80세, 90세까지 살아져야만 하는 시대가 빠르게 왔고, 그런만큼 60세 넘어서까지 일을 해야만 입에 풀칠할 수 있다. 인생 2막이던, 3막이던 우아하게 은퇴하고 벌어놓은 돈으로 살아가는게 아니라 너무 오래살아야만 하다보니 일하기 싫어도 일 할 수 없어도 일을 해야만 하는 세상이 왔다. 이런 상황에서 40세의 의미는?

40세를 향해 나이를 먹어가는 2030이나 40세를 넘겼지만 길게 살아야만해서 2030 젊었을 때처럼 여전히 일해야만 하는 4050이나 할 것 없이 변화된 세상과 달리 여전히 과거에 머물러 있는 우리나라 나이 기준에 맞춰서 살아야만 한다는게 반전이다.

20대와 30대 한창 일할 때만 해도 40세 하면 그냥 나이 열라 많이 먹었네 싶은 빼박 중장년이 되었다는 사적 우울함 정도를 떠올리겠지만, 40세부터는 모든게 쉽지 않아진다. 결혼하고 애도 있는 가정생활에, 부모님 챙기며 가장으로 살아가는 인생에 대한 이야기가 아니다. 냉정하게 그건 그저 개인사정일 뿐이다. 그 개인사정으로 더 많은 기회와 수입이 필요해지는게 40대지만, 40세가 넘으면 밥벌이하는데 제약이 많다. 30대까지는 사회생활 시작해서 커리어와 역량을 쌓아간대로 40대에 비해 이직이나 전직이 쉬운 편이다. 그 기준점이 40세다.

40세 넘으면 이직이나 전직시 30대에 적용했던 기준보다 훨씬 더 높은 기준으로 판단한다. 심한 경우 능력이 있어도 나이가 많아서 부담스럽다고 선발되지 않는 경우도 허다하다. 스타트업 창업 바닥에서도 만 39세 전과 후로 창업가를 구분해서 지원하게 하는 일이 많다. 각자 자기 나이와 인생 그리고 커리어패스에 대해 자부심을 갖고 자신감을 갖고 있다해도 여전히 나이를 중시하는 우리나라 사회 문화에서 40세 넘어서 받게 되는 불이익을 몇번 겪고나면 멘탈이 안드로메다로 가버린다.

이런 이야기를 하는 이유는 그렇기 때문에 2030대를 정말 잘 살아야만 한다는 걸 말하고 싶어서다. 각자의 자리와 위치에서 정말 치열하게 죽을만큼 악착같이 살아야만 한다. 40세 이후 계속 돈 나갈 일 밖에 없어서 모으기 정말 어렵고, 몸값을 올리는 시도를 하거나 뭔가 새롭게 도전을 하는 것도 2030대와 비교해서 정말 어렵다. 여러가지 할 수 있겠지만, 일단 돈부터 아끼는게 기본이라고 생각한다. 자기 수입에 맞는 생활 수준을 객관적으로 판단하고 거기에 맞춰 라이프스타일을 설계하고 조금 무리해서라도 돈을 모으는게 필요하다. 앞서 이야기했듯이 40세 넘으면 돈 모으는건 더 어려워지고 만약 씀씀이를 자기 수준보다 높게 습관 들여놓았다면 내내 똔똔 혹은 적자인생 벗어나기 어렵다. 40세 넘으면 2030대가 가진 가능성과 시간, 도전과 회복력도 쉽지 않으니 2030때 화려하게 산 이후 계속 내려갈 일만 생길 수도 있다. 노후는 말할 필요도 없고.

40세는 단순히 숫자가 아니다. 마음 단디 먹고 인생 1막을 40세에 마무리한다는 생각으로 달려야만 후회가 없을거다. 인생 변곡점을 만들만큼 대형 사고를 제대로 치고 싶다면 40세 전후를 마지막 데드라인으로 삼아야 하고. 그 이후에 사고 치고 싶으면... 전보다 딱 1,000배만 더 고민하고 저질러라! 😊

여전히 나이를 중요하게 여기는 우리나라에서 사회생활할 때 가장 큰 변곡점이 오는 나이는 40세다. 물론 20대말과 30대 중반, 40대 중반, 50대에도 중간중간 크고 작은 변곡점이 있기는 하지만, 다시 돌이키기 어려울 정도로 이후 방향을 고착화시킨다는 의미에서, 혹은 현재 커리어패스가 중심이 아니라 이후 인생 2막이나 3막을 자발적이던 강제적이던 가야하는 상황은 아니라는 의미에서, 사회생활 시작과 함께 만들어온 커리어패스를 가지고 일을 할 수 있다는 기준에서 볼 때, 40세는 상징적이다. 60세면 당연히 할아버지, 할머니 소리를 들으면서 70세 전후에 죽는게 당연했던 불과 20여년 전까지만해도 예전의 40세는 일하고 있는 산업과 분야에서 전문성과 리더십을 충분히 갖추고 있는 베테랑으로 이제 그동안 쌓아온 역량과 네트워킹으로 퇴직할 때까지 쭉 가는 나이 먹은 중장년 뒷방 늙은이였다. 요즘은 어떤 세상인가? 70세가 아니라 80세, 90세까지 살아져야만 하는 시대가 빠르게 왔고, 그런만큼 60세 넘어서까지 일을 해야만 입에 풀칠할 수 있다. 인생 2막이던, 3막이던 우아하게 은퇴하고 벌어놓은 돈으로 살아가는게 아니라 너무 오래살아야만 하다보니 일하기 싫어도 일 할 수 없어도 일을 해야만 하는 세상이 왔다. 이런 상황에서 40세의 의미는? 40세를 향해 나이를 먹어가는 2030이나 40세를 넘겼지만 길게 살아야만해서 2030 젊었을 때처럼 여전히 일해야만 하는 4050이나 할 것 없이 변화된 세상과 달리 여전히 과거에 머물러 있는 우리나라 나이 기준에 맞춰서 살아야만 한다는게 반전이다. 20대와 30대 한창 일할 때만 해도 40세 하면 그냥 나이 열라 많이 먹었네 싶은 빼박 중장년이 되었다는 사적 우울함 정도를 떠올리겠지만, 40세부터는 모든게 쉽지 않아진다. 결혼하고 애도 있는 가정생활에, 부모님 챙기며 가장으로 살아가는 인생에 대한 이야기가 아니다. 냉정하게 그건 그저 개인사정일 뿐이다. 그 개인사정으로 더 많은 기회와 수입이 필요해지는게 40대지만, 40세가 넘으면 밥벌이하는데 제약이 많다. 30대까지는 사회생활 시작해서 커리어와 역량을 쌓아간대로 40대에 비해 이직이나 전직이 쉬운 편이다. 그 기준점이 40세다. 40세 넘으면 이직이나 전직시 30대에 적용했던 기준보다 훨씬 더 높은 기준으로 판단한다. 심한 경우 능력이 있어도 나이가 많아서 부담스럽다고 선발되지 않는 경우도 허다하다. 스타트업 창업 바닥에서도 만 39세 전과 후로 창업가를 구분해서 지원하게 하는 일이 많다. 각자 자기 나이와 인생 그리고 커리어패스에 대해 자부심을 갖고 자신감을 갖고 있다해도 여전히 나이를 중시하는 우리나라 사회 문화에서 40세 넘어서 받게 되는 불이익을 몇번 겪고나면 멘탈이 안드로메다로 가버린다. 이런 이야기를 하는 이유는 그렇기 때문에 2030대를 정말 잘 살아야만 한다는 걸 말하고 싶어서다. 각자의 자리와 위치에서 정말 치열하게 죽을만큼 악착같이 살아야만 한다. 40세 이후 계속 돈 나갈 일 밖에 없어서 모으기 정말 어렵고, 몸값을 올리는 시도를 하거나 뭔가 새롭게 도전을 하는 것도 2030대와 비교해서 정말 어렵다. 여러가지 할 수 있겠지만, 일단 돈부터 아끼는게 기본이라고 생각한다. 자기 수입에 맞는 생활 수준을 객관적으로 판단하고 거기에 맞춰 라이프스타일을 설계하고 조금 무리해서라도 돈을 모으는게 필요하다. 앞서 이야기했듯이 40세 넘으면 돈 모으는건 더 어려워지고 만약 씀씀이를 자기 수준보다 높게 습관 들여놓았다면 내내 똔똔 혹은 적자인생 벗어나기 어렵다. 40세 넘으면 2030대가 가진 가능성과 시간, 도전과 회복력도 쉽지 않으니 2030때 화려하게 산 이후 계속 내려갈 일만 생길 수도 있다. 노후는 말할 필요도 없고. 40세는 단순히 숫자가 아니다. 마음 단디 먹고 인생 1막을 40세에 마무리한다는 생각으로 달려야만 후회가 없을거다. 인생 변곡점을 만들만큼 대형 사고를 제대로 치고 싶다면 40세 전후를 마지막 데드라인으로 삼아야 하고. 그 이후에 사고 치고 싶으면... 전보다 딱 1,000배만 더 고민하고 저질러라! 😊

'명륜진사갈비' 알고보니…'이러다 다 죽어' 사장님 날벼락, 명륜진사갈비 급성장 이면엔 '고리대금 장사' 대부업인가, 프랜차이즈인가 산업은행서 연 3~4%에 빌려 가맹점주에 10%대 고리로 대출 영업이익 216억&hellip;이자수익 쏠쏠 인기 시들면 돈 빌린 점주 직격탄 창업주들 명륜당 M&A 매물 내놔

'명륜진사갈비' 알고보니…'이러다 다 죽어' 사장님 날벼락

스타트업 바닥에 있으면서 스타트업 육성과 투자업을 함께 하자는 제안을 많이 받아왔는데, 그 중 다수가 결국 명륜진사갈비와 유사하게 수익모델을 설계해놓은 경우가 많았다. 투자와 투기, 투자와 대부업은 그야말로 종이 한장 차이인데, 그 작은 차이는 하늘과 땅 차이다. 이 바닥도 돈 많이 벌려면 눈 먼 고객을 투자 대상이 아니라 투기와 대부업으로 유도해서 돈을 뜯어내면 된다. 알량한 양심과 얉은 자존심 때문에 모두 거절했지만, 돈은 못벌었어도 마음은 편하다. 저런 거 하려면 잘 기획하고 실행해내는 것도 중요하지만, 그렇게 해도 잘못했다고 생각하지 않고 뭐가 문제인지 진심으로 인정하지 않을 수 있는 비정상적인(?) 정신상태가 더 필요하다. 그런 성격과 성향이 아니고선 그렇게해서 돈을 벌어도 괴롭기 때문이다.

https://www.hankyung.com/article/2025050933241

스타트업 바닥에 있으면서 스타트업 육성과 투자업을 함께 하자는 제안을 많이 받아왔는데, 그 중 다수가 결국 명륜진사갈비와 유사하게 수익모델을 설계해놓은 경우가 많았다. 투자와 투기, 투자와 대부업은 그야말로 종이 한장 차이인데, 그 작은 차이는 하늘과 땅 차이다. 이 바닥도 돈 많이 벌려면 눈 먼 고객을 투자 대상이 아니라 투기와 대부업으로 유도해서 돈을 뜯어내면 된다. 알량한 양심과 얉은 자존심 때문에 모두 거절했지만, 돈은 못벌었어도 마음은 편하다. 저런 거 하려면 잘 기획하고 실행해내는 것도 중요하지만, 그렇게 해도 잘못했다고 생각하지 않고 뭐가 문제인지 진심으로 인정하지 않을 수 있는 비정상적인(?) 정신상태가 더 필요하다. 그런 성격과 성향이 아니고선 그렇게해서 돈을 벌어도 괴롭기 때문이다. https://www.hankyung.com/article/2025050933241

한국경제

이하 내용은 CASE STUDY 방식으로 정리한 가상의 시나리오입니다.  SI 프로젝트에서 이런 상황에 직면하면 어떻게 대응하는 것이 좋을지 생각해 보세요.

0. 사례선정 배경  
 
고객사 실무부서는 시스템에 대한 요구사항을 제시하고, 개발된 기능을 검수한다. 실무부서가 많을수록 관련 이해관계자 수도 늘어나며, 이에 따라 요구사항 정의 및 검수 과정이 복잡해진다. 이는 실무 담당자마다 시스템이나 프로세스를 바라보는 관점이 서로 다르기 때문이다.
이러한 복잡성이 발생하는 프로젝트의 예는 다음과 같다.  

• 고객지원 시스템을 해외 여러 법인에 적용할 때
• 지방세 정보 시스템을 전국 시·도에 적용할 때
이처럼 이해관계가 얽힌 프로젝트에서는 고객사 책임자가 강력한 리더십을 발휘해야 한다. 그러나 실제 SI 프로젝트에서는 실무부서 간 의견 차이와 조율의 어려움으로 인해 PM이 다음과 같은 애로사항을 겪는다.

- 요구사항 정의 지연    
실무부서별로 시스템 활용 목적이나 업무 프로세스가 상이해, 동일 기능에 대해 요구하는 내용이 서로 다르거나 충돌하는 경우 요구사항 확정이 지연됨
우선순위가 합의되지 않아 개발순서, 기능의 중요도에 대한 판단이 어려움
(예: 해외 법인마다 고객지원 처리 방식이 달라, 어떤 기능을 표준으로 할지 결정을 못함)

- 요구사항 검수 지연    
•  요구사항을  검수하는 과정에서 신규 요구사항들이 각 실무부서별로 도출됨 
     (통합 테스트 시점에서 다수의 요구사항 변경 발생)
• 1개 실무부서 요구사항 검수도 받기 힘들어지는 상황에서 전체 실무부서의 검수를 받기 힘들어 프로젝트 검수가 지연됨.

- 고객사 책임자 리더십 약화    
• 다양한 실무부서의 이해관계가 상충되는데 고객사 책임자가 이를 조정하지 못할 경우 고객사 책임자의 리더십이 약화됨
• 고객사 책임자 리더십이 약화될 경우 실무부서 이해관계 조정을 프로젝트 팀에게 미루는 경우도 발생 (예:각 실무부서의 검수를 받지 못하면 최종 승인을 하지 못한다고 함)

1.  프로젝트 상황
XX 프로젝트 팀은 프로젝트 관리시스템을 전국 17개 시도에 확산하는 프로젝트의 통합테스트와 검수 작업을 진행 중이다. 분석단계에서도 17개 시도의 고유한 성과관리 요구사항을 힘들게 확정했다. 현재 프로젝트 종료를 위해 고객사 통합 테스트와 검수작업을 진행 중인데 걱정했던 상황들이 발생하고 있다. 각 시도 통합테스트에서 새로운 요구사항들이 많이 도출되어 프로젝트 검수가 불투명한 상황이 되었다. 시도별 신규 요구사항의 예는 다음과 같다. 

- 과거성과 변경
“결재한 성과는 수정이 안 되는 건가요? 내부 감사나 지표 오류 때문에 일부 성과는 수정이 필요한 경우도 있습니다.”
- 권한 및 필터 조건 변경
“사용자 권한에 맞는 데이터만 조회되어야 합니다. 필터 조건도 지표 유형, 년도외 평가등급도 추가해 주세요”
- 성과지표 분류 방식 변경
“지표 분류를 ‘정책지표’랑 ‘운영지표’로 나눈다고 하셨는데, 저희는 계속 ‘핵심지표’와 ‘일반지표’로 사용해 왔습니다. 이런 체계는 바꾸기 어렵습니다.”
- 엑셀 업로드
“실적을 하나하나 입력하는 건 너무 비효율적이에요. 엑셀로 한 번에 업로드할 수 있어야 합니다.”
- 지표 변경이력 조회
“지표명이 조금씩 바뀌거나 계산 방식이 수정되기도 하는데, 그런 변경 내역을 조회할 수 있는 기능이 있어야 사용자들이 혼란을 줄일 수 있을 것 같아요.”
- 데이터 이관 범위 확대 요청
“저희는 5년 치 데이터를 비교해서 분석하는 게 중요합니다. 그런데 지금 3년 치만 이관된 건 너무 부족합니다. 나머지도 이관해 주세요.”

2. 최악의 시나리오 : 과다한 일정지연 및 프로젝트 수행사 신뢰도 하락
PM은 현 상황이 아래와 같은 최악의 시나리오로 진행될 가능성을 검토하여 그럴 가능성이 높다면 본사 경영층에 보고한 후 이슈 프로젝트 복구전략을 수립해야 한다. 
 
- 시도별 추가 요청사항이 검수 조건에 추가됨
• 각 시도는 "요구사항이 반영되지 않으면 검수 완료 불가" 입장을 고수
• 일부 시도가 검수를 거부하면서 검수일정 지연

- 고객사 책임자의 리더십 실종
• 고객사 내부에서 각 시도를 통제하거나 설득하지 못함
• PM에게 "당신들이 조율하라"는 식으로 책임을 전가

- 검수 일정 무기한 연기
• 검수 완료가 지연되며 프로젝트 종료 일정이 몇 달 이상 밀림
• 이로 인해 운영전환, 교육, 유지보수 계약 등 후속 일정도 차질 발생

- 프로젝트 예산초과
• 요구사항 반영을 위한 추가개발 필요
• 프로젝트 수행사와 파트너사의 예산 초과 

- 프로젝트 수행사 내부에서 책임소재 논란 및 보고를 위한 문서작업
• 문제해결 보다 영업, 개발, PMO 조직 간 책임을 최소화하기 위한 정치 활동 및 그 과정에서
발생하는 과다한 문서작업 

- 고객사의 신뢰도 저하 및 향후 사업 기회 손실 
 
3. 슬기로운 PM의 대응순서 
이하의 대응은 약간의 일정지연과 추가 MM는 발생해도 프로젝트 수행사에서 감당하는 전략이다. 

1) 요구사항 우선순위 정의 
통합 테스트 단계에서 접수된 각 시도 개선 요구사항의 우선순위를 판단할 수 있는 유형을 정의한다. 요구사항 반영여부를 개별로 판단하면 협의가 쉽지 않고 시간도 많이 걸린다. 따라서 고객사에서 공감할 수 있는 우선순위 판단 기준을 논리적으로 정의해야 한다. 우선순위를 판단하는 기준의 예는 다음과 같다. 

• 시도 공통 요구사항 : 높음
• 개발이 간단한 요구사항(개발기간 짧고 투입공수 작음) : 높음
• 컴플라이언스 요구사항 : 최우선 
• 비즈니스 중요도(생산성 향상, 매출확대, 성장전략 연계 등) : 높음

※ 포인트 
• 우선순위를 정하는 목적은 프로젝트 범위에 포함할 요구사항을 결정하는 것이다. 위의 기준으로 요구사항을 정의하되 일정이나 추가 MM를 제약조건으로 적용할 수 있다. 
• 우선순위는 추가 요구사항을 분석하기 전에 고객사 책임자와 함께 논리적으로 정의한다. 시도 공통 요구사항은 몇 개 이상의 시도가 공통으로 요청하는 것을  기준으로 할지도 사전에 정의한다. 

2) 고객사 책임자와 프로젝트 종료전략 협의  

고객사 책임자와 검수기준에 포함할 요구사항을 협의하고 프로젝트 종료전략을 시뮬레이션한다. 고객사 책임자와 종료전략을 협의하는 목적은 시도에 통보할 요구사항을 정하고 검수전략을 사전에 협의하는 것이다. 

• 프로젝트 범위에 포함할 요구사항 
• 이번 프로젝트 범위에 포함하지 않을 요구사항 (신규 프로젝트 수행 시 반영) 
• 종료를 위한 향후 일정 (통합테스트 완료, 시도 실무자 검수, 사용자 교육, 프로젝트 종료보고, 프로젝트 오픈 이후 초기 대응, 운영지원 등)
• 시도 실무자와 협의가 되지 않을 때 대응방안 

※ 포인트 
• 고객사 책임자와 종료전략을 공감하지 못하면 프로젝트는 혼란에 빠짐. 
• 일정 지연, MM추가는 본사 경영층에 보고하여 의사결정받음 

3) 각 시도 추가 요구사항 확정 및 검수 

고객사 책임자가 확정된 추가 요구사항과 검수일정을 시도에 공유한다. 시도별 검수는 효과적인 의사소통을 위해 연수원 같은 곳에서 워크숍의 형태로 수행한다. 프로젝트 검수는 신규로 요청한 내용을 중심으로 다음과 같이 진행한다. 

- 프로젝트 검수 준비
• 검수항목 정의 : 최종 요구사항을 체크리스트 형태로 문서화 
• 검수 일정 공유 : 워크숍 장소, 참석자, 진행일정, 프로젝트 종료 일정 등 
• 테스트 환경 구축 : 시스템 접속, 빔 프로젝트 등 

- 프로젝트 검수 및 결과정리 
• 검수목적, 진행순서, 체크리스트, 에러 기록(예: Jira) 설명
• 검수 수행 및 결과등록 

- 검수 결과정리 및 향후 진행방안 공유 
• 승인된 요구사항, 에러 발생한 요구사항, 추가 확인할 요구사항을 정리하여 공유 
• 향후 추가확인 방안 설명 : 시도별 확인 또는 2차 워크숍 수행 여부 결정 

※ 포인트 
• 시도별 검수 진행을 잘 통제할 수 있도록 돌발상황에 대한 대응방안 사전 검토 
• 고객사 책임자와 프로젝트 팀의 역할 상세화
• 의사결정을 할 수 있거나 위임을 받은 시도 담당자가 참석할 수 있도록 공지
• 테스트 환경에 이슈가 없도록 사전 리허설     
• 테스트 시 이슈 대응을 위해 인프라 담당자와 비상연락망 유지  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

이하 내용은 CASE STUDY 방식으로 정리한 가상의 시나리오입니다. &nbsp;SI 프로젝트에서 이런 상황에 직면하면 어떻게 대응하는 것이 좋을지 생각해 보세요. 0.&nbsp;사례선정 배경 &nbsp;&nbsp;고객사 실무부서는 시스템에 대한 요구사항을 제시하고, 개발된 기능을 검수한다. 실무부서가 많을수록 관련 이해관계자 수도 늘어나며, 이에 따라 요구사항 정의 및 검수 과정이 복잡해진다. 이는 실무 담당자마다 시스템이나 프로세스를 바라보는 관점이 서로 다르기 때문이다.이러한 복잡성이 발생하는 프로젝트의 예는 다음과 같다. &nbsp; • 고객지원 시스템을 해외 여러 법인에 적용할 때• 지방세 정보 시스템을 전국 시·도에 적용할 때이처럼 이해관계가 얽힌 프로젝트에서는 고객사 책임자가 강력한 리더십을 발휘해야 한다. 그러나 실제 SI 프로젝트에서는 실무부서 간 의견 차이와 조율의 어려움으로 인해 PM이 다음과 같은 애로사항을 겪는다. -&nbsp;요구사항 정의 지연&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;실무부서별로 시스템 활용 목적이나 업무 프로세스가 상이해, 동일 기능에 대해 요구하는 내용이 서로 다르거나 충돌하는 경우 요구사항 확정이 지연됨우선순위가 합의되지 않아 개발순서, 기능의 중요도에 대한 판단이 어려움(예: 해외 법인마다 고객지원 처리 방식이 달라, 어떤 기능을 표준으로 할지 결정을 못함) -&nbsp;요구사항 검수 지연&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;• &nbsp;요구사항을 &nbsp;검수하는 과정에서 신규 요구사항들이 각 실무부서별로 도출됨&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;(통합 테스트 시점에서 다수의 요구사항 변경 발생)• 1개 실무부서 요구사항 검수도 받기 힘들어지는 상황에서 전체 실무부서의 검수를 받기 힘들어 프로젝트 검수가 지연됨. -&nbsp;고객사 책임자 리더십 약화&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;• 다양한 실무부서의 이해관계가 상충되는데 고객사 책임자가 이를 조정하지 못할 경우 고객사 책임자의 리더십이 약화됨• 고객사 책임자 리더십이 약화될 경우 실무부서 이해관계 조정을 프로젝트 팀에게 미루는 경우도 발생 (예:각 실무부서의 검수를 받지 못하면 최종 승인을 하지 못한다고 함) 1. &nbsp;프로젝트 상황XX 프로젝트 팀은 프로젝트 관리시스템을 전국 17개 시도에 확산하는 프로젝트의 통합테스트와 검수 작업을 진행 중이다. 분석단계에서도 17개 시도의 고유한 성과관리 요구사항을 힘들게 확정했다. 현재 프로젝트 종료를 위해 고객사 통합 테스트와 검수작업을 진행 중인데 걱정했던 상황들이 발생하고 있다. 각 시도 통합테스트에서 새로운 요구사항들이 많이 도출되어 프로젝트 검수가 불투명한 상황이 되었다. 시도별 신규 요구사항의 예는 다음과 같다.&nbsp; -&nbsp;과거성과 변경“결재한 성과는 수정이 안 되는 건가요? 내부 감사나 지표 오류 때문에 일부 성과는 수정이 필요한 경우도 있습니다.”-&nbsp;권한 및 필터 조건 변경“사용자 권한에 맞는 데이터만 조회되어야 합니다. 필터 조건도 지표 유형, 년도외 평가등급도 추가해 주세요”-&nbsp;성과지표 분류 방식 변경“지표 분류를 ‘정책지표’랑 ‘운영지표’로 나눈다고 하셨는데, 저희는 계속 ‘핵심지표’와 ‘일반지표’로 사용해 왔습니다. 이런 체계는 바꾸기 어렵습니다.”-&nbsp;엑셀 업로드“실적을 하나하나 입력하는 건 너무 비효율적이에요. 엑셀로 한 번에 업로드할 수 있어야 합니다.”-&nbsp;지표 변경이력 조회“지표명이 조금씩 바뀌거나 계산 방식이 수정되기도 하는데, 그런 변경 내역을 조회할 수 있는 기능이 있어야 사용자들이 혼란을 줄일 수 있을 것 같아요.”-&nbsp;데이터 이관 범위 확대 요청“저희는 5년 치 데이터를 비교해서 분석하는 게 중요합니다. 그런데 지금 3년 치만 이관된 건 너무 부족합니다. 나머지도 이관해 주세요.” 2.&nbsp;최악의 시나리오 : 과다한 일정지연 및 프로젝트 수행사 신뢰도 하락PM은 현 상황이 아래와 같은 최악의 시나리오로 진행될 가능성을 검토하여 그럴 가능성이 높다면 본사 경영층에 보고한 후 이슈 프로젝트 복구전략을 수립해야 한다.&nbsp;&nbsp;-&nbsp;시도별 추가 요청사항이 검수 조건에 추가됨 • 각 시도는 "요구사항이 반영되지 않으면 검수 완료 불가" 입장을 고수 • 일부 시도가 검수를 거부하면서 검수일정 지연 -&nbsp;고객사 책임자의 리더십 실종 • 고객사 내부에서 각 시도를 통제하거나 설득하지 못함 • PM에게 "당신들이 조율하라"는 식으로 책임을 전가 -&nbsp;검수 일정 무기한 연기 • 검수 완료가 지연되며 프로젝트 종료 일정이 몇 달 이상 밀림 • 이로 인해 운영전환, 교육, 유지보수 계약 등 후속 일정도 차질 발생 -&nbsp;프로젝트 예산초과 • 요구사항 반영을 위한 추가개발 필요 • 프로젝트 수행사와 파트너사의 예산 초과&nbsp; -&nbsp;프로젝트 수행사 내부에서 책임소재 논란 및 보고를 위한 문서작업 • 문제해결 보다 영업, 개발, PMO 조직 간 책임을 최소화하기 위한 정치 활동 및 그 과정에서 발생하는 과다한 문서작업&nbsp; -&nbsp;고객사의 신뢰도 저하 및 향후 사업 기회 손실&nbsp;&nbsp;3.&nbsp;슬기로운 PM의 대응순서&nbsp;이하의 대응은 약간의 일정지연과 추가 MM는 발생해도 프로젝트 수행사에서 감당하는 전략이다.&nbsp; 1)&nbsp;요구사항 우선순위 정의&nbsp;통합 테스트 단계에서 접수된 각 시도 개선 요구사항의 우선순위를 판단할 수 있는 유형을 정의한다. 요구사항 반영여부를 개별로 판단하면 협의가 쉽지 않고 시간도 많이 걸린다. 따라서 고객사에서 공감할 수 있는 우선순위 판단 기준을 논리적으로 정의해야 한다. 우선순위를 판단하는 기준의 예는 다음과 같다.&nbsp; • 시도 공통 요구사항 : 높음• 개발이 간단한 요구사항(개발기간 짧고 투입공수 작음) : 높음• 컴플라이언스 요구사항 : 최우선&nbsp;• 비즈니스 중요도(생산성 향상, 매출확대, 성장전략 연계 등) : 높음 ※ 포인트&nbsp;• 우선순위를 정하는 목적은 프로젝트 범위에 포함할 요구사항을 결정하는 것이다. 위의 기준으로 요구사항을 정의하되 일정이나 추가 MM를 제약조건으로 적용할 수 있다.&nbsp;• 우선순위는 추가 요구사항을 분석하기 전에 고객사 책임자와 함께 논리적으로 정의한다. 시도 공통 요구사항은 몇 개 이상의 시도가 공통으로 요청하는 것을 &nbsp;기준으로 할지도 사전에 정의한다.&nbsp; 2)&nbsp;고객사 책임자와 프로젝트 종료전략 협의 &nbsp; 고객사 책임자와 검수기준에 포함할 요구사항을 협의하고 프로젝트 종료전략을 시뮬레이션한다. 고객사 책임자와 종료전략을 협의하는 목적은 시도에 통보할 요구사항을 정하고 검수전략을 사전에 협의하는 것이다.&nbsp; • 프로젝트 범위에 포함할 요구사항&nbsp;• 이번 프로젝트 범위에 포함하지 않을 요구사항 (신규 프로젝트 수행 시 반영)&nbsp;• 종료를 위한 향후 일정 (통합테스트 완료, 시도 실무자 검수, 사용자 교육, 프로젝트 종료보고, 프로젝트 오픈 이후 초기 대응, 운영지원 등)• 시도 실무자와 협의가 되지 않을 때 대응방안&nbsp; ※ 포인트&nbsp;• 고객사 책임자와 종료전략을 공감하지 못하면 프로젝트는 혼란에 빠짐.&nbsp;• 일정 지연, MM추가는 본사 경영층에 보고하여 의사결정받음&nbsp; 3)&nbsp;각 시도 추가 요구사항 확정 및 검수&nbsp; 고객사 책임자가 확정된 추가 요구사항과 검수일정을 시도에 공유한다. 시도별 검수는 효과적인 의사소통을 위해 연수원 같은 곳에서 워크숍의 형태로 수행한다. 프로젝트 검수는 신규로 요청한 내용을 중심으로 다음과 같이 진행한다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 검수 준비 • 검수항목 정의 : 최종 요구사항을 체크리스트 형태로 문서화&nbsp; • 검수 일정 공유 : 워크숍 장소, 참석자, 진행일정, 프로젝트 종료 일정 등&nbsp; • 테스트 환경 구축 : 시스템 접속, 빔 프로젝트 등&nbsp; -&nbsp;프로젝트 검수 및 결과정리&nbsp; • 검수목적, 진행순서, 체크리스트, 에러 기록(예: Jira) 설명 • 검수 수행 및 결과등록&nbsp; -&nbsp;검수 결과정리 및 향후 진행방안 공유&nbsp; • 승인된 요구사항, 에러 발생한 요구사항, 추가 확인할 요구사항을 정리하여 공유&nbsp; • 향후 추가확인 방안 설명 : 시도별 확인 또는 2차 워크숍 수행 여부 결정&nbsp; ※ 포인트&nbsp; • 시도별 검수 진행을 잘 통제할 수 있도록 돌발상황에 대한 대응방안 사전 검토&nbsp; • 고객사 책임자와 프로젝트 팀의 역할 상세화 • 의사결정을 할 수 있거나 위임을 받은 시도 담당자가 참석할 수 있도록 공지 • 테스트 환경에 이슈가 없도록 사전 리허설 &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; • 테스트 시 이슈 대응을 위해 인프라 담당자와 비상연락망 유지 &nbsp; ============================제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

프로젝트 검수 시 고객사 실무부서 간 의견이 상충될 때 대응방안

1. 나의 인간관은 '성약설'이다. 조직을 경영하는 사람에게 가장 적절한 인간관이 바로 성약설이라고 생각한다.

2. 예를 들어보자. 성악설만을 추종할 경우, 즉 사장이 '인간은 악한 존재' 라는 생각만 가지고 있을 때, 직원들이 열심히 일하려는 마음을 가질 수 있을까. 그저 사장이 정해 준 범위 내에서만 일하려 할 것이다.

3. 반대로 성선설만으로 많은 사람들이 느슨해지는 것을 막을 수 있을까. 역시 불가능해 보인다.

4. 성악설이나 성선설 어느 한쪽만이 아닌, 두 가지 측면을 모두 가진 것 이 인간의 본래 모습일 것이다.

5. 그것이 바로 성약설이다.

#경영자가된다는것 📚
#이타미히로유키

1. 나의 인간관은 '성약설'이다. 조직을 경영하는 사람에게 가장 적절한 인간관이 바로 성약설이라고 생각한다. ​2. 예를 들어보자. 성악설만을 추종할 경우, 즉 사장이 '인간은 악한 존재' 라는 생각만 가지고 있을 때, 직원들이 열심히 일하려는 마음을 가질 수 있을까. 그저 사장이 정해 준 범위 내에서만 일하려 할 것이다. ​3. 반대로 성선설만으로 많은 사람들이 느슨해지는 것을 막을 수 있을까. 역시 불가능해 보인다. ​4. 성악설이나 성선설 어느 한쪽만이 아닌, 두 가지 측면을 모두 가진 것 이 인간의 본래 모습일 것이다. ​5. 그것이 바로 성약설이다. #경영자가된다는것 📚 #이타미히로유키

< '성약설'이 경영자에게 가장 현실적인 이유 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223850238916

이제 서비스 기획도 AI를 활용해야 합니다. IT 대기업 출신의 베테랑 서비스 기획자 2인이 전하는 현시대에 기획자가 살아남기 위한 실전 무기! 차원이 다른 AI 툴 활용으로 복잡하고 광범위한 기획 업무를 빠르게, 퀄리티는 더 높게 완성하는 일잘러가 되어 보세요!

PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획 | 패스트캠퍼스

2010년에 처음으로 다음 커뮤니케이션에 신입 서비스 기획 직군으로 입사했을 때가 생각나는데요. 그 당시만 해도 "모바일 전담 조직"이 존재할 정도로 모바일 서비스 기획은 별도의 전문성이 필요한 것처럼 느껴졌습니다. 당시에 세상은 "Mobile First" 또는 "Mobile Only"를 외쳤지만, 모두가 모바일 전문가가 될 필요성은 아직 느끼지 못했던 것이죠.

하지만 불과 몇 년 사이, 모든 PM, 서비스 기획자에게 모바일 역량은 필수 기본기가 되었습니다. 이제는 누구도 "모바일 PM, 모바일 서비스 기획자"라는 타이틀을 따로 내걸지 않습니다. 모든 프로덕트 팀 담당자가 필수적으로 갖춰야 할 기본 역량이 된 것입니다.

이제, 우리는 또 다른 시대의 변곡점 앞에 서 있습니다. 바로 AI-first 시대입니다. 듀오링고의 창업자인 루이스 폰 안(Luis von Ahn)이 선언한 것처럼, 앞으로 모든 PM은 AI 프로덕트 매니저가 되어야 합니다. 지금 당장은 AI가 특별한 영역처럼 느껴질지 몰라도, 머지않아 모바일처럼 모든 프로덕트 팀 멤버에게 당연한 역량이 될 것입니다.

저는 최근 패스트캠퍼스와 함께 "PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획"이라는 강의를 준비했습니다. 이 강의를 기획하며 저는 단지 AI 도구를 소개하는 것이 아니라, PM과 서비스 기획자 여러분이 실무에서 활용할 수 있는 AI의 가능성을 풀어내고 싶었습니다.

여러분이 매일 마주하는 문제와 기회를 AI라는 새로운 렌즈를 통해 바라보고, 이를 실제 솔루션으로 연결하는 방법을 알려드리려 합니다. 강의 구성은 개념 설명에 그치지 않고, 여러분이 이미 진행 중인 프로젝트에 바로 적용할 수 있도록 실습을 중심으로 구성했습니다.

모바일이 그랬듯이, AI 역시 미래가 아니라 현재라고 생각됩니다. 아래에 강의 프로모션 정보를 함께 공유드립니다. 5월 18일까지가 프로모션 조건이 가장 좋아서 관심 있으신 분들께선 활용해주시면 감사하겠습니다.

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■ 쿠폰 코드 : PRDTEA250428_sv2
■ 사용 기간 : ~5/18(일) 23:59 (한국시간 기준)
■ 등록 방법 : 패스트캠퍼스 홈페이지 > 로그인 > My Page > 쿠폰 내역 > 쿠폰 코드 등록
■ 강의 보러가기 : https://abit.ly/tc0cj4 (PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획)

2010년에 처음으로 다음 커뮤니케이션에 신입 서비스 기획 직군으로 입사했을 때가 생각나는데요. 그 당시만 해도 "모바일 전담 조직"이 존재할 정도로 모바일 서비스 기획은 별도의 전문성이 필요한 것처럼 느껴졌습니다. 당시에 세상은 "Mobile First" 또는 "Mobile Only"를 외쳤지만, 모두가 모바일 전문가가 될 필요성은 아직 느끼지 못했던 것이죠. 하지만 불과 몇 년 사이, 모든 PM, 서비스 기획자에게 모바일 역량은 필수 기본기가 되었습니다. 이제는 누구도 "모바일 PM, 모바일 서비스 기획자"라는 타이틀을 따로 내걸지 않습니다. 모든 프로덕트 팀 담당자가 필수적으로 갖춰야 할 기본 역량이 된 것입니다. 이제, 우리는 또 다른 시대의 변곡점 앞에 서 있습니다. 바로 AI-first 시대입니다. 듀오링고의 창업자인 루이스 폰 안(Luis von Ahn)이 선언한 것처럼, 앞으로 모든 PM은 AI 프로덕트 매니저가 되어야 합니다. 지금 당장은 AI가 특별한 영역처럼 느껴질지 몰라도, 머지않아 모바일처럼 모든 프로덕트 팀 멤버에게 당연한 역량이 될 것입니다. 저는 최근 패스트캠퍼스와 함께 "PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획"이라는 강의를 준비했습니다. 이 강의를 기획하며 저는 단지 AI 도구를 소개하는 것이 아니라, PM과 서비스 기획자 여러분이 실무에서 활용할 수 있는 AI의 가능성을 풀어내고 싶었습니다. 여러분이 매일 마주하는 문제와 기회를 AI라는 새로운 렌즈를 통해 바라보고, 이를 실제 솔루션으로 연결하는 방법을 알려드리려 합니다. 강의 구성은 개념 설명에 그치지 않고, 여러분이 이미 진행 중인 프로젝트에 바로 적용할 수 있도록 실습을 중심으로 구성했습니다. 모바일이 그랬듯이, AI 역시 미래가 아니라 현재라고 생각됩니다. 아래에 강의 프로모션 정보를 함께 공유드립니다. 5월 18일까지가 프로모션 조건이 가장 좋아서 관심 있으신 분들께선 활용해주시면 감사하겠습니다. ※ 커리어리 팔로어 3만원 특별 할인 쿠폰 안내 ■ 쿠폰 코드 : PRDTEA250428_sv2 ■ 사용 기간 : ~5/18(일) 23:59 (한국시간 기준) ■ 등록 방법 : 패스트캠퍼스 홈페이지 &gt; 로그인 &gt; My Page &gt; 쿠폰 내역 &gt; 쿠폰 코드 등록 ■ 강의 보러가기 : https://abit.ly/tc0cj4 (PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획)

패스트캠퍼스

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
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 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
   클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.

 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

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샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

Website Taglines - Intuitive Websites

<태그라인을 만들 때 저지르는 대표적인 7가지 실수>

1. 명확하지 않고, 아리송하며 이해하기 어려운 표현을 사용.
2. 대부분의 유저는 의미없는 태그라인을 스치듯 보고, 가치가 있다고 생각하지 않는다.
3. 태그라인을 슬로건처럼 쓴다. 그러나 둘은 다르다. 슬로건은 브랜드 그 자체와 연결되는데, 큰 브랜드가 아닌 이상 효과가 없다.
ex) Just Do It은 슬로건만 봐도 나이키가 연상된다. 하지만 이 문장으로만 회사와 프로덕트 정보를 한눈에 알 순 없다. 
4. 회사 안에서만 쓰는 언어를 사용한다. 유저는 이해할 수 없다.
5. 많은 웹사이트가 태그라인을 쓰지 않거나(!!!) 쓴다고 해도 잘 읽히지 않는 문단만 나열한다.
6. 움직이는 태그라인을 사용하는 경우, 유저가 이를 읽기 위해 추가적인 노력을 해야만 한다.
(실수라기보단 고려해야 할 상황이라고 보는게 더 적합할 듯)
7. 각기 다른 디렉션을 제공하는 태그라인을 4-5개 씩 늘어놓는다.

결론, 좋은 태그라인은 '그 회사'가 무엇인지, 어떤 서비스를 제공하는지 정확하고 명료하게 전달한다.

Intuitive Websites

저도 그렇게 생각해요. 좋은 웹사이트&태그라인 예시를 보면 피쳐를 명료하고 정확하게 제시하는 게 공통점이더라고요.

UX와 글쓰기 공부 중

포용적인 환경을 만드는 데 도움이 되는 글을 쓰려고 합니다. 현재는 UX와 테크니컬 라이팅에 관심이 있어 천천히 배우고 있습니다.

결국 큰 브랜드가 아니라면 태그라인을 구성할 때, 거대한 슬로건보단 자신들이 제공하는 기능에 초점을 맞춰야 하는 것 같네요..!

프론트엔드 개발자

Bumang

아이고 다른 경로로 들어갔는데도 접속이 안되네요 🥲 오전까지만 해도 제가 직접 읽고 정리한건데.. 링크 수정되거나 접근 가능해지면 다시 공유할게요! 알려주셔서 감사합니다 :)

사이트에 들어가서 자세한 정보를 보고싶은데 사이트관리자로인햐 들어 갈 수 없다고 뜨네요 아쉬워요 ㅜ

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