1. 당신에게는 세 가지 여과 장치가 있는데, 첫째는 당신의 집착, 둘째는 당신의 신념, 셋째는 당신의 두려움입니다.

2. 당신의 집착: 당신이 집착하는 것들을 유발하거나 위협하는 것에 눈길을 모으고 다른 것들은 쳐다보지도 않습니다. 욕심 사나운 장사꾼이 돈 되는 일 아니면 관심도 없듯이, 당신도 집착하고 있는 대상이 아닌 것들에는 흥미가 없는 거예요.

3. 당신의 신념: 자기와 믿음이 같은 사람들하고 만 어울리고 자기 믿음을 위협하는 사람들을 배척하는 광신자가 주변에 있나요? 그를 잘 보면, 사람의 신념이 본인에게 무슨 짓을 하는지 알 수 있을 것입니다.

4. 당신의 두려움: 당신이 일주일 안에 형이 집행될 것을 알게 된 사형수라면 아마 다른 어떤 것에도 마음을 모을 수 없을 거예요. 그게 두려움이 하는 일입니다. 두려움은 당신으로 하여금 한 가지 또는 몇 가지에만 신경을 쓰고 다른 모든 것을 배척하게 만들지요.

#사랑으로가는길 📚
#앤소니드멜로

1. 당신에게는 세 가지 여과 장치가 있는데, 첫째는 당신의 집착, 둘째는 당신의 신념, 셋째는 당신의 두려움입니다. ​2. 당신의 집착: 당신이 집착하는 것들을 유발하거나 위협하는 것에 눈길을 모으고 다른 것들은 쳐다보지도 않습니다. 욕심 사나운 장사꾼이 돈 되는 일 아니면 관심도 없듯이, 당신도 집착하고 있는 대상이 아닌 것들에는 흥미가 없는 거예요. ​3. 당신의 신념: 자기와 믿음이 같은 사람들하고 만 어울리고 자기 믿음을 위협하는 사람들을 배척하는 광신자가 주변에 있나요? 그를 잘 보면, 사람의 신념이 본인에게 무슨 짓을 하는지 알 수 있을 것입니다. ​4. 당신의 두려움: 당신이 일주일 안에 형이 집행될 것을 알게 된 사형수라면 아마 다른 어떤 것에도 마음을 모을 수 없을 거예요. 그게 두려움이 하는 일입니다. 두려움은 당신으로 하여금 한 가지 또는 몇 가지에만 신경을 쓰고 다른 모든 것을 배척하게 만들지요. #사랑으로가는길 📚 #앤소니드멜로

< 집착, 신념, 두려움 – 당신을 망치는 3가지 필터 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223855116890

1. 아무것도 기대하지 않으면 현재를 살게 된다.

2. 미래를 걱정하지도 않고 과거를 부정하지도 않는다. 상황이 닥치면 닥치는대로 그냥 환영하게 된다.

3. 모든 것을 받아들인다는 말은 모든 게 허용된다거나 모든 것에 동의한다는 뜻이 아니다. 다만 당신이 모든 것의 주인이 되고 책임자가 된다는 뜻이다.

4. 주인의식과 책임감을 가진다면 언제나 주어진 것을 바꿀 수 있다. 때로는 이게 당신의 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다. 주인이 되라!

5. "매사가 당신 뜻대로 되기를 바라지 마라. 일어나는 대로 일어나기를 바라라. 그러면 모든게 괜찮을 것이다."_에픽테토스

#시작의기술 📚
#개리비숍

1. 아무것도 기대하지 않으면 현재를 살게 된다. ​2. 미래를 걱정하지도 않고 과거를 부정하지도 않는다. 상황이 닥치면 닥치는대로 그냥 환영하게 된다. ​3. 모든 것을 받아들인다는 말은 모든 게 허용된다거나 모든 것에 동의한다는 뜻이 아니다. 다만 당신이 모든 것의 주인이 되고 책임자가 된다는 뜻이다. ​4. 주인의식과 책임감을 가진다면 언제나 주어진 것을 바꿀 수 있다. 때로는 이게 당신의 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다. 주인이 되라! ​5. "매사가 당신 뜻대로 되기를 바라지 마라. 일어나는 대로 일어나기를 바라라. 그러면 모든게 괜찮을 것이다."_에픽테토스 #시작의기술 📚 #개리비숍

< '모든 것을 받아들이기'의 진짜 의미 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223858141413

1. 큰 수의 법칙. 시도가 많아질수록 결과는 평균에 수렴한다. 주사위를 많이 던질수록 각 숫자가 나오는 확률은 1/6에 가깝다.

2. 성장하려면 배우고 익혀야 한다. 배움은 실패에서 나온다. 실패하려면 실행해야 한다. 실행은 시도다.

3. IR 피칭 대부분은 거절당한다. 상관없다. 한곳만 투자하면 성공이다. 성공과 실패는 동전의 양면이 아니다. 매번 성공할 필요는 없다. 결국 시도가 많아야 성공 확률이 올라간다.

4. 더 많이 빠르게 시도해야 성공의 기회가 커진다. 성공하거나 배우거나. 어차피 잃을 건 없다. 삶의 모든 시도는 곧 자산이다.

#성공하거나배우거나

1. 큰 수의 법칙. 시도가 많아질수록 결과는 평균에 수렴한다. 주사위를 많이 던질수록 각 숫자가 나오는 확률은 1/6에 가깝다. ​2. 성장하려면 배우고 익혀야 한다. 배움은 실패에서 나온다. 실패하려면 실행해야 한다. 실행은 시도다. ​3. IR 피칭 대부분은 거절당한다. 상관없다. 한곳만 투자하면 성공이다. 성공과 실패는 동전의 양면이 아니다. 매번 성공할 필요는 없다. 결국 시도가 많아야 성공 확률이 올라간다. ​4. 더 많이 빠르게 시도해야 성공의 기회가 커진다. 성공하거나 배우거나. 어차피 잃을 건 없다. 삶의 모든 시도는 곧 자산이다. #성공하거나배우거나

< 모든 시도는 둘 중 하나다. 성공하거나 배우거나 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223879494830

해상도 높은 문제 정의는 어떻게 해야할까?

UX/UI 포트폴리오 문제 정의를 뾰족하게 다듬는 법

실력있는 디자이너는 ‘답’보다 ‘문제’를 먼저 다듬습니다. 디자인 기획이 자꾸 산으로 간다면, 문제 정의부터 점검해 보세요.

명확하고 뾰족한 문제 정의를 만드는 기준은?
- 구체성
- 객관성
- 핵심 경험과 연결성
- 측정 가능성

https://maily.so/woodydesignlab/posts/x1zgngv9oqg

실력있는 디자이너는 ‘답’보다 ‘문제’를 먼저 다듬습니다. 디자인 기획이 자꾸 산으로 간다면, 문제 정의부터 점검해 보세요. 명확하고 뾰족한 문제 정의를 만드는 기준은?- 구체성- 객관성- 핵심 경험과 연결성- 측정 가능성 https://maily.so/woodydesignlab/posts/x1zgngv9oqg

우디 디자인 취업고민

그래서 진짜 문제는 뭐야?

좋은 콘텐츠를 수시로 업데이트 받는 삶에 대하여

[25년 6월] 썸원 프라임 멤버십 모집 안내

1. 엔비디아의 창업자, 젠슨 황은 어렵고 힘든 상황에서도 유명한 경제-경영서를 거의 모두 탐독하면서 그 안에서 힌트를 찾으려고 노력했다고 한다. 그리고 그것들이 쌓여 마침내 젠슨 황은 엔비디아를 AI 시대의 주인공으로 만들었다.

2. 이는 워런 버핏과 찰리 멍거도 마찬가지다. 이들은 금융과 자본의 중심인 월스트리트가 아니라, 온갖 책과 지식을 탐독하며 지혜와 지식의 중심에서 의사 결정을 내렸으며, 찰리 멍거는 이렇게 선언하기도 했다. 요양 병원에서 침을 흘릴 때까지 공부하겠다고.

3. 실제로 그는 삶의 마지막 순간까지 언론 인터뷰에서 학습하는 일을 게을리하지 말라고 청년들에게 당부했다.

4. 스티브 잡스가 책을 열심히 읽었다는 이야기는 별로 없지만, 그의 주변에는 책을 탐독하는 이들이 많았다. 스티브 잡스가 애플에서 쫓겨나고 절망의 시절을 보낼 때, 그를 구원한 것이 다름없는 픽사의 창업자 ‘에드 캣멀’은 돌파구를 찾기 위해 수많은 경영서를 탐독하다가 도요타의 생산 시스템에서 영감을 얻어, 픽사의 콘텐츠 창작 시스템을 설계했고, 이를 바탕으로 초기 픽사는 콘텐츠 업계 역사상 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 매타석 홈런을 쳤다.

5. 뿐만 아니라, 픽사의 상장을 이끈 ‘로렌스 레비’는 픽사 상장이라는 막막한 과제 앞에서 헤롤드 보겔이 쓴 <엔터테인먼트 산업의 경제학>에서 힌트를 발견했다. 에드 캣멀이 콘텐츠 생산 구조를 찾았다면, 로렌스 레비는 그 구조를 바탕으로 돈을 버는 시스템을 더했다.

6. 스티브 잡스의 애플 복귀 이후, 영입된 팀 쿡 역시 <슈독> 등 여러 경영서들을 탐독한 것이 잘 알려져 있다.

7. 넷플릭스의 창업자, 리드 헤이스팅스도 마찬가지다. 넷플릭스 창업 이전, 독불장군처럼 혼자의 힘으로 회사를 성장시키며 나름의 성공을 거뒀지만, 조직 문화와 회사 시스템이 개판이어서 본인이 설립한 회사를 경쟁자에게 팔 수 없었던 리드 헤이스팅스는 이후 넷플릭스를 창업했지만, 여러 우여곡절을 겪었다.

8. 특히 닷컴버블이 붕괴되며 상장 프로젝트가 좌초되었고, 이에 블록버스터에 회사를 매각하려 갔지만 모욕만 당하고 돌아왔다. 이후, 살아남기 위해서 구조 조정을 할 수밖에 없었고, 그때 초기 개국 공신들까지 거의 다 내보내야 했다.

9. 그 위기 속에서 리드 헤이스팅스는 로버트 서튼의 <또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)>에서 영감을 받았고, 이는 훗날 자유와 책임으로 대표되는 넷플릭스의 조직 문화 <규칙 없음(No Rules Rules)>이 되었다.

10. 이런 사례들뿐 아니라, 삶의 어려운 순간에 좋은 콘텐츠로부터 힌트를 찾아 위기를 돌파한 사례들은 수없이 많다. 대부분의 위기는 내가 무엇을 모르는지조차 모르거나 잘 모르면서 잘 알고 있다는 착각에서부터 비롯되는 경우가 많으니까.

11. 따라서 좀 과장을 보태면, 삶을 좀 더 탁월하게 살고 싶다면, 좋은 콘텐츠를 수시로 접할 수 있도록 자신의 삶을 정렬해야 한달까? 하던 대로만 해서는, 기존의 알고 있는 것만을 반복해서는 절대로 삶이 달라질 수 없으니까.

12. 그런 의미에서 썸원 프라임 멤버십은, 콘텐츠가 넘쳐나는 시대에 수시로 좋은 콘텐츠를 접할 수 있도록 돕는 서비스. 물론 혼자서 하다 보니 부족함이 넘칠 수밖에 없고, 삐걱거리는 부분도 너무나 많지만, 그럼에도 멤버십 회원들께서 가급적 꾸준히 좋은 콘텐츠를 접하실 수 있도록 온갖 방법들을 동원하고 있고,

13. 5월부터는 ‘데일리 브리프’에 AI 코멘터리까지 추가하는 시도를 하고 있다고 한다. 물론 멤버십 회원분들 중에는 AI 목소리보다 여전히 텍스트를 읽는 것을 더 선호하는 분들이 많지만, 저녁 퇴근길에는 글로 읽고, 다음날 아침 출근길에는 AI 코멘터리를 듣는 분들도 생기고 있다리.

14. 그리고 원래 좋은 콘텐츠는 여러 방식으로 반복해서 곱씹는 것이 중요해서, AI 코멘터리뿐 아니라, AI 기술이 발전할수록 좀 더 다양한 시도들도 해볼 예정. 관련해 흔히 AI 기술이 너무 빠르게 발전한다고 말하는 이들이 많으나, 냉정하지만 콘텐츠를 만드는 입장에서는 지금 수준은 사실 아쉬운 부분들이 많아서 개인적으로는 AI가 더더 빨리 발전하기를 바라는 심정이랄까? (호호)

15. 무튼 6월에도 더더 좋은 콘텐츠를 멤버십 회원분들께 전해드리기 위해 노력할 예정이오니 6월 썸원 프라임 멤버십에 관심 있으신 분들께서는 자세한 내용 참고 부탁드리옵고, ‘3개월 멤버십’과 ‘연간 멤버십’도 모집 중입니당. 늘 감사합니다 ;)

1. 엔비디아의 창업자, 젠슨 황은 어렵고 힘든 상황에서도 유명한 경제-경영서를 거의 모두 탐독하면서 그 안에서 힌트를 찾으려고 노력했다고 한다. 그리고 그것들이 쌓여 마침내 젠슨 황은 엔비디아를 AI 시대의 주인공으로 만들었다. 2. 이는 워런 버핏과 찰리 멍거도 마찬가지다. 이들은 금융과 자본의 중심인 월스트리트가 아니라, 온갖 책과 지식을 탐독하며 지혜와 지식의 중심에서 의사 결정을 내렸으며, 찰리 멍거는 이렇게 선언하기도 했다. 요양 병원에서 침을 흘릴 때까지 공부하겠다고. 3. 실제로 그는 삶의 마지막 순간까지 언론 인터뷰에서 학습하는 일을 게을리하지 말라고 청년들에게 당부했다. 4. 스티브 잡스가 책을 열심히 읽었다는 이야기는 별로 없지만, 그의 주변에는 책을 탐독하는 이들이 많았다. 스티브 잡스가 애플에서 쫓겨나고 절망의 시절을 보낼 때, 그를 구원한 것이 다름없는 픽사의 창업자 ‘에드 캣멀’은 돌파구를 찾기 위해 수많은 경영서를 탐독하다가 도요타의 생산 시스템에서 영감을 얻어, 픽사의 콘텐츠 창작 시스템을 설계했고, 이를 바탕으로 초기 픽사는 콘텐츠 업계 역사상 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 매타석 홈런을 쳤다. 5. 뿐만 아니라, 픽사의 상장을 이끈 ‘로렌스 레비’는 픽사 상장이라는 막막한 과제 앞에서 헤롤드 보겔이 쓴 &lt;엔터테인먼트 산업의 경제학&gt;에서 힌트를 발견했다. 에드 캣멀이 콘텐츠 생산 구조를 찾았다면, 로렌스 레비는 그 구조를 바탕으로 돈을 버는 시스템을 더했다. 6. 스티브 잡스의 애플 복귀 이후, 영입된 팀 쿡 역시 &lt;슈독&gt; 등 여러 경영서들을 탐독한 것이 잘 알려져 있다. 7. 넷플릭스의 창업자, 리드 헤이스팅스도 마찬가지다. 넷플릭스 창업 이전, 독불장군처럼 혼자의 힘으로 회사를 성장시키며 나름의 성공을 거뒀지만, 조직 문화와 회사 시스템이 개판이어서 본인이 설립한 회사를 경쟁자에게 팔 수 없었던 리드 헤이스팅스는 이후 넷플릭스를 창업했지만, 여러 우여곡절을 겪었다. 8. 특히 닷컴버블이 붕괴되며 상장 프로젝트가 좌초되었고, 이에 블록버스터에 회사를 매각하려 갔지만 모욕만 당하고 돌아왔다. 이후, 살아남기 위해서 구조 조정을 할 수밖에 없었고, 그때 초기 개국 공신들까지 거의 다 내보내야 했다. 9. 그 위기 속에서 리드 헤이스팅스는 로버트 서튼의 &lt;또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)&gt;에서 영감을 받았고, 이는 훗날 자유와 책임으로 대표되는 넷플릭스의 조직 문화 &lt;규칙 없음(No Rules Rules)&gt;이 되었다. 10. 이런 사례들뿐 아니라, 삶의 어려운 순간에 좋은 콘텐츠로부터 힌트를 찾아 위기를 돌파한 사례들은 수없이 많다. 대부분의 위기는 내가 무엇을 모르는지조차 모르거나 잘 모르면서 잘 알고 있다는 착각에서부터 비롯되는 경우가 많으니까. 11. 따라서 좀 과장을 보태면, 삶을 좀 더 탁월하게 살고 싶다면, 좋은 콘텐츠를 수시로 접할 수 있도록 자신의 삶을 정렬해야 한달까? 하던 대로만 해서는, 기존의 알고 있는 것만을 반복해서는 절대로 삶이 달라질 수 없으니까. 12. 그런 의미에서 썸원 프라임 멤버십은, 콘텐츠가 넘쳐나는 시대에 수시로 좋은 콘텐츠를 접할 수 있도록 돕는 서비스. 물론 혼자서 하다 보니 부족함이 넘칠 수밖에 없고, 삐걱거리는 부분도 너무나 많지만, 그럼에도 멤버십 회원들께서 가급적 꾸준히 좋은 콘텐츠를 접하실 수 있도록 온갖 방법들을 동원하고 있고, 13. 5월부터는 ‘데일리 브리프’에 AI 코멘터리까지 추가하는 시도를 하고 있다고 한다. 물론 멤버십 회원분들 중에는 AI 목소리보다 여전히 텍스트를 읽는 것을 더 선호하는 분들이 많지만, 저녁 퇴근길에는 글로 읽고, 다음날 아침 출근길에는 AI 코멘터리를 듣는 분들도 생기고 있다리. 14. 그리고 원래 좋은 콘텐츠는 여러 방식으로 반복해서 곱씹는 것이 중요해서, AI 코멘터리뿐 아니라, AI 기술이 발전할수록 좀 더 다양한 시도들도 해볼 예정. 관련해 흔히 AI 기술이 너무 빠르게 발전한다고 말하는 이들이 많으나, 냉정하지만 콘텐츠를 만드는 입장에서는 지금 수준은 사실 아쉬운 부분들이 많아서 개인적으로는 AI가 더더 빨리 발전하기를 바라는 심정이랄까? (호호) 15. 무튼 6월에도 더더 좋은 콘텐츠를 멤버십 회원분들께 전해드리기 위해 노력할 예정이오니 6월 썸원 프라임 멤버십에 관심 있으신 분들께서는 자세한 내용 참고 부탁드리옵고, ‘3개월 멤버십’과 ‘연간 멤버십’도 모집 중입니당. 늘 감사합니다 ;)

somewon on Notion

왜 좋은 콘텐츠를 수시로 업데이트 받아야 하는가?

1. 인간은 익숙한 걸 당연히 여긴다. 본성이다. 반복해서 보고 들으면, 어느새 익숙하고 친근하다. 판단 없이도. 선거운동이 딱 이 전략이다.

2. 변화는 이 익숙함을 거스른다. 뭔가 바꾸려면 낯설게 봐야 한다. 당연함 지우기. 불편함 찾기. 아이들의 질문이 늘 신선한 이유다.

3. 회사에 새로 합류한 분들께 늘 묻는다. 이상하게 보이는 게 있냐고. 모든 게 낯설 때다. 물든 뒤에는 모든 게 당연해진다. 그때가 최적이다.

4. SM엔터테인먼트에서 스페이스오디티를 초대해 주셨다. 3시간 동안 팬덤과 케이팝에 대한 이야기들을 나눴다. 가장 크고 오래된 엔터의 명가다. 우리 같은 작은 회사의 고민과 이야기를 궁금해하다니. 기회에 감사했다.

5. 다양한 회사에서 기술을 통해 기존 시장의 문제를 개선해왔다. 내게 엔터 시장은 아직 낯설다. 모든 게 새롭다. 어색하다. 그런 이방인의 시선으로 낯선 엔터를 SM 임직원에게 공유했다.

6. 세상을 더 나은 곳으로 만드는 시선은 늘 낯설다. 대다수의 사람들은 불편하다. 오랫동안 늘 그래왔다. 아무 일 없이 괜찮았다. 그런데 왜 긁어 부스럼을 만드나. 굳이 변해야 하나. 시선은 곱지 않다.

7. 변화는 익숙함의 반대다. 인간은 변화에 저항한다. 본성이다. 잘 모르는 것은 두려우니까. 변화가 실패할 리스크도 있다. 그래서 세상을 바꾼 모든 것은 처음엔 환영받지 못했다.

8. 하지만 변화는 반드시 낯선 시선이 필요하다. 낯설게 보지 않으면 아무것도 달라지지 않는다. 성공한 변화는 모두 그 낯섬에서 시작됐다. 언제나 분명한 명제다.

9. 모든 시장은 고객이 있기에 존재한다. 엔터 시장의 고객은 팬이다. 공급자가 아닌 소비자인 팬들이 이 씬의 중심이어야 한다. 아직 낯설다. 그 익숙함이 낯설음으로 바뀐다. 그리고 익숙함을 다시 정의한다. 변화는 늘 한 걸음부터 시작된다. 그렇게 믿는다.

#스페이스오디티
#SM엔터테인먼트

1. 인간은 익숙한 걸 당연히 여긴다. 본성이다. 반복해서 보고 들으면, 어느새 익숙하고 친근하다. 판단 없이도. 선거운동이 딱 이 전략이다. ​2. 변화는 이 익숙함을 거스른다. 뭔가 바꾸려면 낯설게 봐야 한다. 당연함 지우기. 불편함 찾기. 아이들의 질문이 늘 신선한 이유다. ​3. 회사에 새로 합류한 분들께 늘 묻는다. 이상하게 보이는 게 있냐고. 모든 게 낯설 때다. 물든 뒤에는 모든 게 당연해진다. 그때가 최적이다. ​4. SM엔터테인먼트에서 스페이스오디티를 초대해 주셨다. 3시간 동안 팬덤과 케이팝에 대한 이야기들을 나눴다. 가장 크고 오래된 엔터의 명가다. 우리 같은 작은 회사의 고민과 이야기를 궁금해하다니. 기회에 감사했다. ​5. 다양한 회사에서 기술을 통해 기존 시장의 문제를 개선해왔다. 내게 엔터 시장은 아직 낯설다. 모든 게 새롭다. 어색하다. 그런 이방인의 시선으로 낯선 엔터를 SM 임직원에게 공유했다. ​6. 세상을 더 나은 곳으로 만드는 시선은 늘 낯설다. 대다수의 사람들은 불편하다. 오랫동안 늘 그래왔다. 아무 일 없이 괜찮았다. 그런데 왜 긁어 부스럼을 만드나. 굳이 변해야 하나. 시선은 곱지 않다. ​7. 변화는 익숙함의 반대다. 인간은 변화에 저항한다. 본성이다. 잘 모르는 것은 두려우니까. 변화가 실패할 리스크도 있다. 그래서 세상을 바꾼 모든 것은 처음엔 환영받지 못했다. ​8. 하지만 변화는 반드시 낯선 시선이 필요하다. 낯설게 보지 않으면 아무것도 달라지지 않는다. 성공한 변화는 모두 그 낯섬에서 시작됐다. 언제나 분명한 명제다. ​9. 모든 시장은 고객이 있기에 존재한다. 엔터 시장의 고객은 팬이다. 공급자가 아닌 소비자인 팬들이 이 씬의 중심이어야 한다. 아직 낯설다. 그 익숙함이 낯설음으로 바뀐다. 그리고 익숙함을 다시 정의한다. 변화는 늘 한 걸음부터 시작된다. 그렇게 믿는다. ​ #스페이스오디티 #SM엔터테인먼트

< SM엔터테인먼트는 왜 작은 스타트업을 초대했을까 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223878440883

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223875650802

하루 1만 명이 찾는 국현미 론 뮤익 전시가 단일 전시 최다 관람객 기록을 세웠습니다. 오직 작품으로만 보여준 예술가라는 별명답게 그는 전시 개막식에도 오지 않고 인터뷰도 거의 하지 않습니다. 은둔하며 작업할 뿐이죠. 28년 동안 48점, 자기 속도로 작품을 만들 뿐이죠. 그는 영웅이 아닌 사람들을 우러러보게 합니다.

"나는 실제 크기의 조형물을 만든 적이 없어요. 흥미롭지가 않거든요. 우리는 매일 실제 크기의 사람들을 만나잖아요. 스케일을 바꾸면 평범한 것에서는 느낄 수 없는 방식으로 그것을 주목하게 되죠."
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Ron Mueck, 2003년 Sculpture 매거진 인터뷰에서

하루 1만 명이 찾는 국현미 론 뮤익 전시가 단일 전시 최다 관람객 기록을 세웠습니다. 오직 작품으로만 보여준 예술가라는 별명답게 그는 전시 개막식에도 오지 않고 인터뷰도 거의 하지 않습니다. 은둔하며 작업할 뿐이죠. 28년 동안 48점, 자기 속도로 작품을 만들 뿐이죠. 그는 영웅이 아닌 사람들을 우러러보게 합니다. "나는 실제 크기의 조형물을 만든 적이 없어요. 흥미롭지가 않거든요. 우리는 매일 실제 크기의 사람들을 만나잖아요. 스케일을 바꾸면 평범한 것에서는 느낄 수 없는 방식으로 그것을 주목하게 되죠."⠀Ron Mueck, 2003년 Sculpture 매거진 인터뷰에서

《론 뮤익이 평범함을 바라보게 하는 방법》

MZ 퇴사 사유 1위: “저 사람처럼 살고 싶지 않아요! I 일자리 판도가 바뀐다! | 대학보다 기술, 화이트보다 블루

https://www.youtube.com/watch?v=kdXlvdilh7Y

#퇴사 #mz퇴사 #대퇴사시대

퇴사 이유는 단순히 ‘돈’이 아닙니다.
MZ세대가 말하는 퇴사의 가장 큰 이유는
행복하지 않은 현실과 미래, 그에 대한 불안감입니다.
월급은 오르지만, 팀장은 불행해 보이고, 일은 끝이 없고, 조직은 변하지 않고
이들은 자신이 그다음 순서가 되는 것을 거부합니다.
회사에서 살아남기보다 내 삶을 살아내는 것을 더 중요하게 생각하는 세대.
이들이 왜 회사를 떠나는지, 현실 속 진짜 목소리를 들어보세요
당신의 자녀일 수도, 조직 구성원일 수도, 또 바로 당신일 수도 있습니다.

테헤란로 소진언니는
‘Job’을 넘어 ‘업’을 찾는 분들과 함께 합니다

이직 및 다음 커리어를 고민하는 분들에게 도움이 되시기를 바랍니다.

📌답답한 속마음 털어놓고 얘기할 수 있는 믿을 수 있는 21년차 헤드헌터,
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MZ 퇴사 사유 1위: “저 사람처럼 살고 싶지 않아요! I 일자리 판도가 바뀐다! | 대학보다 기술, 화이트보다 블루 https://www.youtube.com/watch?v=kdXlvdilh7Y #퇴사 #mz퇴사 #대퇴사시대 퇴사 이유는 단순히 ‘돈’이 아닙니다.MZ세대가 말하는 퇴사의 가장 큰 이유는 행복하지 않은 현실과 미래, 그에 대한 불안감입니다.월급은 오르지만, 팀장은 불행해 보이고, 일은 끝이 없고, 조직은 변하지 않고이들은 자신이 그다음 순서가 되는 것을 거부합니다.회사에서 살아남기보다 내 삶을 살아내는 것을 더 중요하게 생각하는 세대.이들이 왜 회사를 떠나는지, 현실 속 진짜 목소리를 들어보세요당신의 자녀일 수도, 조직 구성원일 수도, 또 바로 당신일 수도 있습니다. 테헤란로 소진언니는‘Job’을 넘어 ‘업’을 찾는 분들과 함께 합니다 이직 및 다음 커리어를 고민하는 분들에게 도움이 되시기를 바랍니다. 📌답답한 속마음 털어놓고 얘기할 수 있는 믿을 수 있는 21년차 헤드헌터, 커리어 코치 테헤란로 소진언니와 함께 하세요~✔https://alie.kr/HHcPnqX #테헤란로소진언니 #김소진#커리어 #퇴사 #퇴직 #직장인 #퇴직현실 #재취업 #대퇴사 #줄퇴사#mz세대 #x세대 #일자리 #퇴사사유 #퇴사징후 #행복 #헤드헌터 #커리어코칭 #커리어코치

MZ 퇴사 사유 1위, 당신도? 일자리 판도가 바뀐다!

리더. 국어사전에 따르면 리더란 조직이나 단체에서 전체를 이끌어가는 위치에 있는 사람이라고 기술되어 있다. 지식백과사전에 보면 어떤 조직이나 단체 등에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람, 그 외의 구성원에 대해서 결정의 책임을 지고 또한 집단과 외부와의 조정 기능의 역할도 하고 있는 사람이라고 되어 있다. 공식적인 집단에

[시사뉴스] 【박성태 칼럼】 리더가 독재를 하게 되는 두가지 이유

리더. 국어사전을 보면 조직이나 단체에서 전체를 이끌어가는 위치에 있는 사람이라고 기술되어 있다. 지식백과사전에는 어떤 조직이나 단체에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람, 구성원들에 대한 결정의 책임을 지고 또한 집단 외부와의 조정 기능의 역할도 하는 사람이라고 되어 있다.

공식적인 집단에서는 장(長)으로서의 직무나 권한, 책임이 할당되어 있으므로 장이 즉 리더가 된다(공식적 리더). 그러나 비공식적인 집단의 경우는 사회제도적인 구속이 아니라 상황, 크기, 각 구성원의 능력 등에 따라 어떤 특정의 인간이 리더가 된다(비공식적 리더).

이렇듯 조직이 큰 사회든 적은 사회든. 공식적 집단이든 비공식 집단이든 리더는 항상 존재한다. 가정에는 가장이 있고, 학교에는 교장이 있고, 회사에는 팀장, 임원, 대표가 있고, 정부에는 장관, 대통령이 있다.

그런데 리더 중에는 구성원들과의 소통, 적절한 권력분립 등으로 조직을 유연하게 이끌어가는 리더도 있지만, 리더라는 권한을 가지고 독재를 하는 경우도 있다.

독재란 ‘홀로(獨) 재단(裁)하는 것’ 즉, 특정한 개인이나 계급, 단체가 어떤 분야에서 모든 권력을 차지하여 모든 일을 독단으로 처리하는 것을 일컫는다. 주변을 살펴보면 유연한 리더, 구성원들을 존중하고 섬기는 서번트 리더보다 독재적이고 독불장군식의 리더가 오히려 많은 것 같다.

리더가 독재를 하는 이유가 뭘까? 크게 두가지 이유에서 일 것 같다. 모두 참모가 어떤 역할을 하느냐에 따라 리더가 독재를 하느냐 여부가 달려 있다고 본다. 참모란 원래 군대용어지만 일반적으로는 어떤 조직이나 단체 등에서 리더(장)을 도와 어떤 일을 꾀하고 꾸미는 데에 참여하는 사람이다.

참모는 자기 자신을 내세우기보다 철저히 리더를 위해 일을 해야 하고, 리더가 그릇된 판단과 길을 가지 않도록 참모 역할을 해야 한다. 그러기위해서는 직언(直言)도 마다하지 않아야 한다. 대표적인 참모가 삼국지에 등장하는 제갈량, 방통, 주유 등을 꼽을 수 있다.

1️⃣리더가 독재를 하게 되는 첫 번째 이유는 참모가 제 기능을 못하고 모두 예스맨으로 전락했을 경우다. 리더가 하고자 하는 모든 일에 참모들이 어떠한 의견도 내지 못한 채 “맞습니다. 옳습니다. 지당하십니다.”라고 할 때 리더는 독재를 자행하게 된다.

왜 참모들이 예스맨으로 전략할까? 다분히 리더의 성향에 따라 그렇게 될 것이다. 리더가 남의 말을 안 듣는다든가, 참모들의 조언을 개무시한다든가, 개무시 정도가 아니라 핀잔을 준다든가 하면 자연히 참모들은 예스맨으로 전락할 수밖에 없고, 리더는 독재와 전횡을 부릴 수밖에 없게 된다.

2️⃣두 번째 이유는 참모들이 리더를 아예 무시해버리는 경우다. 리더가 자신이 가장 똑똑하고, 자신이 가장 많이 안다고 생각할 때 “당신들이 뭘 안다고 조언이야? 나도 산전수전 해양 수상전까지 다 겪어서 그 정도는 다 알아” 이러한 태도를 보이게 된다.

이런 상황이 반복되면, 참모들은 “그래 리더 당신이 다 알아서 하슈. 말해봐야 아무 소용없으니 그냥 입 다물고 있을 게요”라고 변해 버린다. 일체 어떤 의견도 내지 않고 “그래, 잘하나 한번 볼게”라고 방관자가 되어버리는 것이다.

리더가 독재의 함정에 빠져 들지 않으려면 리더로서의 자존심과 권위는 뒤로 하고, 구성원들 특히 참모들이 목표에 대한 계획과 지시를 완벽하게 이해할 수 있도록 자유로운 의사소통 여건을 보장하고 시간을 할애해야 한다. 당신이 리더라면 ‘나 지금 독재하고 있는 것 아닌가’, 만약 참모라면 ‘나 지금 제대로 참모역할 하고 있나’를 되돌아보자.

리더. 국어사전을 보면 조직이나 단체에서 전체를 이끌어가는 위치에 있는 사람이라고 기술되어 있다. 지식백과사전에는 어떤 조직이나 단체에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람, 구성원들에 대한 결정의 책임을 지고 또한 집단 외부와의 조정 기능의 역할도 하는 사람이라고 되어 있다. 공식적인 집단에서는 장(長)으로서의 직무나 권한, 책임이 할당되어 있으므로 장이 즉 리더가 된다(공식적 리더). 그러나 비공식적인 집단의 경우는 사회제도적인 구속이 아니라 상황, 크기, 각 구성원의 능력 등에 따라 어떤 특정의 인간이 리더가 된다(비공식적 리더). 이렇듯 조직이 큰 사회든 적은 사회든. 공식적 집단이든 비공식 집단이든 리더는 항상 존재한다. 가정에는 가장이 있고, 학교에는 교장이 있고, 회사에는 팀장, 임원, 대표가 있고, 정부에는 장관, 대통령이 있다. 그런데 리더 중에는 구성원들과의 소통, 적절한 권력분립 등으로 조직을 유연하게 이끌어가는 리더도 있지만, 리더라는 권한을 가지고 독재를 하는 경우도 있다. 독재란 ‘홀로(獨) 재단(裁)하는 것’ 즉, 특정한 개인이나 계급, 단체가 어떤 분야에서 모든 권력을 차지하여 모든 일을 독단으로 처리하는 것을 일컫는다. 주변을 살펴보면 유연한 리더, 구성원들을 존중하고 섬기는 서번트 리더보다 독재적이고 독불장군식의 리더가 오히려 많은 것 같다. 리더가 독재를 하는 이유가 뭘까? 크게 두가지 이유에서 일 것 같다. 모두 참모가 어떤 역할을 하느냐에 따라 리더가 독재를 하느냐 여부가 달려 있다고 본다. 참모란 원래 군대용어지만 일반적으로는 어떤 조직이나 단체 등에서 리더(장)을 도와 어떤 일을 꾀하고 꾸미는 데에 참여하는 사람이다. 참모는 자기 자신을 내세우기보다 철저히 리더를 위해 일을 해야 하고, 리더가 그릇된 판단과 길을 가지 않도록 참모 역할을 해야 한다. 그러기위해서는 직언(直言)도 마다하지 않아야 한다. 대표적인 참모가 삼국지에 등장하는 제갈량, 방통, 주유 등을 꼽을 수 있다. 1️⃣리더가 독재를 하게 되는 첫 번째 이유는 참모가 제 기능을 못하고 모두 예스맨으로 전락했을 경우다. 리더가 하고자 하는 모든 일에 참모들이 어떠한 의견도 내지 못한 채 “맞습니다. 옳습니다. 지당하십니다.”라고 할 때 리더는 독재를 자행하게 된다. 왜 참모들이 예스맨으로 전략할까? 다분히 리더의 성향에 따라 그렇게 될 것이다. 리더가 남의 말을 안 듣는다든가, 참모들의 조언을 개무시한다든가, 개무시 정도가 아니라 핀잔을 준다든가 하면 자연히 참모들은 예스맨으로 전락할 수밖에 없고, 리더는 독재와 전횡을 부릴 수밖에 없게 된다. 2️⃣두 번째 이유는 참모들이 리더를 아예 무시해버리는 경우다. 리더가 자신이 가장 똑똑하고, 자신이 가장 많이 안다고 생각할 때 “당신들이 뭘 안다고 조언이야? 나도 산전수전 해양 수상전까지 다 겪어서 그 정도는 다 알아” 이러한 태도를 보이게 된다. 이런 상황이 반복되면, 참모들은 “그래 리더 당신이 다 알아서 하슈. 말해봐야 아무 소용없으니 그냥 입 다물고 있을 게요”라고 변해 버린다. 일체 어떤 의견도 내지 않고 “그래, 잘하나 한번 볼게”라고 방관자가 되어버리는 것이다. 리더가 독재의 함정에 빠져 들지 않으려면 리더로서의 자존심과 권위는 뒤로 하고, 구성원들 특히 참모들이 목표에 대한 계획과 지시를 완벽하게 이해할 수 있도록 자유로운 의사소통 여건을 보장하고 시간을 할애해야 한다. 당신이 리더라면 ‘나 지금 독재하고 있는 것 아닌가’, 만약 참모라면 ‘나 지금 제대로 참모역할 하고 있나’를 되돌아보자.

www.sisa-news.com

달레와 함께 코딩 테스트를 준비해볼까요?

달레의 코딩 테스트

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹

🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM

많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다.

특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂

이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다

요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹 🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM 많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다. 특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂 이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다 요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

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🎯 유튜브에 100번째 코딩 테스트 문제 풀이 영상을 올렸습니다!

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다.

주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다.

하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다.

이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다.

API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다.

https://techblog.woowahan.com/22127/

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다. 주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다. 하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다. 이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다. API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다. https://techblog.woowahan.com/22127/

타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다.

나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다.

나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다.

그래서 나는 스스로를
시스템 빌더(System Builder)
라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이
시스템 빌더
라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다.

결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다.

이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다. 나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다. 나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다. 그래서 나는 스스로를 <code >시스템 빌더(System Builder)</code>라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이 <code >시스템 빌더</code>라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다. 결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다. 이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

나는 시스템 빌더이다

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우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다.

시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다.

낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다.

한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다.

회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다.

한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요?

오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!

﻿우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다. 시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다. 낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다. 한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다. 회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다. 한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요? 오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!﻿

이직의 조건

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다.

테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다.

물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다.

그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠.

하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다.

기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요.

컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다. 테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다. 물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다. 그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠. 하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다. 기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요. 컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 

부대끼는 실리콘밸리 사람들 사이에서 샘 알트만의 탈출구는 농장이다. 샘의 넓은 농장은 나파 밸리의 포도나무가 우거진 언덕을 관통하는 도로 끝에 있다. 나는 널찍한 베이 윈도우(사다리꼴 모양으로 튀어나온 창)가 있는 집의 오픈 키친에서 약간 헝클어진 머리를 한 40세의 샘 알트만을 봤고, 바로 들어간다. 그의 당혹스러운 표정을 보니 나는 예상치 못한 손님이다. 알고 보니 내가 거의 한 시간 일찍 도착했다. ChatGPT의 배후자인 이 남자는 회의를 마무리하고 정원에서 나와 합류할 것이다. 나는 집과 이어진 포도나무 그늘 퍼골라 아래에서 기다린다.‘런치 윗 FT’를 위해, 알트만은 사람들로 둘러싸일 가능성이 높은 식당에서의 만남 대신 자기 농장에서 간단한 채식 식사를 만들어주겠다고 제안했다. 그가 운영하는 오픈AI 가 2022년 생성형 AI를 출시한 뒤, 알트만은 순식간에 세계적인 ‘셀럽’이 되었다. 작년 그는 소프트웨어 엔지니어인 남자친구와 결혼했고 최근 대리모를 통해 아들을 낳았다(그는 어떤 아기 침대를 구매할지 ChatGPT에 문의했다). 그래서 그는 요즘 나파 밸리의 농장에서 더 많은 시간을 보낸다.단 몇 분 후에 알트만이 정원에 나왔다. 그는 오픈 AI를 인류 역사상 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나로 발전시켰다. 기업가치는 놀랍게도 2500억 달러 이상으로 평가된다. 또 AI 패권을 향한 경쟁도 계속 치열하게 펼쳐나가고 있다. 이 경쟁은 인공 일반 지능(artificial general intelligence)의

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?" : 오호츠크 리포트

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요.

그들이 먹은 음식은.

메뉴
샘 알트먼의 농장
나파 밸리, 캘리포니아

고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타
구운 당근
당근과 무우 샐러드
에스프레소
차

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요. 그들이 먹은 음식은. 메뉴샘 알트먼의 농장나파 밸리, 캘리포니아 고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타구운 당근당근과 무우 샐러드에스프레소차

55check.com

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?"

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다.

2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는.

3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다.

4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도.

5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다.

6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다.

7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다.

8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은.

9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다.

10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다.

11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다.

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다. ​2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는. ​3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다. ​4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도. ​5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다. ​6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다. ​7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다. ​8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은. ​9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다. ​10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다. ​11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다. ​

< '네이버 다녀요'라는 말에 아무도 무슨 일을 하는지는 묻지 않

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다.

2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다.

3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다.

4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다.

5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다.

6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다.

7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다.

8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다.

9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다.

10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다.

11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다.

12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다.

13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다.

14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다.

15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다. ​2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다. ​3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다. ​4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다. ​5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다. ​6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다. ​7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다. ​8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다. ​9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다. ​10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다. ​11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다. ​12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다. ​13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다. ​14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다. ​15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요.

그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다.

🧠 GPT-3.5 (2022)
→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림.

🎓 GPT-4 (2023)
→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함.

⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)
→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌!

🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)
→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델.

🧞 GPT-4o = o4 (2024)
→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구.

🧪 o3
→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌.

🎯 o4-mini
→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요. 그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다. 🧠 GPT-3.5 (2022)→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림. 🎓 GPT-4 (2023)→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함. ⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌! 🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델. 🧞 GPT-4o = o4 (2024)→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구. 🧪 o3→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌. 🎯 o4-mini→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 버전명 설명

공공디자인, 중앙정부를 넘어 Public Design Beyond Central Government Report 2025 핵심 인사이트 및 권고안 2025년 5월 7일 영국 디자인카운슬 '공공부문에서 디자인이 ...

공공디자인, 중앙정부를 넘어 - 영국 디자인카운슬, 2025

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다.

*보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다.

"지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다.

2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다.

3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다.

4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다.

5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다.

https://www.designdb.com/?menuno=790&bbsno=31543&siteno=15&act=view&ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다. *보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다. "지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다. 2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다. 3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다. 4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다. 5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다. https://www.designdb.com/?menuno=790&amp;bbsno=31543&amp;siteno=15&amp;act=view&amp;ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

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⟪디자인의 역할은 프로세스에서 낭비를 줄이고 생산성을 개선하는 것

중기부, P4G 스타트업 챌린지 개최 "기후 위기 해결"

💚 중기벤처부에서 P4G 12개 회원국에서 '기후 위기를 해결'할 스타트업들과 투자자들을 초청해 P4G 스타트업 챌린지를 개최했습니다. P4G는 녹색성장과 세계 목표 2030을 위한 연대(Partnering for Green Growth and the Global Goals 2030)의 약자인데요. 

🙌🏻 국내 스타트업 중에서는 리하베스트(식량), 요크(에너지), 파이퀀트(물), 모드컴퍼니(도시)가 참여했고, 투자사는 D3쥬빌리파트너스, 스파크랩, 한국투자파트너스가 참여했습니다. 

👀미생물을 이용한 폐수관리(물, 멕시코), 농촌지역에 재생에너지를 활용한 전력공급(에너지, 인도네시아), 플라스틱 수집 후 3차원(3D) 프린팅 기술을 활용한 재활용(순환경제, 네덜란드) 등이 참가했다고 합니다.

newsis

글밥 먹는 삶을 원했지만 과학과 공학을 공부하고 국회와 정책연구원을 거쳤습니다. 좋아하는 것들을 온 힘을 다해 좋아합니다.

이승아

지속가능한 모든 것에 마음을 쏟는 액셀러레이터 종사자. 주변을 살피며 공존하는 사람들과 비즈니스에 관심이 많습니다. 과학과 공학, 기술정책을 공부하고 입법기관과 연구원을 거쳐 스타트업 생태계에서 스스로의 쓸모를 찾는 중입니다. 

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