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취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다.

프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요?

근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.
단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다.

특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다.

여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다.

핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다.

인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다.

아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.

﻿취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요? 근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다. 특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다. 여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다. 핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다. 인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다. 아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.﻿

취업 전략

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세상에서 가장 어려운 일 중 하나가 오프라인 행사 참가자를 모집하는 것입니다. 다행히 프로그램 기획이 좋아서 홍보를 시작하면 참가자가 쏟아져 들어오는 경우가 있지만, 이건 소수의 드문 케이스고, 대부분의 프로그램은 참가자 모집에 어려움을 겪습니다. 저는 그랬습니다. 브랜드 파워가 부족한 프로그램이라 그런지 몰라도 주관한 오프라인 행사에 참가할 사람들을 모으는데 진땀을 뺐던 기억이 많습니다.

참가자를 모집하는 일이 어려운 것에 비례하여 오프라인 행사의 효과가 있으면 좋으련만, 실제로 어떤 효과가 있는지 측정하기 어렵습니다. 마치 옥외 광고를 통한 마케팅 성과를 측정하기 어려운 것과 같은 이치라고 생각합니다. 물론 오프라인 행사 기획 단계에서 정량적 목표를 명확하게 수립한다면, 성과를 측정할 수 있긴 합니다. 그러나 실제 전환 확률이 낮은 건 인정하고 시작해야 하는 일이 오프라인 행사입니다.

그럼에도 불구하고 오프라인 행사를 해야 한다면, 기대하는 성과를 얻을 수 있는 프로그램 참가 대상을 설정해야 합니다. 대상자가 모여 있는 채널을 발굴하여 프로그램을 홍보하는 것이 가장 효과적인 오프라인 행사를 운영할 수 있는 방법입니다. 그러나 대상자에게 프로그램 취지를 설명하고 설득하는 일은 쉽지 않습니다. 보통 온라인 채널로 프로그램을 홍보하는데 프로그램 의도를 글이나 이미지 요소로 설명하는 것이 독자에게 100% 전달되기 어렵습니다. 그만큼 생각을 다른 사람에게 공유하는 일이 쉽지 않습니다.

무엇보다 어려운 것은 프로그램 참가자 모집이 잘되지 않을 때, 그 이유를 파악하기 어렵다는 것입니다. 왜 반응이 저조한지 추측할 수밖에 없습니다. 참가 신청자에게 물어볼 순 있지만, 그마저도 추측성 기사가 될 뿐입니다. 비슷한 조건으로 보이는 참가자라고 해서 프로그램 홍보에 대해서 반응이 없는 사람들과 완전히 똑같은 상황이라고 볼 수 없기 때문입니다. 결국 코끼리 다리를 더듬어 허벅지인지, 종아리인지 알아맞혀야 하는 감각을 동원해야 합니다.

프로그램 홍보 반응이 저조하다고 해서 포기할 순 없습니다. 모든 수단과 방법을 동원하여 오프라인 행사 참가자를 모집해 봐야 합니다. 이것이 오프라인 행사 참가자 모집을 진땀 빠지게 만드는 요인입니다. 목표로 하는 프로그램 참가자 숫자가 있다면, 행사 전날까지 목표를 달성하기 위해 달려야 하기 때문입니다. 그래서 한 명 한 명이 소중하고, 한 명 한 명 신청자가 늘어날 때마다 가슴을 쓸어내립니다.

오프라인 행사는 신청자가 당일 불참하는 경우도 있습니다. 프로그램 참가비가 있어도 참가 신청자의 사정으로 참여하지 못하는 것입니다. 보통 당일 불참자 비중을 5-10% 정도로 예측하여 사전 참가자 모집을 그만큼 더하게 됩니다. 이것도 프로그램 홍보를 하는 입장에서 쉽지 않은 미션이 됩니다. 그냥 목표 달성도 어려운데 거기에 5-10%를 더 얹어서 참가자를 모집해야 하는 일이 마치 기말고사 시험에 중간고사를 봤던 범위에서도 시험 문제가 나올 수 있다고 하는 상황과 비슷합니다. (비유가 참 어렵습니다)

오프라인 행사의 묘미는 프로그램을 마치고 나서 참가자에게 긍정적인 피드백을 받는 순간입니다. 덕분에 유익한 정보를 얻었다는 한 마디가 큰 격려가 됩니다. 단 한 명이라도 프로그램을 통해 도움을 얻을 수 있었다면, 그걸로 행사는 성공이라고 생각합니다. 오프라인 행사가 성과를 측정하기 어려운 것에 비해 준비 과정이 험난하고 효과적인가 회의감이 드는 것은 솔직한 심정입니다. 그러나 현장에서 사람들을 만나서 함께 호흡하고 소통하는 순간이 보람 있는 일이라고 느껴집니다.

지금까지 경험한 오프라인 행사의 준비 과정은 한 번도 평탄했던 기억이 없습니다. 그만큼 프로그램 기획부터 참가자 모집, 행사 준비와 진행에 신경 쓸 일이 많았습니다. 특히 평소에는 가만히 책상 앞에 붙어 있다가 직접 몸으로 일을 해야 하는 것이 더 피곤하게 느껴졌던 것 같습니다. 그리고 다양한 이해관계를 가진 사람들과 소통하고, 그들을 설 들하는 일도 쉽지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 행사를 준비하는 사람들의 노력이 누군가에게 도움이 될 거라고 생각하면 힘을 낼 수 있었습니다. 도움을 줄 수 있는 한 사람을 생각하며 그분에게 시선을 두고 최선의 노력을 다하는 것입니다.

오늘 우리가 하는 모든 일이 그랬으면 좋겠습니다. 물리적으로 큰 성과를 얻는 것이 거의 모든 조직과 개인의 목표가 되겠지만, 숫자로만 평가한다면 너무 각박해집니다. 우리가 하는 일로 말미암아 도움이 될 단 한 명에게 시선과 마음을 고정해 봅시다. 그를 위해 할 수 있는 최선의 노력을 기울이는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿세상에서 가장 어려운 일 중 하나가 오프라인 행사 참가자를 모집하는 것입니다. 다행히 프로그램 기획이 좋아서 홍보를 시작하면 참가자가 쏟아져 들어오는 경우가 있지만, 이건 소수의 드문 케이스고, 대부분의 프로그램은 참가자 모집에 어려움을 겪습니다. 저는 그랬습니다. 브랜드 파워가 부족한 프로그램이라 그런지 몰라도 주관한 오프라인 행사에 참가할 사람들을 모으는데 진땀을 뺐던 기억이 많습니다. 참가자를 모집하는 일이 어려운 것에 비례하여 오프라인 행사의 효과가 있으면 좋으련만, 실제로 어떤 효과가 있는지 측정하기 어렵습니다. 마치 옥외 광고를 통한 마케팅 성과를 측정하기 어려운 것과 같은 이치라고 생각합니다. 물론 오프라인 행사 기획 단계에서 정량적 목표를 명확하게 수립한다면, 성과를 측정할 수 있긴 합니다. 그러나 실제 전환 확률이 낮은 건 인정하고 시작해야 하는 일이 오프라인 행사입니다. 그럼에도 불구하고 오프라인 행사를 해야 한다면, 기대하는 성과를 얻을 수 있는 프로그램 참가 대상을 설정해야 합니다. 대상자가 모여 있는 채널을 발굴하여 프로그램을 홍보하는 것이 가장 효과적인 오프라인 행사를 운영할 수 있는 방법입니다. 그러나 대상자에게 프로그램 취지를 설명하고 설득하는 일은 쉽지 않습니다. 보통 온라인 채널로 프로그램을 홍보하는데 프로그램 의도를 글이나 이미지 요소로 설명하는 것이 독자에게 100% 전달되기 어렵습니다. 그만큼 생각을 다른 사람에게 공유하는 일이 쉽지 않습니다. 무엇보다 어려운 것은 프로그램 참가자 모집이 잘되지 않을 때, 그 이유를 파악하기 어렵다는 것입니다. 왜 반응이 저조한지 추측할 수밖에 없습니다. 참가 신청자에게 물어볼 순 있지만, 그마저도 추측성 기사가 될 뿐입니다. 비슷한 조건으로 보이는 참가자라고 해서 프로그램 홍보에 대해서 반응이 없는 사람들과 완전히 똑같은 상황이라고 볼 수 없기 때문입니다. 결국 코끼리 다리를 더듬어 허벅지인지, 종아리인지 알아맞혀야 하는 감각을 동원해야 합니다. 프로그램 홍보 반응이 저조하다고 해서 포기할 순 없습니다. 모든 수단과 방법을 동원하여 오프라인 행사 참가자를 모집해 봐야 합니다. 이것이 오프라인 행사 참가자 모집을 진땀 빠지게 만드는 요인입니다. 목표로 하는 프로그램 참가자 숫자가 있다면, 행사 전날까지 목표를 달성하기 위해 달려야 하기 때문입니다. 그래서 한 명 한 명이 소중하고, 한 명 한 명 신청자가 늘어날 때마다 가슴을 쓸어내립니다. 오프라인 행사는 신청자가 당일 불참하는 경우도 있습니다. 프로그램 참가비가 있어도 참가 신청자의 사정으로 참여하지 못하는 것입니다. 보통 당일 불참자 비중을 5-10% 정도로 예측하여 사전 참가자 모집을 그만큼 더하게 됩니다. 이것도 프로그램 홍보를 하는 입장에서 쉽지 않은 미션이 됩니다. 그냥 목표 달성도 어려운데 거기에 5-10%를 더 얹어서 참가자를 모집해야 하는 일이 마치 기말고사 시험에 중간고사를 봤던 범위에서도 시험 문제가 나올 수 있다고 하는 상황과 비슷합니다. (비유가 참 어렵습니다) 오프라인 행사의 묘미는 프로그램을 마치고 나서 참가자에게 긍정적인 피드백을 받는 순간입니다. 덕분에 유익한 정보를 얻었다는 한 마디가 큰 격려가 됩니다. 단 한 명이라도 프로그램을 통해 도움을 얻을 수 있었다면, 그걸로 행사는 성공이라고 생각합니다. 오프라인 행사가 성과를 측정하기 어려운 것에 비해 준비 과정이 험난하고 효과적인가 회의감이 드는 것은 솔직한 심정입니다. 그러나 현장에서 사람들을 만나서 함께 호흡하고 소통하는 순간이 보람 있는 일이라고 느껴집니다. 지금까지 경험한 오프라인 행사의 준비 과정은 한 번도 평탄했던 기억이 없습니다. 그만큼 프로그램 기획부터 참가자 모집, 행사 준비와 진행에 신경 쓸 일이 많았습니다. 특히 평소에는 가만히 책상 앞에 붙어 있다가 직접 몸으로 일을 해야 하는 것이 더 피곤하게 느껴졌던 것 같습니다. 그리고 다양한 이해관계를 가진 사람들과 소통하고, 그들을 설 들하는 일도 쉽지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 행사를 준비하는 사람들의 노력이 누군가에게 도움이 될 거라고 생각하면 힘을 낼 수 있었습니다. 도움을 줄 수 있는 한 사람을 생각하며 그분에게 시선을 두고 최선의 노력을 다하는 것입니다. 오늘 우리가 하는 모든 일이 그랬으면 좋겠습니다. 물리적으로 큰 성과를 얻는 것이 거의 모든 조직과 개인의 목표가 되겠지만, 숫자로만 평가한다면 너무 각박해집니다. 우리가 하는 일로 말미암아 도움이 될 단 한 명에게 시선과 마음을 고정해 봅시다. 그를 위해 할 수 있는 최선의 노력을 기울이는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

세상 가장 어려운 일

박정식 바른컴퍼니 대표와 이야기를 나눴다.

예비부부 3쌍 중 2쌍 택했다…55년 청첩장 파는 이 업체 비결 [비크닉] | 중앙일보

변화에는 유연하게 대응하면서 사람의 감성을 잃지 않았습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 바른컴퍼니, 청첩장을 무려 50년 넘게 만들어 오면서 결혼 커플 3쌍 중 2쌍이 선택할 정도로 압도적인 점유율을 자랑하고 있는 곳으로, '디자인'이라는 개념이 없던 1970년대부터, '카드를 만든다'라는 개념을 '카드를 디자인한다'로 바꾸면서 청첩장 문화를 선도해 왔습니다.

2️⃣ 이를 위해 바른컴퍼니는 과감하게 디자인에 투자하곤 했는데, 디자이너라는 직업이 생소하던 시절 120명이 넘는 디자이너를 고용하기도 하였고, 국내 유일의 '청첩장 디자인연구소'를 만드는 등의 노력 끝에 현재는 한국 청첩장 문화는 물론 글로벌 디자인 트렌드까지 이끌고 있다고 하죠.

3️⃣ 2000년대 초에는 국내 최초로 청첩장 전자상거래 플랫폼을 선보였고, 모바일 청첩장으로 넘어가는 디지털 전환에도 뒤처지지 않는 유연함을 자랑하는 동시에 지금까지도 디자인을 경영 철학으로 삼는 본질을 지켜왔기에, 반세기 넘는 시절 동안 청첩장 시장 1위를 지키고 있는 것이 아닌가 싶네요.

💡기묘한 관점➕
바른컴퍼니는 기업의 본질을 지키면서, 동시에 변화에는 빠르게 대처하는 것이 장수의 비결임을 잘 보여줍니다. 디자인이라는 핵심 요소에는 끊임 없이 투자하면서, 디지털 전환에 이르기까지 변화에는 망설임이 없었죠. 이를 볼 때 우리는 본질을 지키는 것과 변화에 적극적인 것이 상호 배타적인 걸로 생각하기 쉽지만요. 결국 지킬 것과 변화할 것을 잘 나눈다면 이는 한데 어울릴 수 있고, 이는 다시 기업 및 브랜드의 지속 가능성으로 이어진다는 걸 기억해야 할 겁니다.

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https://m.site.naver.com/1Ew5V

변화에는 유연하게 대응하면서 사람의 감성을 잃지 않았습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;바른컴퍼니, 청첩장을 무려 50년 넘게 만들어 오면서 결혼 커플 3쌍 중 2쌍이 선택할 정도로 압도적인 점유율을 자랑하고 있는 곳으로, '디자인'이라는 개념이 없던 1970년대부터, '카드를 만든다'라는 개념을 '카드를 디자인한다'로 바꾸면서 청첩장 문화를 선도해 왔습니다. 2️⃣&nbsp;이를 위해 바른컴퍼니는 과감하게 디자인에 투자하곤 했는데, 디자이너라는 직업이 생소하던 시절 120명이 넘는 디자이너를 고용하기도 하였고, 국내 유일의 '청첩장 디자인연구소'를 만드는 등의 노력 끝에 현재는 한국 청첩장 문화는 물론 글로벌 디자인 트렌드까지 이끌고 있다고 하죠. 3️⃣&nbsp;2000년대 초에는 국내 최초로 청첩장 전자상거래 플랫폼을 선보였고, 모바일 청첩장으로 넘어가는 디지털 전환에도 뒤처지지 않는 유연함을 자랑하는 동시에 지금까지도 디자인을 경영 철학으로 삼는 본질을 지켜왔기에, 반세기 넘는 시절 동안 청첩장 시장 1위를 지키고 있는 것이 아닌가 싶네요. 💡기묘한 관점➕바른컴퍼니는 기업의 본질을 지키면서, 동시에 변화에는 빠르게 대처하는 것이 장수의 비결임을 잘 보여줍니다. 디자인이라는 핵심 요소에는 끊임 없이 투자하면서, 디지털 전환에 이르기까지 변화에는 망설임이 없었죠. 이를 볼 때 우리는 본질을 지키는 것과 변화에 적극적인 것이 상호 배타적인 걸로 생각하기 쉽지만요. 결국 지킬 것과 변화할 것을 잘 나눈다면 이는 한데 어울릴 수 있고, 이는 다시 기업 및 브랜드의 지속 가능성으로 이어진다는 걸 기억해야 할 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

중앙일보

👰청첩장 점유율 60% 이상, 바른컴퍼니의 핵심 경쟁력은

최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는  언론 보도가 있었다. 우리나라에서 흔치 않은 &#039;나눔&#039; 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 &#039;감사의 정신&#039;을 실천한 것이다. 이러한 방식도 기업가정신을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, &#039;기업가&#039;라기보다는 &#039;사업가&#039;에 가깝다고 할 수 

기업가와 장사꾼의 차이 | 한국일보

최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는 언론 보도가 화제가 되었다. 우리나라에서 흔치 않은 ‘나눔’의 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 ‘감사의 정신’을 실천한 것이다.

이러한 방식도 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, 정확하게는 ‘기업가’보다는 ‘사업가’에 조금 더 가깝다. 기업가는 새로운 방식의 도입 그리고 혁신 가치를 창조하고 신생 분야를 선도적으로 개척하면서, 자신의 생존뿐 아니라 자기만족과 고객만족을 이룬다.

나아가 더 좋은 세상을 만드는 일을 꿈꾸고 실현시키기 위해 도전하며 개척한다. 스티브 잡스가 ’Think different‘와 ’Change the world‘를 부르짖은 모습에서 기업가 면모를 관찰할 수 있었다. 이런 기업가정신을 발휘하는 사람이 기업가인데, 즉 기업가와 사업가, 자영업자는 규모에 따른 개념이 아니라 ’뜻(마인드)과 정신의 크기‘에 따른 구분인 것이다.

역사적으로는, 산업혁명과 공장제 매뉴팩처가 탄생하고 경영지식이 발달하면서 자영업자와 사업가 그리고 기업가가 분화되기 시작했다. 기업과 상업, 자영업을 구분하지 못했던 예전 시대에는 기업을 자신과 가족들이 돈벌이하고 재산을 모으는 수단으로 여겼다.

그러나 오늘날 기업은 고객과 사회 나아가 인류에 봉사하고 공헌하는 존재이다. 이것이 자영업자(Self-employed)와 사업가(Businessman) 그리고 기업가(Entrepreneur)의 차이다. 기업가가 사업가 또는 경영관리자와 구분되는 고유한 점은 ‘혁신(innovation)업무’를 수행한다는 것이다.

‘돈을 잘 버는 것뿐만 아니라 어떻게 잘 쓰는가?’도 기업가 정신의 발휘와 관련이 있다. 기업가는 미래의 혁신 첨단기술이나 비즈니스 개발과 관련된 인재 육성에 돈을 쓰려 한다. 혁신적 기술을 내세운 벤처 창업으로 돈을 번 졸업생들이 후배들의 스타트업에 투자하는 선순환 과정이 바로 기업가들이 돈 쓰는 방법이다.

반면 사업가는 미래의 혁신가치 창출보다는 자신이 입은 은혜를 갚거나 베푸는 차원에서 번 돈을 쓰는 경향이 있다. 예를 들면, 미국인들이 돈을 많이 벌었을 때 식당 같은 곳에서 골든벨을 울리며 모든 손님들의 식사값을 모두 내주는 방식이다.

자영업자는 번 돈을 대부분 자신과 가족들의 생활과 자녀 키우기에 쓴다. 후손을 낳고 키우는 일은 매우 중요하고 고귀하며 책임 정신을 실천하는 것이므로, 자영업자도 생업가(生業家) 입장에서는 기업가정신을 발휘한다고 주장할 수는 있다.

삼성그룹이 일제강점기 별표 국수에서 시작했고 현대자동차도 작은 카센터(아도서비스) 자영업이 커서 글로벌 기업으로 성장해 왔듯이, 기업가는 사업가와 자영업자의 모습(조건)을 모두 동시에 포함하고 있다. 상황에 따라서 기업가에게서도 자영업자나 사업가의 속성이 표출되기도 한다.

또한 기업가정신이 약해지거나 흐려지면 기업가의 면모를 보였던 창업자가 언제든지 ‘사기꾼 같은 장사꾼’으로 변질될 수도 있다. 많은 사람들이 기업가, 사업가, 자영업자 그리고 장사꾼을 구분하지 않기 때문에 ‘반장사꾼 정서’를 ‘반기업 정서’로 혼동하는 것이다.

‘기업(Enterprise)’에 대해 사람들이 깊이 고찰해보지 않고 기업과 자영업과 사업을 동의어로 사용하기 때문에 자영업이나 사업가에 대한 반감이 생기는 것이다. ‘반기업정서’를 정확하게 표현한다면 실은 ‘반장사꾼 정서’라고 해야 맞다.

기업가는 신뢰(Trust)와 진보(Progressiveness) 그리고 정도 정신(Integrity)을 실천하는 사람이다. 우리나라 경제인들이 장사꾼이 아닌 기업가의 행동과 역할을 지속적으로 실천해 나간다면, 사회적으로 존경받는 위상으로 자리매김할 수 있게 될 것이다.

최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는 언론 보도가 화제가 되었다. 우리나라에서 흔치 않은 ‘나눔’의 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 ‘감사의 정신’을 실천한 것이다. 이러한 방식도 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, 정확하게는 ‘기업가’보다는 ‘사업가’에 조금 더 가깝다. 기업가는 새로운 방식의 도입 그리고 혁신 가치를 창조하고 신생 분야를 선도적으로 개척하면서, 자신의 생존뿐 아니라 자기만족과 고객만족을 이룬다. 나아가 더 좋은 세상을 만드는 일을 꿈꾸고 실현시키기 위해 도전하며 개척한다. 스티브 잡스가 ’Think different‘와 ’Change the world‘를 부르짖은 모습에서 기업가 면모를 관찰할 수 있었다. 이런 기업가정신을 발휘하는 사람이 기업가인데, 즉 기업가와 사업가, 자영업자는 규모에 따른 개념이 아니라 ’뜻(마인드)과 정신의 크기‘에 따른 구분인 것이다. 역사적으로는, 산업혁명과 공장제 매뉴팩처가 탄생하고 경영지식이 발달하면서 자영업자와 사업가 그리고 기업가가 분화되기 시작했다. 기업과 상업, 자영업을 구분하지 못했던 예전 시대에는 기업을 자신과 가족들이 돈벌이하고 재산을 모으는 수단으로 여겼다. 그러나 오늘날 기업은 고객과 사회 나아가 인류에 봉사하고 공헌하는 존재이다. 이것이 자영업자(Self-employed)와 사업가(Businessman) 그리고 기업가(Entrepreneur)의 차이다. 기업가가 사업가 또는 경영관리자와 구분되는 고유한 점은 ‘혁신(innovation)업무’를 수행한다는 것이다. ‘돈을 잘 버는 것뿐만 아니라 어떻게 잘 쓰는가?’도 기업가 정신의 발휘와 관련이 있다. 기업가는 미래의 혁신 첨단기술이나 비즈니스 개발과 관련된 인재 육성에 돈을 쓰려 한다. 혁신적 기술을 내세운 벤처 창업으로 돈을 번 졸업생들이 후배들의 스타트업에 투자하는 선순환 과정이 바로 기업가들이 돈 쓰는 방법이다. 반면 사업가는 미래의 혁신가치 창출보다는 자신이 입은 은혜를 갚거나 베푸는 차원에서 번 돈을 쓰는 경향이 있다. 예를 들면, 미국인들이 돈을 많이 벌었을 때 식당 같은 곳에서 골든벨을 울리며 모든 손님들의 식사값을 모두 내주는 방식이다. 자영업자는 번 돈을 대부분 자신과 가족들의 생활과 자녀 키우기에 쓴다. 후손을 낳고 키우는 일은 매우 중요하고 고귀하며 책임 정신을 실천하는 것이므로, 자영업자도 생업가(生業家) 입장에서는 기업가정신을 발휘한다고 주장할 수는 있다. 삼성그룹이 일제강점기 별표 국수에서 시작했고 현대자동차도 작은 카센터(아도서비스) 자영업이 커서 글로벌 기업으로 성장해 왔듯이, 기업가는 사업가와 자영업자의 모습(조건)을 모두 동시에 포함하고 있다. 상황에 따라서 기업가에게서도 자영업자나 사업가의 속성이 표출되기도 한다. 또한 기업가정신이 약해지거나 흐려지면 기업가의 면모를 보였던 창업자가 언제든지 ‘사기꾼 같은 장사꾼’으로 변질될 수도 있다. 많은 사람들이 기업가, 사업가, 자영업자 그리고 장사꾼을 구분하지 않기 때문에 ‘반장사꾼 정서’를 ‘반기업 정서’로 혼동하는 것이다. ‘기업(Enterprise)’에 대해 사람들이 깊이 고찰해보지 않고 기업과 자영업과 사업을 동의어로 사용하기 때문에 자영업이나 사업가에 대한 반감이 생기는 것이다. ‘반기업정서’를 정확하게 표현한다면 실은 ‘반장사꾼 정서’라고 해야 맞다. 기업가는 신뢰(Trust)와 진보(Progressiveness) 그리고 정도 정신(Integrity)을 실천하는 사람이다. 우리나라 경제인들이 장사꾼이 아닌 기업가의 행동과 역할을 지속적으로 실천해 나간다면, 사회적으로 존경받는 위상으로 자리매김할 수 있게 될 것이다.

한국일보

🟪 모임 소개 PBR 북클럽 'B라운지'입니다. B라운지에서는 '기업 재무'에 대한 모임을 진행하고 있는데요, 첫 모임이었던 '기업재무 기초'에서는 재무제표의 각 항목이 가진 의미와 관련된 케이스 등을 살펴보았습니다. 금번 모임은 두 번째 심화모임으로, 기업재무와 전략간 연관관계에 대해 본격적으로 공부할 예정이에요!두 번째 모임에 심화모임이라니 참여가 망설여지실 것도 같습니다. 물론 첫 모임을 들으셨다면 더 자연스럽게 이어지겠지만 이번 모임부터 참여해도 괜찮습니다.재무상태표의 '부채', 그리고... 

[B라운지] 기업재무로 성장 전략 이해하기(총 4회) : PBR

[기업 가치 평가 이해 2단계, 기업 재무 이해 모임]

스타트업을 운영하거나, 대기업에서 사업기획, 신사업, PO, 마케팅, 인사 등의 업무를 하는 사람들도 결정적인 순간이 되면 “회계와 재무에 대한 이해가 있었어야 했다”는 생각을 하게 됩니다. 고객, 기술, 제품, 시장 등 수많은 요소가 기업의 생존을 가르지만, 현실적으로는 자금을 유치하고, 실적과 현금을 관리하고, 적절하게 투자를 집행하는 역량이 있어야지만 기업이 당장 살아남아 성장을 바라볼 수 있으니까요. 그런 건 CFO 나 재무 담당자가 하는 일 아니냐 싶겠지만, 스타트업에서는 이건 무조건 창업자가 가장 잘 알아야 하는 일이고, 기존 기업에서는 CFO에게 투자금을 설득해서 받아내야 하기 때문에 필수적인 역량입니다. 해당 업무의 주니어때는 필요성을 잘 못느끼지만 책임자가 되어가면서는 너무도 그 필요성을 절감하게 되죠.

또한 VC 나 대기업의 오픈이노베이션 담당자, 그리고 신사업 담당자들의 경우 스타트업 등 기업에 대한 가치 평가에 대해 충분히 이해하고 있을 업무적 필요성이 절대적이고, 그 근간을 이루는 것이 기업재무에 대한 이해입니다. 재무 담당자만큼은 알 수 없더라도 상당한 수준의 기업 재무 이해가 있어야 가치 평가를 제대로 할 수 있게 됩니다.

이상의 목적으로 기업 재무의 이해 모임을 시작하려고 합니다.

1. 참여대상자
- 스타트업 창업자 및 관리임원
- 대기업 사업기획, 신사업 기획, PO, 마케팅 및 인사 등 업무 진행에 기업 재무 이해가 필요한 업무 담당자
- 벤처캐피탈, 액셀러레이터, 대기업 오픈이노베이션 심사역 등 기업가치 평가 업무에 대한 깊은 이해가 필요한 담당자

2. 모임 학습 목표
- 기업 가치 평가에 필요한 수준의 기업 재무 기초를 이해한다.
- 기업 운영 및 기업 전략과 재무 사이의 관계에 대해 이해한다.
- 재무적 선택에 따른 기업 실적 및 경쟁력 변화를 이해한다.

3. 진행 일정 : 5월 31일(토) 부터 4주간 매주 토요일 오전 10시~오후1시 (3시간) 진행
- 5월 31일(토), 자본조달과 레버리지
- 6월 7일(토), 자본비용과 자본구조이론
- 6월 14일(토), 운전자본 관리 전략
- 6월 21일(토), 유동성 관리 전략과 기업 가치 평가의 개요

4. 교재
- “기업재무론”, 신영사, 최용식 외

5. 모임 장소
- 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층 회의실

보다 자세한 내용 및 참여 신청은 하단 링크 참조하시기 바라며, 본 과정은 저희 패스파인더넷 이복연 대표가 직접 진행합니다. 😊

https://pbr.kr/shop_view/?idx=46

[기업 가치 평가 이해 2단계, 기업 재무 이해 모임] 스타트업을 운영하거나, 대기업에서 사업기획, 신사업, PO, 마케팅, 인사 등의 업무를 하는 사람들도 결정적인 순간이 되면 “회계와 재무에 대한 이해가 있었어야 했다”는 생각을 하게 됩니다. 고객, 기술, 제품, 시장 등 수많은 요소가 기업의 생존을 가르지만, 현실적으로는 자금을 유치하고, 실적과 현금을 관리하고, 적절하게 투자를 집행하는 역량이 있어야지만 기업이 당장 살아남아 성장을 바라볼 수 있으니까요. 그런 건 CFO 나 재무 담당자가 하는 일 아니냐 싶겠지만, 스타트업에서는 이건 무조건 창업자가 가장 잘 알아야 하는 일이고, 기존 기업에서는 CFO에게 투자금을 설득해서 받아내야 하기 때문에 필수적인 역량입니다. 해당 업무의 주니어때는 필요성을 잘 못느끼지만 책임자가 되어가면서는 너무도 그 필요성을 절감하게 되죠. 또한 VC 나 대기업의 오픈이노베이션 담당자, 그리고 신사업 담당자들의 경우 스타트업 등 기업에 대한 가치 평가에 대해 충분히 이해하고 있을 업무적 필요성이 절대적이고, 그 근간을 이루는 것이 기업재무에 대한 이해입니다. 재무 담당자만큼은 알 수 없더라도 상당한 수준의 기업 재무 이해가 있어야 가치 평가를 제대로 할 수 있게 됩니다. 이상의 목적으로 기업 재무의 이해 모임을 시작하려고 합니다. 1. 참여대상자 - 스타트업 창업자 및 관리임원 - 대기업 사업기획, 신사업 기획, PO, 마케팅 및 인사 등 업무 진행에 기업 재무 이해가 필요한 업무 담당자 - 벤처캐피탈, 액셀러레이터, 대기업 오픈이노베이션 심사역 등 기업가치 평가 업무에 대한 깊은 이해가 필요한 담당자 2. 모임 학습 목표 - 기업 가치 평가에 필요한 수준의 기업 재무 기초를 이해한다.- 기업 운영 및 기업 전략과 재무 사이의 관계에 대해 이해한다. - 재무적 선택에 따른 기업 실적 및 경쟁력 변화를 이해한다. 3. 진행 일정 : 5월 31일(토) 부터 4주간 매주 토요일 오전 10시~오후1시 (3시간) 진행 - 5월 31일(토), 자본조달과 레버리지 - 6월 7일(토), 자본비용과 자본구조이론 - 6월 14일(토), 운전자본 관리 전략 - 6월 21일(토), 유동성 관리 전략과 기업 가치 평가의 개요 4. 교재 - “기업재무론”, 신영사, 최용식 외 5. 모임 장소 - 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층 회의실 보다 자세한 내용 및 참여 신청은 하단 링크 참조하시기 바라며, 본 과정은 저희 패스파인더넷 이복연 대표가 직접 진행합니다. 😊 https://pbr.kr/shop_view/?idx=46

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기업 가치 평가 이해 2단계, 기업 재무 이해 모임

갓 입사한 신입사원은 모두의 기대와 희망이다. 하지만 모든 신입사원이 에이스로 성장하는 것은아니다. 일하는 과정을 통해 네 가지 유형의 인재로 변한다고 한다. 첫번째 유형은 자리만 지키는 인재(人在)이다. 없으면 서운하다. 두번째는 자리에 있으면 재앙을 불러오는 인재(人災)이다. 자기인식이 부족해 자신이 문제라는 것을 모른다. 내보내야 할 사람이다. 세번째는 재능이 있고 시키는 일도 잘하는 인재(人材)이다. 문제는 본인이 회사에 계속 있어야 하는지 고민한다는 것이다. 네번째는 회사의 재산같은 인재(人財)이다. 재능과 충성심을 모두

[변화디자이너 허일무의 리더십체인지] 인재육성의 리더십(1)

❶경영진이 인재관리에 충분한 시간과 노력을 기울이지 않음(54%)
❷일선 리더들이 인재육성에 충분한 관심을 보이지 않음(52%)
❸부문간 경계를 넘어선 인재 이동을 저해하는 사일로(Silo)적 조직 운영(51%)
❹일선 리더들이 팀원들의 역량/잠재력 등을 엄격하게 평가하지 않음(50%)
❺경영진이 인재전략을 사업전략에 연결하지 못하고 있음(47%)
❻일선 리더들이 고질적 저성과자를 효과적으로 관리하지 못함(45%)
❼후계자 육성 계획 등이 체계적으로 실행되지 않아 적절한 배치가 이루어지지 못함(39%)
❽경영진 간에 회사 내의 중요 포지션에 대한 공통된 문제 의식이 부족함(38%)

2006년 맥킨지 컨설팅에서 29개 기업을 대상으로 인재관리 문제와 관련한 인터뷰를 실시한 결과, 문제원인 8개 중 7개가 리더십과 관련된 요인들이었다. 결국 인재육성에 대한 리더십의 변화가 필요하다는 결론이었다.

갓 입사한 신입사원은 모두의 기대와 희망이다. 하지만 모든 신입사원이 에이스로 성장하는 것은 아니다. 일하는 과정을 통해서 4가지 유형의 인재로 변한다고 한다.

✴️자리만 지키는 인재(人在)이다. 없으면 서운하다. ✴️자리에 있으면 재앙을 불러오는 인재(人災)이다. 자기인식이 부족해 자신이 문제라는 것을 모른다. 내보내야 한다. ✴️재능이 있고 시키는 일도 잘하는 인재(人材)이다. 문제는 회사에 계속 머물러야 하는지 고민한다는 것이다. ✴️회사의 재산같은 인재(人財)이다. 재능과 충성심을 모두 갖춘 유형이다.

그렇다면 직원들은 어떤 리더와 함께 일하고 싶어할까? 직원들은 자신을 인재(人財)로 육성시켜주는 리더와 같이 일하기를 원한다. 특히, 물질적 풍요를 경험한 요즘 세대 직원들은 자신의 급여를 생활임금이 아닌 학습임금으로 인식하는 경향이 있다. 자기를 존중하고 배려하고 성장시켜 주는 리더를 기대하는 이유이다.

리더의 인재육성에 대한 관심과 노력을 높이기 위해서는 2가지 측면을 살펴봐야 한다. ✅하나는 ‘조직문화가 인재육성을 중요시하는가?’이다.

前 하버드경영대학원 데이비드 마스터 교수는 “많은 경우, 사람에게 관심을 쏟는 인재육성형(People Oriented) 리더들은 성과지향적(Businesslike)이지 못하다는 이유로 조직에서 높은 자리로 올라가지 못한다.”며 직원육성과 관련된 리더의 현실적인 어려움을 정확히 지적했다.

실제로 경영진으로부터 성과에 문제가 생겨 야단을 맞는 경우는 있지만, 사람을 못 키웠다고 야단을 맞는 경우는 잘 없을 것이다. 인재를 육성하는 리더들이 인정받는 분위기, 시스템, 문화, 환경이 먼저 만들어져야 인재를 키울 수 있다.

✅다른 하나는 리더의 개인적인 관심이다. 회사가 아무리 인재육성을 지향하는 문화와 시스템을 갖추고 있더라도, 리더의 의지가 없으면 실행력이 떨어진다. 인재육성에 관심을 갖지 않는 리더들은 나름의 핑계와 잘못된 고정관념이 있다.

1️⃣인재육성이 리더 본인이 아니라, 전적으로 담당 부서의 책임이라고 생각한다. 인재육성은 조직목표를 달성하기 위한 리더의 핵심적인 역할 중에 하나임에도 불구하고, 이런 리더들은 교육을 회사의 핑계로 돌리며 인재육성에 관심을 갖지 않는다.

2️⃣인재육성을 위한 시간이 부족하다고 생각한다. 이런 생각을 갖는 것은 업무와 육성을 분리해서 보기 때문이다. 직원들에게 업무를 하는 과정은 육성을 위한 최고의 기회이다. 리더의 제대로 된 피드백과 코칭을 제공해 업무과정에서 직원을 제대로 성장시킬 수 있다. 인재육성은 시간이 아니라 관심이다.

3️⃣직원들은 도전보다는 편안한 것을 추구한다고 믿는다. 성장에 대한 욕구는 인간의 본연적인 욕구 중 하나이다. 만약 직원이 성장을 위한 도전을 꺼려한다면 어렵고 힘들기 때문이 아니라, 에너지와 시간을 투자할 가치와 의미를 느끼지 못하기 때문이다. 리더는 인재를 육성할 때 의미와 동기부여를 제공해야 한다.

4️⃣일을 하는 동안 직원 스스로 배우고 성장한다고 믿는다. 일을 통해 성장하는 것은 맞지만 스스로만의 노력으로는 안된다. 이런 믿음을 갖고 있는 리더는 보통 구성원에게 일을 맡기고 방관한다. 리더가 직원의 능력과 동기에 따라 관여 수준을 조절하며 리더십을 발휘할 때, 효과적으로 성과를 내고 직원을 육성할 수 있다.

5️⃣자리가 사람을 만든다고 생각한다. 조직에서 가장 흔하게 듣는 얘기 중 하나이다. 만약 자리가 사람을 만든다면 모든 리더는 탁월한 리더십을 발휘해야 한다. 그러나 준비 된 리더는 자리를 통해 더 높은 수준의 영향력을 발휘하지만 준비되지 않은 리더는 시행착오를 반복하며 무능력의 한계에 도달할 뿐이다.

즉 리더는 ‘자리가 사람을 만드는 것이 아니라, 준비된 사람이 자리를 만든다’는 생각으로 직원들이 특정한 업무와 지위를 맡을 수 있도록 미리 준비를 시켜야 한다.

“성장은 가장 강력한 마약이다”라는 말이 있다. 성장은 인간의 가장 본질적인 욕구이다. 자율성의 욕구, 유능성의 욕구, 관계성의 욕구가 충족될 때 높은 성과와 조직몰입이 발생한다. 이 3가지 욕구 중 유능성의 욕구가 바로 성장과 관련있다. 사람들은 도전을 통해 성장하고 효능감이 높아질 때 동기부여 되고 성과가 높아진다.

더 나아가 인재육성은 유능성의 욕구 뿐 아니라, 그 과정에서 개인의 선택과 자율을 중시하고 관심과 배려를 보여야 한다는 점에서 자율성의 욕구와 관계성의 욕구까지 모두 충족시킨다.

결국 인재육성의 리더십은 구성원의 본질적인 욕구를 모두 충족시켜 줌으로써 리더가 원하는 구성원을 육성하고 구성원이 원하는 리더십을 개발하는 Win-Win의 리더십이 된다.

❶경영진이 인재관리에 충분한 시간과 노력을 기울이지 않음(54%)❷일선 리더들이 인재육성에 충분한 관심을 보이지 않음(52%)❸부문간 경계를 넘어선 인재 이동을 저해하는 사일로(Silo)적 조직 운영(51%)❹일선 리더들이 팀원들의 역량/잠재력 등을 엄격하게 평가하지 않음(50%)❺경영진이 인재전략을 사업전략에 연결하지 못하고 있음(47%)❻일선 리더들이 고질적 저성과자를 효과적으로 관리하지 못함(45%)❼후계자 육성 계획 등이 체계적으로 실행되지 않아 적절한 배치가 이루어지지 못함(39%)❽경영진 간에 회사 내의 중요 포지션에 대한 공통된 문제 의식이 부족함(38%) 2006년 맥킨지 컨설팅에서 29개 기업을 대상으로 인재관리 문제와 관련한 인터뷰를 실시한 결과, 문제원인 8개 중 7개가 리더십과 관련된 요인들이었다. 결국 인재육성에 대한 리더십의 변화가 필요하다는 결론이었다. 갓 입사한 신입사원은 모두의 기대와 희망이다. 하지만 모든 신입사원이 에이스로 성장하는 것은 아니다. 일하는 과정을 통해서 4가지 유형의 인재로 변한다고 한다. ✴️자리만 지키는 인재(人在)이다. 없으면 서운하다. ✴️자리에 있으면 재앙을 불러오는 인재(人災)이다. 자기인식이 부족해 자신이 문제라는 것을 모른다. 내보내야 한다. ✴️재능이 있고 시키는 일도 잘하는 인재(人材)이다. 문제는 회사에 계속 머물러야 하는지 고민한다는 것이다. ✴️회사의 재산같은 인재(人財)이다. 재능과 충성심을 모두 갖춘 유형이다. 그렇다면 직원들은 어떤 리더와 함께 일하고 싶어할까? 직원들은 자신을 인재(人財)로 육성시켜주는 리더와 같이 일하기를 원한다. 특히, 물질적 풍요를 경험한 요즘 세대 직원들은 자신의 급여를 생활임금이 아닌 학습임금으로 인식하는 경향이 있다. 자기를 존중하고 배려하고 성장시켜 주는 리더를 기대하는 이유이다. 리더의 인재육성에 대한 관심과 노력을 높이기 위해서는 2가지 측면을 살펴봐야 한다. ✅하나는 ‘조직문화가 인재육성을 중요시하는가?’이다. 前 하버드경영대학원 데이비드 마스터 교수는 “많은 경우, 사람에게 관심을 쏟는 인재육성형(People Oriented) 리더들은 성과지향적(Businesslike)이지 못하다는 이유로 조직에서 높은 자리로 올라가지 못한다.”며 직원육성과 관련된 리더의 현실적인 어려움을 정확히 지적했다. 실제로 경영진으로부터 성과에 문제가 생겨 야단을 맞는 경우는 있지만, 사람을 못 키웠다고 야단을 맞는 경우는 잘 없을 것이다. 인재를 육성하는 리더들이 인정받는 분위기, 시스템, 문화, 환경이 먼저 만들어져야 인재를 키울 수 있다. ✅다른 하나는 리더의 개인적인 관심이다. 회사가 아무리 인재육성을 지향하는 문화와 시스템을 갖추고 있더라도, 리더의 의지가 없으면 실행력이 떨어진다. 인재육성에 관심을 갖지 않는 리더들은 나름의 핑계와 잘못된 고정관념이 있다. 1️⃣인재육성이 리더 본인이 아니라, 전적으로 담당 부서의 책임이라고 생각한다. 인재육성은 조직목표를 달성하기 위한 리더의 핵심적인 역할 중에 하나임에도 불구하고, 이런 리더들은 교육을 회사의 핑계로 돌리며 인재육성에 관심을 갖지 않는다. 2️⃣인재육성을 위한 시간이 부족하다고 생각한다. 이런 생각을 갖는 것은 업무와 육성을 분리해서 보기 때문이다. 직원들에게 업무를 하는 과정은 육성을 위한 최고의 기회이다. 리더의 제대로 된 피드백과 코칭을 제공해 업무과정에서 직원을 제대로 성장시킬 수 있다. 인재육성은 시간이 아니라 관심이다. 3️⃣직원들은 도전보다는 편안한 것을 추구한다고 믿는다. 성장에 대한 욕구는 인간의 본연적인 욕구 중 하나이다. 만약 직원이 성장을 위한 도전을 꺼려한다면 어렵고 힘들기 때문이 아니라, 에너지와 시간을 투자할 가치와 의미를 느끼지 못하기 때문이다. 리더는 인재를 육성할 때 의미와 동기부여를 제공해야 한다. 4️⃣일을 하는 동안 직원 스스로 배우고 성장한다고 믿는다. 일을 통해 성장하는 것은 맞지만 스스로만의 노력으로는 안된다. 이런 믿음을 갖고 있는 리더는 보통 구성원에게 일을 맡기고 방관한다. 리더가 직원의 능력과 동기에 따라 관여 수준을 조절하며 리더십을 발휘할 때, 효과적으로 성과를 내고 직원을 육성할 수 있다. 5️⃣자리가 사람을 만든다고 생각한다. 조직에서 가장 흔하게 듣는 얘기 중 하나이다. 만약 자리가 사람을 만든다면 모든 리더는 탁월한 리더십을 발휘해야 한다. 그러나 준비 된 리더는 자리를 통해 더 높은 수준의 영향력을 발휘하지만 준비되지 않은 리더는 시행착오를 반복하며 무능력의 한계에 도달할 뿐이다. 즉 리더는 ‘자리가 사람을 만드는 것이 아니라, 준비된 사람이 자리를 만든다’는 생각으로 직원들이 특정한 업무와 지위를 맡을 수 있도록 미리 준비를 시켜야 한다. “성장은 가장 강력한 마약이다”라는 말이 있다. 성장은 인간의 가장 본질적인 욕구이다. 자율성의 욕구, 유능성의 욕구, 관계성의 욕구가 충족될 때 높은 성과와 조직몰입이 발생한다. 이 3가지 욕구 중 유능성의 욕구가 바로 성장과 관련있다. 사람들은 도전을 통해 성장하고 효능감이 높아질 때 동기부여 되고 성과가 높아진다. 더 나아가 인재육성은 유능성의 욕구 뿐 아니라, 그 과정에서 개인의 선택과 자율을 중시하고 관심과 배려를 보여야 한다는 점에서 자율성의 욕구와 관계성의 욕구까지 모두 충족시킨다. 결국 인재육성의 리더십은 구성원의 본질적인 욕구를 모두 충족시켜 줌으로써 리더가 원하는 구성원을 육성하고 구성원이 원하는 리더십을 개발하는 Win-Win의 리더십이 된다.

데일리경제

얼마 전, 식품 브랜드 ‘CJ제일제당’이 흥미로운 보도 자료를 배포했습니다. 바로 CJ제일제당이 운영하는 자사 공식몰 ‘CJ 더마켓’(이하 더마켓)의 누적 회원 수가 400만 명을 넘어섰다는 내용이었는데요. (관련 기사) 브랜드 자사몰의 성공 케이스로 언급되는 곳 중 한 곳이 바로 ‘더마켓’입니다. CJ제일제당은 2009년부터 ‘자사몰’ 육성을 핵심 전략 중 하나로 삼았습니다. 최근 몇 년간 화두가 되고 있는 ‘고객 직접 판매(D2C,

‘CJ 더마켓’은 어떻게 400만 회원을 모은 식품업계 1등 자사몰이 됐을까?

CJ였기에 가능한 성공, 그래서 앞으로 더 갈 길이 멉니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ CJ제일제당이 운영하는 공식 자사몰, 'CJ 더마켓'(이하 더마켓)의 누적 회원 수가 400만 명을 넘어섰다는 소식이 알려졌는데, 회원 수뿐 아니라 2023년에 거래액 3,000억 원을 넘어서는 등 국내 대표적인 D2C 성공 사례로 손꼽히고 있습니다.

2️⃣ 이처럼 더마켓이 식품업계 1등 자사몰이 될 수 있었던 건, 우선 판매 상품 수만 1천여개에 달하는 CJ제일제당의 '제품 수' 영향이 컸는데, 덕분에 한 곳에서 장보기가 가능할 수준의 구색을 갖출 수 있었고 더욱이 유통 수수료 절약을 통해 이를 저렴하게 판매한 덕분에 고객들을 꾸준히 유입 시킬 수 있었습니다.

3️⃣ 또한 같은 CJ 그룹 계열사인 CJ대한통운의 지원 아래 '밤 11시 이전 주문 시 익일 배송 보장', '2시간 내 배송' 등 배송 경쟁력까지 갖춘 것은 물론, 'the프라임'이라는 멤버십 제도로 선순환 구조까지 만들어 내 한번 방문한 고객을 계속 재구매로 이끈 것이 성공 요인이었다고 하네요.

💡기묘한 관점➕
더마켓의 성공은 CJ그룹이라는 든든한 배경 덕분에 가능했습니다. 국내 1위 식품 기업 CJ제일제당의 제품과 1위 물류 기업 CJ대한통운의 배송이 합쳐졌으니까요. 다만 그렇기에 더마켓은 현재의 성과 만으로 만족하기 어렵기도 한데요. 워낙 CJ제일제당, CJ대한통운의 매출 규모가 크다 보니, 식품업계 자사몰 기준으론 역대급 규모일지라도 전체 기여도 측면에선 아직 미미하기 때문입니다. 결국 앞으로 현재의 성공 모델을 강화하여 유의미한 매출 비중을 만들어낼 수 있느냐가 진짜 성공을 판가름할 걸로 보이네요.

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CJ였기에 가능한 성공, 그래서 앞으로 더 갈 길이 멉니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;CJ제일제당이 운영하는 공식 자사몰, 'CJ 더마켓'(이하 더마켓)의 누적 회원 수가 400만 명을 넘어섰다는 소식이 알려졌는데, 회원 수뿐 아니라 2023년에 거래액 3,000억 원을 넘어서는 등 국내 대표적인 D2C 성공 사례로 손꼽히고 있습니다. 2️⃣&nbsp;이처럼 더마켓이 식품업계 1등 자사몰이 될 수 있었던 건, 우선 판매 상품 수만 1천여개에 달하는 CJ제일제당의 '제품 수' 영향이 컸는데, 덕분에 한 곳에서 장보기가 가능할 수준의 구색을 갖출 수 있었고 더욱이 유통 수수료 절약을 통해 이를 저렴하게 판매한 덕분에 고객들을 꾸준히 유입 시킬 수 있었습니다. 3️⃣&nbsp;또한 같은 CJ 그룹 계열사인 CJ대한통운의 지원 아래 '밤 11시 이전 주문 시 익일 배송 보장', '2시간 내 배송' 등 배송 경쟁력까지 갖춘 것은 물론, 'the프라임'이라는 멤버십 제도로 선순환 구조까지 만들어 내 한번 방문한 고객을 계속 재구매로 이끈 것이 성공 요인이었다고 하네요. 💡기묘한 관점➕더마켓의 성공은 CJ그룹이라는 든든한 배경 덕분에 가능했습니다. 국내 1위 식품 기업 CJ제일제당의 제품과 1위 물류 기업 CJ대한통운의 배송이 합쳐졌으니까요. 다만 그렇기에 더마켓은 현재의 성과 만으로 만족하기 어렵기도 한데요. 워낙 CJ제일제당, CJ대한통운의 매출 규모가 크다 보니, 식품업계 자사몰 기준으론 역대급 규모일지라도 전체 기여도 측면에선 아직 미미하기 때문입니다. 결국 앞으로 현재의 성공 모델을 강화하여 유의미한 매출 비중을 만들어낼 수 있느냐가 진짜 성공을 판가름할 걸로 보이네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

thinknote | 제 생각과 제게 영감을 준 브랜드와 트렌드 이야기를 다룹니다

🛒'CJ 더마켓'이 400만 회원을 모은 자사몰이 된 비결

얼마 전 꽤 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100여 m 앞 도서관 입구 쪽에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다.

스트레스가 무서운 이유 나쁜생각 악순환 부른다 [김경일의 CEO 심리학]

얼마 전 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100m 앞 도서관 입구에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다. “저기 뭐 안 좋은 일이 있나봐요? 사람들이 모여 있잖아요.”

그런데 반대편에서 걸어오던 다른 학과 교수 한 분께서 반가운 표정으로 우리 쪽으로 다가와 인사를 건네면서 이렇게 말하는 것이 아닌가? “저 도서관 앞쪽에 뭐 좋은 일이 있나 봅니다. 사람들이 모여 있잖아요.”

일행은 실소를 터뜨렸다. 같은 사건을 보고 두 사람의 추측이 이리도 달라질 수 있으니 말이다. 그 이유는 무엇일까? 많은 원인이 작용하겠지만 그중 핵심은 스트레스 수준이다.

우연의 일치겠지만 사람들이 모인 그 광경을 부정적으로 해석한 동료 교수는 당시 여러 가지 자질구레한 문제들 때문에 스트레스가 심했으니 말이다. 왜 그럴까? 이를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그리고 이를 해결하는 것이 왜 중요할까?

네브래스카대학 니컬러스 하프(Nicholas R Harp) 박사 연구진이 최근 발표한 논문에 그 실마리가 보인다. 연구진은 사람들에게 다양한 대상을 보여주고 그 대상이 어떤 속성이나 의미를 지니고 있는지 판단하게 했다. 예를 들어, 약간 놀라워하는 사람의 얼굴 표정을 보여주는 것이다.

이 표정은 어찌 보면 좋은 일에 기뻐하며 행복해하는 모습으로 비칠 수도 있고, 다르게는 혐오스러운 일에 분노하는 것으로 보일 수도 있다. 그런데 그 모호한 표정을 긍정 혹은 부정적으로 해결하는 데 가장 큰 설명력을 지닌 변인은 무엇일까?

바로 연구진이 실험 직전에 측정한 개별 참가자들의 스트레스 수준이었다. 즉, 스트레스 수준이 높은 사람일수록 모호하기에 주관적으로 판단할 여지가 많은 대상일수록 부정적으로 판단한다는 것이다. 더욱 중요한 점은 이후의 연관된 판단에서 더욱 편견적으로 생각한다는 것이다.

그런데 흥미로운 점은 연구진이 이 현상을 개선, 즉 모호한 대상이나 현상을 부정적이고 위협적인 것으로 인식하지 않게 하는 방법으로 사용한 것이, 이른바 마음챙김 명상을 8주간 지속한 것이다.

마음챙김이란 비평과 비난 없이 자신의 감정을 받아들이고 다독이며 이들 통해 마음의 긴장을 풀어주고 고요히 현재에 머물러 자신을 관찰하는 일종의 명상기법이다. 여기서 마음챙김 명상의 효과를 홍보하려는 것이 아니다. 마음챙김이라는 방법의 핵심이 무엇에 있는가 주목할 필요가 있음을 말하려는 것이다.

1️⃣첫째는 부정적인 사건이나 경험을 부인하거나 은폐하는 것이 아니라 있는 그대로 솔직하게 인정하는 것이다. 2️⃣둘째는 잠시 멈춰 심호흡을 하면서 현재의 상태에 집중하는 것이다.

중요한 것은 이를 통해 객관적 사실은 정확히 인식하면서도 주관적 현상을 부정적으로 판단하는 오류는 범하지 않는 것이 가능해진다는 것이다. 실제로 하프 박사의 연구 결과도 마찬가지로 나왔다.

마음챙김 명상을 한 참가자들은 표정의 피부색 혹은 모호한 색상과 같은 객관적 사실에 대한 판단은 더욱 정확해졌으며, 모호한 표정의 주관적 판단에서 부정적으로 판단하는 경향은 현저히 줄어들었다. 게다가 후속 판단에 있어서 편견과 편향 역시 크게 떨어졌다.

이를 좀 더 다수가 모인 집단에 적용해보면 결론은 분명해진다. 숨 가쁘게만 돌아가면서 은폐가 많은 사회와 조직은 모호하거나 불확실한 상태를 부정적으로 인식하면서 점점 더 음모론 혹은 적대시하는 국면을 만드는 악순환을 거듭하게 된다는 것이다.

얼마 전 재미있는 일을 경험한 적이 있었다. 캠퍼스를 걸어가고 있는데 100m 앞 도서관 입구에 많은 사람들이 모여 있었다. 그 광경을 먼발치에서 지켜보던 일행 중에서 동료 교수 한 사람이 이렇게 말했다. “저기 뭐 안 좋은 일이 있나봐요? 사람들이 모여 있잖아요.” 그런데 반대편에서 걸어오던 다른 학과 교수 한 분께서 반가운 표정으로 우리 쪽으로 다가와 인사를 건네면서 이렇게 말하는 것이 아닌가? “저 도서관 앞쪽에 뭐 좋은 일이 있나 봅니다. 사람들이 모여 있잖아요.” 일행은 실소를 터뜨렸다. 같은 사건을 보고 두 사람의 추측이 이리도 달라질 수 있으니 말이다. 그 이유는 무엇일까? 많은 원인이 작용하겠지만 그중 핵심은 스트레스 수준이다. 우연의 일치겠지만 사람들이 모인 그 광경을 부정적으로 해석한 동료 교수는 당시 여러 가지 자질구레한 문제들 때문에 스트레스가 심했으니 말이다. 왜 그럴까? 이를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그리고 이를 해결하는 것이 왜 중요할까? 네브래스카대학 니컬러스 하프(Nicholas R Harp) 박사 연구진이 최근 발표한 논문에 그 실마리가 보인다. 연구진은 사람들에게 다양한 대상을 보여주고 그 대상이 어떤 속성이나 의미를 지니고 있는지 판단하게 했다. 예를 들어, 약간 놀라워하는 사람의 얼굴 표정을 보여주는 것이다. 이 표정은 어찌 보면 좋은 일에 기뻐하며 행복해하는 모습으로 비칠 수도 있고, 다르게는 혐오스러운 일에 분노하는 것으로 보일 수도 있다. 그런데 그 모호한 표정을 긍정 혹은 부정적으로 해결하는 데 가장 큰 설명력을 지닌 변인은 무엇일까? 바로 연구진이 실험 직전에 측정한 개별 참가자들의 스트레스 수준이었다. 즉, 스트레스 수준이 높은 사람일수록 모호하기에 주관적으로 판단할 여지가 많은 대상일수록 부정적으로 판단한다는 것이다. 더욱 중요한 점은 이후의 연관된 판단에서 더욱 편견적으로 생각한다는 것이다. 그런데 흥미로운 점은 연구진이 이 현상을 개선, 즉 모호한 대상이나 현상을 부정적이고 위협적인 것으로 인식하지 않게 하는 방법으로 사용한 것이, 이른바 마음챙김 명상을 8주간 지속한 것이다. 마음챙김이란 비평과 비난 없이 자신의 감정을 받아들이고 다독이며 이들 통해 마음의 긴장을 풀어주고 고요히 현재에 머물러 자신을 관찰하는 일종의 명상기법이다. 여기서 마음챙김 명상의 효과를 홍보하려는 것이 아니다. 마음챙김이라는 방법의 핵심이 무엇에 있는가 주목할 필요가 있음을 말하려는 것이다. 1️⃣첫째는 부정적인 사건이나 경험을 부인하거나 은폐하는 것이 아니라 있는 그대로 솔직하게 인정하는 것이다. 2️⃣둘째는 잠시 멈춰 심호흡을 하면서 현재의 상태에 집중하는 것이다. 중요한 것은 이를 통해 객관적 사실은 정확히 인식하면서도 주관적 현상을 부정적으로 판단하는 오류는 범하지 않는 것이 가능해진다는 것이다. 실제로 하프 박사의 연구 결과도 마찬가지로 나왔다. 마음챙김 명상을 한 참가자들은 표정의 피부색 혹은 모호한 색상과 같은 객관적 사실에 대한 판단은 더욱 정확해졌으며, 모호한 표정의 주관적 판단에서 부정적으로 판단하는 경향은 현저히 줄어들었다. 게다가 후속 판단에 있어서 편견과 편향 역시 크게 떨어졌다. 이를 좀 더 다수가 모인 집단에 적용해보면 결론은 분명해진다. 숨 가쁘게만 돌아가면서 은폐가 많은 사회와 조직은 모호하거나 불확실한 상태를 부정적으로 인식하면서 점점 더 음모론 혹은 적대시하는 국면을 만드는 악순환을 거듭하게 된다는 것이다.

n.news.naver.com

여전히 나이를 중요하게 여기는 우리나라에서 사회생활할 때 가장 큰 변곡점이 오는 나이는 40세다. 물론 20대말과 30대 중반, 40대 중반, 50대에도 중간중간 크고 작은 변곡점이 있기는 하지만, 다시 돌이키기 어려울 정도로 이후 방향을 고착화시킨다는 의미에서, 혹은 현재 커리어패스가 중심이 아니라 이후 인생 2막이나 3막을 자발적이던 강제적이던 가야하는 상황은 아니라는 의미에서, 사회생활 시작과 함께 만들어온 커리어패스를 가지고 일을 할 수 있다는 기준에서 볼 때, 40세는 상징적이다.

60세면 당연히 할아버지, 할머니 소리를 들으면서 70세 전후에 죽는게 당연했던 불과 20여년 전까지만해도 예전의 40세는 일하고 있는 산업과 분야에서 전문성과 리더십을 충분히 갖추고 있는 베테랑으로 이제 그동안 쌓아온 역량과 네트워킹으로 퇴직할 때까지 쭉 가는 나이 먹은 중장년 뒷방 늙은이였다.

요즘은 어떤 세상인가? 70세가 아니라 80세, 90세까지 살아져야만 하는 시대가 빠르게 왔고, 그런만큼 60세 넘어서까지 일을 해야만 입에 풀칠할 수 있다. 인생 2막이던, 3막이던 우아하게 은퇴하고 벌어놓은 돈으로 살아가는게 아니라 너무 오래살아야만 하다보니 일하기 싫어도 일 할 수 없어도 일을 해야만 하는 세상이 왔다. 이런 상황에서 40세의 의미는?

40세를 향해 나이를 먹어가는 2030이나 40세를 넘겼지만 길게 살아야만해서 2030 젊었을 때처럼 여전히 일해야만 하는 4050이나 할 것 없이 변화된 세상과 달리 여전히 과거에 머물러 있는 우리나라 나이 기준에 맞춰서 살아야만 한다는게 반전이다.

20대와 30대 한창 일할 때만 해도 40세 하면 그냥 나이 열라 많이 먹었네 싶은 빼박 중장년이 되었다는 사적 우울함 정도를 떠올리겠지만, 40세부터는 모든게 쉽지 않아진다. 결혼하고 애도 있는 가정생활에, 부모님 챙기며 가장으로 살아가는 인생에 대한 이야기가 아니다. 냉정하게 그건 그저 개인사정일 뿐이다. 그 개인사정으로 더 많은 기회와 수입이 필요해지는게 40대지만, 40세가 넘으면 밥벌이하는데 제약이 많다. 30대까지는 사회생활 시작해서 커리어와 역량을 쌓아간대로 40대에 비해 이직이나 전직이 쉬운 편이다. 그 기준점이 40세다.

40세 넘으면 이직이나 전직시 30대에 적용했던 기준보다 훨씬 더 높은 기준으로 판단한다. 심한 경우 능력이 있어도 나이가 많아서 부담스럽다고 선발되지 않는 경우도 허다하다. 스타트업 창업 바닥에서도 만 39세 전과 후로 창업가를 구분해서 지원하게 하는 일이 많다. 각자 자기 나이와 인생 그리고 커리어패스에 대해 자부심을 갖고 자신감을 갖고 있다해도 여전히 나이를 중시하는 우리나라 사회 문화에서 40세 넘어서 받게 되는 불이익을 몇번 겪고나면 멘탈이 안드로메다로 가버린다.

이런 이야기를 하는 이유는 그렇기 때문에 2030대를 정말 잘 살아야만 한다는 걸 말하고 싶어서다. 각자의 자리와 위치에서 정말 치열하게 죽을만큼 악착같이 살아야만 한다. 40세 이후 계속 돈 나갈 일 밖에 없어서 모으기 정말 어렵고, 몸값을 올리는 시도를 하거나 뭔가 새롭게 도전을 하는 것도 2030대와 비교해서 정말 어렵다. 여러가지 할 수 있겠지만, 일단 돈부터 아끼는게 기본이라고 생각한다. 자기 수입에 맞는 생활 수준을 객관적으로 판단하고 거기에 맞춰 라이프스타일을 설계하고 조금 무리해서라도 돈을 모으는게 필요하다. 앞서 이야기했듯이 40세 넘으면 돈 모으는건 더 어려워지고 만약 씀씀이를 자기 수준보다 높게 습관 들여놓았다면 내내 똔똔 혹은 적자인생 벗어나기 어렵다. 40세 넘으면 2030대가 가진 가능성과 시간, 도전과 회복력도 쉽지 않으니 2030때 화려하게 산 이후 계속 내려갈 일만 생길 수도 있다. 노후는 말할 필요도 없고.

40세는 단순히 숫자가 아니다. 마음 단디 먹고 인생 1막을 40세에 마무리한다는 생각으로 달려야만 후회가 없을거다. 인생 변곡점을 만들만큼 대형 사고를 제대로 치고 싶다면 40세 전후를 마지막 데드라인으로 삼아야 하고. 그 이후에 사고 치고 싶으면... 전보다 딱 1,000배만 더 고민하고 저질러라! 😊

여전히 나이를 중요하게 여기는 우리나라에서 사회생활할 때 가장 큰 변곡점이 오는 나이는 40세다. 물론 20대말과 30대 중반, 40대 중반, 50대에도 중간중간 크고 작은 변곡점이 있기는 하지만, 다시 돌이키기 어려울 정도로 이후 방향을 고착화시킨다는 의미에서, 혹은 현재 커리어패스가 중심이 아니라 이후 인생 2막이나 3막을 자발적이던 강제적이던 가야하는 상황은 아니라는 의미에서, 사회생활 시작과 함께 만들어온 커리어패스를 가지고 일을 할 수 있다는 기준에서 볼 때, 40세는 상징적이다. 60세면 당연히 할아버지, 할머니 소리를 들으면서 70세 전후에 죽는게 당연했던 불과 20여년 전까지만해도 예전의 40세는 일하고 있는 산업과 분야에서 전문성과 리더십을 충분히 갖추고 있는 베테랑으로 이제 그동안 쌓아온 역량과 네트워킹으로 퇴직할 때까지 쭉 가는 나이 먹은 중장년 뒷방 늙은이였다. 요즘은 어떤 세상인가? 70세가 아니라 80세, 90세까지 살아져야만 하는 시대가 빠르게 왔고, 그런만큼 60세 넘어서까지 일을 해야만 입에 풀칠할 수 있다. 인생 2막이던, 3막이던 우아하게 은퇴하고 벌어놓은 돈으로 살아가는게 아니라 너무 오래살아야만 하다보니 일하기 싫어도 일 할 수 없어도 일을 해야만 하는 세상이 왔다. 이런 상황에서 40세의 의미는? 40세를 향해 나이를 먹어가는 2030이나 40세를 넘겼지만 길게 살아야만해서 2030 젊었을 때처럼 여전히 일해야만 하는 4050이나 할 것 없이 변화된 세상과 달리 여전히 과거에 머물러 있는 우리나라 나이 기준에 맞춰서 살아야만 한다는게 반전이다. 20대와 30대 한창 일할 때만 해도 40세 하면 그냥 나이 열라 많이 먹었네 싶은 빼박 중장년이 되었다는 사적 우울함 정도를 떠올리겠지만, 40세부터는 모든게 쉽지 않아진다. 결혼하고 애도 있는 가정생활에, 부모님 챙기며 가장으로 살아가는 인생에 대한 이야기가 아니다. 냉정하게 그건 그저 개인사정일 뿐이다. 그 개인사정으로 더 많은 기회와 수입이 필요해지는게 40대지만, 40세가 넘으면 밥벌이하는데 제약이 많다. 30대까지는 사회생활 시작해서 커리어와 역량을 쌓아간대로 40대에 비해 이직이나 전직이 쉬운 편이다. 그 기준점이 40세다. 40세 넘으면 이직이나 전직시 30대에 적용했던 기준보다 훨씬 더 높은 기준으로 판단한다. 심한 경우 능력이 있어도 나이가 많아서 부담스럽다고 선발되지 않는 경우도 허다하다. 스타트업 창업 바닥에서도 만 39세 전과 후로 창업가를 구분해서 지원하게 하는 일이 많다. 각자 자기 나이와 인생 그리고 커리어패스에 대해 자부심을 갖고 자신감을 갖고 있다해도 여전히 나이를 중시하는 우리나라 사회 문화에서 40세 넘어서 받게 되는 불이익을 몇번 겪고나면 멘탈이 안드로메다로 가버린다. 이런 이야기를 하는 이유는 그렇기 때문에 2030대를 정말 잘 살아야만 한다는 걸 말하고 싶어서다. 각자의 자리와 위치에서 정말 치열하게 죽을만큼 악착같이 살아야만 한다. 40세 이후 계속 돈 나갈 일 밖에 없어서 모으기 정말 어렵고, 몸값을 올리는 시도를 하거나 뭔가 새롭게 도전을 하는 것도 2030대와 비교해서 정말 어렵다. 여러가지 할 수 있겠지만, 일단 돈부터 아끼는게 기본이라고 생각한다. 자기 수입에 맞는 생활 수준을 객관적으로 판단하고 거기에 맞춰 라이프스타일을 설계하고 조금 무리해서라도 돈을 모으는게 필요하다. 앞서 이야기했듯이 40세 넘으면 돈 모으는건 더 어려워지고 만약 씀씀이를 자기 수준보다 높게 습관 들여놓았다면 내내 똔똔 혹은 적자인생 벗어나기 어렵다. 40세 넘으면 2030대가 가진 가능성과 시간, 도전과 회복력도 쉽지 않으니 2030때 화려하게 산 이후 계속 내려갈 일만 생길 수도 있다. 노후는 말할 필요도 없고. 40세는 단순히 숫자가 아니다. 마음 단디 먹고 인생 1막을 40세에 마무리한다는 생각으로 달려야만 후회가 없을거다. 인생 변곡점을 만들만큼 대형 사고를 제대로 치고 싶다면 40세 전후를 마지막 데드라인으로 삼아야 하고. 그 이후에 사고 치고 싶으면... 전보다 딱 1,000배만 더 고민하고 저질러라! 😊

'명륜진사갈비' 알고보니…'이러다 다 죽어' 사장님 날벼락, 명륜진사갈비 급성장 이면엔 '고리대금 장사' 대부업인가, 프랜차이즈인가 산업은행서 연 3~4%에 빌려 가맹점주에 10%대 고리로 대출 영업이익 216억&hellip;이자수익 쏠쏠 인기 시들면 돈 빌린 점주 직격탄 창업주들 명륜당 M&A 매물 내놔

'명륜진사갈비' 알고보니…'이러다 다 죽어' 사장님 날벼락

스타트업 바닥에 있으면서 스타트업 육성과 투자업을 함께 하자는 제안을 많이 받아왔는데, 그 중 다수가 결국 명륜진사갈비와 유사하게 수익모델을 설계해놓은 경우가 많았다. 투자와 투기, 투자와 대부업은 그야말로 종이 한장 차이인데, 그 작은 차이는 하늘과 땅 차이다. 이 바닥도 돈 많이 벌려면 눈 먼 고객을 투자 대상이 아니라 투기와 대부업으로 유도해서 돈을 뜯어내면 된다. 알량한 양심과 얉은 자존심 때문에 모두 거절했지만, 돈은 못벌었어도 마음은 편하다. 저런 거 하려면 잘 기획하고 실행해내는 것도 중요하지만, 그렇게 해도 잘못했다고 생각하지 않고 뭐가 문제인지 진심으로 인정하지 않을 수 있는 비정상적인(?) 정신상태가 더 필요하다. 그런 성격과 성향이 아니고선 그렇게해서 돈을 벌어도 괴롭기 때문이다.

https://www.hankyung.com/article/2025050933241

스타트업 바닥에 있으면서 스타트업 육성과 투자업을 함께 하자는 제안을 많이 받아왔는데, 그 중 다수가 결국 명륜진사갈비와 유사하게 수익모델을 설계해놓은 경우가 많았다. 투자와 투기, 투자와 대부업은 그야말로 종이 한장 차이인데, 그 작은 차이는 하늘과 땅 차이다. 이 바닥도 돈 많이 벌려면 눈 먼 고객을 투자 대상이 아니라 투기와 대부업으로 유도해서 돈을 뜯어내면 된다. 알량한 양심과 얉은 자존심 때문에 모두 거절했지만, 돈은 못벌었어도 마음은 편하다. 저런 거 하려면 잘 기획하고 실행해내는 것도 중요하지만, 그렇게 해도 잘못했다고 생각하지 않고 뭐가 문제인지 진심으로 인정하지 않을 수 있는 비정상적인(?) 정신상태가 더 필요하다. 그런 성격과 성향이 아니고선 그렇게해서 돈을 벌어도 괴롭기 때문이다. https://www.hankyung.com/article/2025050933241

한국경제

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
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 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
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 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

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샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

누구나 알지만 아무나 흉내낼 수 없는 파타고니아의 성공 비결

<누구나 알지만 아무나 흉내낼 수 없는 파타고니아의 성공 비결>
요즘 소비자들은 제품 뿐만 아니라 제품을 만든 그 기업의 가치도 함께 소비합니다.
이에 따라 ESG 경영도 화두가 되고 있는데요.
누구나 알지만 아무나 흉내낼 수 없는 파타고니아의 성공 비결을 통해
기업이 어떻게 제품과 서비스뿐만 아니라 어떤 가치를 사회에 전달해야할지 고민해보면 좋을 것 같습니다!

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