1️⃣ 내가 마이크로 매니저라고? 📍다음 10개 중 7개 이상에 체크한다면 당신도 마이크로 매니저 위험군! - 팀원들이 "이건 어떻게 할까요?"라는 말을 자주 한다. - 팀원이 일을 끝낼 때까지 최소 3번 이상 내가 체크한다. - 우리 팀에서 내가 제일 야근을 많이 한다. - 내가 결정할 일들이 늘 쌓여 있다. - 내 업무 중에는 관리 업무보다 실무가 많다. - 팀에서 돌아가는 일 절반 이상은 내가 제일 잘한다. - '맡긴다' 보다는 '하나씩 알려준다'는 느낌으로 일을 준다. - 팀원의 결과물이 맘에 들지 않아 직접 고친 적이 꽤 있다. - 리스크를 책임지는 것보다 리스크를 안 만드는 것이 내 역할이다. - 회의에서 정신 차려보면 나 혼자 말하고 있을 때가 많다. 2️⃣ 왜 마이크로 매니징을 하게 되는가? 📍팀장의 역할과 업무 범위가 다르다는 사실을 교육받은 적이 없다; 이 차이를 알지 못하면, 유능한 실무자였던 팀장은 실무자와 팀장의 탁월함이 같다고 생각한다. 그래서 실무자였을 때처럼 실무에 많이 개입하고, '팀원들보다 내가 더 잘하니까'라는 생각에 팀원들을 통제하고자 한다. '내가 하면 더 빠르고, 팀원에게 설명하면 시간이 오래 걸려 비효율적이야'라고 판단한다. 📍'팀으로 일한다'는 개념도, 일 배분하는 방법도 모른다; 팀으로 일하려면 팀원의 연차와 능력에 맞게 권한을 위임해야 한다. 팀원 각각 역할에 맞게 바퀴, 엔진, 핸들의 역할을 분배해 팀이 굴러가게 해야 한다. 팀장이 이러한 방법을 모르면 핸들만 여러 개 있는 자동차를 팀장 혼자 끙끙거리며 미는 격이 된다. 일을 잘 배분하려면 권한 위임의 4단계를 알아야 한다. 📍팀원들의 잘못이나 실수를 감당할 자신이 없다; 실무자 시절 탁월한 성과로 칭찬을 많이 받았던 팀장일수록 어려움을 많이 느끼는 부분이다. 팀장은 개인의 성과가 아니라 팀의 성과로 평가받는다. 따라서 팀원의 잘못이 곧 팀장에 대한 질책으로 이어진다. 이를 감당하지 못하는 팀장은 팀원 한 사람, 한 사람을 관리해 질책을 피하고자 한다. 📍리스크를 관리할 준비나 능력이 부족하다; 팀원에게 일을 맡겼다면 어느 정도의 리스크를 대비하고, 일이 벌어졌을 때 대응할 수 있어야 한다. 해당 능력이 부족하면 애초에 위기 상황을 만들지 않기 위해 업무 전반을 통제하게 된다. 그러나 이런 방식으로는 조직 구성원의 성장이 불가능하다. 성장은 팀장의 중요한 임무이기 때문에 이 부분에서는 팀장의 리더십을 키우는 노력이 필요하다. 3️⃣ 나는 '게이트 키퍼'인가? 아님 '보틀넥'인가? 📍 권한 위임의 절차 4단계 (1) 지시 말 그대로 지시한 내용을 수행하는 것이다. 어떻게 이것이 권한 위임이냐고 반문할 수도 있겠지만, 이것도 권한 위임의 하나라고 생각한다. 상사로부터 팀원에게 일이 이동한 것이기 때문이다. 이런 일은 성숙도나 팀원의 역량과 무관하게 누구나 할 수 있다. 업무의 성격상 '지시'에 의해 일사불란하게 추진되어야 하는 경우도 종종 있기 때문이다. (2) 지도 주니어 팀원들에게 업무를 줄 때는 해당 업무의 목적과 배경(why) 그리고 납기를 먼저 설명한다. 이후 팀원이 파악하고 진행해야 할 일의 범위를 설명하되 팀장이 개입할 시기 및 팀원과 중간 소통할 시점을 알려준다. 팀장의 지도하에 진행 상황을 팀원과 공유하는 방식으로 사전에 소통하는 것이다. 이 경우, 팀원은 스스로 업무를 감당하는 연습도 하면서, 상사와 언제든지 소통할 수 있다는 안정감을 느끼게 돼서 긍정적인 동기부여가 된다. (3) 지원 주니어 팀원이 성장하기 시작하면 '지원' 단계의 과제를 한두 가지 추가한다. 많이 익숙해진 업무는 팀원에게 80~90% 맡긴다. 중간 의사결정 과정도 위임해보며, 팀장의 지원이 필요한 경우 적극적으로 요청할 것을 제안한다. 예를 들면, 업무를 자율적으로 추진하다가 타 부서의 협조가 필요한 경우, 팀장의 네트워크와 지위를 활용할 수 있으니 요청하라는 것이다. 해당 매듭만 풀어주면, 팀원은 큰 동기부여를 받은 상태에서 다음 단계를 수행하게 된다. (4) 위임 업무와 의사결정은 팀원이 스스로 판단하여 추진하고, 타 부서와 소통해도 좋다는 의미이다. 보고는 소통 후 결과에 대해서만 받는다. 위임할지 말지는 업무 성격과 종류, 팀원의 역량에 따라 결정해야 한다. 이 경우 팀장은 팀원을 전적으로 신뢰해야 하며 혹여 실수가 발생하더라도 감당할 수 있어야 한다. 때로는 팀원이 실수할 경우, 팀장이 대신 수습할 수 있어야 한다는 의미다. 위임은 처음에는 시도하기 어렵다. 하지만 차기 팀장 후보로 육성해야 할 팀원이라면 맡은 업무 중 한두 가지는 꼭 연습 삼아서라도 위임이 필요하다. 4️⃣ 나는 해결사인가? 아님 인터셉터인가? 팀원별 R&R을 정했다면, 팀원이 일 년간 수행하면서 어디까지 성장할 수 있는지에 대해 정해두는 게 좋다. 지금은 업무 수행 수준이 권한 위임의 4단계 중, 1단계-지시 수준이었다면, 이 팀원은 1년 후 2단계-지도까지 가보기로 한다든지, 3단계-지원까지를 목표로 정해볼 수 있다. 이러한 상호 협의는 팀원과 1:1 면담 때에 정하는 것이 좋다. 팀원도 목표가 생기고, 팀장도 해당 업무에 대해 본인이 대비해야 할 부분이 어떤 것인지 가늠할 수 있어 백업이 가능하다. 물론 마이크로 매니징이 필요한 상황도 있다. 신생 부서로 R&R이 명확히 정리되지 않았을 때, 혹은 제각각 경험을 가진 사람들이 모여 새로운 일을 시작해야 할 때다. 이런 경우 그림자 매니징(shadow managing)이란 표현을 쓰고 싶다. 팀원을 존중하면서 뒤에서 그림자처럼 돕는다는 의미다. 이런 상황에서는 팀원들과 미리 소통하는 것이 중요하다. 지금은 팀장이 쉐도우 매니징을 하겠지만, 어디까지나 팀원 스스로 업무가 가능할 때까지만이라는 것을 알리는 편이 좋다. 어느 정도 팀의 R&R이 정리되면 팀 운영방식은 달라질 것임을 알도록 해야 한다. 5️⃣ 이제는 좋은 리더가 되어줄 차례다. 마이크로 매니징을 피해야 하는 가장 큰 이유는 조직문화에도 부정적인 영향을 주기 때문이다. 공동체가 가지고 있는 포텐셜을 다 사용하지 못하고 자원을 묻어두는 안타까운 일이 생길 수 있다. 열심히 사회생활을 한 덕분에 어느덧 우리는 팀장이라는 직책을 부여받게 되었고, 잘하고 싶은 마음도 크다. 여기 제시한 몇 가지 방법이 전부는 아니지만, 팀을 잘 운영하는 방법을 배우고, 적용해본다면 누구나 좋은 팀장이 될 수 있다. 자신만의 노하우가 생길 것이다. 한 가지 더 제안하고 싶은 것이 있다. 바로 써번트(servant) 리더십이다. 지금까지 사회생활 하면서 나를 도와준 사람들을 떠올려 보자. 나도 누군가의 희생과 도움으로 성장했고, 실수투성이인 나를 믿어줬다. 북돋워 줄 때 많이 배웠으며 공동체의 구성원으로서 기여할 수 있게 됐다. 우리가 기억하는 좋은 리더는 다른 사람을 세워주고, 성장을 돕고, 지원해주는 사람들이었다. 나와 한 팀이 된 팀원들을 세워주는 리더가 되시길 바라고 응원한다. 당신의 팀도 '어벤져스'가 될 수 있다. #퍼블리매일읽기챌린지 #퍼블리뷰 #퍼블리뷰14일차