회사를 대표하든, 팀을 이끌든, 회의를 주최하 | 커리어리

회사를 대표하든, 팀을 이끌든, 회의를 주최하든, 커뮤니케이션 능력은 리더로서 갖추어야 할 아주 중요한 덕목이다. 커뮤니케이션은 ‘적당한 단어를 선택하는 것’ 정도의 단순한 문제가 아니다. 적극적으로 경청을 해야 하고, 진정어린 공감도 할 수 있어야 한다. 대화를 주도하는 동시에 바디랭귀지도 적절히 사용해야 하고, 높은 직관력도 필요로 한다. 존경받는 리더들은 커뮤니케이션 상황에서 어떠한 말하기 패턴을 보이는지 알아보도록 하자. 1️⃣납득시키기 위해서 ‘왜’라는 질문으로 시작한다. 팀원들에게 중요한 결정에 대해 설명하고 있다고 상상해보자. 여러분은 그 결정에 대해 간단히 설명하고, 그렇게 결정한 이유를 나열할 것이다. 그 후에는 팀원들의 의견을 들으면서 그 결정이 좋은지 아니면 나쁜지 판단하려고 할 것이다. 그러나 팀원들이 여러분의 결정을 별로 달가워하지 않는 상황이라면, 관련된 설명은 모두 구차한 변명으로 들릴 것이다. 순서를 바꿔보는 건 어떨까? 여러분이 그렇게 결정을 내린 이유들을 먼저 들려주자. 그러면 이야기를 듣는 사람들은 그렇게 결정한 배경을 이해하고, 그 과정을 같이 그려가며 결론에 도달하게 된다. 즉, 리더의 결정을 논리적으로 이해하고 지지하게 되는 것이다. 2️⃣취약한 부분을 먼저 보여주고 상대의 공감을 얻는다. 팀원들이 리더가 어떤 방향성을 제시해주길 원하는 상황이라고 가정해보자. 여러분도 올바른 방향으로 상대를 이끌고 싶지만 정답을 모르겠다면 어떻게 해야 할까? 모든 문제에 대해 정확한 해결책을 알고 있는 사람은 없다. 이때는 여러분의 취약한 부분을 먼저 보여주자. 리더 역시 모든 것에 대한 답을 갖고 있지 않거나, 때로는 어렵다는 것을 인정하는 것이다. 이것은 팀원과의 공감대 형성에 더 없이 좋은 방법이다. 충분한 공감을 표한 후, 리더의 비전을 제시해보자. 비록 정답은 아닐지라도 팀의 비전을 함께 찾을 수 있을 것이다. 3️⃣요청을 할 때는 NVC를 활용한다. 무언가를 요청하는 것은 누구에게나 쉽지 않은 일이다. 이것이 어려운 이유는 상대방이 어떻게 느끼고 반응할지 모르기 때문인데, 마샬 로젠버그의 책 <비폭력 대화, NVC>의 효율적인 대화 방법을 활용하면 요청 상황을 체계적으로 만들 수 있다. “00님이 회의에 지각할 때, 저는 안타까움을 느낍니다. 그 이유는 정시에 시작하면 회의가 더 원활하게 진행될 수 있기 때문입니다. 혹시 10분만 일찍 회의 준비를 해줄 수 있을까요?” 이 대화 방식이 어렵게 느껴지는 이유는 우리가 감정과 욕구를 표현하는 것에 익숙하지 않기 때문이다. 하지만 리더가 어떻게 생각하고 느끼는지를 얘기해야만, 상대도 그것을 인지하고 액션을 취할 수 있다. 마음을 터놓고 팀원과 이야기해보는 시간을 가져보자. 4️⃣요점을 설명하려면, 40단어의 규칙을 지킨다. 우리는 듣기 어려울 수도 있는 말을 할 때 빙빙 돌려서 말하는 경향이 있다. 그 말을 하는 것이 얼마나 미안한지 강조하거나, 왜 그런 말을 할 수 밖에 없는지 사람들이 이해하도록 변명을 늘어놓는다. 하지만 사람들은 그 내용들 전부를 귀 기울여 듣지 않는다. 무엇이든 간에 40단어 정도로 요약해서 말할 수 있어야 한다. 준비를 충분히 하고, 요점만 분명하게 말해라. 그리고 부연 설명은 덧붙이지 말아라. 경제적으로 대화할 줄 알아야 한다. 5️⃣더 많은 관심을 유도하려면, 이야기의 형식으로 말한다. 이야기는 강력하다. 건조한 사실의 나열만으로는 불가능한 방식으로 우리의 감정을 자극하기 때문이다. 이제 스토리텔링은 리더의 덕목들 중에서도 필수적인 부분이 되었다. 좋은 이야기는 두 시간이 넘지 않는다. 약간의 설정이 필요하고, 사람들이 흥미를 느낄 수 있는 기술도 필요하다. 의미심장한 침묵으로 청중을 압도하거나, 스토리를 통해 공감을 쌓아보자. 사실을 나열하는 것보다 더 많은 호응을 얻을 수 있다. 6️⃣허락을 구하고, 상황을 통제한다. 여러분이 원하는 것을 얻을 수 있는, 아주 간단하면서도 강력한 방법이 있다. 그냥 사람들에게 회의의 방향에 대한 허락을 구하면 된다. - 잠시 논점에 벗어난 얘기를 해도 괜찮을까요? - 피드백을 좀 해도 될까요? - 범위를 조정해도 괜찮을까요? 허락을 구하면 청중을 존중하는 태도를 보여주면서 동시에 상황을 통제할 수 있는 힘도 얻을 수 있다. 회의를 원하는 방향으로 이끌어가고 싶다면, 먼저 청중에게 허락을 구해보자. 7️⃣코칭을 하려면, 질문을 한다. 모든 리더에게는 문제 상황에 직접 뛰어들어서 해결하고 싶어하는 욕구가 있다. 빠르게 제대로 된 성과를 만들 수 있기 때문이다. 하지만 팀원들의 일을 여러분이 직접 하고 있다면, 팀은 대체 언제 성장할 수 있는 것일까? 리더는 문제 상황에서 직접 일을 수습하는 사람이 아니다. 여러분이 리더가 되고 싶다면 하나부터 열까지 모든 업무에 뛰어들 것이 아니라, 적재적소에 팀원을 배치하고 끌어나가야 한다. 그러기 위해 적절한 질문을 통해 팀원들이 직접 사고하고, 문제해결 능력을 갖추도록 도와야 한다. 8️⃣경청에 집중하고, 마지막에 이야기한다. 리더들은 창의적이며 아이디어로 가득할 때가 많다. 하지만 여러분이 아이디어를 제일 먼저 제안해버리면, 팀원들의 아이디어를 들을 기회를 놓칠 수도 있다. 다른 사람들의 이야기를 먼저 들은 후에 리더의 아이디어를 꺼내도 된다. 팀원들의 의견과 제안을 먼저 들으면 그들의 진가를 알아보는 시간을 가질 수 있을 뿐만 아니라, 그 정보들을 활용해 리더의 아이디어를 보강할 수도 있다. 그리고 결정적으로 팀원의 말에 귀 기울이는 리더가 된다면, 다른 사람들도 여러분 말에 더욱 귀를 기울일 것이다.

존경받는 리더들이 가지고 있는 커뮤니케이션 패턴 8가지

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2021년 9월 22일 오전 10:31

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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