모든 회사는 늘 고객 만족을 주장한다. 언제나 | 커리어리

모든 회사는 늘 고객 만족을 주장한다. 언제나 고객을 알아야 하고 고객이 원하는 것을 찾아야 한다고 말한다. 하지만 정작 고객이 정말 어떤 경험을 하고 있는지는 별개의 문제처럼 느껴진다. 회사의 정책에는 고객 입장에서 소중한 것이 무시되는 경우가 종종 있다. 실무자는 모두 알고 있는 고객 입장에서의 브랜딩 접점을 의사결정을 내리는 사람은 모를 때가 많다. 브랜딩을 ‘일관성’이라고 정의한다면, 그 일관성은 분명 어느 부분에서는 치명적으로 무너져있다. 광고에서는 좋은 브랜드라고 홍보해도, 실제 현실에서의 경험은 광고는 광고일 뿐이라는 배신감을 느끼게 하기도 한다. 이제는 고전이 되어버린 애플의 패키지 설계 디테일 얘기를 굳이 더 할 필요는 없을 것 같다. 잡스는 애플 제품을 상징하는 흰 박스의 디자인 뿐만 아니라, 상자를 열 때의 감각과 향기까지 모두 하나가 되기를 원했다. 그리고 이런 감각은 애플 스토어에서도 애플 홈페이지에서도 동일하게 느낄 수 있다. 만약 매장 직원이나 A/S를 접수하는 직원이 같은 가치를 공유하지 못하면 어떤 일이 벌어지는지 우리는 잘 알고 있다. 제품을 만드는 회사가 좋은 물건만 팔면 그만이라는 생각, 홈페이지나 광고만 그럴듯하게 만들면 된다는 생각때문에 제품 탐색부터 결재 및 배송에 이르는 고객 여정에 소홀한 구멍들을 만든다. 어떤 유통점은 환불을 할 때 최악의 경험을 선사하기도 하고, 고객을 위해서 만들었다는 챗봇은 괜히 물어봐서 버벅거리는 답답함을 체험하게 만들기도 한다. 왜 이런 일이 벌어지는 걸까? 채용을 잘못했다거나 교육이 부족해서라고 말하는 브랜드의 공식 입장들은 너무 시시하다. 혹시 주력으로 판매하는 제품 또는 절대 소홀히 하지 않는 프런트 페이지만큼의 투자가 없는 것은 아닐까? 이를 방지하려면 고객이 경험하는 브랜드의 모든 접점에 일정한 수준의 투자가 이루어져야 한다. 최소한의 투자 말이다. 핵심역량과 관계없이 모든 부분에 균일한 투자를 하라는 것이 아니라, 고객이 디브랜딩을 경험하지 않기 위해 최소한의 투자는 필요하다는 것이다. 판매, 상담, A/S 등 고객을 직접 만나는 직원들을 인정하지 않는 문화가 있는 기업은 고객 경험을 결코 개선할 수 없다. 아무도 보지 않는 TV 광고를 위해 엄청난 돈을 쏟는 것보다, 있는 고객을 잘 유지하기 위한 이런 투자들이 더 실제적이다. 홈페이지 개발과 운영을 값싼 외주 회사에 맡기는 것도 브랜딩에 무리가 된다. 고객이 가장 자주 접하는 채널에 일정 수준 이상의 돈을 쓰지 않겠다는 값싼 원칙은 고객의 변화를 읽지 못하며 수준 낮은 경험을 고객의 주요 기억으로 만든다. 스마트한 브랜드를 표방한다면 온라인에서 만나는 회사의 수준도 일정 수준 스마트해야 차별화를 유지할 수 있다. 많은 브랜드를 입점시키는 것을 브랜딩으로 표방하는 커머스는 많은 브랜드가 고객에게 보이도록 만드는 경험 설계가 핵심이다. 여기에 투자하지 않으면 브랜딩은 있을 수 없다. 차라리 우리 브랜드는 그런 거 신경쓰지 않는다고 하면 오히려 쉽다. 하지만 ‘우리는 어떤 브랜드다’ 라고 말하면서 그에 걸맞은 행동을 하지 않으면 직원들은 방향성을 잃는다. 고객 피로도 역시 증가한다. 우리가 뿌린 광고로 유입되는 고객들이 경험할 모든 여정에서, 구매와 사후 관리에 이르는 부분까지의 모든 접점에서, 고객의 머리 속에 남을만한 브랜딩이 유지되고 있는지 생각해보자.

모든 고객 접점에 브랜딩을

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2021년 9월 22일 오전 10:42

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십여 년 전 당시 신혼이었던 직장 후배에게 “술 마시고 늦게 들어가는 날은 어떻게 되느냐?”고 물어본 적이 있다. 대답은 “부부싸움이 일어난다” “늦잠을 자서 다음날 지각하고 상사에게 혼난다” 등 다양했다. 질문을 바꿔서 “그럼 집에 일찍 들어가는 날에는 어떤 일이 일어나는가?”라고 물었다. 그러면 대답이 굉장히 짧다 “아무 일도 안 일어나는데요.”라는 대답이 대부분이다. 참 이상한 불일치다. 일찍 들어갔으니 집에 있는 시간은 더 많았을테고, 따라서 이후 일어난 일들에 대해서도 더 많은 기억이 있게 마련일텐데, 사람들은 후자의 질문에는 “별일 없었다”라고 답하며 크게 신경쓰지 않았다. 이 현상은 심리학에서 다루는 중요한 현상 중 하나이다. 이른바 ‘사건’과 ‘사건’ 사이의 관련성은 사람들이 머리에 잘 담아두고 이후의 판단에 사용하지만, ‘사건’과 ‘사건 없음’의 관련성에는 주목을 하지 않는다는 것이다. 이 이야기를 조직의 리더에게도 한 번 적용해보자. 많은 리더가 ‘우리 조직은 ○○가 없어서 XX하지 못한다’는 식의 한탄을 자주 한다. 여기서 ○○와 XX는 모두 일어나야 할 일들에 대한 생각이며, 대부분은 조직의 생산성이 만족스럽지 못하다는 의미에서 하는 말이다. 그런데 거꾸로 ‘그렇게 문제가 많은 귀하의 조직이 어떻게 아직 유지되고 있는 걸까요?’라고 질문하면 답이 쉽게 나오지 않는다. 생각해 본 적이 별로 없기 때문이다. 마치 ‘일찍 들어간 날에는 집에서 어떤 일이 일어나는가’에 대한 답을 어려워하는 것처럼… ‘든 자리는 몰라도 난 자리는 안다’라는 말이 있다. 새롭게 들어온 사람보다 나간 사람의 자리가 더 커보이기 때문에 나온 말이다. 이런 말이 왜 있을까? 떠나간 사람이 조직의 ‘아무 일 없음’, 즉 무사함의 유지를 위해 지금까지 해낸 역할을 나중에서야 남은 사람들이 깨닫고 후회하기 때문이다. 지금 현재 조직 내부에서 무언가 뚜렷하게 생산적인 일들이 일어나고 있지 않을 때, 많은 리더들은 어떻게 하면 다시금 변화를 줄까 고민을 한다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 특별한 일이 없는 그런 날 리더는 자신의 책상에 앉아서 그 무사함을 즐기거나 변화없음을 한탄할 것이 아니라, ‘조직이 어떻게 아직 버티고 있는거지?’라고 질문하며 지금까지 조직과 구성원들이 무언가를 했기에 ‘막아낸 일’과 ‘아직 일어나지 않은 일’에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 그러면 조직 내 구성원들의 역할과 가치 중 내가 모르고 있었던 것들이 보이기 시작한다. 그리고 평소에는 잘 드러나지는 않지만 조직에서 이런 일을 하는 사람들이 창조적이고 생동감 있는 일을 하는 사람들을 잘 지원해 주고 있음을 알 수 있다. 지혜로운 리더라면 아무 일도 일어나지 않을 때 그 ‘무사함’의 이유를 생각하며 이미 채워져 있는 조직의 역량을 확인해야 한다. 그래야 무엇을 버리고 무엇을 채울지에 대한 판단을 더 완전하게 내릴 수 있다. 다소 무료하고 별일 없어 보이는 날이라면 그 ‘아무 일 없음’을 만들어내는 조직의 힘과 이유에도 관심을 기울여 보기 바란다. 그래야만 개혁을 도모하는 과정에서 조직의 안정장치를 풀어버리거나 기본적 무사함을 망가뜨리는 우를 범하지 않을 수 있다.

[CEO 심리학] `아무일 없음` 만드는 개인의 힘 읽어야

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