회사에서 진행하는 무료 강연 계획이 있는데 관심 있는 분들 초대하고 싶습니다.
특히, 처음으로 취업에 도전하는 신입이나 주니어 분들에게 도움이 되겠습니다.

HR Tech 플랫폼에서 공유하는 ‘최신 채용 트렌드 및 취업 노하우’
 1. 취업 테크닉 (30분)
 2. 대졸 공채 전략 (30분)

 * 일시: 2025년 5월 15일 목요일 오후 2시 (60분)
 * 장소: 서울시 중구 삼일대로 363, 장교빌딩 1층 서울고용복지플러스센터
   https://naver.me/FTXgUb7w
 * 신청: 구글 폼 작성 https://forms.gle/iBmKPaqB6xdD37mQ9

궁금한 내용이 있다면, 편하게 말씀해주세요.
gyuiran@gmail.com

회사에서 진행하는 무료 강연 계획이 있는데 관심 있는 분들 초대하고 싶습니다.특히, 처음으로 취업에 도전하는 신입이나 주니어 분들에게 도움이 되겠습니다. HR Tech 플랫폼에서 공유하는 ‘최신 채용 트렌드 및 취업 노하우’ <ol ><li>취업 테크닉 (30분) </li><li>대졸 공채 전략 (30분) </li></ol> <ul ><li>일시: 2025년 5월 15일 목요일 오후 2시 (60분)</li><li>장소: 서울시 중구 삼일대로 363, 장교빌딩 1층 서울고용복지플러스센터 https://naver.me/FTXgUb7w</li><li>신청: 구글 폼 작성 https://forms.gle/iBmKPaqB6xdD37mQ9</li></ul> 궁금한 내용이 있다면, 편하게 말씀해주세요.gyuiran@gmail.com

[오프라인 강의] 취업 전략

📰 인공지능만으로 운영된 스타트업의 실패

카네기 멜론 대학교의 연구자들은 “TheAgentCompany”라는 회사를 만들었다. 이 회사는 AI 모델들이 소프트웨어 엔지니어, 재무 분석가, 프로젝트 매니저로 일하는 곳.

인공지능 직원들은 인터넷에서 정보를 찾고, 사내 규정집을 참고하며, 웹사이트와 슬랙 같은 채팅 프로그램을 사용하고, 코드도 작성하고, 스프레드시트로 정보를 정리하고, ‘동료’들과 소통까지 했다.

그래서 결과는 어땠을까? 실패했다. 거의 코미디 수준으로.

인공지능 직원들은 회의하는 데 탁월했고 엄청나게 많은 회의를 했다. 내부 갈등도 많았다. 그리고 결국 아무 제품도 만들어내지 못했다. 우리가 맹목적으로 신뢰하는 인공지능이 회사를, 그것도 스타트업을 운영하면 어떻게 될까? 그 대답은 출시 제품 없이 실패하는 것이었다.

마치 스타트업에 관한 코미디 쇼의 패러디 같았다.

—

아니 근데, 이건 패러디 같은게 아니라 걍 인간 세상에 늘 있는 일인데요?..(…)

📰 인공지능만으로 운영된 스타트업의 실패 카네기 멜론 대학교의 연구자들은 “TheAgentCompany”라는 회사를 만들었다. 이 회사는 AI 모델들이 소프트웨어 엔지니어, 재무 분석가, 프로젝트 매니저로 일하는 곳. 인공지능 직원들은 인터넷에서 정보를 찾고, 사내 규정집을 참고하며, 웹사이트와 슬랙 같은 채팅 프로그램을 사용하고, 코드도 작성하고, 스프레드시트로 정보를 정리하고, ‘동료’들과 소통까지 했다. 그래서 결과는 어땠을까? 실패했다. 거의 코미디 수준으로. 인공지능 직원들은 회의하는 데 탁월했고 엄청나게 많은 회의를 했다. 내부 갈등도 많았다. 그리고 결국 아무 제품도 만들어내지 못했다. 우리가 맹목적으로 신뢰하는 인공지능이 회사를, 그것도 스타트업을 운영하면 어떻게 될까? 그 대답은 출시 제품 없이 실패하는 것이었다. 마치 스타트업에 관한 코미디 쇼의 패러디 같았다. — 아니 근데, 이건 패러디 같은게 아니라 걍 인간 세상에 늘 있는 일인데요?..(…)

출처: https://platum.kr/archives/259651

1. '소울 인 더 게임'이란 무엇인가?

2. 먼저 소울(영혼)은 무엇인가? 영혼은 형체가 없지만 우리의 본질이자 가장 소중한 부분이다.

3. 게임이란 우리가 깊이 관여하여 노력을 기울이는 모든 창조적 활동을 의미한다.

4. 회사를 경영하고, 예술 작품을 창작하고, 글을 쓰고, 투자를 하고, 스시를 만드는 등 우리가 시간과 노력을 쏟을 가치가 있다고 믿는 모든 창조적인 행위를 말한다.

5. 소울 인 더 게임을 하는 사람은 이러 한 가치에 자신의 전부, 즉 모든 관심, 에너지, 열정을 하나도 남김없이 쏟아붓는다.

#죽음은통제할수없지만인생은설계할수있다 📚

1. '소울 인 더 게임'이란 무엇인가? ​2. 먼저 소울(영혼)은 무엇인가? 영혼은 형체가 없지만 우리의 본질이자 가장 소중한 부분이다. ​3. 게임이란 우리가 깊이 관여하여 노력을 기울이는 모든 창조적 활동을 의미한다. ​4. 회사를 경영하고, 예술 작품을 창작하고, 글을 쓰고, 투자를 하고, 스시를 만드는 등 우리가 시간과 노력을 쏟을 가치가 있다고 믿는 모든 창조적인 행위를 말한다. ​5. 소울 인 더 게임을 하는 사람은 이러 한 가치에 자신의 전부, 즉 모든 관심, 에너지, 열정을 하나도 남김없이 쏟아붓는다. #죽음은통제할수없지만인생은설계할수있다 📚

< 왜 성공한 사람들은 '영혼'까지 쏟아붓는 걸까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223834308346

﻿
취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다.

프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요?

근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.
단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다.

특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다.

여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다.

핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다.

인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다.

아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.

﻿취업을 돕기 위한 프로그램을 원점에서 처음부터 다시 고민해 보려고 합니다. 그동안 해왔던 방식을 고수하지 않고 가장 효율적이고, 무엇보다 취업을 준비하는 분들에게 가장 도움이 필요한 내용으로 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 프로그램을 기획하기 위해 취업을 준비하는 사람들을 만나서 인터뷰하여 그들의 필요를 직접 듣는 방법이 가장 정확하리라 생각합니다. 다만, 먼저 고민하여 큰 그림을 그려서 전반적인 맥락을 가지고 소통하는 것이 좋겠습니다. 그림으로 비유하면 스케치를 먼저 해서 이와 같이 그리는 것이 좋을지 사람들에게 의견을 구하는 것입니다. 그다음 물감으로 색칠하는 작업을 하면 더 많은 사람들이 선택하는 그림이 되지 않을까요? 근본적으로 취업을 준비하는 사람들이 취업을 잘 하기 위해 필요한 것이 무엇인지 나열해 봐야겠습니다. 직무 기술적인 역량을 포함하여 경험이나 채용 전형에서 필요한 내용들도 전부 나열하여 도움이 필요한 단계와 시점, 효과적인 방법을 구체적으로 기획해 보려고 합니다.단순히 기능적인 도움뿐만 아니라 심리적 지원 효과가 있는 프로그램도 생각해 봐야겠습니다. 사실 취업에 도전하는 사람에게 가장 필요한 지원이 심리적 안정감을 갖도록 격려하고 응원하는 것이라고 생각합니다. 입사 지원서나 면접 등 채용 전형 준비는 시간을 갖고 하면 되는 일입니다. 그러나 예상하기 어려운 채용 전형 결과를 기다리는 마음이나 지속적인 도전으로 지치지 않도록 돕는 것이 중요합니다. 특히 아직 경험이 부족한 신입 및 주니어 레벨의 사람들에게 도움이 필요한 부분이 무엇일지 집중하여 취업 지원 프로그램을 기획해 보려고 합니다. 사람에 따라 특정 직무 한두 가지를 확정하여 취업에 도전할 수도 있지만, 요즘 시대에는 취업 가능한 분야가 있다면 어떻게든 경력을 쌓기 위한 시작을 하는 것이 좋다고 생각합니다. 그럼 특정 직무에 맞춘 입사 지원서가 아니라 자신의 강점을 어필할 수 있는 포트폴리오가 필요합니다. 여기서 이야기하는 포트폴리오란, 경험과 역량을 증명하는 문서를 의미합니다. 디자이너와 개발자가 자신들이 수행한 프로젝트를 설명하는 문서보다 더 확장된 기능을 생각했습니다. 예를 들면, 지금까지 살면서 경험한 것 중 조직 성장에 기여가 되는 역량을 증명할 수 있는 사례가 있다면 소개하는 것입니다. 경험이 반드시 조직에서 수행한 프로젝트일 필요는 없다고 생각합니다. 학교나 개인적으로 한 일도 얼마든지 포트폴리오에 경험과 역량을 증명하는 사례로 쓸 수 있습니다. 핵심은 직무의 경계를 허물고 조직에서 어떤 역할이든 기억할 수 있는 준비가 된 인재라고 증명하는 것입니다. 인재의 역량을 알아보는 조직이라면, 특정 직무로 입사 지원한 내용이 아니라고 하더라도 인재에게 적합한 역할을 찾아 연결할 수 있다고 믿습니다. 특히 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 이와 같은 도전 방식이 필요한 순간이라고 생각합니다. 채용을 하는 기업은 제한적이고, 그래서 취업 경쟁률이 높다면 이전과 다른 전략을 구사할 때인 것 같습니다. 인위적으로 경험을 쌓도록 돕는 프로그램도 필요합니다. 취업하고 싶은 직무가 정해져 있더라도 어떤 역할이든 조직에서 생활해 보는 경험은 도움이 된다고 생각합니다. 따라서 신입이나 주니어 레벨의 사람들에게 일을 해볼 수 있는 기회를 주는 조직을 찾아서 그들이 원하는 인재를 발견하고 연결하는 프로그램을 만들어 보려고 합니다. 현재도 비슷한 포맷의 프로그램이 존재하지만, 조금 더 확장된 방식을 실험해 보고 싶습니다. 예를 들면, 지금은 인턴으로 고용하는 형태가 많다면, 조직에서 필요하지만 고용까지 고려해 보지 않았던 역할을 찾는 것입니다. 해당 역할을 수행하는 인재를 파견 형태로 보내어 조직이 갖고 있는 문제를 해결해 주는 것입니다. 이전에 없던 역할이기 때문에 인재를 파견하는 입장에서 조직과 긴밀하게 소통하여 근무와 행정적 지원을 제공하는 방식입니다. 그래서 기업은 인재를 관리하는데 드는 시간과 에너지를 절약하고 조직이 성장하고 운영되는데 필요한 도움을 제공받을 수 있습니다. 아이디어는 많은데 아직 정리가 잘되지 않습니다. 한 가지 확실한 것은 취업을 도전하는 사람들과 인재가 필요한 조직을 연결하는 거시적 관점에서 취업 지원 프로그램을 기획해 봐야겠다는 생각입니다. 인재와 조직 모두에게 진짜 도움 되는 프로그램을 만들 수 있도록 응원 부탁드립니다.﻿

취업 전략

팀의 좋은 성과는 리더십보다 팀워크에서 나온다, 서울대 최고경영자과정 지상중계 (5) 팀워크와 성과증진의 새로운 방법 - 박원우 서울대 경영대학 교수 만남이 즐겁게 '분위기 메이커'&hellip;꼼꼼하게 따지는 내부 비판자 구성원 간의 역할분담 '척척'&hellip;'팀 역할 균형'때 팀워크 높아져 회식이 팀워크에 도움되지만 단지 인간적인 유대에 불과

팀의 좋은 성과는 리더십보다 팀워크에서 나온다

완벽한 직장인 모델을 생각해보자. 적극적이고 창의적인 동시에 열정이 넘치고 인간관계도 좋은 사람일 것이다. 조직 구성원에게 동기 부여도 잘하고 전문 지식도 깊은데 때로는 정치적인 수완도 발휘하는 사람 정도면 완벽하다고 할 수 있겠다.

그런 사람이 실제로는 존재하지 않기 때문에 우리는 직장에서 수많은 팀을 만든다. 그런데 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패한다. 구성원 간 호흡이 척척 맞는 팀도 있는 반면 서로 긴장과 오해가 끊이지 않는 팀도 있다. 왜 이런 일이 벌어질까?

구성원의 다양성을 확보해야 팀이 성공할 가능성도 높아진다. 팀이나 조직을 만드는 기본 목적 중 하나는 구성원 간 시너지 효과를 통해 성과를 높이는 것이다. 하지만 조직의 성과가 구성원 개개인의 역량을 합한 것에 미치지 못하는 경우도 많다. 팀워크를 높여 긍정적인 시너지를 만드는 방법은 뭘까?

박원우 서울대 경영대학 교수는 “팀워크는 회식과 단합대회로만 다져지는 것이 아니다”라고 말했다. 박 교수는 팀워크 개념을 인간적인 유대감 측면의 ‘집단 응집성’과 업무 활성화 측면의 ‘팀 활성화’로 구분했다. 팀워크를 통한 팀 성과 증진을 위해선 집단 응집성과 팀 활성화가 반드시 공존해야 한다는 얘기다.

회식을 하면 팀워크가 좋아질까? 실제로 회식은 팀워크 증진에 도움이 된다. 팀원들이 서로를 이해하고 소속감을 높일 수 있다. 그런데 회식으로 다져지는 ‘한번 해보자!’, ‘우리는 하나다!’라는 팀워크는 인간적인 유대이다. 물론 그것도 바람직한 효과니까 회식은 계속 해야 한다. 그러나 앞으로는 팀워크의 개념을 업무 활성화 측면에서도 살펴봐야 한다.

우리가 원하는 결과는 팀워크의 증진이 아니라 팀워크를 통한 조직의 성과이다. 성과 달성이 주 목적이라면, 구성원 간 인간적 친밀감이나 화기애애한 근무 분위기뿐 아니라 구성원이 수행하는 업무 자체가 활성화돼 성과를 내는 것이 필요하다. 업무 활성화 측면을 경시한 채 유대감만 강조하다 보면, 구성원들이 모두 비슷한 생각만 하는 집단사고의 부작용이 나타난다.

박 교수는 팀원의 역할을 ‘기능적 역할’과 ‘팀 역할’로 구분했다. 기능적 역할은 직무와 관련해 공식적으로 부여받은 역할로 성과와 직접 연결되는 역할이다. 팀 역할은 직무와 관련없이 비공식적으로 구성원이 발휘하는 역할로 팀워크 활성화를 위해 필요한 역할을 말한다. 직무와 관련이 없고 상사가 시키지 않더라도 스스로 비공식적인 역할을 수행해야 팀워크가 활성화된다.

영국의 팀워크에 관한 연구 한 가지를 소개하겠다. 한국과 영국은 팀과 관련해 2가지 비슷한 부분이 있다. (1) 10여년이라는 상당히 짧은 시간에 사회 여러 분야에서 팀 제도를 급속하게 도입했다. (2) 팀 제도를 도입한 지 10여년 정도 후에 평가해보니 성과가 좋았다는 의견보다 기대보다 못했다는 의견이 많았다는 점이다.

한국과 영국이 다른 점도 있다. 한국은 기업을 중심으로 팀 제도를 도입했다. 삼성물산이 1983년 팀 제도를 국내 최초로 도입했고, 이후 1990년대까지 급속하게 확산됐다. 영국은 2차대전 이후 1950년대부터 1960년대까지 정부 조직을 중심으로 팀 제도가 뿌리내렸다.

1960년대 중반 영국 정부는 팀 제도 도입의 성과가 신통치 않다는 각계 반응에 대응해 팀 제도에 관한 대규모 연구에 들어갔다. 메러디스 벨빈 케임임브리지대 교수의 책임 하에 케임브리지대와 런던정경대 소속 교수 100여명이 10년짜리 프로젝트에 착수했다.

성과가 좋은 팀들을 한 그룹으로 묶고, 좋지 않은 팀들을 다른 그룹으로 묶었다. 그리고 두 그룹이 어떻게 다른지 조사했다. 2년 연구 끝에 나온 성과가 좋은 팀의 비결이 무엇이었을까? 팀 리더의 리더십, 구성원 개개인의 능력 수준, 구성원 간 소통, 모두 아니었다. 결론은 하나, 팀워크였다. 팀워크가 좋고 나쁨에 따라 팀 성과에 차이가 났다.

팀워크가 좋은 팀은 구성원이 기능적 역할과 팀 역할을 모두 잘 하더란 결론이다. 직무 관련 부여된 역할뿐 아니라 공식적으로 주어지지 않은, 단지 팀워크를 높이기 위한 역할까지 잘 한다는 것이다. 어떤 사람은 팀원들의 만남 자체가 즐거워지도록 ‘분위기 메이커’ 역할을 했고, 또 다른 사람은 꼼꼼하게 따지면서 ‘내부 비판자’ 역할을 했다.

벨빈 연구팀은 비공식적인 팀 역할을 총 9가지(창조자, 자원탐색가, 지휘•조절자, 추진자, 냉철판단자, 분위기조성자, 실행자, 완결자, 전문가)로 봤다. 예를 들어, 창조자는 창조적이고 상상력이 풍부해 어려운 문제를 잘 해결한다. 전통이나 관례에 잘 얽매이지도 않는다. 그러나 작은 일을 무시하고 효과적인 의사소통에 너무 집착하는 경향도 있다.

냉철판단자는 냉정하고 전략적이어서 팀에서 나오는 모든 아이디어를 검토하고 정확히 판단하지만, 추진력이나 동료에게 동기를 불어넣는 역할에는 약하다. 지휘•조절자는 성숙하고 자신감 넘치는 훌륭한 지도자로서 목표를 명확히 하고 구성원에게 임무 위임도 잘 하지만, 구성원을 이용하는 것처럼 비쳐질 수도 있고 개인적인 일까지 떠맡기는 경우도 있다.

9가지 팀 역할이 한 팀 내에 모두 존재하는 것을 ‘팀 역할 균형’이라고 한다. 팀 역할 균형이 이뤄지면 자연스럽게 팀워크가 높아져 결과적으로 팀 성과가 높아진다. 실제 팀 역할 균형이 일어나는 비율은 10% 가량이다. 현실적으로 90%는 구성원의 역량을 제대로 발휘하지 못한다는 것이다. 팀이 구성원들이 가진 역량의 합보다 더 많은 성과를 내기 위해서는 9가지 역할의 유형을 팀 내에 골고루 갖춰야 한다.

쓴소리하는 역할은 다들 맡기 싫어하고, 또 비판만 늘어놓는 사람은 미움받기도 쉽다. 그러나 팀이 제대로 된 성과를 내려면 적어도 일에 관해서만은 이런 사람을 따돌리지 말고 건설적인 비판을 계속할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 인간적으로 맞지 않는 팀원이라 해도 나의 부족한 점을 보충해줄 수 있다는 점을 명심해야 한다.

완벽한 직장인 모델을 생각해보자. 적극적이고 창의적인 동시에 열정이 넘치고 인간관계도 좋은 사람일 것이다. 조직 구성원에게 동기 부여도 잘하고 전문 지식도 깊은데 때로는 정치적인 수완도 발휘하는 사람 정도면 완벽하다고 할 수 있겠다. 그런 사람이 실제로는 존재하지 않기 때문에 우리는 직장에서 수많은 팀을 만든다. 그런데 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패한다. 구성원 간 호흡이 척척 맞는 팀도 있는 반면 서로 긴장과 오해가 끊이지 않는 팀도 있다. 왜 이런 일이 벌어질까? 구성원의 다양성을 확보해야 팀이 성공할 가능성도 높아진다. 팀이나 조직을 만드는 기본 목적 중 하나는 구성원 간 시너지 효과를 통해 성과를 높이는 것이다. 하지만 조직의 성과가 구성원 개개인의 역량을 합한 것에 미치지 못하는 경우도 많다. 팀워크를 높여 긍정적인 시너지를 만드는 방법은 뭘까? 박원우 서울대 경영대학 교수는 “팀워크는 회식과 단합대회로만 다져지는 것이 아니다”라고 말했다. 박 교수는 팀워크 개념을 인간적인 유대감 측면의 ‘집단 응집성’과 업무 활성화 측면의 ‘팀 활성화’로 구분했다. 팀워크를 통한 팀 성과 증진을 위해선 집단 응집성과 팀 활성화가 반드시 공존해야 한다는 얘기다. 회식을 하면 팀워크가 좋아질까? 실제로 회식은 팀워크 증진에 도움이 된다. 팀원들이 서로를 이해하고 소속감을 높일 수 있다. 그런데 회식으로 다져지는 ‘한번 해보자!’, ‘우리는 하나다!’라는 팀워크는 인간적인 유대이다. 물론 그것도 바람직한 효과니까 회식은 계속 해야 한다. 그러나 앞으로는 팀워크의 개념을 업무 활성화 측면에서도 살펴봐야 한다. 우리가 원하는 결과는 팀워크의 증진이 아니라 팀워크를 통한 조직의 성과이다. 성과 달성이 주 목적이라면, 구성원 간 인간적 친밀감이나 화기애애한 근무 분위기뿐 아니라 구성원이 수행하는 업무 자체가 활성화돼 성과를 내는 것이 필요하다. 업무 활성화 측면을 경시한 채 유대감만 강조하다 보면, 구성원들이 모두 비슷한 생각만 하는 집단사고의 부작용이 나타난다. 박 교수는 팀원의 역할을 ‘기능적 역할’과 ‘팀 역할’로 구분했다. 기능적 역할은 직무와 관련해 공식적으로 부여받은 역할로 성과와 직접 연결되는 역할이다. 팀 역할은 직무와 관련없이 비공식적으로 구성원이 발휘하는 역할로 팀워크 활성화를 위해 필요한 역할을 말한다. 직무와 관련이 없고 상사가 시키지 않더라도 스스로 비공식적인 역할을 수행해야 팀워크가 활성화된다. 영국의 팀워크에 관한 연구 한 가지를 소개하겠다. 한국과 영국은 팀과 관련해 2가지 비슷한 부분이 있다. (1) 10여년이라는 상당히 짧은 시간에 사회 여러 분야에서 팀 제도를 급속하게 도입했다. (2) 팀 제도를 도입한 지 10여년 정도 후에 평가해보니 성과가 좋았다는 의견보다 기대보다 못했다는 의견이 많았다는 점이다. 한국과 영국이 다른 점도 있다. 한국은 기업을 중심으로 팀 제도를 도입했다. 삼성물산이 1983년 팀 제도를 국내 최초로 도입했고, 이후 1990년대까지 급속하게 확산됐다. 영국은 2차대전 이후 1950년대부터 1960년대까지 정부 조직을 중심으로 팀 제도가 뿌리내렸다. 1960년대 중반 영국 정부는 팀 제도 도입의 성과가 신통치 않다는 각계 반응에 대응해 팀 제도에 관한 대규모 연구에 들어갔다. 메러디스 벨빈 케임임브리지대 교수의 책임 하에 케임브리지대와 런던정경대 소속 교수 100여명이 10년짜리 프로젝트에 착수했다. 성과가 좋은 팀들을 한 그룹으로 묶고, 좋지 않은 팀들을 다른 그룹으로 묶었다. 그리고 두 그룹이 어떻게 다른지 조사했다. 2년 연구 끝에 나온 성과가 좋은 팀의 비결이 무엇이었을까? 팀 리더의 리더십, 구성원 개개인의 능력 수준, 구성원 간 소통, 모두 아니었다. 결론은 하나, 팀워크였다. 팀워크가 좋고 나쁨에 따라 팀 성과에 차이가 났다. 팀워크가 좋은 팀은 구성원이 기능적 역할과 팀 역할을 모두 잘 하더란 결론이다. 직무 관련 부여된 역할뿐 아니라 공식적으로 주어지지 않은, 단지 팀워크를 높이기 위한 역할까지 잘 한다는 것이다. 어떤 사람은 팀원들의 만남 자체가 즐거워지도록 ‘분위기 메이커’ 역할을 했고, 또 다른 사람은 꼼꼼하게 따지면서 ‘내부 비판자’ 역할을 했다. 벨빈 연구팀은 비공식적인 팀 역할을 총 9가지(창조자, 자원탐색가, 지휘•조절자, 추진자, 냉철판단자, 분위기조성자, 실행자, 완결자, 전문가)로 봤다. 예를 들어, 창조자는 창조적이고 상상력이 풍부해 어려운 문제를 잘 해결한다. 전통이나 관례에 잘 얽매이지도 않는다. 그러나 작은 일을 무시하고 효과적인 의사소통에 너무 집착하는 경향도 있다. 냉철판단자는 냉정하고 전략적이어서 팀에서 나오는 모든 아이디어를 검토하고 정확히 판단하지만, 추진력이나 동료에게 동기를 불어넣는 역할에는 약하다. 지휘•조절자는 성숙하고 자신감 넘치는 훌륭한 지도자로서 목표를 명확히 하고 구성원에게 임무 위임도 잘 하지만, 구성원을 이용하는 것처럼 비쳐질 수도 있고 개인적인 일까지 떠맡기는 경우도 있다. 9가지 팀 역할이 한 팀 내에 모두 존재하는 것을 ‘팀 역할 균형’이라고 한다. 팀 역할 균형이 이뤄지면 자연스럽게 팀워크가 높아져 결과적으로 팀 성과가 높아진다. 실제 팀 역할 균형이 일어나는 비율은 10% 가량이다. 현실적으로 90%는 구성원의 역량을 제대로 발휘하지 못한다는 것이다. 팀이 구성원들이 가진 역량의 합보다 더 많은 성과를 내기 위해서는 9가지 역할의 유형을 팀 내에 골고루 갖춰야 한다. 쓴소리하는 역할은 다들 맡기 싫어하고, 또 비판만 늘어놓는 사람은 미움받기도 쉽다. 그러나 팀이 제대로 된 성과를 내려면 적어도 일에 관해서만은 이런 사람을 따돌리지 말고 건설적인 비판을 계속할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 인간적으로 맞지 않는 팀원이라 해도 나의 부족한 점을 보충해줄 수 있다는 점을 명심해야 한다.

한국경제

요즘 체감하는 마케팅 트렌드의 변화
 * 페이드 > 언드(인플루언서), 온드(인앱, SNS 등)
   * 매체에 돈 쓰는 마케팅 > 크리에이터와 협업하는 마케팅(어필리에이트)
 * 정성, 직관, 감 > 정량, 숫자, 데이터
   * 데이터와 직관으로 문제를 발견하고 가설을 세우는
   * '인지' '호감' 등의 정성 지표 > '유입' '리텐션' 등의 정량 지표

so
 * 1) 페이드 + 정성 기반의 브랜드 마케터는 점점 축소되거나 사라짐
   * ex) 예산에 의해 성과가 영향 받는 마케터, 감으로 일하는 마케터
 * 2) 결과가 예측가능한 마케팅을 하는 마케터의 수요 증가
   * ex) 돈을 쓴만큼 정량적으로 효과가 보장되는 퍼포먼스 마케터
   * ex) 온드 채널을 활용하며 정량적으로 효과가 보장되는 CRM 마케터
 * 3) 위의 2)를 하는 마케터 외의 마케터들(브랜드 마케터, 콘텐츠 마케터, 서비스 마케터 등)은 직무의 구분이 모호해지고 있으며, 비즈니스가 필요로 하는 그로스 영역이 있다면 직무 구분 없이 담당하게 되는 트렌드

그렇다면
직관+크리에이티브에 강점이 있던 브랜드, 콘텐츠형 마케터는 어떤 커리어를 목표해야 하는가?
 * 스페셜리스트가 아닌 제네럴리스트로 성장하여 PM의 역할을 수행해야 함.
   * 회사에 필요한 마케팅이란 비즈니스가 필요로 하는 인식이나 행동을 확보하는 마케팅이며, 이러한 문제를 커뮤니케이션으로 해결할 수 있는 마케터를 필요로 함.
     * 가장 upper funnel인 인지를 늘리려면 어떤 마케팅이 필요한 지, 앱 활성화를 위해 필요한 마케팅이 무엇인지 커뮤니케이션적인 해결책을 찾아내고, 그 해결책에 포함된 다양한 기능들(퍼포먼스든 CRM이든 프로덕이든 디자인이든)이 한 방향으로 움직일 수 있도록 전략을 짜고 운영하는 마케터를 필요로하며, 이러한 역할은 PM(marketing project manager) 으로 표현됨.
     * 모든 마케팅은 브랜드가 가려는 전략 하에서 움직여야 함. 각 기능이 효과를 최대치로 끌어올려야 하는 것은 맞지만, 이 기능들이 잘 움직이게 그리고 비즈니스가 필요로 하는 것이 무엇인지 잘 발견하고 필요로 한 수치를 마케팅으로 드라이브할 수 있는 PM을 필요로 함.
   * PM의 역할을 하기 위해서는 고객과 브랜드에 대한 이해도가 높아야 하며, 어떤 전략과 전술이 고객을 설득하기에 적합한 지 판단하는데 능해야 함.
     * 그 판단은 데이터를 기반으로 하되, 직관과 크리에이티브가 필요함. 고객을 설득하기 위한 전략, 전술의 도출은 직관과 크리에이티브를 필요로 하며 그 직관이 유효한 지 말이 되는 것인지 확인하는 tool로 데이터를 활용.
     * 즉, 이성과 직관을 갖추고 데이터와 크리에이티브를 적절히 활용하여 비즈니스에 유리한 '좋은 판단'을 내릴 수 있는 사람이어야 하며 특정 기능에 전문성을 가진 스페셜리스트보다 다양한 기능에 대한 기본적인 지식이 높은 제네럴리스트가 유리함. (그래서 제너럴리스트를 팀장이나 관리자로 표현하기도 하는데, 팀에 대한 리드와 프로젝트에 대한 리드는 차이가 있으며, 개별 프로젝트의 PM의 역할을 이야기하고 있는 것임)
   * 브랜드, 콘텐츠형 마케터는 크리에이티브와 직관, 그리고 고객을 설득하는 커뮤니케이션에 익숙한 마케터라는 점에서 다양한 기능들(ex 데이터, 프로덕, 퍼포먼스 등)에 대한 이해도를 높인다면, 마케팅 프로젝트를 리드하는 PM의 역할에 가장 적합하다고 생각함.

무엇을 갖추어야 할까?
 * 장점을 살리고, 부족한 점은 보완해야 함
   * 장점
     * 결국 돈, 매체가 아닌 고객 경험에 대한 깊은 이해로 전략을 제시하고 성과를 만들어내는 것은 브랜드, 콘텐츠형 마케터의 오리지널리티이며, 늘 전략이나 전술을 도출할 때 타겟부터 고민하는 습관을 갖추어야 함
     * 또한 브랜드를 놓쳐서는 안됨. 모든 마케팅은 what to say(브랜드 전략)가 탄탄해야 그 액션에 힘이 생긴다는 것을 잘 이해하고 있어야 하며, 브랜드를 끝까지 놓지 않는 사람이 되어야 함.
   * 부족한 점
     * 가설과 성과를 데이터로 백업할 수 있어야 하며
     * 언드&온드를 적극적으로 다루어봐야 하며
     * 정성 지표 외에 정량 지표를 늘리는 법(그로스)에 익숙해져야 함
       
       
에필로그
 * 요즘 일하며 느끼고 있는 개인적 생각이며, 쓰고 보니,, 만능?이 되어야 한다는 소리 같은데.. 그만큼 변화하는 마케팅 트렌드에 유의미한 역할을 가져가기 위해서는 갖추어야 할 역량의 수준이 높다고 생각함. 분명한 건 브랜드, 콘텐츠형 마케터는 스페셜리스트가 성장하기에는 한계가 있으며, 그동안 축적해온 장점을 살리면서 유의미한 역할을 가져가기에는 제네럴리스트로 성장하고 PM 역할로의 경험을 축적하는 것이라고 생각함.

요즘 체감하는 마케팅 트렌드의 변화<ul><li>페이드 &gt; 언드(인플루언서), 온드(인앱, SNS 등)<ul><li>매체에 돈 쓰는 마케팅 &gt; 크리에이터와 협업하는 마케팅(어필리에이트)</li></ul></li><li>정성, 직관, 감 &gt; 정량, 숫자, 데이터<ul><li>데이터와 직관으로 문제를 발견하고 가설을 세우는</li><li>'인지' '호감' 등의 정성 지표 &gt; '유입' '리텐션' 등의 정량 지표</li></ul></li></ul> so<ul><li>1) 페이드 + 정성 기반의 브랜드 마케터는 점점 축소되거나 사라짐<ul><li>ex) 예산에 의해 성과가 영향 받는 마케터, 감으로 일하는 마케터</li></ul></li><li>2) 결과가 예측가능한 마케팅을 하는 마케터의 수요 증가<ul><li>ex) 돈을 쓴만큼 정량적으로 효과가 보장되는 퍼포먼스 마케터</li><li>ex) 온드 채널을 활용하며 정량적으로 효과가 보장되는 CRM 마케터</li></ul></li><li>3) 위의 2)를 하는 마케터 외의 마케터들(브랜드 마케터, 콘텐츠 마케터, 서비스 마케터 등)은 직무의 구분이 모호해지고 있으며, 비즈니스가 필요로 하는 그로스 영역이 있다면 직무 구분 없이 담당하게 되는 트렌드</li></ul> 그렇다면직관+크리에이티브에 강점이 있던 브랜드, 콘텐츠형 마케터는 어떤 커리어를 목표해야 하는가?<ul><li>스페셜리스트가 아닌 제네럴리스트로 성장하여 PM의 역할을 수행해야 함.<ul><li>회사에 필요한 마케팅이란 비즈니스가 필요로 하는 인식이나 행동을 확보하는 마케팅이며, 이러한 문제를 커뮤니케이션으로 해결할 수 있는 마케터를 필요로 함.<ul><li>가장 upper funnel인 인지를 늘리려면 어떤 마케팅이 필요한 지, 앱 활성화를 위해 필요한 마케팅이 무엇인지 커뮤니케이션적인 해결책을 찾아내고, 그 해결책에 포함된 다양한 기능들(퍼포먼스든 CRM이든 프로덕이든 디자인이든)이 한 방향으로 움직일 수 있도록 전략을 짜고 운영하는 마케터를 필요로하며, 이러한 역할은 PM(marketing project manager) 으로 표현됨.</li><li>모든 마케팅은 브랜드가 가려는 전략 하에서 움직여야 함. 각 기능이 효과를 최대치로 끌어올려야 하는 것은 맞지만, 이 기능들이 잘 움직이게 그리고 비즈니스가 필요로 하는 것이 무엇인지 잘 발견하고 필요로 한 수치를 마케팅으로 드라이브할 수 있는 PM을 필요로 함.</li></ul></li><li>PM의 역할을 하기 위해서는 고객과 브랜드에 대한 이해도가 높아야 하며, 어떤 전략과 전술이 고객을 설득하기에 적합한 지 판단하는데 능해야 함.<ul><li>그 판단은 데이터를 기반으로 하되, 직관과 크리에이티브가 필요함. 고객을 설득하기 위한 전략, 전술의 도출은 직관과 크리에이티브를 필요로 하며 그 직관이 유효한 지 말이 되는 것인지 확인하는 tool로 데이터를 활용.</li><li>즉, 이성과 직관을 갖추고 데이터와 크리에이티브를 적절히 활용하여 비즈니스에 유리한 '좋은 판단'을 내릴 수 있는 사람이어야 하며 특정 기능에 전문성을 가진 스페셜리스트보다 다양한 기능에 대한 기본적인 지식이 높은 제네럴리스트가 유리함. (그래서 제너럴리스트를 팀장이나 관리자로 표현하기도 하는데, 팀에 대한 리드와 프로젝트에 대한 리드는 차이가 있으며, 개별 프로젝트의 PM의 역할을 이야기하고 있는 것임)</li></ul></li><li>브랜드, 콘텐츠형 마케터는 크리에이티브와 직관, 그리고 고객을 설득하는 커뮤니케이션에 익숙한 마케터라는 점에서 다양한 기능들(ex 데이터, 프로덕, 퍼포먼스 등)에 대한 이해도를 높인다면, 마케팅 프로젝트를 리드하는 PM의 역할에 가장 적합하다고 생각함.</li></ul></li></ul> 무엇을 갖추어야 할까?<ul><li>장점을 살리고, 부족한 점은 보완해야 함<ul><li>장점<ul><li>결국 돈, 매체가 아닌 고객 경험에 대한 깊은 이해로 전략을 제시하고 성과를 만들어내는 것은 브랜드, 콘텐츠형 마케터의 오리지널리티이며, 늘 전략이나 전술을 도출할 때 타겟부터 고민하는 습관을 갖추어야 함</li><li>또한 브랜드를 놓쳐서는 안됨. 모든 마케팅은 what to say(브랜드 전략)가 탄탄해야 그 액션에 힘이 생긴다는 것을 잘 이해하고 있어야 하며, 브랜드를 끝까지 놓지 않는 사람이 되어야 함.</li></ul></li><li>부족한 점<ul><li>가설과 성과를 데이터로 백업할 수 있어야 하며</li><li>언드&amp;온드를 적극적으로 다루어봐야 하며</li><li>정성 지표 외에 정량 지표를 늘리는 법(그로스)에 익숙해져야 함 </li></ul></li></ul></li></ul>에필로그<ul><li>요즘 일하며 느끼고 있는 개인적 생각이며, 쓰고 보니,, 만능?이 되어야 한다는 소리 같은데.. 그만큼 변화하는 마케팅 트렌드에 유의미한 역할을 가져가기 위해서는 갖추어야 할 역량의 수준이 높다고 생각함. 분명한 건 브랜드, 콘텐츠형 마케터는 스페셜리스트가 성장하기에는 한계가 있으며, 그동안 축적해온 장점을 살리면서 유의미한 역할을 가져가기에는 제네럴리스트로 성장하고 PM 역할로의 경험을 축적하는 것이라고 생각함.</li></ul>

마케팅 트렌드에 따른 직관형(브랜드, 콘텐츠)마케터의 직무 방향성 변화

제품 문서의 기본: 제품 사양, 요구사항 정의서 작성법(노션 템플릿 제공)

Product Management에 필요한 문서 작성법
커리어에 도움되는 아티클 237

어제에 이어서 오늘도 제가 좋아하는 '문서'에 대한 이야기입니다 :)
오늘은 제품이 만들어 지는 과정에 필요한 사양과 요구사항을 정의하는 문서에 대한 내용인데요. 이 콘텐츠만 참고해도 Product Manager 또는 서비스 기획자가 어떤 일을 하는 직무인지, 누구와 협업이 필요한 역할인지, 핵심 역량은 무엇인지 알게 될 것 같습니다.

아래는 저자가 이야기하는 제품 사양과 요구사항 문서에 대한 생각인데요. 크게 공감이 되어서 제 생각도 살짝 붙여보았습니다.

서비스 기획자와 Product Manager는 협업하는 직군 전문가의 역할을 이해하고, 기획 의도에 맞춰 자신들의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 제품 요구 사항을 문서를 만들어낼 수 있어야 합니다. 문서를 처음보는 사람이라면 누구나 쉽게 이해가 되도록 풀어서 잘 설명해야 합니다. 제품을 기획하는 사람의 목적과 의도, 제품을 사용하게 될 사람이 제품을 통해 얻게 될 가치를 공감할 수 있도록 만들어야 합니다.
 
제품 사양과 요구사항을 설명하는 문서 뿐만 아니라 모든 문서는 반드시 완전히 완성된 상태로 리뷰를 진행하지 않아도 괜찮다고 생각합니다. 
문서의 역할은 기본적인 논의의 토대를 마련하고, 이를 협업하는 구성원들과 리뷰하면서 부족한 부분을 보완하고 새로운 아이디어를 도출하는 과정을 돕는 장치이기 때문입니다.

제품 문서의 기본: 제품 사양, 요구사항 정의서 작성법
콘텐츠 제공 위키북스
저자 모준승

제품 및 서비스를 정의하는 가장 기본적인 문서에는 크게 두 가지 종류가 있습니다.

1) 제품 사양 문서(Product Spectification, 이하 'Product Spec')
- "어떤 제품을 왜 만드는 것인가"라는 질문에 답하는 문서

제품을 정의하는 가장 기본적인 문서입니다. 제품에 관여하는 개발과 디자인, 마케팅, 비즈니스 담당자가 이 문서를 참고합니다. 따라서 제품 사양 문서는 여러 이해관계자에게 제품의 목표와 타깃 유저, 제품에 대한 세부 내용을 알려주고, 이를 토대로 조직이 제품의 청사진을 파악할 수 있도록 도와야 합니다.
 
'여러 이해관계자가 보고 이해할 수 있어야 한다'는 의미는 모두가 이해할 수 있는 용어를 사용해 내용을 구성해야 한다는 뜻입니다. 그래서 제품 사양 문서를 작성할 때는 지나치게 기술적인 내용은 담지 않는 게 좋습니다. 

2) 제품 요구사항 정의서(Product Requirement Document, 이하 'PRD')
- "어떤 기능을 왜 만들 것인가"라는 질문에 답하는 문서

제품 요구사항 정의서는 제품 기능을 기획하는 단계에서 작성하는 문서입니다. 제품 사양 문서에서 '요구 사항'에 해당하는 부분을 보다 구체화한 문서입니다. '어떻게' 제품과 서비스를 만들 것인가 보다는 '왜' 제품과 서비스를 만들어야 하는지에 집중합니다.

제품 요구사항 정의서는 기획 문서인 동시에 제품과 서비스를 올바르게 만들기 위한 가이드를 제공합니다. 팀이 제품을 보다 효율적으로 만들 수 있도록 돕고, 사용자에게 긍정적인 가치를 전달할 수 있도록 고민합니다.

1. 개요 작성하기

1) 문제 정의 (우리가 만들 제품이 어떤 문제를 해결하기 위한 것인가)
문제 정의는 제품 사양 문서를 작성할 때 가장 중요한 부분입니다. 이는 곧 우리가 만들어갈 제품의 근본적인 존재 이유와 직결되기 때문입니다.
여기서 '문제'란 우리 제품을 사용하게 될 사용자가 원하는 것을 의미하며, 그 사용자가 원하는 것을 해결하는 것이 곧 제품을 만드는 목적이자 배경이기 됩니다.

2) 목적 및 배경 (왜 이 제품이 필요한가)
문제가 발생한 사회적 배경을 설명해도 되고, 제품의 기획 목적과 배경을 설명해도 됩니다. 우리가 만들고자 하는 제품이 왜 만들어져야 하는지를 설득시키면 됩니다.

3) 주요 사용자 (문제를 가지고 있는 사용자는 누구인가)
이제 이 문제를 겪고 있는 대상이 누구인지를 설명합니다. 앞에서 기술한 문제를 겪고 있는 대상이 바로 주요 사용자(Target User)가 될 것입니다.

4) 유저 스토리/유저 저니맵 (사용자가 우리의 제품을 어떻게 사용할 수 있을 것인가)
유저 스토리(User Story)는 주요 사용자가 문제를 해결하기 위해 행동하는 상황을 묘사합니다. 사용자가 겪은 문제 상황, 우리 제품을 인식하는 계기, 우리 제품을 사용해서 문제를 해결해 가는 일련의 과정을 그려보는 것입니다.

유저 저니맵(User Journey Map)은 유저 스토리를 시간 순서로 나열한 형태입니다. 보통 사용자가 문제를 해결하는 과정을 '인식→탐색→비교→사용→구매'로 구분할 수 있습니다. 각 단계별로 사용자가 취할 행동, 달성하고 싶은 단계별 목표, 해당 단계에서 사용자가 느끼게 될 감정이나 우리 제품과 맞닿을 지점 등을 명시합니다.

5) 사용자 가치(고객을 위해 어떤 일을 해야 할까?)
사용자 가치에는 사용자가 우리 제품을 통해 문제를 해결할 수 있는지, 제품으로 무엇을 할 수 있을지, 제품을 통해 어떤 가치를 느낄 수 있는지를 작성합니다. 
사용자 가치는 앞서 명시한 문제와 목적 및 배경과 연관성을 가져야 합니다.

6) 개발 원칙 (제품을 만드는 과정에서 원칙은 무엇인가)
개발 원칙에는 의사결정 원칙이나 개발 가이드를 제시합니다. 이는 PM이나 기획자가 부재할 때, 개발자가 스스로 개발 우선순위를 선택할 수 있도록 도와줍니다. 

2. 기회 및 임팩트 작성하기

1) 기회
기회란, 우리가 만들 제품의 제반 환경을 의미한다. 따라서 시장 환경, 사회적 분위기, 기술의 발전, 정부 정책 등을 기회로 볼 수 있습니다. 
시장 환경 분석의 일환인 SWOT 분석이나 STP 방식으로 기재하는 게 일반적이나, 
최근 트렌드나 정부 정책, 사회적인 분위기 등을 작성해도 좋습니다.

2) 가설 및 가설 검증 지표
실제로 제품을 출시하여 고객이 사용해 보기 전까지는 제품의 실효성이나 수익성을 명확하게 검증하기 어렵기 때문에, 가설을 수립하여 빠르게 검증하고 개선이 필요한 문제를 발견했을 때 해결 방안을 모색할 수 있습니다.

3) 임팩트 예측
우리 제품이 가져올 경제·사회적 가치 또는 사용자가 우리 제품을 통해서 얻게 될 가치를 의미합니다.

3. 제품 정의 및 요구사항, 마일스톤, FAQ 작성하기

1) 제품 정의 및 요구사항
제품 정의 및 요구사항에는 제품의 구체적인 형태를 제시하고, 제품을 구성하는 기능과 기술 요건을 작성합니다. 이 내용을 토대로 개발 및 디자인팀과의 논의를 진행하는데, 이때 구현 가능한 요인들을 산출합니다. 또한 비즈니스팀과는 제품이 나아가야 할 방향 및 전략을 도출할 수 있고, 이 과정에서 더 나은 제품이나 기술 방안이 논의될 수 있습니다.

2) 마일스톤
마일스톤에는 제품 제작 일정을 작성합니다. 글로 작성하는 경우도 있지만, 일반적으로는 타임라인으로 볼 수 있도록 바 형태의 간트 차트로 구성합니다.

3) FAQ
FAQ에는 제품 사양 문서로 파악하기 어려운 사항이나 각 팀에서 궁금해할 수 있는 부분을 사전에 충분히 고민해서 작성합니다.

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AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
 * 두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.
 * 내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.
 * TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.
   
 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
   클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.

 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

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샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

B2B 프로덕트 디자이너가 신경 써야 할 B2B 프로덕트의 특징 | 요즘IT

B2B 프로덕트는 주로 업무를 효율적으로 도와주는 역할을 하는 경우가 많죠. 그러다 보니 B2C 프로덕트 디자인과 다른 부분이 있는 것 같아요. 글에서는 사용자 관점, 프로덕트 관점, 외부 환경 관점에서 설명합니다.

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B2B 디자이너 모임

B2B SaaS 프로덕트를 디자인 하고있습니다
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한주현

Product Designer

Suryeon Kim

건강한 문화를 바탕으로 많은 사람들이 유용하게 쓸 수 있는 제품과 서비스를 만들고 싶습니다.
#ProductDesign #UI/UX #0에서1만들기 #끊임없이배우기

권지현

weekly D 뉴스레터를 수요일 오전 8시에 발행합니다. 현재는 이메일 뉴스레터 서비스 스티비에서 일하고 있습니다. 다양한 주제의 글을 읽고 생각하기를 좋아합니다. 


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