사용자가 공유한 콘텐츠

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요”

2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다”

3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류)

4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요”

5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다”

6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요”

7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요”

8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)”

9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠”

10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요”

11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요”

12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악)

13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요”

14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요”

15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요”

16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중)

- 김범준&김남희 전 라프텔 공동창업자

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요” 2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다” 3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류) 4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요” 5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다” 6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요” 7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요” 8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)” 9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠” 10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요” 11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요” 12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악) 13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요” 14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요” 15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요” 16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중) - 김범준&amp;김남희 전 라프텔 공동창업자

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어쩌면 한국에서 로컬 OTT가 살아남는 거의 유일한 방법 ㄷㄷ

제가 과거 일했던 조직에서 2주일 단위로 고객 인터뷰를 진행하고, 여기서 얻은 인사이트를 기반으로 2주 단위로 AB 테스트를 계속 추가했습니다. 많을 때는 적은 규모의 스쿼드가 5-6개의 AB 테스트를 동시에 돌렸습니다. 이러한 접근은 빠르게 다양한 실험을 가능하게 했지만, 동시에 생각보다 많은 비용이 들었습니다.

많은 사람들이 AB 테스트를 통해 최적의 사용자 경험을 찾아내고자 합니다. 그러나 현실적으로 AB 테스트는 단순히 버튼 하나를 바꾸는 간단한 실험이 아닙니다. 여러 요소로 인해 비용이 크게 증가할 수 있습니다.

1. 첫째, AB 테스트는 본질적으로 실험의 영역에 속하므로 테스트 설계에도 비용이 발생합니다. 정확한 가설을 세우고, 실험군과 대조군을 적절히 나누며, 결과를 측정할 수 있는 지표를 정의하는 과정 준비도 비용입니다.

2. 둘째, AB 테스트(또는 A/B/n tests)를 위해 두 벌 이상의 개발이 필요합니다. 이는 단순히 기능을 만들고 끝나는 것이 아니라, 두 가지 이상의 버전을 구현해야 하므로 개발 비용이 추가로 소요된다는 것을 의미합니다. 또한, AB 테스트를 위한 배포/분석 인프라와 시스템을 준비해야 하므로 이 부분도 추가적으로 비용이 발생합니다.

3. 셋째, AB 테스트의 비용이 증가하는 또 다른 이유는 성공한 버전을 실제로 배포(delivery)할 때 발생하는 추가 작업입니다. 빠른 실험을 위해 일부 불완전한 디자인이나 코드를 사용하기도 하는데, 이를 정리하고 완성도 있는 상태로 만드는 작업 역시 추가적인 비용으로 이어집니다.

4. 또한 AB 테스트 배포 후에도 성공한 버전을 모니터링하기 위해 지속적인 리소스가 필요합니다. 단순히 결과를 보고 끝나는 것이 아니라, 실제 사용자가 느끼는 경험을 검증하고 문제가 없는지 실시간으로 체크해야 합니다. 또한, 점진적인 배포 체계를 병행해야 하는 경우도 많습니다. 모든 사용자에게 한 번에 변경 사항을 적용하기보다는 단계적으로 새로운 버전을 적용하면서 문제를 최소화해야 하기 때문에 추가적인 관리와 신중한 접근이 요구됩니다.

이렇듯 AB 테스트는 효과적인 제품 개선 도구인 동시에 많은 시간과 리소스를 필요로 하는 실험입니다. 따라서 이러한 테스트를 바로 진행하기보다는 그 이전 단계에서 충분히 실험할 수 있는 영역들을 탐색하는 것이 중요합니다. 무엇보다 AB 테스트 이전에 실험 대상을 잘못 선택하면 잘못된 최적화를 하게 됩니다.

이를 방지하기 위해서는 AB 테스트 이전에 실험 대상을 정하기 위한 검증 단계(validate stage)가 매우 중요합니다. 이 단계에서는 Assumption(가정)을 기반으로 검증이 이루어져야 합니다. Assumption은 제품이나 기능이 사용자에게 어떻게 가치를 제공할 것인지에 대한 가정으로, 이를 검증함으로써 어떤 요소가 실제로 테스트할 가치가 있는지 판단할 수 있습니다.

이후 AB 테스트 단계에서는 Hypothesis(가설)를 기반으로 실험이 설계됩니다. Hypothesis는 검증된 Assumption에 기초하여 특정 변경 사항이 사용자 경험이나 비즈니스 성과에 미칠 영향을 예측한 것입니다. 그리고 숫자로 성공 지표를 정의해야 합니다. 즉, Assumption 기반의 검증 단계를 통해 올바른 실험 대상을 선정해야만 AB 테스트가 의미 있는 결과를 도출할 수 있습니다.

AB 테스트의 안티 패턴 중 하나는 의견이 갈리는 경우 단순히 의견 대립의 답을 내기 위한 수단으로 AB 테스트를 활용하는 것입니다. 이는 AB 테스트의 목적을 왜곡하는 접근입니다. AB 테스트는 실험 이전에 충분히 evidence(근거)가 Assumption 기반으로 검증되고 나서 진행해야 합니다. 그렇지 않으면 실험 자체가 의미 없거나 잘못된 방향으로 이어질 가능성이 큽니다.

AB 테스트와 같은 실험을 수행하기 전에 충분한 발견 과정이 이루어져야 합니다. 이는 고객의 문제를 깊이 이해하고, 다양한 해결책을 탐색하는 과정을 의미합니다. 지속적인 발견은 팀이 올바른 문제를 해결하고 있는지 확인하는 데 도움을 주며, Assumption을 명확하게 검증하고 가설을 세우는 데 있어 중요한 역할을 합니다. 이를 위해 팀이 사용자와 지속적으로 대화하고, 정성적 데이터와 정량적 데이터를 조합하여 인사이트를 도출해야 합니다. 이러한 접근은 결국 AB 테스트가 더 의미 있는 결과를 가져오도록 하며, 단순히 의견 대립을 해결하기 위한 도구로 사용되는 것을 방지합니다.

Itamar Gilad는 AB 테스트를 일종의 실험 영역으로 정의하고, 실험 영역 이전에 테스트 영역으로 다양한 아이디어 검증 방법을 제안합니다. 그리고 아래 방법들을 통해 ICE 스코어(Impact, Confidence, Ease)를 지속적으로 업데이트하면서 아이디어를 교차 비교합니다. 핵심은 아이디어가 evidence 기반으로 팀이 확신(confidence)를 갖추는 것입니다. 다음과 같은 방법들이 있습니다: 

1. 목표 정렬(Goals Alignment): 실험을 통해 무엇을 달성하려는지 명확히 정의합니다. 목표가 명확해야만 올바른 가설과 실험 설계가 가능합니다. 

2. 데이터 분석(Data Analysis): 기존 데이터를 분석하여 문제 영역을 파악하고 가설을 세우는 데 활용합니다. 

3. 가설 매핑(Assumption Mapping): 주요 가정을 명확히 정의하고, 이 가정이 검증될 때 필요한 조건들을 명확히 합니다. 
    
4. 연구 조사(Surveys, Field Research): 설문조사나 현장 조사를 통해 초기 가정을 검증하고 사용자 니즈를 파악합니다. 
    
5. 사용자 인터뷰(User Interviews): 사용자 인터뷰를 통해 정성적인 데이터를 수집하고, 사용자의 문제와 기대를 이해합니다. 
    
6. 위자드 오브 오즈(Wizard of Oz): 실제로는 수동으로 처리되는 기능을 자동화된 것처럼 보여주어 사용자 반응을 테스트하는 방법입니다. 

7. 사용성 테스트(Usability Tests): 사용자가 제품을 사용하는 모습을 관찰하여 사용성 문제를 발견하고 개선합니다.

8. 도그푸드(Dogfood): 자사 직원들이 제품을 직접 사용하면서 문제를 발견하고 개선점을 제안합니다. 
    
9. 실험군 테스트(Longitudinal User Study): 장기간에 걸쳐 사용자의 행동 변화를 관찰하고, 시간에 따른 사용 패턴을 파악합니다. 

이러한 방법들을 통해 AB 테스트 이전 단계에서 충분히 가설을 검증하고, 필요한 경우에만 AB 테스트를 진행하는 접근이 필요합니다. 이러한 사전 작업을 통해 AB 테스트가 실질적으로 유의미한 결과를 제공할 수 있도록 도울 수 있습니다.

AB 테스트는 분명 제품을 개선하는 데 큰 도움이 되지만, 그 비용과 리소스를 고려할 때 신중한 접근이 필요합니다. 초기 단계에서의 다양한 가설 검증과 실험을 통해 진정으로 가치 있는 AB 테스트를 진행할 수 있는 준비를 갖추는 것이 중요합니다.

제가 과거 일했던 조직에서 2주일 단위로 고객 인터뷰를 진행하고, 여기서 얻은 인사이트를 기반으로 2주 단위로 AB 테스트를 계속 추가했습니다. 많을 때는 적은 규모의 스쿼드가 5-6개의 AB 테스트를 동시에 돌렸습니다. 이러한 접근은 빠르게 다양한 실험을 가능하게 했지만, 동시에 생각보다 많은 비용이 들었습니다. 많은 사람들이 AB 테스트를 통해 최적의 사용자 경험을 찾아내고자 합니다. 그러나 현실적으로 AB 테스트는 단순히 버튼 하나를 바꾸는 간단한 실험이 아닙니다. 여러 요소로 인해 비용이 크게 증가할 수 있습니다. 1. 첫째, AB 테스트는 본질적으로 실험의 영역에 속하므로 테스트 설계에도 비용이 발생합니다. 정확한 가설을 세우고, 실험군과 대조군을 적절히 나누며, 결과를 측정할 수 있는 지표를 정의하는 과정 준비도 비용입니다. 2. 둘째, AB 테스트(또는 A/B/n tests)를 위해 두 벌 이상의 개발이 필요합니다. 이는 단순히 기능을 만들고 끝나는 것이 아니라, 두 가지 이상의 버전을 구현해야 하므로 개발 비용이 추가로 소요된다는 것을 의미합니다. 또한, AB 테스트를 위한 배포/분석 인프라와 시스템을 준비해야 하므로 이 부분도 추가적으로 비용이 발생합니다. 3. 셋째, AB 테스트의 비용이 증가하는 또 다른 이유는 성공한 버전을 실제로 배포(delivery)할 때 발생하는 추가 작업입니다. 빠른 실험을 위해 일부 불완전한 디자인이나 코드를 사용하기도 하는데, 이를 정리하고 완성도 있는 상태로 만드는 작업 역시 추가적인 비용으로 이어집니다. 4. 또한 AB 테스트 배포 후에도 성공한 버전을 모니터링하기 위해 지속적인 리소스가 필요합니다. 단순히 결과를 보고 끝나는 것이 아니라, 실제 사용자가 느끼는 경험을 검증하고 문제가 없는지 실시간으로 체크해야 합니다. 또한, 점진적인 배포 체계를 병행해야 하는 경우도 많습니다. 모든 사용자에게 한 번에 변경 사항을 적용하기보다는 단계적으로 새로운 버전을 적용하면서 문제를 최소화해야 하기 때문에 추가적인 관리와 신중한 접근이 요구됩니다. 이렇듯 AB 테스트는 효과적인 제품 개선 도구인 동시에 많은 시간과 리소스를 필요로 하는 실험입니다. 따라서 이러한 테스트를 바로 진행하기보다는 그 이전 단계에서 충분히 실험할 수 있는 영역들을 탐색하는 것이 중요합니다. 무엇보다 AB 테스트 이전에 실험 대상을 잘못 선택하면 잘못된 최적화를 하게 됩니다. 이를 방지하기 위해서는 AB 테스트 이전에 실험 대상을 정하기 위한 검증 단계(validate stage)가 매우 중요합니다. 이 단계에서는 Assumption(가정)을 기반으로 검증이 이루어져야 합니다. Assumption은 제품이나 기능이 사용자에게 어떻게 가치를 제공할 것인지에 대한 가정으로, 이를 검증함으로써 어떤 요소가 실제로 테스트할 가치가 있는지 판단할 수 있습니다. 이후 AB 테스트 단계에서는 Hypothesis(가설)를 기반으로 실험이 설계됩니다. Hypothesis는 검증된 Assumption에 기초하여 특정 변경 사항이 사용자 경험이나 비즈니스 성과에 미칠 영향을 예측한 것입니다. 그리고 숫자로 성공 지표를 정의해야 합니다.&nbsp;즉, Assumption 기반의 검증 단계를 통해 올바른 실험 대상을 선정해야만 AB 테스트가 의미 있는 결과를 도출할 수 있습니다. AB 테스트의 안티 패턴 중 하나는 의견이 갈리는 경우 단순히 의견 대립의 답을 내기 위한 수단으로 AB 테스트를 활용하는 것입니다. 이는 AB 테스트의 목적을 왜곡하는 접근입니다. AB 테스트는 실험 이전에 충분히 evidence(근거)가 Assumption 기반으로 검증되고 나서 진행해야 합니다. 그렇지 않으면 실험 자체가 의미 없거나 잘못된 방향으로 이어질 가능성이 큽니다. AB 테스트와 같은 실험을 수행하기 전에 충분한 발견 과정이 이루어져야 합니다. 이는 고객의 문제를 깊이 이해하고, 다양한 해결책을 탐색하는 과정을 의미합니다. 지속적인 발견은 팀이 올바른 문제를 해결하고 있는지 확인하는 데 도움을 주며, Assumption을 명확하게 검증하고 가설을 세우는 데 있어 중요한 역할을 합니다. 이를 위해 팀이 사용자와 지속적으로 대화하고, 정성적 데이터와 정량적 데이터를 조합하여 인사이트를 도출해야 합니다. 이러한 접근은 결국 AB 테스트가 더 의미 있는 결과를 가져오도록 하며, 단순히 의견 대립을 해결하기 위한 도구로 사용되는 것을 방지합니다. Itamar Gilad는 AB 테스트를 일종의&nbsp;실험 영역으로 정의하고, 실험 영역 이전에&nbsp;테스트 영역으로&nbsp;다양한 아이디어 검증 방법을 제안합니다. 그리고 아래 방법들을 통해 ICE 스코어(Impact, Confidence, Ease)를 지속적으로 업데이트하면서 아이디어를 교차 비교합니다. 핵심은 아이디어가 evidence 기반으로 팀이 확신(confidence)를 갖추는 것입니다. 다음과 같은 방법들이 있습니다:&nbsp; 1. 목표 정렬(Goals Alignment): 실험을 통해 무엇을 달성하려는지 명확히 정의합니다. 목표가 명확해야만 올바른 가설과 실험 설계가 가능합니다.&nbsp; 2. 데이터 분석(Data Analysis): 기존 데이터를 분석하여 문제 영역을 파악하고 가설을 세우는 데 활용합니다.&nbsp; 3. 가설 매핑(Assumption Mapping): 주요 가정을 명확히 정의하고, 이 가정이 검증될 때 필요한 조건들을 명확히 합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4. 연구 조사(Surveys, Field Research): 설문조사나 현장 조사를 통해 초기 가정을 검증하고 사용자 니즈를 파악합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;5. 사용자 인터뷰(User Interviews): 사용자 인터뷰를 통해 정성적인 데이터를 수집하고, 사용자의 문제와 기대를 이해합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;6. 위자드 오브 오즈(Wizard of Oz): 실제로는 수동으로 처리되는 기능을 자동화된 것처럼 보여주어 사용자 반응을 테스트하는 방법입니다.&nbsp; 7. 사용성 테스트(Usability Tests): 사용자가 제품을 사용하는 모습을 관찰하여 사용성 문제를 발견하고 개선합니다. 8. 도그푸드(Dogfood): 자사 직원들이 제품을 직접 사용하면서 문제를 발견하고 개선점을 제안합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;9. 실험군 테스트(Longitudinal User Study): 장기간에 걸쳐 사용자의 행동 변화를 관찰하고, 시간에 따른 사용 패턴을 파악합니다.&nbsp; 이러한 방법들을 통해 AB 테스트 이전 단계에서 충분히 가설을 검증하고, 필요한 경우에만 AB 테스트를 진행하는 접근이 필요합니다. 이러한 사전 작업을 통해 AB 테스트가 실질적으로 유의미한 결과를 제공할 수 있도록 도울 수 있습니다. AB 테스트는 분명 제품을 개선하는 데 큰 도움이 되지만, 그 비용과 리소스를 고려할 때 신중한 접근이 필요합니다. 초기 단계에서의 다양한 가설 검증과 실험을 통해 진정으로 가치 있는 AB 테스트를 진행할 수 있는 준비를 갖추는 것이 중요합니다.

AB 테스트의 현실: 비용과 실험의 딜레마

저는 지금의 시대가 애매한 브랜딩이 살아남을 수 없는 시대라고 말하고 싶습니다. 과거에는 어느 정도 구색만 맞춰도 사람들의 환심을 살 수 있는 문법이 통하는 시대였다면, 지금은 타깃이 되는 소비자의 마음을 완벽하게 빼앗지 않고는 브랜딩의 효과를 발휘할 수 없는 세상으로 진입한 것이죠. 따라서 규모가 작은 브랜드라면 나보다 덩치가 큰 브랜드들과의 경쟁을 마치 차근차근 지표를 높여가는 게임처럼 이해해서는 안 됩니다. 대신 자본과 스케일이라는 조건을 모두 지우고, ‘우리 브랜드가 정말 브랜드로서 기능하고 있는가?’에만 집중하는 것이 좋습니다. 이를 위해 지금부터는 스몰 브랜드를 운영하거나, 담당하는 분들이 흔하게 마주하는 몇 가지 질문들을 꺼내보고, 그 물음에 대한 우리만의 해법을 한 번 찾아보려고 합니다.

‘스몰 브랜드’를 위한 브랜딩 | 요즘IT

📌 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '스몰 브랜드를 위한 브랜딩' 아티클을 공유드려 봅니다 🙂

브랜딩에 관한 이야기를 하다 보면 늘 스케일의 차이를 언급하며 '저희 같은 스몰 브랜드나 1인 브랜드에는 그런 방법을 적용하기는 힘들겠죠?'라는 질문을 자주 받는데요, 그런 분들을 위해 제가 해볼 수 있는 솔직한 이야기들을 풀어낸 아티클입니다.

이번 글은 제가 직접 묻고 답하는 자문자답의 형태로 써보았고요, 크게 아래와 같은 3가지 질문들을 중심으로 스몰 브랜딩에 관한 생각들을 정리하였습니다 : )

✔︎ 매출을 높이는 것이 먼저일까요? 아니면 제대로 브랜딩 하는 것이 먼저일까요? 

✔︎ 동료 없이 혼자 브랜드를 꾸려가는 입장에서도 제대로 된 브랜딩을 할 수 있을까요? 

✔︎ 브랜드가 정체기에 빠졌을 때는 어떻게 해야 할까요? 리브랜딩을 해야 할까요 아니면 다시 새로운 브랜드를 론칭하는 게 나을까요? 

전문은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다!

📌 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '스몰 브랜드를 위한 브랜딩' 아티클을 공유드려 봅니다 🙂 브랜딩에 관한 이야기를 하다 보면 늘 스케일의 차이를 언급하며 '저희 같은 스몰 브랜드나 1인 브랜드에는 그런 방법을 적용하기는 힘들겠죠?'라는 질문을 자주 받는데요, 그런 분들을 위해 제가 해볼 수 있는 솔직한 이야기들을 풀어낸 아티클입니다. 이번 글은 제가 직접 묻고 답하는 자문자답의 형태로 써보았고요, 크게 아래와 같은 3가지 질문들을 중심으로 스몰 브랜딩에 관한 생각들을 정리하였습니다 : ) ✔︎ 매출을 높이는 것이 먼저일까요? 아니면 제대로 브랜딩 하는 것이 먼저일까요?&nbsp; ✔︎ 동료 없이 혼자 브랜드를 꾸려가는 입장에서도 제대로 된 브랜딩을 할 수 있을까요?&nbsp; ✔︎ 브랜드가 정체기에 빠졌을 때는 어떻게 해야 할까요? 리브랜딩을 해야 할까요 아니면 다시 새로운 브랜드를 론칭하는 게 나을까요?&nbsp; 전문은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다!

요즘IT

스몰 브랜드는 어떻게 브랜딩 해야 할까?

Zahan Malkani shares how they built a microblogging service to compete with Twitter with a small team that shipped a new social network in a few months.

0 → 1, Shipping Threads in 5 Months 

https://www.infoq.com/presentations/threads-meta/

메타 엔지니어인 Zahan Malkani가 쓰레드 출시에 대해 설명해준 글을 봐서 공유해보아요
 * 사람들이 Twitter를 포기하고 어울릴 다른 곳을 찾고 있었는데, 이걸 기회로 보고 시작함
 * 빠른 출시를 위해 인스타그램 재활용 : 기존 코드를 재사용 후 기술 부채 해결하는 전략을 사용
 * 페이스북이 아닌 인스타그램을 사용한 이유 : 인스타그램은 팔로우 그래프에서 시작되었고, 인스타나 페이스북을 선택할 수 있었는데 인스타그램이 더 잘 맞았다고 생각해서
 * 기술적인 이야기
   * 사용자 데이터는 다양한 시스템에 저장
   * TAO : 메타에서 개발한 분산 데이터베이스, 그래프 구조의 데이터를 처리
   * UDB : MySQL 기반 DB
   * Haskell : 어뷰징 체크와 관련된 작업은 하스켈 사용
   * ZippyDB : Key Value 스토어
 * App Store의 preorder 기능을 사용했는데, 국가별로 타임존이 달라서 배포일 전에 앱을 다운로드하고 로그인을 시도했음. 글로벌 서비스는 배포할 때 타임존을 항상 고려하는 것이 필요
 * 엔지니어링 팀의 규모 : 1월엔 5~10명, 중반엔 25~30명. 출시 당시엔 30~40명. 50명 이하로 유지되었고, 기여한 엔지니어는 100명 정도
 * 쓰레드는 인스타그램, 페이스북보다 웹으로 나가는 아웃바운드 링크가 많음
그 외에도 흥미로운 내용이 있으니 글 한번 보셔도 좋을 것 같네요

https://www.infoq.com/presentations/threads-meta/ 메타 엔지니어인 Zahan Malkani가 쓰레드 출시에 대해 설명해준 글을 봐서 공유해보아요<ul ><li>사람들이 Twitter를 포기하고 어울릴 다른 곳을 찾고 있었는데, 이걸 기회로 보고 시작함</li><li>빠른 출시를 위해 인스타그램 재활용 : 기존 코드를 재사용 후 기술 부채 해결하는 전략을 사용</li><li>페이스북이 아닌 인스타그램을 사용한 이유 : 인스타그램은 팔로우 그래프에서 시작되었고, 인스타나 페이스북을 선택할 수 있었는데 인스타그램이 더 잘 맞았다고 생각해서</li><li>기술적인 이야기<ul ><li>사용자 데이터는 다양한 시스템에 저장</li><li>TAO : 메타에서 개발한 분산 데이터베이스, 그래프 구조의 데이터를 처리</li><li>UDB : MySQL 기반 DB</li><li>Haskell : 어뷰징 체크와 관련된 작업은 하스켈 사용</li><li>ZippyDB : Key Value 스토어</li></ul></li><li>App Store의 preorder 기능을 사용했는데, 국가별로 타임존이 달라서 배포일 전에 앱을 다운로드하고 로그인을 시도했음. 글로벌 서비스는 배포할 때 타임존을 항상 고려하는 것이 필요</li></ul><ul ><li>엔지니어링 팀의 규모 : 1월엔 5~10명, 중반엔 25~30명. 출시 당시엔 30~40명. 50명 이하로 유지되었고, 기여한 엔지니어는 100명 정도</li><li>쓰레드는 인스타그램, 페이스북보다 웹으로 나가는 아웃바운드 링크가 많음</li></ul>그 외에도 흥미로운 내용이 있으니 글 한번 보셔도 좋을 것 같네요

InfoQ

쓰레드 출시 과정에 대한 생생한 후기

문제를 제대로 이해하지 못하면서 어떻게 좋은 해결책을 기대할 수 있겠는가.

[HBR]문제를 제대로 정의하는 4가지 노하우

 1. 직접 사실 확인하기
검색해서 답을 찾는 것으로는 부족합니다. 간접조사는 직접조사와 함께 조합할 때 힘이 있습니다. 사용자 경험이나 비즈니스 문제를 표면적인 데이터로만 정의하는 것이 아니라 직접 써보고, 직접 써본 사람을 만나보는 것이 필요합니다. UX 리서치는 문제를 정확하게 정의하기 위한 목적으로 활용되고 있습니다.
 2. 문제를 정확하게 표현하기
추상적이거나 모호하게 서술한 문제는 해결할 수 없습니다. 예컨대, "전기차 배터리 성능이 너무 떨어진다"라는 문제는 해결하기 어렵습니다. "전기차 주행거리를 400km 이상으로 늘려야 한다"로 바꾸면 어떨까요? 측정할 수 있는 문제로 바꾸었고, 목표를 짚을 수 있습니다. 의견, 판단이 아니라 관찰할 수 있는 사실에서 출발해야 문제를 정확하게 정의할 수 있습니다.
 3. 거꾸로 생각하기
문제를 보면 답을 구하고 싶어 집니다. 대화할 때도 비슷합니다. "이게 고민이에요"라고 말한 상대에게 무언가 도움이 되는 답을 말해주고 싶습니다. 그냥 들어주기만 해도 도움이 될 때에도 말이죠. 문제를 발견하면 바로 해결책을 찾기보다는 관점을 달리해서, "이게 왜 문제일까?"라는 질문으로 시야를 틔우는 것이 중요합니다. "전기차 주행거리가 400km 이상으로 늘려야 한다"의 진짜 문제는 '에어컨을 켠 상태로는 300km밖에 갈 수 없다'와 같이 다른 상황적 요인이 단서가 될 수 있습니다.
 4. "왜" 그런지 반복해서 묻기
정의한 문제에 대해서 해결책을 정하기 전에 "왜 그럴까?"라는 질문을 반복해서 던져보는 겁니다. 5 WHYS라는 기법을 활용할 수도 있습니다. 진짜 문제는 "왜 그럴까?"라는 질문을 반복해서 던졌을 때 발견할 수 있습니다. 오티스 엘리베이터는 엘리베이터 속도에 대한 불만을 해결하려고 강력한 모터와 윤활 시스템을 만들었지만, 불만은 사그라들지 않았습니다. 본질은 엘리베이터 속도가 아니라 엘리베이터에서 느끼는 지루함이었죠. 거울을 설치하자 불만은 사그라들었습니다. 도착할 때까지 기다리는 시간이 지루해서 생긴 불만은 모터로 해결할 수 없었습니다.

본 게시글은 ‘HBR KOREA’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

<ol ><li>직접 사실 확인하기</li></ol>검색해서 답을 찾는 것으로는 부족합니다. 간접조사는 직접조사와 함께 조합할 때 힘이 있습니다. 사용자 경험이나 비즈니스 문제를 표면적인 데이터로만 정의하는 것이 아니라 직접 써보고, 직접 써본 사람을 만나보는 것이 필요합니다. UX 리서치는 문제를 정확하게 정의하기 위한 목적으로 활용되고 있습니다.<ol start="2"><li>문제를 정확하게 표현하기</li></ol>추상적이거나 모호하게 서술한 문제는 해결할 수 없습니다. 예컨대, "전기차 배터리 성능이 너무 떨어진다"라는 문제는 해결하기 어렵습니다. "전기차 주행거리를 400km 이상으로 늘려야 한다"로 바꾸면 어떨까요? 측정할 수 있는 문제로 바꾸었고, 목표를 짚을 수 있습니다. 의견, 판단이 아니라 관찰할 수 있는 사실에서 출발해야 문제를 정확하게 정의할 수 있습니다.<ol start="3"><li>거꾸로 생각하기</li></ol>문제를 보면 답을 구하고 싶어 집니다. 대화할 때도 비슷합니다. "이게 고민이에요"라고 말한 상대에게 무언가 도움이 되는 답을 말해주고 싶습니다. 그냥 들어주기만 해도 도움이 될 때에도 말이죠. 문제를 발견하면 바로 해결책을 찾기보다는 관점을 달리해서, "이게 왜 문제일까?"라는 질문으로 시야를 틔우는 것이 중요합니다. "전기차 주행거리가 400km 이상으로 늘려야 한다"의 진짜 문제는 '에어컨을 켠 상태로는 300km밖에 갈 수 없다'와 같이 다른 상황적 요인이 단서가 될 수 있습니다.<ol start="4"><li>"왜" 그런지 반복해서 묻기</li></ol>정의한 문제에 대해서 해결책을 정하기 전에 "왜 그럴까?"라는 질문을 반복해서 던져보는 겁니다. 5 WHYS라는 기법을 활용할 수도 있습니다. 진짜 문제는 "왜 그럴까?"라는 질문을 반복해서 던졌을 때 발견할 수 있습니다. 오티스 엘리베이터는 엘리베이터 속도에 대한 불만을 해결하려고 강력한 모터와 윤활 시스템을 만들었지만, 불만은 사그라들지 않았습니다. 본질은 엘리베이터 속도가 아니라 엘리베이터에서 느끼는 지루함이었죠. 거울을 설치하자 불만은 사그라들었습니다. 도착할 때까지 기다리는 시간이 지루해서 생긴 불만은 모터로 해결할 수 없었습니다. 본 게시글은 ‘HBR KOREA’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

[HBR]하버드비즈니스리뷰

문제를 제대로 정의하는 4가지 노하우

프로모션 캠페인 비용과 이익 (모델을 이용한 고객 생애 주기와 이익 추정) - Chapter. 프로모션 데이터 ...

[데이터 마케팅 시리즈] 프로모션 캠페인 비용과 이익 - 모델을 이용한 고객 생애 주기와 이익 추정

디테일하게 설계된 CRM 캠페인에 비해 큰 프로모션 하나가 전사 지표에 미치는 영향은 비교할 수 없습니다.
CRM 마케팅을 하고 있더라도 프로모션의 영향을 무시할 수 없다는 점인데요.
프로모션의 성과 분석도 기획만큼 중요합니다.
사실 프로모션의 성과 분석은 단순히 해당 기간 동안 만들어낸 숫자에만 집중하는 경향이 있는데요.
우리도 경험하다시피, 프로모션을 통해 유입은 됐지만 시간이 지난 뒤 구매하는 경우가 종종 있습니다. 단순한 발생 숫자로만 성과를 분석하다보면, 이러한 장기적인 효과를 계산하지 못하게 되는 것이죠.
그래서 고객 생애 주기 분석이 들어가야 합니다. 이를 잘 설명해 놓은 글을 발견하여 공유합니다!
본 게시글은 ‘데이터 마케팅 공부방’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

디테일하게 설계된 CRM 캠페인에 비해 큰 프로모션 하나가 전사 지표에 미치는 영향은 비교할 수 없습니다.CRM 마케팅을 하고 있더라도 프로모션의 영향을 무시할 수 없다는 점인데요.프로모션의 성과 분석도 기획만큼 중요합니다.사실 프로모션의 성과 분석은 단순히 해당 기간 동안 만들어낸 숫자에만 집중하는 경향이 있는데요.우리도 경험하다시피, 프로모션을 통해 유입은 됐지만 시간이 지난 뒤 구매하는 경우가 종종 있습니다. 단순한 발생 숫자로만 성과를 분석하다보면, 이러한 장기적인 효과를 계산하지 못하게 되는 것이죠.그래서 고객 생애 주기 분석이 들어가야 합니다. 이를 잘 설명해 놓은 글을 발견하여 공유합니다!본 게시글은 ‘데이터 마케팅 공부방’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

네이버 블로그 | 드래곤라퓨타 애니메이션 블로그

프로모션의 비용을 이익을 구해보자

htmx gives you access to AJAX, CSS Transitions, WebSockets and Server Sent Events directly in HTML, using attributes, so you can build modern user interfaces with the simplicity and power of hypertext

    htmx is small (~14k min.gz’d), dependency-free, extendable, IE11 compatible & has reduced code base sizes by 67% when compared with react

</> htmx ~ Why Gumroad Didn't Choose htmx

프론트엔드는 React가 대세로 자리 잡았지만 또 그 복잡성때문에 다른 방법을 추구하는 사람도 적지 않습니다. 그런 대안으로 떠오른 것 중 하나가 htmx인데 온라인 커머스 서비스를 운영하고 있는 Gumroad에서 htmx를 고려하다가 선택하지 않은 이유를 설명합니다.

Gumroad CEO는 React가 자신들에게는 과하다고 생각했기에 htmx를 처음 선택했을 때는 만족했다고 합니다.

하지만 복잡한 form을 다루는 경우에는 Next.js보다 htmx가 더 복잡해졌고 불가능한 것은 아니지만 억지로 htmx에서 처리하는 것이 부자연스럽게 느껴졌다고 합니다. 그리고 htmx를 사용하면 Rais에서 CRUD 방식이 강제되면서 더 좋은 UX를 제공하기도 쉽지 않아졌습니다.

htmx르 Gumroad를 만드는 것이 불가능 한 것은 아니었지만 htmx의 장점에서 벗어나고 있다고 느껴져서 결국 React와 Next.js를 선택했다고 합니다.

https://htmx.org/essays/why-gumroad-didnt-choose-htmx/

프론트엔드는 React가 대세로 자리 잡았지만 또 그 복잡성때문에 다른 방법을 추구하는 사람도 적지 않습니다. 그런 대안으로 떠오른 것 중 하나가 htmx인데 온라인 커머스 서비스를 운영하고 있는 Gumroad에서 htmx를 고려하다가 선택하지 않은 이유를 설명합니다. Gumroad CEO는 React가 자신들에게는 과하다고 생각했기에 htmx를 처음 선택했을 때는 만족했다고 합니다. 하지만 복잡한 form을 다루는 경우에는 Next.js보다 htmx가 더 복잡해졌고 불가능한 것은 아니지만 억지로 htmx에서 처리하는 것이 부자연스럽게 느껴졌다고 합니다. 그리고 htmx를 사용하면 Rais에서 CRUD 방식이 강제되면서 더 좋은 UX를 제공하기도 쉽지 않아졌습니다. htmx르 Gumroad를 만드는 것이 불가능 한 것은 아니었지만 htmx의 장점에서 벗어나고 있다고 느껴져서 결국 React와 Next.js를 선택했다고 합니다. https://htmx.org/essays/why-gumroad-didnt-choose-htmx/

htmx.org

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

상하이 여행을 함께한 개발자 부부의 취업/이직 성공기를 인터뷰 영상으로 담았어요.

김민재, 김혜연님은 백엔드, 프론트엔드 개발자인 풀스택 부부에요. 심지어 민재님은 국제법, 혜연님은 한국어를 전공한 비전공자 출신이죠.

국비지원교육을 통해 백엔드 개발자로 먼저 취업을 성공한 민재님이 당시 여자친구였던 혜연님에게 개발 공부를 권해 프론트엔드 개발자로 취업에 성공했어요.

두 분 다 유명 부트캠프가 아닌 학원을 통해 개발자로 일을 시작했어요. 하지만 두 분의 성장세는 누구보다 가팔라요. 두 분의 취업/이직 성공기가 궁금하시다면 영상을 통해 확인해 주세요!

https://www.youtube.com/watch?v=Uv4rLoj6H6w

상하이 여행을 함께한 개발자 부부의 취업/이직 성공기를 인터뷰 영상으로 담았어요. 김민재, 김혜연님은 백엔드, 프론트엔드 개발자인 풀스택 부부에요. 심지어 민재님은 국제법, 혜연님은 한국어를 전공한 비전공자 출신이죠. 국비지원교육을 통해 백엔드 개발자로 먼저 취업을 성공한 민재님이 당시 여자친구였던 혜연님에게 개발 공부를 권해 프론트엔드 개발자로 취업에 성공했어요. 두 분 다 유명 부트캠프가 아닌 학원을 통해 개발자로 일을 시작했어요. 하지만 두 분의 성장세는 누구보다 가팔라요. 두 분의 취업/이직 성공기가 궁금하시다면 영상을 통해 확인해 주세요! https://www.youtube.com/watch?v=Uv4rLoj6H6w

www.youtube.com

문과 출신 개발자 부부의 취업/이직 성공기

흑백 요리사가 한참 이슈가 되고 있는 요즈음입니다. 물론 참가자분들의 히스토리나 방송에서 보여준 내용들이 화제지만 그들을 평가했던 심사위원인 백종원 대표님과 안성재 셰프님 또한 여러 측면에서 화두가 되었죠. 그중 한 명인 백종원 대표가 하는 유튜브의 구독자였던 한 사람으로서 그리고, 요리하는 자체를 재밌어했던 저로서는 요리 실력이나 장사 수완은 차치하고서 백종원 대표님의 마인드에서 참 많은 인사이트를 얻었던 것 같습니다. 이러한 부분을 개발자의 "지속 성장 가능한" 삶과 연관 지어 이야기해 주시는 영상이 있어 공유합니다.

이 영상에서는 "지속 성장 가능한"이라는 용어의 중요성에 대해 설명하고 형식적인 교육이나 명예보다 실제 상황에서의 경험과 적응력이 얼마나 중요한지 설명을 하고 있습니다. 셰프도 개발자와 마찬가지로 전통적인 경로와 이론적인 지식보다 실무 경험과 문제 해결 능력을 우선시해야 한다고 이야기하는데요. 궁극적으로는 어떠한 분야에서 성과를 달성하고 적절한 절충점을 찾으려면 다양한 경험과 비판적으로 사고할 수 있는 능력이 필요하다고 강조하고 있습니다.

저의 이야기를 곁들이자면, 알리오 올리오라는 요리를 (잘하진 못하지만) 즐겨 합니다. 올리브유와 마늘 그리고 파스타 면 만 가지고 하는 요리인데 어떨 땐 짜거나 어떨 땐 면이 덜 삶아지는 등 할 때마다 잘 만들어질 때도, 그렇지 못할 때가 많습니다. 전문적으로 식당을 차려서 하는 게 아니고 집에서 식사를 위해 간단히 하는 거라 올리브유, 파스타 면, 마늘이 매번 달라지죠. 그럴 때마다 불의 세기며 소금의 양, 조리 시간 등 "상황에 맞는" 조리 방법을 생각해 내야 하는 것 같습니다.

개발도 똑같은 것 같아요. 유명한 강사님의 인터넷 강의를 다 들었다거나, 두꺼운 관련 서적을 달달 읽었다 할지라도 그것을 가지고 무언가 만들어본 경험이 부족하다면 사실 큰 의미가 없는 경우가 많죠. 경험을 만들고자 무언가를 만들었다 할지라도 트래픽을 받아보거나 직접 서버에 배포해 본 경험이 없다면 이 또한 마찬가지고요. 상황은 다양하고 자신은 한없이 부족하기 마련인데 어쩌면 개발자로 커리어를 만들어가는 과정은 나의 부족함을 찾고 경험을 통해 채워나가는 것 같습니다. 마치 백종원 대표님이 이런저런 사업을 벌이며 커리어를 만들어 가는 과정처럼요.

제가 생각하는 "지속 성장 가능한"의 의미는 외부에 의존하지 않고 스스로를 적어도 어제보다 하나라도 더 배울 수 있는 힘과, 그 실행력을 꾸준하게 지속하는 데에 있다고 생각합니다. 지금은 미래가 보이지 않고 본인의 커리어가 한없이 부족해 보일 수도 있겠지만 일단 해보는 것 자체가 어제보단 성장하고 있다는 증거가 아닐까 생각을 해봅니다. 킵고잉. 어제보단 더 성장한다는 믿음으로요.

https://www.youtube.com/watch?v=xArEmJXvsyA

흑백 요리사가 한참 이슈가 되고 있는 요즈음입니다. 물론 참가자분들의 히스토리나 방송에서 보여준 내용들이 화제지만 그들을 평가했던 심사위원인 백종원 대표님과 안성재 셰프님 또한 여러 측면에서 화두가 되었죠. 그중 한 명인 백종원 대표가 하는 유튜브의 구독자였던 한 사람으로서 그리고, 요리하는 자체를 재밌어했던 저로서는 요리 실력이나 장사 수완은 차치하고서 백종원 대표님의 마인드에서 참 많은 인사이트를 얻었던 것 같습니다. 이러한 부분을 개발자의 "지속 성장 가능한" 삶과 연관 지어 이야기해 주시는 영상이 있어 공유합니다. 이 영상에서는 "지속 성장 가능한"이라는 용어의 중요성에 대해 설명하고 형식적인 교육이나 명예보다 실제 상황에서의 경험과 적응력이 얼마나 중요한지 설명을 하고 있습니다. 셰프도 개발자와 마찬가지로 전통적인 경로와 이론적인 지식보다 실무 경험과 문제 해결 능력을 우선시해야 한다고 이야기하는데요. 궁극적으로는 어떠한 분야에서 성과를 달성하고 적절한 절충점을 찾으려면 다양한 경험과 비판적으로 사고할 수 있는 능력이 필요하다고 강조하고 있습니다. 저의 이야기를 곁들이자면, 알리오 올리오라는 요리를 (잘하진 못하지만) 즐겨 합니다. 올리브유와 마늘 그리고 파스타 면 만 가지고 하는 요리인데 어떨 땐 짜거나 어떨 땐 면이 덜 삶아지는 등 할 때마다 잘 만들어질 때도, 그렇지 못할 때가 많습니다. 전문적으로 식당을 차려서 하는 게 아니고 집에서 식사를 위해 간단히 하는 거라 올리브유, 파스타 면, 마늘이 매번 달라지죠. 그럴 때마다 불의 세기며 소금의 양, 조리 시간 등 "상황에 맞는" 조리 방법을 생각해 내야 하는 것 같습니다. 개발도 똑같은 것 같아요. 유명한 강사님의 인터넷 강의를 다 들었다거나, 두꺼운 관련 서적을 달달 읽었다 할지라도 그것을 가지고 무언가 만들어본 경험이 부족하다면 사실 큰 의미가 없는 경우가 많죠. 경험을 만들고자 무언가를 만들었다 할지라도 트래픽을 받아보거나 직접 서버에 배포해 본 경험이 없다면 이 또한 마찬가지고요. 상황은 다양하고 자신은 한없이 부족하기 마련인데 어쩌면 개발자로 커리어를 만들어가는 과정은 나의 부족함을 찾고 경험을 통해 채워나가는 것 같습니다. 마치 백종원 대표님이 이런저런 사업을 벌이며 커리어를 만들어 가는 과정처럼요. 제가 생각하는 "지속 성장 가능한"의 의미는 외부에 의존하지 않고 스스로를 적어도 어제보다 하나라도 더 배울 수 있는 힘과, 그 실행력을 꾸준하게 지속하는 데에 있다고 생각합니다. 지금은 미래가 보이지 않고 본인의 커리어가 한없이 부족해 보일 수도 있겠지만 일단 해보는 것 자체가 어제보단 성장하고 있다는 증거가 아닐까 생각을 해봅니다. 킵고잉. 어제보단 더 성장한다는 믿음으로요. https://www.youtube.com/watch?v=xArEmJXvsyA

지속 성장 가능한 의 의미 + 백종원 같은 개발자가 되자

나를 성장시킨 책  | 1. 성격 좋다는 말을 많이 들었다. 나를 아는 대부분의 사람들이 그리 말해주곤 했다. 성격 좋은 사람이란 말을 들을 때마다 나는 고맙고 감사했다. 누군가 나에게 성격 좋다는 말을 했다는 건, 상대방이 내게 전하는 호감과 믿음의 표현이라 생각했기 때문이다. 문제는 나는 언제나 잘 참고, 양보하고, 이해하는 어른스러운 사람이라, 그렇지 않은, 예를 들어 참고

좋은 사람이 아니여도 괜찮아

 1. 성격 좋다는 말을 많이 들었다. 나를 아는 대부분의 사람들이 그리 말해주곤 했다. 성격 좋은 사람이란 말을 들을 때마다 나는 고맙고 감사했다. 누군가 나에게 성격 좋다는 말을 했다는 건, 상대방이 내게 전하는 호감과 믿음의 표현이라 생각했기 때문이다. 문제는 나는 언제나 잘 참고, 양보하고, 이해하는 어른스러운 사람이라, 그렇지 않은, 예를 들어 참고 싶지 않고, 양보하고 싶지 않고, 이해하고 싶지 않은 순간에도 그래서는 안된다는 일종의 '좋은 사람' 강박관념이 생겼다는 것이었다.
    
    
 2. 커뮤니케이션을 업으로 삼으면서 나는 더욱더 하고 싶은 말보다 해야 하는 말을 하는 사람이 되었다. 감정을 절제하고 기분이 상한 상황에서도 포커페이스를 유지하며, 타인에게 날 선 표현을 하지 않도록 단어를 신중하고 세심하게 고르는 사람. 우리 업계에서는 그런 사람을 커뮤니케이션 스킬이 좋은 사람이라 불렀다. 내 감정과 욕구를 솔직하게 드러내지 못하는 순간들을 마주할 때면 수치스럽고 무력한 기분이 들었지만, 사적으로도, 공적으로도, 좋은 성격이 해가 되는 순간보다 득이 되는 상황들이 많았기 때문에 나는 그렇게 좋은 성격을 가진 사람으로 살아왔다.
    
    
 3. 그런 사람으로 30년 넘게 살아오다가 어떤 사건을 겪었다. 사건은 끝났지만 그 과정에서 좀 더 날카롭게 발톱을 치켜들고 스스로를 비호하지 않았던 게 아직까지도 후회된다. 살면서 후회한 일들이 별로 없었는데, 누군가가 "죽기 전에 후회가 됐던 순간이 있습니까?"라고 묻는다면 그 사건을 말할 정도다. 참고 이해하는 습관이 덜 됐다면 좀 달랐을까. 나는 이후 좋은 성격의 사람이기를 포기하는 연습을 했다. 더 이상 좋은 사람이 아니여도 괜찮았다. 이제는 남보다 나에게 더 좋은 사람이 되고 싶었다. 그 길목에서 이 책을 만났다.
    
    
 4. 성격 좋다는 말 뒤에는 나만 아는 진짜 마음과 감정이 있다. 심리상담가인 저자 또한 타인의 욕구를 알아차리는 데 전문가지만 정작 자신의 내면 깊숙이 존재했던 욕구와 감정을 돌보는 데는 서툴렀다고 고백한다. 이 책은 불편한 감정을 꾹꾹 눌러가며 주위 사람들에게 '성격 좋은 사람'으로 불려 온 저자가 자신의 마음을 침묵 속에 가두지 않고 드러내는 연습을 하며 '욕구를 솔직하게 표현하는 사람'으로 조금씩 변해가는 과정이 진솔하게 담겨있다. 그래서 그런지 책 한 권이 마치 완주를 위해 함께 달려주는 페이스 메이커 같은 느낌이 들었다.
    
    
 5. 자신이 느끼는 날것의 감정과 생각을 잘 드러내지 못하는 사람에게는 여러 환경적, 심리적 요인들이 영향을 미쳤을 수 있다. 책에 나온 심리학 이론 중 가장 공감이 됐던 '상전과 하인'이라는 개념은, 우리 마음은 엄한 선생님 같은 '상전'과 다정하고 친절한 '하인'이라는 두 부분으로 나눠져 늘 갈등하는 상태에 있다고 말한다. 상전은 '해야만 한다'는 당위나 도덕적이고 이상적인 기준을 들이대며 나를 닦달한다. 그래서 그 아래에 있는 하인의 목소리는 상전의 눈치를 보느라 잘 드러나지 않는, 억압된 바람이나 감정일 때가 많다고 한다. 어렸을 때부터 인정욕구가 컸던 나는 상전의 비율이 하인보다 압도적으로 높은 사람이었다. '타인에게 관대하고 자신에게 엄격하라'는 말을 신봉했던 때도 있었을 정도. 나에게 '좋은 성격'은 다른 사람에게 인정을 받기 위해 으레 도달해야만 하는 목표 같은 것이었다. 내가 나를 지키지 못했던 그 사건은, 오랜 시간 '상전'의 그림자에 가려 빛을 보지 못했던 내 안의 '하인'이 이제 자신을 봐줄 때라고 처음으로 목을 놓아 부르짖게 만들었고, 나는 그 목소리를 들을 수 밖에 없었다. 더 이상 내 진짜 목소리를 외면해서는 안된다고 믿었다.
    
    
 6. 좋은 성격의 사람이기를 포기하는 연습을 하며, 가장 열심히 노력하고 있는 것은 '인정하고 받아들이는 것'이다. 남에게 숨기고 싶은 못난 내 감정들, 이를 테면 옹졸함, 짜증, 질투, 두려움, 소심함 같은 감정을 느낄 때도 괜찮다고 다독이고 안아주려 애쓴다. 그런 감정이 드는 것 당연하다고. 이전엔 이런 감정들이 들 때면 '어른스럽지 못하다'며 '더 큰 그릇의 사람이 되자'라고 스스로를 다그치고 비난했다. 
    
    
 7. 내 욕망을 구체적이고 분명하게 표현하기 위해서도 노력한다. 지금 뭘 원하고, 뭐가 불편한지, 그리고 어떻게 바꾸고 싶은지에 대해서. 이전엔 나에게 정말 중요한 일이 아니라면 그냥 상대방이 원하는 방향으로 하도록 최대한 양보했다. 솔직히 살면서 '정~~~ 말' 중요한 일이란 게 얼마나 될까? 수많은 소소하고 시시한 순간들이 모여 정말 중요한 순간을 만들거늘, 중요하지 않은 일이라고 해서 욕망을 숨기기 시작하면 정작 중요한 순간에 솔직하지 못하게 된다는 것을 배웠다.
    
    
 8. 웃지 않아도 되는 상황에서는 웃지 않으려 한다. 의미 없는 농담, 불쾌한 농담에도(많이 있었던 건 아니다) 내가 웃지 않으면 타인이 무안해할까 봐 옅은 미소라도 지어주곤 했다. 예상했겠지만, 상대방은 다음번 또 의미 없고 불쾌한 농담을 한다. 내가 웃어주었기 때문에. 웃을 일이 아닌데 민망함에 웃어넘기려는 것 또한 하지 않는다.

 9. 내가 전혀 동의하지 않는 의견에는 침묵하지 않는다. 아무 말도 하지 않으면 의견에 동의하지 않는 것으로 상대방은 생각하겠거니 했지만, 침묵하면 자신의 의견에 동조한다고 생각하는 사람들이 생각보다 많았다. 비상식적이고 무례한 상대방, 불공정하고 불공평한 상황에서는 단호하게 말하는 연습도 하고 있다. 출근길 지하철에서 앞으로 미는 남자가 있었다. "저기요, 앞으로 가고 있잖아요 밀지 마세요"라고 말했다. 그 남자는 더 심하게 밀었다. 그래도 괜찮았다. 나는 이 무례한 사람에게 내가 지금 하고 싶은 말을 용기내어 해봤으니까. 거절당하고 원하는 결과를 얻지 못해도, 원하는 것을 표현해 본 경험들이 쌓여 강하고 단단한 마음을 만든다.

 10. 30년 넘게 상전의 목소리를 따랐던 나에게, 하인의 목소리에 귀 기울이는 일은 여전히 남의 옷을 입은 것처럼 낯설고 서툰 일이다. 책에는 이런 표현이 나온다. 몇 번을 곱씹은 문장이다. "좋은 당신이 새로운 길을 만들고 그 길을 부지런히 오간다면, 비는 새로운 길을 타고 내리기 시작할 것이다. 우리의 행동도 마찬가지다. 오래 했기 때문에 익숙한 길 옆에 새로운 길을 나란히 내보면 어떨까. 처음에는 새로운 길의 흔적조차 미미할 수 있다. 하지만 부지런히 새길로 발걸음을 옮긴다면, 오래된 길과 새로운 길 모두 물이 흐르기 좋은 길이 될 것이다. 오래된 레퍼토리를 자동적으로 쓰는 대신, 새로운 레퍼토리도 그만큼 수월하게 쓸 수 있게 된다." 그렇다. 이제 막 만들고 있는 새로운 길이 익숙하지 않은 건 당연하다. 하지만 곧 이 새길 또한 익숙한 길이 될 것이다.

<ol><li>성격 좋다는 말을 많이 들었다.&nbsp;나를 아는 대부분의 사람들이 그리 말해주곤 했다. 성격 좋은 사람이란 말을 들을 때마다 나는 고맙고 감사했다. 누군가 나에게 성격 좋다는 말을 했다는 건, 상대방이 내게 전하는 호감과 믿음의 표현이라 생각했기 때문이다. 문제는 나는 언제나 잘 참고, 양보하고, 이해하는 어른스러운 사람이라,&nbsp;그렇지 않은, 예를 들어 참고 싶지 않고, 양보하고 싶지 않고, 이해하고 싶지 않은 순간에도 그래서는 안된다는 일종의 '좋은 사람' 강박관념이 생겼다는 것이었다. </li><li>커뮤니케이션을 업으로 삼으면서 나는 더욱더 하고 싶은 말보다 해야 하는 말을 하는 사람이 되었다. 감정을 절제하고 기분이 상한 상황에서도 포커페이스를 유지하며, 타인에게 날 선 표현을 하지 않도록 단어를 신중하고 세심하게 고르는 사람. 우리 업계에서는 그런 사람을 커뮤니케이션 스킬이 좋은 사람이라&nbsp;불렀다. 내 감정과 욕구를 솔직하게 드러내지 못하는 순간들을 마주할 때면 수치스럽고 무력한 기분이 들었지만, 사적으로도, 공적으로도, 좋은 성격이 해가 되는 순간보다 득이 되는 상황들이 많았기 때문에 나는&nbsp;그렇게 좋은 성격을 가진 사람으로 살아왔다. </li><li>그런 사람으로 30년 넘게 살아오다가 어떤 사건을 겪었다. 사건은 끝났지만 그 과정에서 좀 더 날카롭게 발톱을 치켜들고 스스로를 비호하지 않았던 게 아직까지도 후회된다. 살면서 후회한 일들이 별로 없었는데, 누군가가 "죽기 전에 후회가 됐던 순간이 있습니까?"라고 묻는다면 그 사건을 말할 정도다. 참고 이해하는 습관이 덜 됐다면 좀 달랐을까. 나는 이후 좋은 성격의 사람이기를 포기하는 연습을 했다. 더 이상 좋은 사람이 아니여도 괜찮았다. 이제는 남보다 나에게 더 좋은 사람이 되고 싶었다. 그 길목에서 이 책을 만났다. </li><li>성격 좋다는 말 뒤에는 나만 아는 진짜 마음과 감정이 있다. 심리상담가인 저자 또한 타인의 욕구를 알아차리는 데&nbsp;전문가지만 정작 자신의 내면 깊숙이 존재했던 욕구와 감정을&nbsp;돌보는 데는 서툴렀다고 고백한다. 이 책은 불편한 감정을 꾹꾹 눌러가며 주위 사람들에게 '성격 좋은 사람'으로 불려 온 저자가 자신의 마음을 침묵 속에 가두지 않고 드러내는 연습을 하며 '욕구를 솔직하게 표현하는 사람'으로 조금씩 변해가는 과정이 진솔하게 담겨있다. 그래서 그런지 책 한 권이 마치 완주를 위해 함께 달려주는 페이스 메이커 같은 느낌이 들었다. </li><li>자신이 느끼는 날것의 감정과 생각을 잘 드러내지 못하는 사람에게는 여러 환경적, 심리적 요인들이 영향을 미쳤을 수 있다. 책에 나온 심리학 이론 중 가장&nbsp;공감이 됐던 '상전과 하인'이라는 개념은, 우리 마음은 엄한 선생님 같은 '상전'과 다정하고 친절한 '하인'이라는 두 부분으로 나눠져 늘 갈등하는 상태에 있다고 말한다. 상전은 '해야만 한다'는 당위나 도덕적이고&nbsp;이상적인 기준을 들이대며 나를 닦달한다. 그래서 그 아래에 있는 하인의 목소리는 상전의 눈치를 보느라 잘 드러나지 않는, 억압된 바람이나 감정일 때가 많다고 한다. 어렸을 때부터 인정욕구가 컸던 나는 상전의 비율이 하인보다 압도적으로 높은 사람이었다. '타인에게 관대하고 자신에게 엄격하라'는 말을 신봉했던 때도 있었을 정도.&nbsp;나에게 '좋은 성격'은 다른 사람에게 인정을 받기 위해 으레&nbsp;도달해야만 하는 목표 같은 것이었다. 내가 나를 지키지 못했던 그 사건은,&nbsp;오랜 시간 '상전'의 그림자에 가려 빛을 보지 못했던 내 안의 '하인'이 이제 자신을&nbsp;봐줄 때라고 처음으로 목을 놓아 부르짖게 만들었고, 나는 그 목소리를 들을 수 밖에 없었다. 더 이상 내 진짜 목소리를 외면해서는 안된다고 믿었다. </li><li>좋은 성격의 사람이기를 포기하는 연습을 하며, 가장 열심히 노력하고 있는 것은 '인정하고 받아들이는 것'이다. 남에게 숨기고 싶은 못난 내 감정들, 이를 테면 옹졸함, 짜증, 질투, 두려움, 소심함 같은 감정을 느낄 때도 괜찮다고 다독이고 안아주려 애쓴다. 그런 감정이 드는 것 당연하다고. 이전엔 이런 감정들이 들 때면 '어른스럽지 못하다'며 '더 큰 그릇의 사람이 되자'라고 스스로를 다그치고 비난했다.&nbsp; </li><li>내 욕망을 구체적이고&nbsp;분명하게&nbsp;표현하기 위해서도 노력한다. 지금 뭘 원하고, 뭐가 불편한지, 그리고&nbsp;어떻게 바꾸고 싶은지에 대해서. 이전엔 나에게 정말 중요한 일이 아니라면 그냥 상대방이 원하는 방향으로 하도록 최대한&nbsp;양보했다. 솔직히 살면서 '정~~~ 말' 중요한 일이란 게 얼마나 될까? 수많은 소소하고 시시한 순간들이 모여 정말 중요한 순간을 만들거늘, 중요하지 않은 일이라고 해서 욕망을 숨기기 시작하면 정작 중요한 순간에 솔직하지 못하게 된다는 것을 배웠다. </li><li>웃지 않아도 되는 상황에서는 웃지 않으려 한다. 의미 없는 농담, 불쾌한 농담에도(많이 있었던 건 아니다) 내가 웃지 않으면 타인이 무안해할까 봐 옅은 미소라도 지어주곤 했다. 예상했겠지만, 상대방은 다음번 또 의미 없고 불쾌한 농담을 한다. 내가 웃어주었기 때문에.&nbsp;웃을 일이 아닌데 민망함에 웃어넘기려는 것 또한 하지 않는다.</li></ol> <ol start="9"><li>내가 전혀 동의하지 않는 의견에는&nbsp;침묵하지 않는다. 아무 말도 하지 않으면 의견에 동의하지 않는 것으로 상대방은 생각하겠거니 했지만, 침묵하면 자신의 의견에 동조한다고 생각하는 사람들이 생각보다 많았다. 비상식적이고 무례한 상대방,&nbsp;불공정하고 불공평한 상황에서는&nbsp;단호하게 말하는&nbsp;연습도 하고 있다. 출근길&nbsp;지하철에서 앞으로 미는 남자가 있었다.&nbsp;"저기요, 앞으로 가고 있잖아요 밀지 마세요"라고 말했다. 그 남자는 더 심하게 밀었다. 그래도 괜찮았다.&nbsp;나는 이 무례한 사람에게 내가 지금 하고 싶은&nbsp;말을 용기내어 해봤으니까. 거절당하고 원하는 결과를 얻지 못해도, 원하는 것을 표현해 본 경험들이 쌓여 강하고 단단한 마음을 만든다.</li></ol> <ol start="10"><li>30년 넘게 상전의 목소리를 따랐던 나에게, 하인의 목소리에 귀 기울이는 일은 여전히&nbsp;남의 옷을 입은 것처럼 낯설고 서툰 일이다.&nbsp;책에는 이런 표현이 나온다. 몇 번을 곱씹은&nbsp;문장이다. "좋은 당신이 새로운 길을 만들고 그 길을 부지런히 오간다면, 비는 새로운 길을 타고 내리기 시작할 것이다. 우리의 행동도 마찬가지다. 오래 했기 때문에 익숙한 길 옆에 새로운 길을 나란히 내보면 어떨까. 처음에는 새로운 길의 흔적조차 미미할 수 있다. 하지만 부지런히 새길로 발걸음을 옮긴다면, 오래된 길과 새로운 길 모두 물이 흐르기 좋은 길이 될 것이다. 오래된 레퍼토리를 자동적으로 쓰는 대신, 새로운 레퍼토리도 그만큼 수월하게 쓸 수 있게 된다." 그렇다. 이제 막 만들고 있는 새로운 길이 익숙하지 않은 건 당연하다. 하지만 곧 이 새길 또한 익숙한 길이 될 것이다.</li></ol>

Brunch Story

[나를 성장시킨 책] 성격 좋다는 말 뒤에 가려진 것들

재직자 대상 커리어 성장 코스, INNER CIRCLE

패스트캠퍼스 : INNER CIRCLE | 패스트캠퍼스

주니어 개발자로서 몇 년을 일하다 보면 자연스럽게 아래와 같은 고민들을 하실 것 같습니다.

“앞으로 5년 후에도 개발자로 살아남을 수 있을까?”
“사수도 없고, 내가 혼자서 잘하고 있는 게 맞을까?”
“풀스택 개발자로 취업은 했지만, 실무에선 무슨 일이 어떻게 돌아가는지 막막하다.”
“회사에서 주어진 일만 할 게 아니라, 내가 정말 원하는 프로젝트를 해보고 싶다.”

저도 물론 경험했던 고민들이고, 특강 및 멘토링 때 매번 말씀드리는 내용이지만
이런 고민들을 해결할 수 있는 여러 방법중에 좋은것 하나는 A-Z 까지 경험해볼 수 있는 프로젝트를 진행하는 겁니다.

이와 관련되서 도움을 받으실 수 있을만한 교육 과정이 있어 공유드립니다.

바로 이너서클(INNER CIRCLE) 이라는 교육인데요, 제가 느꼈던 이너서클 교육의 가장 큰 장점은 다음과 같습니다.

📌 실무 중심의 팀프로젝트 커리큘럼
단순한 이론 수업이 아닌, 13주간 100% 팀 프로젝트 중심 커리큘럼으로 진행되어 회사에서는 경험할 수 없는 다양한 매력적인 프로젝트를 A 부터 Z 까지 진행함으로써 한단계 더 성장하는 기회가 될 수 있습니다.

📌 실시간 온라인 진행 가능
100% 실시간 온라인으로 진행하는 재직자 대상 무료 교육으로 평일 저녁, 주말에 진행하기 때문에 직장과 병행하여 수강이 가능합니다.
또한 이너서클 과정 전반에 걸쳐 패스트캠퍼스의 온라인 VOD 강의를 제공하여 커리큘럼 진행중에 얼마든지 이론적 보완과 성장이 가능합니다.

📌 동료들과 함께 성장
이너서클은 혼자가 아닌 동료 개발자들과의 협력을 경험할 수 있게 도와줍니다.
프로젝트를 진행하며 동료 개발자들간의 피드백과 상호 평가를 통해 성장하고, 수료 후에도 오프라인 네트워킹으로 지속적인 교류가 가능합니다.

📌 업계 상위 1% 리더와 검증된 동료
IT 업계 최고의 리더(네카라쿠배 출신의 IT 테크 리더)들이 강사로 참여하고, 이러한 리더들의 꼼꼼한 선발절차를 거쳐 팀프로젝트를 같이할 동료들이 선발된다고 합니다.
개발팀장, CTO 등을 하셨던 리더분들이기 때문에 높은 수준의 실무 노하우를 배울 수 있고 이런 검증된 동료들과의 실전 경험과 교류는 개발자의 커리어를 쌓아가는데 매우 중요하다고 생각합니다.

📌 비용
450만 원 상당의 교육비가 전액 국비 지원으로 무료입니다.
또한 이너서클 수료 후, 패스트캠퍼스 취준생 멘토링 프로그램에 참여할 수 있는 기회가 주어지게 되는데 만약 프로그램에 참여하게 된다면 이에 대한 수익을 얻을 수 있다고 합니다.

📌 창업 및 프로젝트 지원
팀별 프로젝트 진행 시, 프로젝트 지원금이 제공되며, 수료 후 창업을 준비한다면 패스트캠퍼스 미디어 노출, 인터뷰 등 다양한 지원을 받을 수 있습니다.

성장에 목마르신 모든 분들이 참여하실 수 있다면 좋겠지만, 3년차 이상의 경력이 있으신 분들 중 최종적으로 선별된 50명만 교육에 참여가 가능하다고 합니다.🥲

10월 27일까지 사전 신청을 완료하면, 얼리버드 이벤트로 개발자 커리어와 취업 시장에 관한 인사이트, 이너서클에 대한 사전 설명을 제공하는 멤버십 가이드 초대권도 드린다고 하니 관심있으신 분들은 이점 참고해주시면 좋겠습니다.
(설명회는 10월 31일 19시에 온라인 라이브로 진행 예정이라고 합니다.)

🔗 신청 바로 가기: https://bit.ly/3U5CQu3 

추가로 이너서클 측에서 감사하게도 제 이름으로 추천인 코드를 입력 후 수강 등록을 완료하면
대기업 이직을 위한 자기소개서 작성법 전자책을 무료로 받을 수 있게 해주신다고 하니 이 점도 참고해주세요.

🎁 추천인 코드 입력 방법
 1. 신청 바로 가기(https://bit.ly/3U5CQu3)에서 신청하기 버튼 클릭
 2. 신청 폼 작성
 3. 마지막 인지 경로 항목 작성 시 Other 클릭
 4. 주관식 문항에 추천인 코드 [이양일] 작성

이 글이 성장하고 싶으신 주니어 개발자 분들에게 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠습니다. 🙏

주니어 개발자로서 몇 년을 일하다 보면 자연스럽게 아래와 같은 고민들을 하실 것 같습니다. “앞으로 5년 후에도 개발자로 살아남을 수 있을까?” “사수도 없고, 내가 혼자서 잘하고 있는 게 맞을까?” “풀스택 개발자로 취업은 했지만, 실무에선 무슨 일이 어떻게 돌아가는지 막막하다.” “회사에서 주어진 일만 할 게 아니라, 내가 정말 원하는 프로젝트를 해보고 싶다.” 저도 물론 경험했던 고민들이고, 특강 및 멘토링 때 매번 말씀드리는 내용이지만이런 고민들을 해결할 수 있는 여러 방법중에 좋은것 하나는 A-Z 까지 경험해볼 수 있는 프로젝트를 진행하는 겁니다. 이와 관련되서 도움을 받으실 수 있을만한 교육 과정이 있어 공유드립니다. 바로 이너서클(INNER CIRCLE) 이라는 교육인데요, 제가 느꼈던 이너서클 교육의 가장 큰 장점은 다음과 같습니다. 📌 실무 중심의 팀프로젝트 커리큘럼단순한 이론 수업이 아닌, 13주간 100% 팀 프로젝트 중심 커리큘럼으로 진행되어 회사에서는 경험할 수 없는 다양한 매력적인 프로젝트를 A 부터 Z 까지 진행함으로써 한단계 더 성장하는 기회가 될 수 있습니다. 📌 실시간 온라인 진행 가능100% 실시간 온라인으로 진행하는 재직자 대상 무료 교육으로 평일 저녁, 주말에 진행하기 때문에 직장과 병행하여 수강이 가능합니다.또한 이너서클 과정 전반에 걸쳐 패스트캠퍼스의 온라인 VOD 강의를 제공하여 커리큘럼 진행중에 얼마든지 이론적 보완과 성장이 가능합니다. 📌 동료들과 함께 성장이너서클은 혼자가 아닌 동료 개발자들과의 협력을 경험할 수 있게 도와줍니다.프로젝트를 진행하며 동료 개발자들간의 피드백과 상호 평가를 통해 성장하고, 수료 후에도 오프라인 네트워킹으로 지속적인 교류가 가능합니다. 📌 업계 상위 1% 리더와 검증된 동료IT 업계 최고의 리더(네카라쿠배 출신의 IT 테크 리더)들이 강사로 참여하고, 이러한 리더들의 꼼꼼한 선발절차를 거쳐 팀프로젝트를 같이할 동료들이 선발된다고 합니다.개발팀장, CTO 등을 하셨던 리더분들이기 때문에 높은 수준의 실무 노하우를 배울 수 있고 이런 검증된 동료들과의 실전 경험과 교류는 개발자의 커리어를 쌓아가는데 매우 중요하다고 생각합니다. 📌 비용450만 원 상당의 교육비가 전액 국비 지원으로 무료입니다.또한 이너서클 수료 후, 패스트캠퍼스 취준생 멘토링 프로그램에 참여할 수 있는 기회가 주어지게 되는데 만약 프로그램에 참여하게 된다면 이에 대한 수익을 얻을 수 있다고 합니다. 📌 창업 및 프로젝트 지원팀별 프로젝트 진행 시, 프로젝트 지원금이 제공되며, 수료 후 창업을 준비한다면 패스트캠퍼스 미디어 노출, 인터뷰 등 다양한 지원을 받을 수 있습니다. 성장에 목마르신 모든 분들이 참여하실 수 있다면 좋겠지만, 3년차 이상의 경력이 있으신 분들 중 최종적으로 선별된 50명만 교육에 참여가 가능하다고 합니다.🥲 10월 27일까지 사전 신청을 완료하면, 얼리버드 이벤트로 개발자 커리어와 취업 시장에 관한 인사이트, 이너서클에 대한 사전 설명을 제공하는 멤버십 가이드 초대권도 드린다고 하니 관심있으신 분들은 이점 참고해주시면 좋겠습니다.(설명회는 10월 31일 19시에 온라인 라이브로 진행 예정이라고 합니다.) 🔗 신청 바로 가기: https://bit.ly/3U5CQu3&nbsp; 추가로 이너서클 측에서 감사하게도 제 이름으로 추천인 코드를 입력 후 수강 등록을 완료하면대기업 이직을 위한 자기소개서 작성법 전자책을 무료로 받을 수 있게 해주신다고 하니 이 점도 참고해주세요. 🎁 추천인 코드 입력 방법<ol ><li>신청 바로 가기(https://bit.ly/3U5CQu3)에서&nbsp;신청하기&nbsp;버튼 클릭</li><li>신청 폼 작성</li><li>마지막&nbsp;인지 경로&nbsp;항목 작성 시&nbsp;Other&nbsp;클릭</li><li>주관식 문항에 추천인 코드 [이양일] 작성</li></ol> 이 글이 성장하고 싶으신 주니어 개발자 분들에게 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠습니다. 🙏

엘리스트랙

📢 실무 프로젝트로 성장하고 싶은 주니어 개발자 분들에게

일 잘하는 개발자는 어떤 개발자 일까요? 흔히 개발자를 평가할 때 코드의 품질이나 기술적 숙련도만을 중요시하는 경향이 있는데요. 토스에서는 '일 잘하는 개발자' 란 코드 작성 외에도 고객에게 실질적인 가치를 제공하는 것이 더 중요하게 생각한다고 합니다. 다음은 토스가 중요하게 여기는 개발자의 자질들입니다:

요구사항을 넘어서는 통찰력
일 잘하는 개발자는 단순히 요구사항을 그대로 구현하는 것에 그치지 않습니다. 대신, 요구사항 속에 숨겨진 진정한 목적을 파악하고, 때로는 구현 없이도 그 목적을 달성할 수 있는 창의적인 방법을 제안합니다. 이는 단순한 '구현'을 넘어선 '문제 해결'에 초점을 맞추는 것입니다.

효율성과 가치의 균형
항상 효율성을 고민합니다. 예를 들어, "이 기능은 이렇게 하면 개발 시간을 절반으로 줄일 수 있을 것 같습니다. 먼저 이 방식으로 시도해보고, 나중에 더 발전시켜 보는 건 어떨까요?"와 같은 제안을 통해 극적인 효율 개선으로 이어질 수 있습니다.

'메이커'로서의 개발자
토스에서는 개발자를 단순한 '엔지니어'가 아닌 '메이커'로 부릅니다. 이는 개발자가 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 용기 있게 의견을 내고, 이를 통해 자신과 동료의 시간을 절약하며 제품의 성공에 기여할 수 있습니다.

빠른 런칭과 사용자 피드백의 중요성
제품을 빨리 런칭하고 실제 사용자의 목소리를 듣는 것이 중요합니다. 내부에서 생각하는 사용자의 의견은 실제와 다를 수 있기 때문입니다. 기능을 짧고 빠르게 만들어 출시하는 것이 성공으로 가는 지름길일 수 있습니다.

그렇지만 위와같은 방식이 모든 조직과 제품에 보편적으로 적용되는 것은 아닙니다. 조직의 특성과 제품의 발전 단계에 따라 '일 잘하는 개발자' 정의와 역할은 달라질 수 있습니다. 기능 중심 조직이고, 이미 완성도 높은 단계의 제품이라면 개발 전략과 우선순위가 달라질 수 있습니다.
이 관점은 주로 '사일로' 라는 목적 조직과 제품 초기 단계의 상황에 초점을 맞추고 있습니다.

https://www.youtube.com/watch?v=ZCg8kvtgcUg

일 잘하는 개발자는 어떤 개발자 일까요? 흔히 개발자를 평가할 때 코드의 품질이나 기술적 숙련도만을 중요시하는 경향이 있는데요. 토스에서는 '일 잘하는 개발자' 란 코드 작성 외에도 고객에게 실질적인 가치를 제공하는 것이 더 중요하게 생각한다고 합니다. 다음은 토스가 중요하게 여기는 개발자의 자질들입니다: 요구사항을 넘어서는 통찰력일 잘하는 개발자는 단순히 요구사항을 그대로 구현하는 것에 그치지 않습니다. 대신, 요구사항 속에 숨겨진 진정한 목적을 파악하고, 때로는 구현 없이도 그 목적을 달성할 수 있는 창의적인 방법을 제안합니다. 이는 단순한 '구현'을 넘어선 '문제 해결'에 초점을 맞추는 것입니다. 효율성과 가치의 균형항상 효율성을 고민합니다. 예를 들어, "이 기능은 이렇게 하면 개발 시간을 절반으로 줄일 수 있을 것 같습니다. 먼저 이 방식으로 시도해보고, 나중에 더 발전시켜 보는 건 어떨까요?"와 같은 제안을 통해 극적인 효율 개선으로 이어질 수 있습니다. '메이커'로서의 개발자토스에서는 개발자를 단순한 '엔지니어'가 아닌 '메이커'로 부릅니다. 이는 개발자가 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 용기 있게 의견을 내고, 이를 통해 자신과 동료의 시간을 절약하며 제품의 성공에 기여할 수 있습니다. 빠른 런칭과 사용자 피드백의 중요성제품을 빨리 런칭하고 실제 사용자의 목소리를 듣는 것이 중요합니다. 내부에서 생각하는 사용자의 의견은 실제와 다를 수 있기 때문입니다. 기능을 짧고 빠르게 만들어 출시하는 것이 성공으로 가는 지름길일 수 있습니다. 그렇지만 위와같은 방식이 모든 조직과 제품에 보편적으로 적용되는 것은 아닙니다. 조직의 특성과 제품의 발전 단계에 따라 '일 잘하는 개발자' 정의와 역할은 달라질 수 있습니다. 기능 중심 조직이고, 이미 완성도 높은 단계의 제품이라면 개발 전략과 우선순위가 달라질 수 있습니다.이 관점은 주로 '사일로' 라는 목적 조직과 제품 초기 단계의 상황에 초점을 맞추고 있습니다. https://www.youtube.com/watch?v=ZCg8kvtgcUg

토스가 바라보는 '일 잘하는 개발자': 코드를 넘어선 가치 창출

이모카세 1호는 매일 같이 우리 식탁에 오르는 음식으로 100명의 요리사 중 6위를 차지했어요. 일상적인 것으로 심사위원의 마음을 얻은 결과죠.

개발자인 우리도 일상적인 것으로 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 화려하고 멋진, 최신의 기술이 아니라 일상적인 기술로도 유저의 마음을 얻을 수 있어요.

여러분이 일상에서 다루는 기술의 가능성은 작지 않아요. 새로운 기술은 필요한 순간에 적절하게 사용하면 그만이에요.

매일 반복되는 일상의 기술만 다룬다고 너무 조급해하지 않아도 괜찮아요. 여러분은 내공을 쌓고 계신 거니까요.

이모카세 1호는 매일 같이 우리 식탁에 오르는 음식으로 100명의 요리사 중 6위를 차지했어요. 일상적인 것으로 심사위원의 마음을 얻은 결과죠. 개발자인 우리도 일상적인 것으로 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 화려하고 멋진, 최신의 기술이 아니라 일상적인 기술로도 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 여러분이 일상에서 다루는 기술의 가능성은 작지 않아요. 새로운 기술은 필요한 순간에 적절하게 사용하면 그만이에요. 매일 반복되는 일상의 기술만 다룬다고 너무 조급해하지 않아도 괜찮아요. 여러분은 내공을 쌓고 계신 거니까요.

흑백요리사, 이모카세가 대단한 이유

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다. 예전에 누군가에게 들었던 이야기.

사용자의 목소리

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다.
예전에 누군가에게 들었던 이야기.

인상적이었습니다. 진짜 그럴까?

커피한잔도 앱 시작 화면 정도는 아니지만 홈페이지 하단에 고객센터 전화번호를 노출해두고 있습니다.
말이 고객 센터지, 제가 가진 두 개의 핸드폰 번호 중 하나입니다.

가끔 전화가 오면 긴장 반 설렘 반으로 전화를 받습니다.
하지만 불행히도(?) 사용자분들에게 전화가 오기보단 스팸 전화가 대부분입니다.
난 사용자들 목소리가 듣고 싶은 건데.

커피한잔에서 사용자들에게 보내는 메일은 발신 전용 메일이 없습니다.
발신 전용으로 보낸다는 건 답장을 보내지 말라는 뜻.
사용자들 목소리 듣기가 얼마나 어려운데…

이야기를 더 많이 들어보기 위해 정말 스플래시 화면에 전화번호를 한 번 노출해 봐야겠습니다.

https://jeho.page/essay/2024/10/17/user-voice.html

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다. 예전에 누군가에게 들었던 이야기. 인상적이었습니다. 진짜 그럴까? 커피한잔도 앱 시작 화면 정도는 아니지만 홈페이지 하단에 고객센터 전화번호를 노출해두고 있습니다. 말이 고객 센터지, 제가 가진 두 개의 핸드폰 번호 중 하나입니다. 가끔 전화가 오면 긴장 반 설렘 반으로 전화를 받습니다. 하지만 불행히도(?) 사용자분들에게 전화가 오기보단 스팸 전화가 대부분입니다. 난 사용자들 목소리가 듣고 싶은 건데. 커피한잔에서 사용자들에게 보내는 메일은 발신 전용 메일이 없습니다. 발신 전용으로 보낸다는 건 답장을 보내지 말라는 뜻. 사용자들 목소리 듣기가 얼마나 어려운데… 이야기를 더 많이 들어보기 위해 정말 스플래시 화면에 전화번호를 한 번 노출해 봐야겠습니다. https://jeho.page/essay/2024/10/17/user-voice.html

K리그 프로그래머

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과거 퍼블리에서 근무하시던 민우님께서 퍼블리를 애도하며 써주신 글입니다. 결국 사업은 시장의 크기나 시장의 성장 가능성이 있는 곳에서 하는게 성공할 가능성이 높아진다 라는 의미가 담겨있습니다.

퍼블리의 첫 타겟 고객은 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠를 바라는 사람들이었습니다.
책 읽기를 좋아하고, 뛰어난 사람들은 어떤 생각을 하는지 궁금해하고, 남들이 모르는 걸 알게 되면 자랑하고 싶어서 근질근질거리는 사람들을 위한 컨텐츠를 표방하며 사람들을 끌어들였습니다.

그런데 회사에 들어가서 보니
구매 데이터를 분석하고, 구매자들을 만나서 심층 인터뷰를 하고, 광고를 집행해보면서 내린 결론 은 시장의 뚜렷한 한계가 있는걸로 보였습니다.
이 시장은 한계가 있고, 타겟 대상으로 뭔가를 파는 시장은 벤처 스케일의 스타트업이 타겟할 만큼의 규모가 나오지 않는다고 생각했습니다.
이 소수의 고객들 마저 '신선한 시도'에 돈을 내고 있는거지, 지속적으로 구매를 해줄 가능성은 낮다고 생각했습니다.

이 의견에 대해서 설득하지 못했습니다.
데이터를 분석하는, 고객을 만나는, 광고를 집행하는 사람도 저 혼자였기에 팀에 설득하기란 쉽지 않았습니다. 또한 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠에 커다란 애정을 가지고 있는 공동창업자를 설득하는 건 거의 불가능에 가까운 일이었습니다.
하지만 설득할 필요 없이 시장은 명확하게 피드백을 주고 있었습니다.

그러고 나서 조금씩 큰 시장을 찾아내려고 했었습니다.
고객이 제품에서 가치를 얻는 데에 걸리는 시간이 너무 길다고 판단했고, 짧은 호흡의 컨텐츠, 바로 써먹을 수 있는 컨텐츠를 제공해야 더 많은 고객이 이용할 것이라고 판단했습니다.
먹고사니즘이 걸려있는, 불안감을 해소하고 싶은 자들은 직업에 대한 불안이 큰 사람들일 거라 판단했고 그 결과로 사회 초년생들을 타겟하기 시작했습니다.

조금씩 고객 규모는 늘어났지만
너무 조금씩 늘어났고, 어느 순간에는 한계에 부딪혔다고 생각했습니다. 퍼블리가 타겟하는 고객은 '일을 더 잘하고 싶은 사람 & 꾸준히 정진하는 사람 & 능동적으로 텍스트를 읽고 이해하려는 사람 & 거기에 돈을 쓸 만큼 진심인 사람' 들의 교집합이기에 이 시장은 너무 작고, 아무리 광고비를 쏟아부어도 성장에 한계가 있을 것이라고 결론을 내렸습니다.

물론 반대되는 생각도 있었습니다.
퍼블리는 충분히 매력적이고, 시장이 작은게 아닌 잘 못팔고 있는거고 잘 팔면 충분히 클것이다 라는 의견입니다.

일하면서 강하게 하게 된 생각은
'스타트업은 시장 크기가 거의 전부다' 라는 것입니다.
퍼블리 이전에는 쏘카에서 일했는데 쏘카존을 늘리는 대로 성장했고 하루에 몇억씩 매출이 나는 게 너무 당연했습니다. 차를 구매할 만큼의 경제력은 없지만 차를 타고 운전하고 싶은 욕망을 가진 젊은이들이 너무 많았고 쏘카는 욕망에 맞게 차를 공급해주기만 하면 됐습니다.

퍼블리에서는 열심히 일했지만 한계가 있었습니다.
충분히 뛰어난 역량을 가진 구성원들이였고, 좋은 방식으로 일하려 했습니다. 이 구성원들이 다른 시장을 타겟하는 사업을 했으면 분명히 좋은 성과가 나왔을 거라고 생각합니다.
사업이 성장하고 성공하려면 사람들의 욕망을 건드려야하고, 그게 벤처 스케일의 사업이 되려면 큰 욕망을 건드려야 했었습니다.

과거 퍼블리에서 근무하시던 민우님께서 퍼블리를 애도하며 써주신 글입니다. 결국 사업은 시장의 크기나 시장의 성장 가능성이 있는 곳에서 하는게 성공할 가능성이 높아진다 라는 의미가 담겨있습니다. 퍼블리의 첫 타겟 고객은 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠를 바라는 사람들이었습니다.책 읽기를 좋아하고, 뛰어난 사람들은 어떤 생각을 하는지 궁금해하고, 남들이 모르는 걸 알게 되면 자랑하고 싶어서 근질근질거리는 사람들을 위한 컨텐츠를 표방하며 사람들을 끌어들였습니다. 그런데 회사에 들어가서 보니구매 데이터를 분석하고, 구매자들을 만나서 심층 인터뷰를 하고, 광고를 집행해보면서 내린 결론 은 시장의 뚜렷한 한계가 있는걸로 보였습니다.이 시장은 한계가 있고, 타겟 대상으로 뭔가를 파는 시장은 벤처 스케일의 스타트업이 타겟할 만큼의 규모가 나오지 않는다고 생각했습니다. 이 소수의 고객들 마저 '신선한 시도'에 돈을 내고 있는거지, 지속적으로 구매를 해줄 가능성은 낮다고 생각했습니다. 이 의견에 대해서 설득하지 못했습니다.데이터를 분석하는, 고객을 만나는, 광고를 집행하는 사람도 저 혼자였기에 팀에 설득하기란 쉽지 않았습니다. 또한 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠에 커다란 애정을 가지고 있는 공동창업자를 설득하는 건 거의 불가능에 가까운 일이었습니다. 하지만 설득할 필요 없이 시장은 명확하게 피드백을 주고 있었습니다. 그러고 나서 조금씩 큰 시장을 찾아내려고 했었습니다. 고객이 제품에서 가치를 얻는 데에 걸리는 시간이 너무 길다고 판단했고, 짧은 호흡의 컨텐츠, 바로 써먹을 수 있는 컨텐츠를 제공해야 더 많은 고객이 이용할 것이라고 판단했습니다. 먹고사니즘이 걸려있는, 불안감을 해소하고 싶은 자들은 직업에 대한 불안이 큰 사람들일 거라 판단했고 그 결과로 사회 초년생들을 타겟하기 시작했습니다. 조금씩 고객 규모는 늘어났지만너무 조금씩 늘어났고, 어느 순간에는 한계에 부딪혔다고 생각했습니다. 퍼블리가 타겟하는 고객은 '일을 더 잘하고 싶은 사람 &amp; 꾸준히 정진하는 사람 &amp; 능동적으로 텍스트를 읽고 이해하려는 사람 &amp; 거기에 돈을 쓸 만큼 진심인 사람' 들의 교집합이기에 이 시장은 너무 작고, 아무리 광고비를 쏟아부어도 성장에 한계가 있을 것이라고 결론을 내렸습니다. 물론 반대되는 생각도 있었습니다.퍼블리는 충분히 매력적이고, 시장이 작은게 아닌 잘 못팔고 있는거고 잘 팔면 충분히 클것이다 라는 의견입니다. 일하면서 강하게 하게 된 생각은'스타트업은 시장 크기가 거의 전부다' 라는 것입니다. 퍼블리 이전에는 쏘카에서 일했는데 쏘카존을 늘리는 대로 성장했고 하루에 몇억씩 매출이 나는 게 너무 당연했습니다. 차를 구매할 만큼의 경제력은 없지만 차를 타고 운전하고 싶은 욕망을 가진 젊은이들이 너무 많았고 쏘카는 욕망에 맞게 차를 공급해주기만 하면 됐습니다. 퍼블리에서는 열심히 일했지만 한계가 있었습니다.충분히 뛰어난 역량을 가진 구성원들이였고, 좋은 방식으로 일하려 했습니다. 이 구성원들이 다른 시장을 타겟하는 사업을 했으면 분명히 좋은 성과가 나왔을 거라고 생각합니다. 사업이 성장하고 성공하려면 사람들의 욕망을 건드려야하고, 그게 벤처 스케일의 사업이 되려면 큰 욕망을 건드려야 했었습니다.

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결국 시장이 제일 중요하다

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 생각합니다:)

그동안 만든 21개의 사이드 프로젝트가 다 실패하고 22번째로 만든 프로젝트가 코로나맵이였습니다.

저는 꾸준한 실패의 힘을 믿습니다 😆

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 생각합니다:) 그동안 만든 21개의 사이드 프로젝트가 다 실패하고 22번째로 만든 프로젝트가 코로나맵이였습니다. 저는 꾸준한 실패의 힘을 믿습니다 😆

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 

나 혼자 몰래 듣고 싶은 네이버 경력 이직 성공기

네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다

📎 네이버코드 채용 관련 콘텐츠 3탄! '네이버 경력사원' 분들의 이직 성공기가 공개되었습니다 : )

오늘 공개된 네이버코드 '네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다'편에는 다양한 경험과 역량을 보유한 네이버 경력사원분들의 진솔한 인터뷰가 실렸습니다.
콘텐츠에는 아래와 같은 내용이 담겨있으며, 상세 내용은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다 🙂

✔︎ 이직을 고민하게 된 동기와 네이버를 선택한 이유는?
✔︎ 채용공고 속 직무와 내 경험 사이의 간극이 있다면 어떻게 해야 할까?
✔︎ 경력 이직에 성공한 사람들은 어떤 식으로 자기 어필을 했을까?
✔︎ 포트폴리오나 경력 기술서에 나만의 '킥'을 보탠다면?
✔︎ 실제 입사해 보니 네이버는 이런 회사였습니다!

📎 네이버코드 채용 관련 콘텐츠 3탄! '네이버 경력사원' 분들의 이직 성공기가 공개되었습니다 : ) 오늘 공개된 네이버코드 '네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다'편에는 다양한 경험과 역량을 보유한 네이버 경력사원분들의 진솔한 인터뷰가 실렸습니다. 콘텐츠에는 아래와 같은 내용이 담겨있으며, 상세 내용은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다 🙂 ✔︎ 이직을 고민하게 된 동기와 네이버를 선택한 이유는?✔︎ 채용공고 속 직무와 내 경험 사이의 간극이 있다면 어떻게 해야 할까?✔︎ 경력 이직에 성공한 사람들은 어떤 식으로 자기 어필을 했을까?✔︎ 포트폴리오나 경력 기술서에 나만의 '킥'을 보탠다면?✔︎ 실제 입사해 보니 네이버는 이런 회사였습니다!

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경력사원들이 직접 풀어놓는 '네이버 이직 성공기'

코틀린에서 웹소켓에 액터모델을 연결시켜  분산 상태처리가 가능한 웹소켓 모델로 업그레이드 시도를 해보겠습니다.

 * more : https://wiki.webnori.com/x/dYGZBQ

코틀린에서 웹소켓에 액터모델을 연결시켜&nbsp; 분산 상태처리가 가능한 웹소켓 모델로 업그레이드 시도를 해보겠습니다. <ul ><li>more : https://wiki.webnori.com/x/dYGZBQ</li></ul>

코틀린에서 웹소켓을 우아하게 사용하기

UX/UI 디자인 전문가 우디입니다. UX/UI 디자이너들의 이력서, 포트폴리오 작성부터 면접 준비까지, 실무 중심의 입사 전략을 세우는 데 필요한 조언을 제공합니다. 채용 담당자 입장을 이해하고 구체적이고 명확하게 자신을 어필하는 법을 익히세요!

ChatGPT - 우디의 UX/UI : 포트폴리오/면접/디자인/라이팅 코칭

안녕하세요, 우디입니다.

디자인 취업 준비 관련해 자주 나오는 질문들에 대한 답변을 더 효과적으로 제공하고, 실질적인 인사이트를 드리고 싶어 GPTs를 만들었습니다.

📌 GPTs 링크: https://chatgpt.com/g/g-c1iWakBh2-udiyi-ux-ui-poteupolrio-myeonjeob-dijain-kocing

더 나은 포트폴리오와 커리어를 만들어 가는 데 도움이 되었으면 좋겠네요!

📚 GPTs에 포함된 주요 학습 내용

1. 세 권의 저서 원본 PDF
- 사실은 이것도 디자인입니다 (제품을 보는 눈)
- 사용자를 사로잡는 UX/UI 실전 가이드 (UX/UI 기초)
- GEN Z 인문학 (디자인 윤리)

2. 디자인 포트폴리오 코칭 경험&인사이트
- 실제 코칭에서 얻은 내용을 통해 실용적인 조언을 제공합니다.

3. 제가 운영하는 커뮤니티 아카이빙 및 자주 나오는 질문과 샘플 답변

4. 두 번의 웨비나 PDF 포함
- 채용 담당자를 고려한 포트폴리오 만들기
- 가독성을 고려한 포트폴리오 라이팅

📈 GPTs를 통해 얻을 수 있는 도움
- 취업 준비: 포트폴리오 작성 및 라이팅 팁, 면접 팁
- 디자인 기초: UX/UI 디자인의 기본 개념과 원리
- 논리적 사고 구축: 디자인 논리와 문제 해결 접근법
- 디자인 윤리: 다크 패턴과 윤리를 고려한 기능 구별

🔧 초기 단계 안내
- 아직 초기 단계인 만큼 부족한 부분이 있을 수 있습니다. 계속해서 수정과 보완을 진행할 예정이니, 양해 부탁드립니다.

디자인 여정에 작은 도움이라도 되길 바랍니다.

안녕하세요, 우디입니다. 디자인 취업 준비 관련해 자주 나오는 질문들에 대한 답변을 더 효과적으로 제공하고, 실질적인 인사이트를 드리고 싶어 GPTs를 만들었습니다. 📌 GPTs 링크: https://chatgpt.com/g/g-c1iWakBh2-udiyi-ux-ui-poteupolrio-myeonjeob-dijain-kocing 더 나은 포트폴리오와 커리어를 만들어 가는 데 도움이 되었으면 좋겠네요! 📚 GPTs에 포함된 주요 학습 내용 1. 세 권의 저서 원본 PDF- 사실은 이것도 디자인입니다 (제품을 보는 눈)- 사용자를 사로잡는 UX/UI 실전 가이드 (UX/UI 기초)- GEN Z 인문학 (디자인 윤리) 2. 디자인 포트폴리오 코칭 경험&amp;인사이트- 실제 코칭에서 얻은 내용을 통해 실용적인 조언을 제공합니다. 3. 제가 운영하는 커뮤니티 아카이빙 및 자주 나오는 질문과 샘플 답변 4. 두 번의 웨비나 PDF 포함- 채용 담당자를 고려한 포트폴리오 만들기- 가독성을 고려한 포트폴리오 라이팅 📈 GPTs를 통해 얻을 수 있는 도움- 취업 준비: 포트폴리오 작성 및 라이팅 팁, 면접 팁- 디자인 기초: UX/UI 디자인의 기본 개념과 원리- 논리적 사고 구축: 디자인 논리와 문제 해결 접근법- 디자인 윤리: 다크 패턴과 윤리를 고려한 기능 구별 🔧 초기 단계 안내- 아직 초기 단계인 만큼 부족한 부분이 있을 수 있습니다. 계속해서 수정과 보완을 진행할 예정이니, 양해 부탁드립니다. 디자인 여정에 작은 도움이라도 되길 바랍니다.

ChatGPT

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개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기

“개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기 프로젝트” 추천 도서 목록

SNS 댓글로 받은 추천 도서 목록입니다. 현재 50권이 살짝 넘네요. 누구나 수정 할 수 있게 열어두었으니, 혹시 더 추천해주시고 싶은 책이 있다면 추가해주시면 감사합니다. ☺️

그보다.. 공돌이로써 제목만 봐도 현기증이.. 문돌이 분들이 물리, 수학, 인공지능 기술 도서명 보면 이런 느낌이려나 싶네요..😇🤭

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w4t4HMIXdbI233GXHcOob_MKCnp5hHVyoxax5Nepzt0/edit?usp=sharing

“개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기 프로젝트” 추천 도서 목록 SNS 댓글로 받은 추천 도서 목록입니다. 현재 50권이 살짝 넘네요. 누구나 수정 할 수 있게 열어두었으니, 혹시 더 추천해주시고 싶은 책이 있다면 추가해주시면 감사합니다. ☺️ 그보다.. 공돌이로써 제목만 봐도 현기증이.. 문돌이 분들이 물리, 수학, 인공지능 기술 도서명 보면 이런 느낌이려나 싶네요..😇🤭 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w4t4HMIXdbI233GXHcOob_MKCnp5hHVyoxax5Nepzt0/edit?usp=sharing

Google Docs

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AWS를 쓰는 스타트업 창업자가 자주하는 10가지 실수들 - 이것만은 피하세요! | Amazon Web Services

AWS를 쓰는 스타트업 창업자가 자주하는 10가지 실수들 – 이것만은 피하세요!

+저도 겪었던 것도 있고 공감하는 부분이 많습니다. 클라우드 사용법을 아는 것이 모두에게 중요한 상황으로 다가오는 것 같습니다.

Amazon Web Services

Associate Product Manager

김지원

'즐겁고, 신나고, 재미있게!'가 인생의 좌우명입니다. 재밌게 일하고 즐거운 마음으로 배우고 싶습니다😀
#CRM #커뮤니케이션 #기획자 #사용자조사 #ENTP #여행

Product Manager

김명찬

링컨, 알렉스 퍼거슨, 빌리 빈을 존경합니다.

#프로덕트매니저 #데이터분석

넥서스랩 CEO

고재천

지옥인걸 알고도 뛰어듬
#CRM #기획자 #문제를해결하는 #스타트업 #창업 #프로덕트매니저 #B2B #SaasProduct

Data Analyst

<아, 단단히 끼였다>(2020)

<회사언어 번역기>(2017)

<베테랑 기획자가 진짜 기획 알려준다>(2019)

플랫폼 기업에서 고객 및 광고 상품 등의 데이터 분석과 기획, 브랜드 컨설팅을 하고 있습니다. <기획자가 일 잘하는 법>, <회사언어 번역기> 등 4권의 책을 썼습니다.

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