대부분의 한국인은 '열심히' 살고 '열심히' 일한다. 그중에서도 한국의 리더들은 당연히 그보다도 더 열심히 산다. 수많은 연구가 한국인들이 얼마나 열심히 사는가에 대한 현상을 보고하고 있다. 그래서 한국인에게 열심히

뭐든 지루할때까지 해야 당신의 창의력이 커진다 [김경일의 CEO 심리학]

1. 대부분의 한국인은 열심히 살고, 열심히 일한다. 그중에서도 한국의 리더들은 당연히 그보다도 더 열심히 산다.

2. 수많은 연구가 ‘한국인들이 얼마나 열심히 사는가’에 대해 보고하고 있다. 그래서 한국인에게 열심히 산다는 것은 그 자체로서 일종의 '선(善)'이다.

3. 심지어 그 '열심히'로 인해 자신의 주위에 있는 소중한 사람들에게 피해가 가는 것조차 일종의 미덕처럼 여겨지는 경우도 있다.

4. (물론) 혼신의 힘을 다해 무엇인가를 추구하고 목표로 삼은 것을 이뤄내는 것은 중요하다. 하지만 열심히 한다는 것만으로 모든 것을 해결할 수 있다고 생각하는 것은 큰 오산이다.

5. 열심의 반대에 있는 상태에 대한 경험이, (오히려) 새로운 돌파구를 찾는 실마리가 되는 경우가 많기 때문이다.

6. 그 경험의 이름은 놀랍게도 '지루함'이다. 필자(=김경일 교수)는 '얼마나 쉬어야 하냐'는 질문에 항상 이렇게 대답하곤 한다. '게임이나 TV 시청같이 몸은 쉬지만 뇌는 열심히 일해야 하는 것들을 전혀 하지 않은 채, 제대로 된 휴식을 취하며 지루함을 느낄 때까지'라고 말이다.

7. 심리학자들은 지루함에 대해 매우 오랫동안 연구를 진행해왔다. 일반적으로 지루함은, '시간이 오래 걸리거나 같은 상태가 오래 계속되어 따분하고 싫증이 나는 상태'를 의미한다.

8. 당연히 좋거나 건전한 경험이 아니라고 생각하기 쉽다. 하지만 일리노이대 스프링필드 캠퍼스 명예교수인 샤흐람 헤시마트 박사를 비롯한 수많은 연구자는 ‘지루할 때까지 어떤 경험을 유지하는 것은 매우 중요하다’고 강조한다.

9. 특히 정신적 에너지를 많이 사용하는 사람일수록 휴식을 취할 때 종종 지루한 느낌이 들 때까지 쉬어야만 정신적으로 더 건강해지며 주의력이 향상된다.

10. 심지어 창의적인 것을 만들어내거나 관심을 유지할 수 있는 역량이 발휘된다. 게다가 어떤 일을 할 때 지루한 수준까지 해야만 새로운 목표를 만들어내는 것이 가능해진다는 것은 심리학 연구에서 자주 발견되는 현상이다.

11. (그렇다면) 왜 휴식이든 일이든 지루함을 느낄 때까지 해야 하는 것일까? 그건 우리의 뇌의 한 영역인 ‘해마(hippocampus)’가 다른 길을 찾기 위한 준비를 시작하는 시점이 바로 이 순간이기 때문이다. 그리고 그 다른 길이 생산적이고 창의적인 것이어야 할 때, 해마의 역할은 더욱 결정적이다.

12. 어린 시절부터 지루함을 느끼기도 전에 (혹은 지루함이 조금만 예상돼도) 다른 무언가를 즉각적으로 하는 일이 반복되면 충동적인 성격이 형성된다. 반면, 이 지루함을 견디는 법을 배운 아동들은 사회 생활을 성공적으로 하고 생산적인 삶을 추구할 확률이 높아진다.

13. (그래서) 심리학자들이 (지루함을 느낄 정도로) 충분한 양의 휴식의 필요성을 강조하는 것이다.

14. (그러니 충분히 열심히 일했다면, 아주 잠시 동안은 지루할 정도로 쉬어주어야 한다. 그리고 지루함의 시간이 아무리 길어도, 열심히 일한 시간에 비하면 얼마 되지 않을 것이다)

15. (하지만 그 얼마의 시간이 여러분의 삶에 활력을 충전해주고, 열심히 일한 시간을 더 효율적이고 창의적으로 만들어줄 것이다)

1. 대부분의 한국인은 열심히 살고, 열심히 일한다. 그중에서도 한국의 리더들은 당연히 그보다도 더 열심히 산다. 2. 수많은 연구가 ‘한국인들이 얼마나 열심히 사는가’에 대해 보고하고 있다. 그래서 한국인에게 열심히 산다는 것은 그 자체로서 일종의 '선(善)'이다. 3. 심지어 그 '열심히'로 인해 자신의 주위에 있는 소중한 사람들에게 피해가 가는 것조차 일종의 미덕처럼 여겨지는 경우도 있다. 4. (물론) 혼신의 힘을 다해 무엇인가를 추구하고 목표로 삼은 것을 이뤄내는 것은 중요하다. 하지만 열심히 한다는 것만으로 모든 것을 해결할 수 있다고 생각하는 것은 큰 오산이다. 5. 열심의 반대에 있는 상태에 대한 경험이, (오히려) 새로운 돌파구를 찾는 실마리가 되는 경우가 많기 때문이다. 6. 그 경험의 이름은 놀랍게도 '지루함'이다. 필자(=김경일 교수)는 '얼마나 쉬어야 하냐'는 질문에 항상 이렇게 대답하곤 한다. '게임이나 TV 시청같이 몸은 쉬지만 뇌는 열심히 일해야 하는 것들을 전혀 하지 않은 채, 제대로 된 휴식을 취하며 지루함을 느낄 때까지'라고 말이다. 7. 심리학자들은 지루함에 대해 매우 오랫동안 연구를 진행해왔다. 일반적으로 지루함은, '시간이 오래 걸리거나 같은 상태가 오래 계속되어 따분하고 싫증이 나는 상태'를 의미한다. 8. 당연히 좋거나 건전한 경험이 아니라고 생각하기 쉽다. 하지만 일리노이대 스프링필드 캠퍼스 명예교수인 샤흐람 헤시마트 박사를 비롯한 수많은 연구자는 ‘지루할 때까지 어떤 경험을 유지하는 것은 매우 중요하다’고 강조한다. 9. 특히 정신적 에너지를 많이 사용하는 사람일수록 휴식을 취할 때 종종 지루한 느낌이 들 때까지 쉬어야만 정신적으로 더 건강해지며 주의력이 향상된다. 10. 심지어 창의적인 것을 만들어내거나 관심을 유지할 수 있는 역량이 발휘된다. 게다가 어떤 일을 할 때 지루한 수준까지 해야만 새로운 목표를 만들어내는 것이 가능해진다는 것은 심리학 연구에서 자주 발견되는 현상이다. 11. (그렇다면) 왜 휴식이든 일이든 지루함을 느낄 때까지 해야 하는 것일까? 그건 우리의 뇌의 한 영역인 ‘해마(hippocampus)’가 다른 길을 찾기 위한 준비를 시작하는 시점이 바로 이 순간이기 때문이다. 그리고 그 다른 길이 생산적이고 창의적인 것이어야 할 때, 해마의 역할은 더욱 결정적이다. 12. 어린 시절부터 지루함을 느끼기도 전에 (혹은 지루함이 조금만 예상돼도) 다른 무언가를 즉각적으로 하는 일이 반복되면 충동적인 성격이 형성된다. 반면, 이 지루함을 견디는 법을 배운 아동들은 사회 생활을 성공적으로 하고 생산적인 삶을 추구할 확률이 높아진다. 13. (그래서) 심리학자들이 (지루함을 느낄 정도로) 충분한 양의 휴식의 필요성을 강조하는 것이다. 14. (그러니 충분히 열심히 일했다면, 아주 잠시 동안은 지루할 정도로 쉬어주어야 한다. 그리고 지루함의 시간이 아무리 길어도, 열심히 일한 시간에 비하면 얼마 되지 않을 것이다) 15. (하지만 그 얼마의 시간이 여러분의 삶에 활력을 충전해주고, 열심히 일한 시간을 더 효율적이고 창의적으로 만들어줄 것이다)

n.news.naver.com

열심히만 한다고 문제가 해결될 것이라고 생각한다면, 그건 오산입니다

질문조직과 관련된 질문입니다. 저는 현재 소규모 스타트업 PM으로 일하고 있고, 제품 팀은 프로덕트 팀장님과 세 명의 프로덕트 매니저로 구성되어 있습니다. 팀장님과 저는 새로운 제품을 설계하고 구축하는 일을 맡고 있습니다. 그동안 팀장님이 제품 정의 단계에 깊이 관여했지만, 곧 더 중요한 전략적 이니셔티브에 집중해야 하는 상황입니다. 그래서 팀장님이 저에게

저보다 경력이 많은 시니어 PM 채용을 부탁해야할까요?

질문
조직과 관련된 질문입니다. 저는 현재 소규모 스타트업 PM으로 일하고 있고, 제품 팀은 프로덕트 팀장님과 세 명의 프로덕트 매니저로 구성되어 있습니다. 팀장님과 저는 새로운 제품을 설계하고 구축하는 일을 맡고 있습니다. 그동안 팀장님이 제품 정의 단계에 깊이 관여했지만, 곧 더 중요한 전략적 이니셔티브에 집중해야 하는 상황입니다. 그래서 팀장님이 저에게 프로젝트가 계속 잘 진행될 수 있도록 두 가지 옵션을 제안하셨습니다.

첫번째 옵션은 제가 관리할 주니어 PM을 채용하고 현재 제품 전략을 컨설팅하는 시니어 제품 컨설턴트와 함께 일하는 것이고, 두번째는 시니어 PM을 채용하는 것입니다. 

두 가지 옵션의 장단점이 있다고 생각하지만, 회사 내에서의 제 성장 경로를 고려할 때 첫 번째 옵션에 마음이 기울고 있습니다. 이 사안에 대해 논의할 예정이어서 관련해서 의견을 듣고 싶습니다.

답변
우선 프로덕트 리더께서 좋은 옵션을 드린 것은 그만큰 질문자를 인정하신다는 의미인 것 같습니다. 우선 이 부분에 대해서 작은 축하를 드립니다. 이미 첫번째 옵션에 더 마음이 있으신데요. 그런 마음이 드는 이유와 동기에 대해서 더 살펴보시길 제안드립니다.

그리고 현실적으로 말씀드리면 프로덕트 매니저가 한 조직(예: 스쿼드)에 두 명이 존재하면, 시니어가 프로덕트 매니저 역할을 하고, 질문자께서 프로그램 매니저(Program manager) 또는 백로그 매니저(Backlog manager)처럼 일을 하게 될 가능성이 높습니다. 이런 환경에선 프로젝트 관리 자체에만 집중하게 되고, 프로덕트과 관련된 시장 기회를 탐색하고 문제점을 정의하는 PM의 핵심적인 역할을 가져가지 못할 가능성이 있습니다. 

또한 저는 개인적으로 프로덕트 매니저가 한 스쿼드에 두 명 존재하는 것은 비효율이라고 생각하는 편이기 때문에 첫번째 옵션에 더욱 힘을 실어드리고 싶습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/178

질문 조직과 관련된 질문입니다. 저는 현재 소규모 스타트업 PM으로 일하고 있고, 제품 팀은 프로덕트 팀장님과 세 명의 프로덕트 매니저로 구성되어 있습니다. 팀장님과 저는 새로운 제품을 설계하고 구축하는 일을 맡고 있습니다. 그동안 팀장님이 제품 정의 단계에 깊이 관여했지만, 곧 더 중요한 전략적 이니셔티브에 집중해야 하는 상황입니다. 그래서 팀장님이 저에게 프로젝트가 계속 잘 진행될 수 있도록 두 가지 옵션을 제안하셨습니다. 첫번째 옵션은 제가 관리할 주니어 PM을 채용하고 현재 제품 전략을 컨설팅하는 시니어 제품 컨설턴트와 함께 일하는 것이고, 두번째는 시니어 PM을 채용하는 것입니다.&nbsp; 두 가지 옵션의 장단점이 있다고 생각하지만, 회사 내에서의 제 성장 경로를 고려할 때 첫 번째 옵션에 마음이 기울고 있습니다. 이 사안에 대해 논의할 예정이어서 관련해서 의견을 듣고 싶습니다. 답변우선 프로덕트 리더께서 좋은 옵션을 드린 것은 그만큰 질문자를 인정하신다는 의미인 것 같습니다. 우선 이 부분에 대해서 작은 축하를 드립니다. 이미&nbsp;첫번째 옵션에 더 마음이 있으신데요. 그런 마음이 드는 이유와 동기에 대해서 더 살펴보시길 제안드립니다. 그리고 현실적으로 말씀드리면 프로덕트 매니저가&nbsp;한 조직(예: 스쿼드)에 두 명이 존재하면, 시니어가 프로덕트 매니저 역할을 하고, 질문자께서 프로그램 매니저(Program manager) 또는 백로그 매니저(Backlog manager)처럼 일을 하게 될&nbsp;가능성이 높습니다.&nbsp;이런 환경에선 프로젝트 관리 자체에만 집중하게 되고, 프로덕트과 관련된 시장 기회를 탐색하고 문제점을 정의하는 PM의 핵심적인 역할을 가져가지 못할 가능성이 있습니다.&nbsp; 또한 저는 개인적으로 프로덕트 매니저가 한 스쿼드에 두 명 존재하는 것은 비효율이라고 생각하는 편이기 때문에 첫번째 옵션에 더욱 힘을 실어드리고 싶습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/178

Brunch Story

Snap Inc. CEO Evan Spiegel sent the following note to Snap Inc. employees on September 3, 2024.

13 Years at Snap Inc.

얼마전 스냅챗 CEO Evan Spiegel이 팀 멤버에게 보낸 메일(13 Years at Snap Inc. )을 보도자료로 배포를 했습니다. 스냅챗은 Well-Being 개념을 보여주면서 젊은 세대들 대상으로 틱톡, 인스타그램, 유튜브 대비하여 스냅챗이 긍정적인 사회적 효과를 보여주고 있다고 언급했습니다.

자녀를 둔 부모로서 저도 점점 이런 주제에 관심이 가기 시작합니다.

https://newsroom.snap.com/13-years-at-snap?lang=en-US

얼마전 스냅챗 CEO Evan Spiegel이 팀 멤버에게 보낸 메일(13 Years at&nbsp;Snap Inc. )을 보도자료로 배포를 했습니다. 스냅챗은 Well-Being 개념을 보여주면서 젊은 세대들 대상으로 틱톡, 인스타그램, 유튜브 대비하여 스냅챗이 긍정적인 사회적 효과를 보여주고 있다고 언급했습니다. 자녀를 둔 부모로서 저도 점점 이런 주제에 관심이 가기 시작합니다. https://newsroom.snap.com/13-years-at-snap?lang=en-US

newsroom.snap.com

스냅챗의 웰빙

질문새로운 PM이 된지 3주차입니다. 저는 스탠드업, 회고, 스프린트 플래닝 미팅, 백로그 그루밍 미팅을 정했지만, 제가 제대로 하고 있는지 확신이 들지 않습니다. 제가 새로 합류한 팀은 모두가 집중하고 있는 큰 프로젝트를 진행 중이며, 제가 합류하기 전부터 이미 범위가 정해져 있었습니다. 저는 모든 회의를 주도하고 있지만, 단지 회의 진행자 역할만 하는 

PM으로 입사하고 회의 진행자 역할만 하는 것 같아요

질문
새로운 PM이 된지 3주차입니다. 저는 스탠드업, 회고, 스프린트 플래닝 미팅, 백로그 그루밍 미팅을 정했지만, 제가 제대로 하고 있는지 확신이 들지 않습니다. 제가 새로 합류한 팀은 모두가 집중하고 있는 큰 프로젝트를 진행 중이며, 제가 합류하기 전부터 이미 범위가 정해져 있었습니다. 저는 모든 회의를 주도하고 있지만, 단지 회의 진행자 역할만 하는 것 같아 더 많은 일을 해야 하는지, 아니면 덜 해야 하는지 궁금합니다.

스탠드업 미팅에서는 보드를 살펴보며 각자 업데이트나 장애요소(blocker)를 공유해 달라고 요청합니다. 여기서 저는 테크 리드가 팀의 기술적 질문을 주로 처리하기 때문에 거의 참여하지 않습니다.

백로그 그루밍 회의에서는 백로그의 이슈들이 테크 리드에 의해 엔지니어링 레벨의 티켓으로 정리되어 있습니다. 저는 주로 이슈를 확인하고, 팀에게 이슈가 명확한지 묻고 있습니다. 만일 명확하지 않으면 테크 리드가 구현 관련 질문에 답변합니다. 명확하다면, 팀에게 이슈의 작업량을 추정해 달라고 요청합니다.

스프린트 계획에서는 테크 리드와 함께 스프린트에 포함할 이슈의 우선순위를 정하는데, 대부분은 테크 리드가 어떤 티켓을 포함할지와 무엇을 미룰 수 있을지 조언해 줍니다.

답변
저는 질문하신 분께서 좋은 환경에 일하고 있다고 생각합니다. 저도 한때 프로덕트 구현·배포(product delivery)에 집중하던 시기가 있었습니다. Jira에서 epic을 생성하고, 하위 이슈로 유저스토리와 태스크를 직접 정의하고 그 progress를 데일리 스탠드업, 스프린트 미팅을 통해서 체크했습니다. 프로덕트 매니저의 가장 중요한 역할 중 하나가 기능이 요구사항에 따라 잘 구현되는지 끝까지 책임을 지는 것이라 생각했습니다.

하지만 프로덕트 매니저는 프로덕트 구현·배포 관련해선 전문가인 엔지니어와 디자이너에게 맡기고, product discovery 관련된 활동과 시장에서 승리하기 위한 전략 수립에 대해서 많은 시간을 쓰는 것이 맞다고 생각합니다. 고객 인터뷰를 통해 지속적으로 다음 기회를 찾고, 다양한 가설을 기반으로 여러 실험을 진행하여 비용 효율적으로 다음 제품 개선을 위한 근거와 데이터 포인트를 확보하는 것이 중요하다고 생각합니다.

아마도 처음 입사하고 PM으로서 역할 범위에 대한 불안감이 생기실 수 있겠지만, 애자일 프랙티스를 관련 주요 미팅은 기존에 잘 운영했던 테크 리드가 주도하도록 하고, 앞서 언급드린 product discovery 활동과 새로 합류한 팀과 제품에 대한 이해도를 높이는 활동을 병행할 것을 추천드립니다. 켄 노튼(Ken Norton)이 PM이 새로운 팀에 합류하고 한 달동안 할 일을 정리한 글이 있어 같이 공유드립니다(https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/92).

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/177

질문 새로운 PM이 된지 3주차입니다. 저는 스탠드업, 회고, 스프린트 플래닝 미팅, 백로그 그루밍 미팅을 정했지만, 제가 제대로 하고 있는지 확신이 들지 않습니다. 제가 새로 합류한 팀은 모두가 집중하고 있는 큰 프로젝트를 진행 중이며, 제가 합류하기 전부터 이미 범위가 정해져 있었습니다. 저는 모든 회의를 주도하고 있지만, 단지 회의 진행자 역할만 하는 것 같아 더 많은 일을 해야 하는지, 아니면 덜 해야 하는지 궁금합니다. 스탠드업 미팅에서는 보드를 살펴보며 각자 업데이트나 장애요소(blocker)를 공유해 달라고 요청합니다. 여기서 저는 테크 리드가 팀의 기술적 질문을 주로 처리하기 때문에 거의 참여하지 않습니다. 백로그 그루밍 회의에서는 백로그의 이슈들이 테크 리드에 의해 엔지니어링 레벨의 티켓으로 정리되어 있습니다. 저는 주로 이슈를 확인하고, 팀에게 이슈가 명확한지 묻고 있습니다. 만일 명확하지 않으면 테크 리드가 구현 관련 질문에 답변합니다. 명확하다면, 팀에게 이슈의 작업량을 추정해 달라고 요청합니다. 스프린트 계획에서는 테크 리드와 함께 스프린트에 포함할 이슈의 우선순위를 정하는데, 대부분은 테크 리드가 어떤 티켓을 포함할지와 무엇을 미룰 수 있을지 조언해 줍니다. 답변저는 질문하신 분께서 좋은 환경에 일하고 있다고 생각합니다. 저도 한때 프로덕트 구현·배포(product delivery)에 집중하던 시기가 있었습니다. Jira에서 epic을 생성하고, 하위 이슈로 유저스토리와 태스크를 직접 정의하고 그 progress를 데일리 스탠드업, 스프린트 미팅을 통해서 체크했습니다. 프로덕트 매니저의 가장 중요한 역할 중 하나가 기능이 요구사항에 따라 잘 구현되는지 끝까지 책임을 지는 것이라 생각했습니다. 하지만&nbsp;프로덕트 매니저는 프로덕트 구현·배포&nbsp;관련해선 전문가인 엔지니어와 디자이너에게 맡기고, product discovery 관련된 활동과 시장에서 승리하기 위한 전략 수립에 대해서 많은 시간을 쓰는 것이 맞다고 생각합니다. 고객 인터뷰를 통해 지속적으로 다음 기회를 찾고, 다양한 가설을 기반으로 여러 실험을 진행하여 비용 효율적으로 다음 제품 개선을 위한 근거와 데이터 포인트를 확보하는 것이 중요하다고 생각합니다. 아마도 처음 입사하고 PM으로서 역할 범위에 대한 불안감이 생기실 수 있겠지만, 애자일 프랙티스를 관련 주요 미팅은 기존에 잘 운영했던 테크 리드가 주도하도록 하고, 앞서 언급드린 product discovery 활동과 새로 합류한 팀과 제품에 대한 이해도를 높이는 활동을 병행할 것을 추천드립니다. 켄 노튼(Ken Norton)이 PM이 새로운 팀에 합류하고 한 달동안 할 일을 정리한 글이 있어 같이 공유드립니다(https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/92). https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/177

Sonos CEO Patrick Spence said he pushed the company to move too fast, and as a result two new products will have to be delayed until software is fixed.

'Push for speed backfired,' Sonos CEO says as new products delayed | Digital Trends

Sonos 제품을 저는 잘 모르는데요. 해외 커뮤니티에서 많이 언급이 되어서 찾아보니, 신규 앱 출시 후에 유저들의 반발이 심하여 회사 전반적인 사업에도 타격이 생겼다고 합니다. 관련해서 원인으로 CEO가 “속도를 우선시한 것이 역효과를 냈다”고 인정을 하기도 했습니다. 결국 이전 버전으로 앱을 롤백할 예정이라고 하네요.

제품팀이 빠른 페이스로 팀의 속도를 유지하는 것은 중요하지만, 제품 개발 관련 근거가 부족한 상태에서 일정을 정해놓고, 모든 것 보다 속도만을 우선시 하는 문화의 위험성을 보여주는 예시인 것 같습니다.

이 회사의 주가도 엄청나게 하락을 했네요. 지난 한달간 18%, 연초 대비 40% 하락했습니다. 원인을 퍼플렉시티에 질문하니 아래와 같이 답변을 해주네요.

 1. 새 앱 출시 문제: Sonos가 출시한 새로운 앱의 문제점들이 고객 만족도와 판매에 부정적인 영향을 미쳤습니다.
 2. 신제품 출시 연기: 앱 문제로 인해 두 가지 주요 신제품의 출시가 연기되었습니다.
 3. 실적 전망 하향 조정: Sonos는 4분기 매출 예상치를 2억 4천만 달러에서 2억 6천만 달러로 하향 조정했습니다.
 4. 투자 필요성: 회사는 앱 문제 해결과 고객 신뢰 회복을 위해 2,000만~3,000만 달러의 추가 투자 계획을 발표했습니다.

https://www.digitaltrends.com/home-theater/sonos-ceo-why-rewrote-app-broken/

Sonos 제품을 저는 잘 모르는데요. 해외 커뮤니티에서 많이 언급이 되어서 찾아보니, 신규 앱 출시 후에 유저들의 반발이 심하여 회사 전반적인 사업에도 타격이 생겼다고 합니다. 관련해서 원인으로 CEO가 “속도를 우선시한 것이 역효과를 냈다”고 인정을 하기도 했습니다. 결국 이전 버전으로 앱을 롤백할 예정이라고 하네요. 제품팀이 빠른 페이스로 팀의 속도를 유지하는 것은 중요하지만, 제품 개발 관련 근거가 부족한 상태에서 일정을 정해놓고, 모든 것 보다 속도만을 우선시 하는 문화의 위험성을 보여주는 예시인 것 같습니다. 이 회사의 주가도 엄청나게 하락을 했네요. 지난 한달간 18%, 연초 대비 40% 하락했습니다. 원인을 퍼플렉시티에 질문하니 아래와 같이 답변을 해주네요. <ol ><li>새 앱 출시 문제: Sonos가 출시한 새로운 앱의 문제점들이 고객 만족도와 판매에 부정적인 영향을 미쳤습니다.</li><li>신제품 출시 연기: 앱 문제로 인해 두 가지 주요 신제품의 출시가 연기되었습니다.</li><li>실적 전망 하향 조정: Sonos는 4분기 매출 예상치를 2억 4천만 달러에서 2억 6천만 달러로 하향 조정했습니다.</li><li>투자 필요성: 회사는 앱 문제 해결과 고객 신뢰 회복을 위해 2,000만~3,000만 달러의 추가 투자 계획을 발표했습니다.</li></ol> https://www.digitaltrends.com/home-theater/sonos-ceo-why-rewrote-app-broken/

Digital Trends

속도를 우선시한 것이 역효과를 냈다

계란후라이 1044

우리에게 주어진 미션을 아무 생각 없이 그냥 하는 것과 생각하며 하는 것 사이에 얻게 되는 결과가 달라집니다.
주어진 일을 왜 하는지 고민하며 수행하는 것과 주어졌으니 아무 생각 없이 한다는 것 사이에 얻게 되는 최종 결과물이 달라집니다.
책을 읽는 이유는 책을 통하여 인사이트를 얻어 오늘을 살면서 필요한 곳에 반영해 보려는 목적입니다. 목적을 달성하기 위해 책을 읽는 동안 통찰을 주는 내용을 있다면 기록하고 내 삶에 적용해 볼 방법을 고민해 봅니다. 그렇지 않으면 그냥 책을 읽은 사람이 되고 기억에 남는 것이 별로 없습니다.
우리가 스스로 주도하여 시작한 일은 생각하며 진행합니다. 미션을 수행하는 과정 중에 목표와 목적에 맞게 잘 진행되고 있는지 진단합니다. 그러나 다른 사람이 시켜서 하는 일은 그냥 해내는 것만이 목적과 목표가 됩니다. 다른 사람이 시키는 일도 내가 주도한 일처럼 하려면 그 일에 대한 목표와 목적을 100%로 이해하며 진행해야 합니다. 이 일을 왜 하는가 고민하며 일을 할 때 소위 탁월한 성과를 얻을 수 있습니다. 하고자 하는 일에 진심으로 이해를 갖고 생각과 마음을 집중하여 수행한 결과는 분명히 탁월할 것입니다. 어떤 일을 했을 때 기대만큼 성과가 없었다면, 그건 아마도 그 일을 100%로 이해하지 못했거나 집중하지 않고 그냥 수행하는 데 급급했기 때문일 것입니다.
'부러뜨린다'라는 표현이 있습니다. 완전하게 수행한다는 의미입니다. 목적에 맞게 목표를 달성한다는 것입니다. 얼마나 정확하면 일을 부러뜨릴 수 있을까요? 원하는 결과를 얻을 때까지 하려면 얼마나 많은 시간과 노력이 필요할까요?
사실 탁월한 성과를 얻기 위해 필요한 가장 어려운 자원은 시간과 노력입니다. 목표한 바를 이룰 때까지 실행하면 되는 데 그게 가장 어렵습니다. 우리에게 주어진 시간과 에너지는 유한하고 하고 싶은 일과 해야 할 일은 많기 때문입니다. 잠 안 자고 밥 안 먹고 할 수도 있죠. 그럼 단기적으로 성과를 얻을 수 있겠지만 건강을 잃어 장기적인 목표 달성에 실패합니다.
선택과 집중하는 것이 필요합니다. 지금 꼭 해야 하는 일을 알고 우선순위에 따라 진행하는 지혜를 배웁니다.
오늘 우리에게 맡겨진 일이 있다면, 그 일을 왜 오늘 꼭 해야 하는지 생각해 봅시다. 그리고 궁극적으로 달성해야 하는 목표와 목적인지 선명하게 떠올려 봅시다.
오늘도 꿈을 위해 도전하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1044 우리에게 주어진 미션을 아무 생각 없이 그냥 하는 것과 생각하며 하는 것 사이에 얻게 되는 결과가 달라집니다.주어진 일을 왜 하는지 고민하며 수행하는 것과 주어졌으니 아무 생각 없이 한다는 것 사이에 얻게 되는 최종 결과물이 달라집니다.책을 읽는 이유는 책을 통하여 인사이트를 얻어 오늘을 살면서 필요한 곳에 반영해 보려는 목적입니다. 목적을 달성하기 위해 책을 읽는 동안 통찰을 주는 내용을 있다면 기록하고 내 삶에 적용해 볼 방법을 고민해 봅니다. 그렇지 않으면 그냥 책을 읽은 사람이 되고 기억에 남는 것이 별로 없습니다.우리가 스스로 주도하여 시작한 일은 생각하며 진행합니다. 미션을 수행하는 과정 중에 목표와 목적에 맞게 잘 진행되고 있는지 진단합니다. 그러나 다른 사람이 시켜서 하는 일은 그냥 해내는 것만이 목적과 목표가 됩니다. 다른 사람이 시키는 일도 내가 주도한 일처럼 하려면 그 일에 대한 목표와 목적을 100%로 이해하며 진행해야 합니다. 이 일을 왜 하는가 고민하며 일을 할 때 소위 탁월한 성과를 얻을 수 있습니다. 하고자 하는 일에 진심으로 이해를 갖고 생각과 마음을 집중하여 수행한 결과는 분명히 탁월할 것입니다. 어떤 일을 했을 때 기대만큼 성과가 없었다면, 그건 아마도 그 일을 100%로 이해하지 못했거나 집중하지 않고 그냥 수행하는 데 급급했기 때문일 것입니다.'부러뜨린다'라는 표현이 있습니다. 완전하게 수행한다는 의미입니다. 목적에 맞게 목표를 달성한다는 것입니다. 얼마나 정확하면 일을 부러뜨릴 수 있을까요? 원하는 결과를 얻을 때까지 하려면 얼마나 많은 시간과 노력이 필요할까요?사실 탁월한 성과를 얻기 위해 필요한 가장 어려운 자원은 시간과 노력입니다. 목표한 바를 이룰 때까지 실행하면 되는 데 그게 가장 어렵습니다. 우리에게 주어진 시간과 에너지는 유한하고 하고 싶은 일과 해야 할 일은 많기 때문입니다. 잠 안 자고 밥 안 먹고 할 수도 있죠. 그럼 단기적으로 성과를 얻을 수 있겠지만 건강을 잃어 장기적인 목표 달성에 실패합니다.선택과 집중하는 것이 필요합니다. 지금 꼭 해야 하는 일을 알고 우선순위에 따라 진행하는 지혜를 배웁니다.오늘 우리에게 맡겨진 일이 있다면, 그 일을 왜 오늘 꼭 해야 하는지 생각해 봅시다. 그리고 궁극적으로 달성해야 하는 목표와 목적인지 선명하게 떠올려 봅시다.오늘도 꿈을 위해 도전하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 232 번째 편지

1
한때 유명했다가 몰락한 셰프가 있다. 셰프였던 그의 형이 갑자기 죽었다. 형은 동생에게 식당을 물려준다. 그렇게 이야기는 시작된다. 한동안 연락을 끊고 지냈던 형은 왜 동생에게 말도 없이 식당을 주고 스스로 떠나버렸을까.

2
스타트업을 간접 체험해 보고 싶다면? 시즌 1의 1편과 7편을 보라. 딱 2편이면 빠르게 스타트업 라이프를 간접 체험해 볼 수 있다.

3
식당 주방은 스타트업과 닮았다. 이슈는 계속 터진다. 재료가 없다. 직원이 갑자기 나갔다. 직원끼리 다툰다. 직원이 손님을 때렸다. 음식이 다 타버렸다. 주방에 불이 났다. 하나씩 오지도 않는다. 계속 생겨난다. 잔인할 정도로.

4
셰프의 미션은 손님이 주문한 음식을 최고의 상태로 만들어내는 거다. 해야만 한다. 그 엉망진창인 상황 속에서도. 정신없이 돌아가는 주방을 보며 공감과 위로를 받았다. 삶이란 다 비슷비슷하구나.

5
주방에서 롱테이크로 씬이 정말 많다. 어떻게 찍었을까. 카메라는 비좁은 주방을 이리저리 비춘다. 각자 맡은 음식을 하면서 또 이야기를 나눈다. 대사량도 엄청 많다. 정말 잘 만들었다.

6
시즌 1 마지막 편에는 radiohead의 let down이 나온다. 가사는 좀 난해하지만, 장면과 너무 잘 어울렸다. 오랜만에 ok computer 앨범을 듣는다.

you know where you are with
어디에 있는지 너도 알고 있어.

floor collapses floating bouncing back
바닥은 무너져 내려 떠다니다 다시 튀어 오르고

and one day you'll know where you are
언젠가 너도 네가 어디에 있는 건지 알게 될 거야

1 한때 유명했다가 몰락한 셰프가 있다. 셰프였던 그의 형이 갑자기 죽었다. 형은 동생에게 식당을 물려준다. 그렇게 이야기는 시작된다. 한동안 연락을 끊고 지냈던 형은 왜 동생에게 말도 없이 식당을 주고 스스로 떠나버렸을까. ​ ​2 스타트업을 간접 체험해 보고 싶다면? 시즌 1의 1편과 7편을 보라. 딱 2편이면 빠르게 스타트업 라이프를 간접 체험해 볼 수 있다. ​ ​3 식당 주방은 스타트업과 닮았다. 이슈는 계속 터진다. 재료가 없다. 직원이 갑자기 나갔다. 직원끼리 다툰다. 직원이 손님을 때렸다. 음식이 다 타버렸다. 주방에 불이 났다. 하나씩 오지도 않는다. 계속 생겨난다. 잔인할 정도로. ​ ​4 셰프의 미션은 손님이 주문한 음식을 최고의 상태로 만들어내는 거다. 해야만 한다. 그 엉망진창인 상황 속에서도. 정신없이 돌아가는 주방을 보며 공감과 위로를 받았다. 삶이란 다 비슷비슷하구나. ​ ​5 주방에서 롱테이크로 씬이 정말 많다. 어떻게 찍었을까. 카메라는 비좁은 주방을 이리저리 비춘다. 각자 맡은 음식을 하면서 또 이야기를 나눈다. 대사량도 엄청 많다. 정말 잘 만들었다. ​ ​6 시즌 1 마지막 편에는 radiohead의 let down이 나온다. 가사는 좀 난해하지만, 장면과 너무 잘 어울렸다. 오랜만에 ok computer 앨범을 듣는다. ​ you know where you are with 어디에 있는지 너도 알고 있어. floor collapses floating bouncing back 바닥은 무너져 내려 떠다니다 다시 튀어 오르고 and one day you'll know where you are 언젠가 너도 네가 어디에 있는 건지 알게 될 거야

< 스타트업을 경험해 보고 싶다면 꼭 봐야할 추천 미드 - 더 베어 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223573234633

스트레스가 많은 현대 사회에서 멘탈 관리는, 어떤 면에서 생존 전략을 의미한다. 같은 일을 겪고도 누구는 빠르게 일상으로 복귀하고, 누구는 오랫동안 그 상처를 안고 산다. 심리학에서는 이를 ‘회복탄력성’이라고 부른다. 결국 ‘멘탈을 관리한다’는 것은 ‘회복탄력성을 높인다’는 뜻이다. 무엇보다 멘탈이 강한 사람은 실패로 인해 주저앉지 않는다. 오히려 그 경험을 통해 더욱 단단해진다. 남들의 시선이나 평가에 좌우되지도 않는다. 그저 자신을 믿고, 씩씩하게 길을 만들어간다. 이들이 가진 자기 확신과 긍정의 에너지는 주변에도 좋은 영향을

멘탈甲 셀럽 5인 열전

1️⃣이효리
예능 프로그램의 한 장면. 동네에서 만난 어린이에게 진행자가 “훌륭한 사람이 돼라”고 하자 옆에 있던 이효리가 말한다. “뭘 훌륭한 사람이 돼, 그냥 하고 싶은 대로 아무나 돼.”

농담처럼 던졌지만, ‘네가 정말 하고 싶은 것을 하라’ 또는 ‘무엇이 되지 않아도 너는 그 자체로 소중한 존재’라고 강조하는 이 짧은 한마디는 어른들을 감동시켰다.

이효리는 핑클 데뷔와 함께 톱스타 자리에 올라 10년 넘는 세월을 승승장구했다. 하지만 화려한 인기 뒤에서 늘 외롭고 힘들었다고 한다. 우울감에 빠져 한동안 헤어 나오지 못한 적도 있다.

어느 인터뷰에서 “나를 제대로 돌본 적이 없다는 걸 알고 스스로에게 너무 미안했다. 그때부터 내가 무엇을 원하는지, 언제 행복한지를 묻게 되었다”고 말했다. 그래서일까, 〈효리네 민박〉에서 보여준 모습은 이전과는 확실히 달랐다.

이상순과의 만남에 대해 “나 자신을 좋은 사람으로 바꾸려고 노력하니 좋은 사람이 오더라“ 말하거나, 제주의 삶을 묻는 민박 손님에게 “어디에 사느냐, 어떻게 사느냐가 중요한 게 아니라 내가 있는 곳, 그 자리에서 만족하는 것, 그게 제일 중요하다”고 답하는 모습은 잔잔한 감동을 안겨주었다.

사람과 삶에 대한 성찰이 담긴 말은 진정성이 있다. 무심히 던진 이효리의 말이 문득 마음에 와닿는 이유다.

2️⃣박재범
어려서부터 춤과 음악에 재능이 남달랐던 그는 2008년 2PM으로 데뷔했다. 하지만 1년 후, 연습생 때 쓴 글이 악의적으로 오역되며 큰 파문을 일으켰다. 맥락상 잘못된 번역임이 밝혀지면서 일단락되었지만 이미 제명당하고 미국에 돌아간 뒤였다.

숱한 악플과 비난이 쏟아졌다. 하지만 그는 묵묵히 음악 작업을 이어나갔고, 2010년 다시 한국으로 와서 솔로 가수로 새롭게 출발했다. 뛰어난 실력으로 정상에 오르는 데 오래 걸리지 않았다. 지난 일은 교훈으로 삼을 뿐, 상처로 남겨두지 않은 덕분이다.

인터뷰 마다 단골로 등장하는 당시 심경을 묻는 질문에도 전혀 불편해하지 않는다. 긍정적인 마음가짐이 강철멘탈을 만드는 첫 번째 요소임을, 그는 보여준다.

“예전에 안 좋은 일이 있었다고 괴로워하기만 하면 되는 게 하나도 없어요. 그냥 교훈으로 삼고 더 잘 살면 되죠.”

“실수를 하면 대중이 반응하는 건 당연해요. 그저 제가 똑같은 실수를 하지 말아야 한다는 것, 실수를 통해 배우는 것이 중요하죠.”

“화내면서 살기에는 인생이 너무 짧습니다. 세상에는 부정적인 일들이 이미 너무 많이 벌어지고 있고, 거기에 또 하나 보태는 것을 저는 원치 않아요.”

3️⃣이영지
“저는 무모함, 과함, 조급함, 두려움, 이런 것들로 이뤄진 사람입니다. 남들이 취약점이라고 하는 부분이 오히려 강점이라고 생각해요. 나를 제대로 파악해 잘 갈아서 빛나게 만들고 싶어요. 단점에 대해서는 쿨해지면 됩니다. ‘나는 이게 부족하지만 언제든 장점으로 바꿀 수 있다’고 생각하는 거죠.”

이영지는 2019년 〈고등래퍼 3〉에 출연, 최초의 여성 우승자로 얼굴을 알리며 방송에 진출했다. 2002년생이지만 그가 보여주는 인생관이나 삶의 태도는 나이를 가늠하기 어렵다.

“불안을 없앨 수 있을까요?”라는 팬의 질문에 “그건 잘라도 다시 나고, 뽑아도 다시 나는 겨털 같은 거예요. 그러니 그냥 꾸준히 자기에게 맞는 방법을 찾아 관리하는 수밖에”라는 재치 있는 답을 하고,

“유년 시절의 결핍을 어떻게 채워야 할까요?” 질문에는 “질문자님의 배경을 모르기 때문에 제가 함부로 말할 순 없지만 너무 수고 많으셨고요. 앞으로 인생에 많은 챕터가 남아 있는데, 유년 시절은 고작 첫 챕터일 뿐입니다. 많은 행복이 기다리고 있는 다음, 또 그 다음 챕터에 있을 나를 위해 삽시다”라며 위로를 건넨다.

“나는 세상에서 가장 쓸데없는 족쇄가 몸무게와 나이, 이거 두 개인 것 같다”는 그의 말처럼, 이미 충분히 지혜로운 스무 살 이영지에게 나이는 숫자에 불과하다.

4️⃣박세리
박세리는 우리나라 여자 골프의 역사를 쓴 전설적인 선수다. 1998년 미국 ‘US 여자오픈’ 우승을 시작으로 7년간 무려 23개의 우승컵을 거머쥐었고, 수많은 ‘세리 키즈’를 탄생시켰다.

이런 성과를 거두기까지 매 순간이 도전의 연속이었다. 실력만 믿고 떠났던 미국 생활은 초창기 언어 장벽과 기존 선수들의 텃세로 마음고생이 적지 않았다. 하지만 그 과정에서 스스로 살아남는 법을 터득했다.

“나쁜 경험이란 없습니다. 딛고 일어설 수 있다면 모든 것이 좋은 경험이 됩니다.”

“도전하지 않고, 시작하지 않고, 내가 무엇을 할 수 있을지 모르겠다고 하면 절대 찾을 수 없어요. 기회가 없으면 기회를 만드는 거죠.”

운동선수에게는 사형선고처럼 느껴진다는 슬럼프. 그에게도 예외 없이 찾아왔다. “처음에는 ‘왜 나한테?’라는 마음이 들었지만 결국 인정할 수밖에 없었다. 오늘은 어제보다 조금 낫네, 내일은 좀 더 나아지겠지”라며 마음을 달랬다고 한다.

“도전했기에 성공할 수 있었고, 성공의 끝에서 슬럼프를 만나서 나를 발견했습니다.”

5️⃣이지영
드라마 〈일타 스캔들〉 주인공은 수학 일타강사 최치열이었다. 사탐 강사 이지영은 현실판 ‘최치열’이다. 학생들에게 열정적으로 동기 부여를 하던 그는 2018년 건강을 잃을 뻔한 경험을 한 후 완전히 달라졌다.

그 일로 인생에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 되돌아보게 됐다. “평소 학생들에게 ‘하루 3시간 자도 죽지 않는다. 죽을 각오로 공부하라’고 다그쳤던 것을 후회했다”고 한다. 이제는 “뼈를 깎는 고통은 반드시 실패한다”고 말한다.

건강을 돌보지 않는 생활은 결국 모든 것을 잃게 만든다는 경고이기도 하다. 죽음의 문턱에서 깨달은 ‘자기 돌봄’의 중요성을 강조하며 이렇게 말했다.

“자신을 귀하게 여기지 않는 사람에게는 절대 큰 선물이 주어지지 않아요. 많은 이들이 아직 자신이 성공하지 못한 이유가 뼈를 깎는 노력을 하지 않았다고 생각하며 자책하기도 합니다. 진정한 행복과 성공은 자신을 귀하게 여기는 것에서부터 시작합니다. 자신을 귀하게 여기는 사람만이 귀한 선물을 받을 자격이 있다는 것을 잊지 마세요.”

1️⃣이효리 예능 프로그램의 한 장면. 동네에서 만난 어린이에게 진행자가 “훌륭한 사람이 돼라”고 하자 옆에 있던 이효리가 말한다. “뭘 훌륭한 사람이 돼, 그냥 하고 싶은 대로 아무나 돼.” 농담처럼 던졌지만, ‘네가 정말 하고 싶은 것을 하라’ 또는 ‘무엇이 되지 않아도 너는 그 자체로 소중한 존재’라고 강조하는 이 짧은 한마디는 어른들을 감동시켰다. 이효리는 핑클 데뷔와 함께 톱스타 자리에 올라 10년 넘는 세월을 승승장구했다. 하지만 화려한 인기 뒤에서 늘 외롭고 힘들었다고 한다. 우울감에 빠져 한동안 헤어 나오지 못한 적도 있다. 어느 인터뷰에서 “나를 제대로 돌본 적이 없다는 걸 알고 스스로에게 너무 미안했다. 그때부터 내가 무엇을 원하는지, 언제 행복한지를 묻게 되었다”고 말했다. 그래서일까, 〈효리네 민박〉에서 보여준 모습은 이전과는 확실히 달랐다. 이상순과의 만남에 대해 “나 자신을 좋은 사람으로 바꾸려고 노력하니 좋은 사람이 오더라“ 말하거나, 제주의 삶을 묻는 민박 손님에게 “어디에 사느냐, 어떻게 사느냐가 중요한 게 아니라 내가 있는 곳, 그 자리에서 만족하는 것, 그게 제일 중요하다”고 답하는 모습은 잔잔한 감동을 안겨주었다. 사람과 삶에 대한 성찰이 담긴 말은 진정성이 있다. 무심히 던진 이효리의 말이 문득 마음에 와닿는 이유다. 2️⃣박재범어려서부터 춤과 음악에 재능이 남달랐던 그는 2008년 2PM으로 데뷔했다. 하지만 1년 후, 연습생 때 쓴 글이 악의적으로 오역되며 큰 파문을 일으켰다. 맥락상 잘못된 번역임이 밝혀지면서 일단락되었지만 이미 제명당하고 미국에 돌아간 뒤였다. 숱한 악플과 비난이 쏟아졌다. 하지만 그는 묵묵히 음악 작업을 이어나갔고, 2010년 다시 한국으로 와서 솔로 가수로 새롭게 출발했다. 뛰어난 실력으로 정상에 오르는 데 오래 걸리지 않았다. 지난 일은 교훈으로 삼을 뿐, 상처로 남겨두지 않은 덕분이다. 인터뷰 마다 단골로 등장하는 당시 심경을 묻는 질문에도 전혀 불편해하지 않는다. 긍정적인 마음가짐이 강철멘탈을 만드는 첫 번째 요소임을, 그는 보여준다. “예전에 안 좋은 일이 있었다고 괴로워하기만 하면 되는 게 하나도 없어요. 그냥 교훈으로 삼고 더 잘 살면 되죠.” “실수를 하면 대중이 반응하는 건 당연해요. 그저 제가 똑같은 실수를 하지 말아야 한다는 것, 실수를 통해 배우는 것이 중요하죠.” “화내면서 살기에는 인생이 너무 짧습니다. 세상에는 부정적인 일들이 이미 너무 많이 벌어지고 있고, 거기에 또 하나 보태는 것을 저는 원치 않아요.” 3️⃣이영지“저는 무모함, 과함, 조급함, 두려움, 이런 것들로 이뤄진 사람입니다. 남들이 취약점이라고 하는 부분이 오히려 강점이라고 생각해요. 나를 제대로 파악해 잘 갈아서 빛나게 만들고 싶어요. 단점에 대해서는 쿨해지면 됩니다. ‘나는 이게 부족하지만 언제든 장점으로 바꿀 수 있다’고 생각하는 거죠.” 이영지는 2019년 〈고등래퍼 3〉에 출연, 최초의 여성 우승자로 얼굴을 알리며 방송에 진출했다. 2002년생이지만 그가 보여주는 인생관이나 삶의 태도는 나이를 가늠하기 어렵다. “불안을 없앨 수 있을까요?”라는 팬의 질문에 “그건 잘라도 다시 나고, 뽑아도 다시 나는 겨털 같은 거예요. 그러니 그냥 꾸준히 자기에게 맞는 방법을 찾아 관리하는 수밖에”라는 재치 있는 답을 하고, “유년 시절의 결핍을 어떻게 채워야 할까요?” 질문에는 “질문자님의 배경을 모르기 때문에 제가 함부로 말할 순 없지만 너무 수고 많으셨고요. 앞으로 인생에 많은 챕터가 남아 있는데, 유년 시절은 고작 첫 챕터일 뿐입니다. 많은 행복이 기다리고 있는 다음, 또 그 다음 챕터에 있을 나를 위해 삽시다”라며 위로를 건넨다. “나는 세상에서 가장 쓸데없는 족쇄가 몸무게와 나이, 이거 두 개인 것 같다”는 그의 말처럼, 이미 충분히 지혜로운 스무 살 이영지에게 나이는 숫자에 불과하다. 4️⃣박세리박세리는 우리나라 여자 골프의 역사를 쓴 전설적인 선수다. 1998년 미국 ‘US 여자오픈’ 우승을 시작으로 7년간 무려 23개의 우승컵을 거머쥐었고, 수많은 ‘세리 키즈’를 탄생시켰다. 이런 성과를 거두기까지 매 순간이 도전의 연속이었다. 실력만 믿고 떠났던 미국 생활은 초창기 언어 장벽과 기존 선수들의 텃세로 마음고생이 적지 않았다. 하지만 그 과정에서 스스로 살아남는 법을 터득했다. “나쁜 경험이란 없습니다. 딛고 일어설 수 있다면 모든 것이 좋은 경험이 됩니다.” “도전하지 않고, 시작하지 않고, 내가 무엇을 할 수 있을지 모르겠다고 하면 절대 찾을 수 없어요. 기회가 없으면 기회를 만드는 거죠.” 운동선수에게는 사형선고처럼 느껴진다는 슬럼프. 그에게도 예외 없이 찾아왔다. “처음에는 ‘왜 나한테?’라는 마음이 들었지만 결국 인정할 수밖에 없었다. 오늘은 어제보다 조금 낫네, 내일은 좀 더 나아지겠지”라며 마음을 달랬다고 한다. “도전했기에 성공할 수 있었고, 성공의 끝에서 슬럼프를 만나서 나를 발견했습니다.” 5️⃣이지영드라마 〈일타 스캔들〉 주인공은 수학 일타강사 최치열이었다. 사탐 강사 이지영은 현실판 ‘최치열’이다. 학생들에게 열정적으로 동기 부여를 하던 그는 2018년 건강을 잃을 뻔한 경험을 한 후 완전히 달라졌다. 그 일로 인생에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 되돌아보게 됐다. “평소 학생들에게 ‘하루 3시간 자도 죽지 않는다. 죽을 각오로 공부하라’고 다그쳤던 것을 후회했다”고 한다. 이제는 “뼈를 깎는 고통은 반드시 실패한다”고 말한다. 건강을 돌보지 않는 생활은 결국 모든 것을 잃게 만든다는 경고이기도 하다. 죽음의 문턱에서 깨달은 ‘자기 돌봄’의 중요성을 강조하며 이렇게 말했다. “자신을 귀하게 여기지 않는 사람에게는 절대 큰 선물이 주어지지 않아요. 많은 이들이 아직 자신이 성공하지 못한 이유가 뼈를 깎는 노력을 하지 않았다고 생각하며 자책하기도 합니다. 진정한 행복과 성공은 자신을 귀하게 여기는 것에서부터 시작합니다. 자신을 귀하게 여기는 사람만이 귀한 선물을 받을 자격이 있다는 것을 잊지 마세요.”

톱클래스

- ‘케이팝의 미래, 5세대 중소 걸그룹’을 응원해 😍
케이팝 5세대 걸그룹의 성과를 '데이터'로 들여다 봤습니다 :)

- ‘케이팝의 미래, 5세대 중소 걸그룹’을 응원해 😍케이팝 5세대 걸그룹의 성과를 '데이터'로 들여다 봤습니다 :)

< '데이터'로 분석한 케이팝 5세대 걸그룹의 성과 >

https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/Zr-xXtmRaAE7NnMcKa5HYR6Gjyylv1k

현재 하고 있거나 참여중인 중장기 프로그램에 더하여 10월에 새로 시작하는 일들이 하나 둘 확정되고 있다. 10월초까지 더이상 일을 받을 수 없는 상황이라 클로징한 상황인데, 의뢰해주신 주관사나 운영사가 상황을 이해해주셔서 모두 10월초 이후에 시작한다. 추석연휴 보내고 곧바로 출국해서 코스타리카 출장(+멕시코 유카탄 반도/칸쿤 여행) 마치고 10월초 한국에 돌아오면 다시 업무에 푹 빠져서 지낼 듯하다.

현재 새로 예정된 확정 건들만 추리면,

1) GS리테일 오픈이노베이션 현업부서 컨설팅 및 참여 스타트업 멘토링
2) 2025년 LG 미래사업가 과정 컨설팅 및 준비
3) 대상 사내벤처 2기 최종 선발팀 육성 멘토링
4) ㅇㅇ대학교 산학연협력 선도대학(LINC3.0) 육성 사업단 BM 리노베이션 프로그램 교육 및 멘토링
5) ㅇㅇ지역 공무원-스타트업 오픈이노베이션 운영진 교육
6) 원광대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링
7) 경북대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링

반대로 올해 한창 진행해왔거나 다음주 시작하는 '2024 현대자동차 글로벌R&D전문가 2년차 CoP 프로그램', '삼성종합기술원 SAIT PM 아카데미 R&D 방법론 기술 기반 과제 아이템 도출' 교육은 10월과 11월 사이에 마무리될 것 같다.

주위 분들이 많이 도와주셔서 10월도 바쁘게 보낼 듯하다. 도와주신 모든 분들께 진심으로 감사합니다!

현재 하고 있거나 참여중인 중장기 프로그램에 더하여 10월에 새로 시작하는 일들이 하나 둘 확정되고 있다. 10월초까지 더이상 일을 받을 수 없는 상황이라 클로징한 상황인데, 의뢰해주신 주관사나 운영사가 상황을 이해해주셔서 모두 10월초 이후에 시작한다. 추석연휴 보내고 곧바로 출국해서 코스타리카 출장(+멕시코 유카탄 반도/칸쿤 여행) 마치고 10월초 한국에 돌아오면 다시 업무에 푹 빠져서 지낼 듯하다.​현재 새로 예정된 확정 건들만 추리면,​1) GS리테일 오픈이노베이션 현업부서 컨설팅 및 참여 스타트업 멘토링2) 2025년 LG 미래사업가 과정 컨설팅 및 준비3) 대상 사내벤처 2기 최종 선발팀 육성 멘토링4) ㅇㅇ대학교 산학연협력 선도대학(LINC3.0) 육성 사업단 BM 리노베이션 프로그램 교육 및 멘토링5) ㅇㅇ지역 공무원-스타트업 오픈이노베이션 운영진 교육6) 원광대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링7) 경북대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링​반대로 올해 한창 진행해왔거나 다음주 시작하는 '2024 현대자동차 글로벌R&amp;D전문가 2년차 CoP 프로그램', '삼성종합기술원 SAIT PM 아카데미 R&amp;D 방법론 기술 기반 과제 아이템 도출' 교육은 10월과 11월 사이에 마무리될 것 같다.​주위 분들이 많이 도와주셔서 10월도 바쁘게 보낼 듯하다. 도와주신 모든 분들께 진심으로 감사합니다!​

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

An overview of Go syntax and features. Contribute to a8m/golang-cheat-sheet development by creating an account on GitHub.

GitHub - a8m/golang-cheat-sheet: An overview of Go syntax and features.

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

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서동환

소프트웨어 엔지니어

김지섭

지사장

스타트업의 성지라고 불리는 샌프란시스코에서 열심히 허슬링 중인 1인입니다. 일 벌이는 것을 좋아합니다. 현재 심플해빗의 첫 마케터로 2년째 그로스 업무를 리딩하고 있으며, 그 전엔 블라인드 미국 지사의 2번째 멤버로서 미국 시장 진출 및 성장을 도왔습니다. 두 회사에 다니기 전엔 직접 창업을 하며 산전수전을 겪기도 했습니다. 시드 단계부터 시리즈 B 단계의 회사들을 경험한 스타트업 덕후이며, 회사와 내가 함께 커나가는 경험을 중요시하고 즐겁게 여깁니다. 그리고 다음 여정은 나의 회사이길 바라고 있습니다.

원온원노트

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원온원노트 | 일 + 인사이트

Babson College에서 기업가정신을 공부한 후, 스타트업의 성지인 샌프란시스코로 넘어왔다. 심플해빗과 블라인드의 첫 마케터로서 초기 성장을 이끌었다. 사서 고생하는 것을 좋아하며, 초기 스타트업 및 개인의 '성장 스토리' 에 관심이 많다.
#스타트업

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