"부르는 게 값"…VC업계, '즉시 전력감' 심사역 모시기 경쟁

특히 AI·바이오·우주항공 등 기술 난도가 높은 분야에선 검증된 경력직 심사역이 희소하기 때문에, 수억원의 연봉을 제시하는 오퍼가 현실화되고 있다는 평가다. 

실제로 최근 금융지주 계열 VC 출신 심사역은 중견 VC의 팀장급으로 자리를 옮기면서 약 2억원 수준의 연봉을 제시받은 것으로 알려졌다. 기존 비슷한 직군, 연차 대비 30~40%가량 높은 수준의 대우라는 평가다.

https://www.investchosun.com/m/article.html?contid=2025070480148

특히 AI·바이오·우주항공 등 기술 난도가 높은 분야에선 검증된 경력직 심사역이 희소하기 때문에, 수억원의 연봉을 제시하는 오퍼가 현실화되고 있다는 평가다.&nbsp; 실제로 최근 금융지주 계열 VC 출신 심사역은 중견 VC의 팀장급으로 자리를 옮기면서 약 2억원 수준의 연봉을 제시받은 것으로 알려졌다. 기존 비슷한 직군, 연차 대비 30~40%가량 높은 수준의 대우라는 평가다. https://www.investchosun.com/m/article.html?contid=2025070480148

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AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.” “나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.” “창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.” “시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?” “주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.” https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

조선일보

사업아이템에 따라 다르긴 하지만 스타트업과 대기업 신사업/신제품 부서 대상 교육과 컨설팅을 하면서 B2C도 중요하지만 더 큰 산업이자 시장인 B2B에서 사업 성장 가능성을 찾아야만 한다고 누누히 이야기해왔다. 코로나 사태가 지나고 AI와 딥테크가 주요 키워드가 된 이후 이제는 더이상 B2B의 중요성에 대해 이야기하지 않아도 될 정도로 인식이 많이 바뀌었다.

하지만 여전히 접근 방식은 B2C에서 벗어나지 못하고 B2B를 B2C처럼 접근하거나 너무 쉽게 생각하는 경향에 사로잡혀있는 경우가 많다. 대표적인 사례가 사업모델을 SaaS(Software as a Service)와 구독 형태로 설계하는 일이다. 고객 가치가 명확하고 자신의 라이프스타일과 행동패턴을 바꿀 정도로 강력한 문제해결책을 제공하고 제품과 서비스의 가치가 지불의사를 넘어선다면 B2C 일반 고객 입장에서 SaaS 구독은 장애물이 아니다. B2B에서도 인터뷰나 리서치를 할 때는 큰 문제로 보이지 않는다. 조사하면서 이 부분에 대해 깊게 파지 않아서도 있고, B2B 고객 입장에서도 구구절절하게 이 부분에 대해 깊게 이야기할 필요성도 못느끼기 때문이다.
B2B 산업과 시장에서 내 제품과 서비스를 팔기 위해서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다. 수많은 접근 방법과 고려 요소들이 있지만 중요한 것 몇 개만 언급하면,

1. B2B 고객이 이 제품과 서비스를 왜 사야만 하는지, 왜 필요한 지에 대해 고민하는만큼 왜 사지 않는지, 혹은 살 수 없는지, 사기 어려운지 구매 방해요소에 대해 알아야만 한다. 보통 구매 방해 요소가 제품과 서비스 구입에 가장 큰 영향을 미치기 때문이다. 사지 않는 이유를 해결해주는게 사야 하는 이유로 설득하는 것보다 훨씬 중요하다.

2. 내 제품과 서비스를 사용할 부서, 비용을 지급하는 부서, 사용과 지급에 대해 의사결정을 하는 부서 등 기업 내부의 제품과 서비스 인식부터 구매까지의 프로세스를 완벽하게 이해해야만 한다. 논리적 설득의 과정과 비용에 따른 전결규정, 각 이해관계자의 직장인으로서 심리적 태도 등 변수가 많다.

3. 사업 운영 형태 즉, 기획부터 예산 확보, 실행까지의 반복적이고 주기적인 흐름, 내부 의사결정과정의 흐름에서 발생하는 '시간'의 개념을 명확하게 인지해야만 한다. 일반적인 B2C 제품과 서비스와 달리 내놓고 활동하면서 점차 판매가 증가하는 큰 형태는 유사하지만, 그 기간이 최소한 3개월, 평균적으로는 1년~1년 6개월, 길게는 2년 이상 걸린다.

4. 고객이 사게 만드는 Key Buying Factor의 본질은 단 하나만 고르면 무조건 '신뢰성'이다. 기술, 시너지, 혜택 등등 제품과 서비스에 대한 강점을 떠오르는대로 무엇을 떠올리던 간에 그 바탕은 무조건 신뢰성이다. 믿음이 없으면 아예 시작조차 할 수 없다. 기업 대 기업의 일은 개인 대 개인의 일보다 훨씬 더 강력한 신뢰가 필요하다.

5. 4P 중 프로모션 즉 마케팅 커뮤니케이션에서 B2C 기법들은 대부분 별 효과가 없다. 산업과 시장에서 B2B2C 성향을 가진 일부에만 적용가능하고 대부분은 조금 과장해서 아무런 쓸모가 없다. 앞서 말한 신뢰성과 맥락을 함께 한다. 예를 들어 온라인이나 모바일 보고 곧바로 믿음이 생기지 않는다. B2B 마케팅은 비유하자면 인형 눈알 붙이는 작업이자 VIP 영업활동이자 겉으론 멋지게 정장 입고 속은 땀에 쩔은 와이셔츠 입고 다니는 짠내나는 발품이다.

6. 대부분 B2B 고객은 혁신과 변화를 외치지만 실제로는 Maintenance (메인터넌스, 유지)가 가장 중요하다. 혁신과 변화에 대해 진심이 아니라는 의미가 아니라 그 조건이 지금 잘하고 있는 것, 잘되고 있는 것에 최대한 영향을 미치지 않으면서, 혹은 업무흐름에 급격한 변화를 지양하면서 혁신과 변화하기를 원한다. 역설적인 생각과 행동이지만 이런 아이러니한 상황은 그들 입장에서 당연하다는 걸 받아들여야 한다. 예를 들면 도입을 고려하고 있지만 도입 직후 단기적으로도 매출과 수익이 떨어지면 안된다고 하거나 기존에 외부에서 해주던 일이니 기존 비용 기준으로 이 역시 해줘야만 한다는 조건은 고객 입장에서 당연하고 흔한 요구사항이다.

이보다 더 많은 것들이 있지만 일단 이 정도로.

현재 초기 단계 뿐 아니라 시리즈 C나 D 혹은 수십, 수백억원 투자 받은 국내 스타트업까지도 B2B 하겠다고 나섰지만 99.9% 시장 진입조차 제대로 못하고 있는 이유다.

사업아이템에 따라 다르긴 하지만 스타트업과 대기업 신사업/신제품 부서 대상 교육과 컨설팅을 하면서 B2C도 중요하지만 더 큰 산업이자 시장인 B2B에서 사업 성장 가능성을 찾아야만 한다고 누누히 이야기해왔다. 코로나 사태가 지나고 AI와 딥테크가 주요 키워드가 된 이후 이제는 더이상 B2B의 중요성에 대해 이야기하지 않아도 될 정도로 인식이 많이 바뀌었다. 하지만 여전히 접근 방식은 B2C에서 벗어나지 못하고 B2B를 B2C처럼 접근하거나 너무 쉽게 생각하는 경향에 사로잡혀있는 경우가 많다. 대표적인 사례가 사업모델을 SaaS(Software as a Service)와 구독 형태로 설계하는 일이다. 고객 가치가 명확하고 자신의 라이프스타일과 행동패턴을 바꿀 정도로 강력한 문제해결책을 제공하고 제품과 서비스의 가치가 지불의사를 넘어선다면 B2C 일반 고객 입장에서 SaaS 구독은 장애물이 아니다. B2B에서도 인터뷰나 리서치를 할 때는 큰 문제로 보이지 않는다. 조사하면서 이 부분에 대해 깊게 파지 않아서도 있고, B2B 고객 입장에서도 구구절절하게 이 부분에 대해 깊게 이야기할 필요성도 못느끼기 때문이다.B2B 산업과 시장에서 내 제품과 서비스를 팔기 위해서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다. 수많은 접근 방법과 고려 요소들이 있지만 중요한 것 몇 개만 언급하면, 1. B2B 고객이 이 제품과 서비스를 왜 사야만 하는지, 왜 필요한 지에 대해 고민하는만큼 왜 사지 않는지, 혹은 살 수 없는지, 사기 어려운지 구매 방해요소에 대해 알아야만 한다. 보통 구매 방해 요소가 제품과 서비스 구입에 가장 큰 영향을 미치기 때문이다. 사지 않는 이유를 해결해주는게 사야 하는 이유로 설득하는 것보다 훨씬 중요하다. 2. 내 제품과 서비스를 사용할 부서, 비용을 지급하는 부서, 사용과 지급에 대해 의사결정을 하는 부서 등 기업 내부의 제품과 서비스 인식부터 구매까지의 프로세스를 완벽하게 이해해야만 한다. 논리적 설득의 과정과 비용에 따른 전결규정, 각 이해관계자의 직장인으로서 심리적 태도 등 변수가 많다. 3. 사업 운영 형태 즉, 기획부터 예산 확보, 실행까지의 반복적이고 주기적인 흐름, 내부 의사결정과정의 흐름에서 발생하는 '시간'의 개념을 명확하게 인지해야만 한다. 일반적인 B2C 제품과 서비스와 달리 내놓고 활동하면서 점차 판매가 증가하는 큰 형태는 유사하지만, 그 기간이 최소한 3개월, 평균적으로는 1년~1년 6개월, 길게는 2년 이상 걸린다. 4. 고객이 사게 만드는 Key Buying Factor의 본질은 단 하나만 고르면 무조건 '신뢰성'이다. 기술, 시너지, 혜택 등등 제품과 서비스에 대한 강점을 떠오르는대로 무엇을 떠올리던 간에 그 바탕은 무조건 신뢰성이다. 믿음이 없으면 아예 시작조차 할 수 없다. 기업 대 기업의 일은 개인 대 개인의 일보다 훨씬 더 강력한 신뢰가 필요하다. 5. 4P 중 프로모션 즉 마케팅 커뮤니케이션에서 B2C 기법들은 대부분 별 효과가 없다. 산업과 시장에서 B2B2C 성향을 가진 일부에만 적용가능하고 대부분은 조금 과장해서 아무런 쓸모가 없다. 앞서 말한 신뢰성과 맥락을 함께 한다. 예를 들어 온라인이나 모바일 보고 곧바로 믿음이 생기지 않는다. B2B 마케팅은 비유하자면 인형 눈알 붙이는 작업이자 VIP 영업활동이자 겉으론 멋지게 정장 입고 속은 땀에 쩔은 와이셔츠 입고 다니는 짠내나는 발품이다. 6. 대부분 B2B 고객은 혁신과 변화를 외치지만 실제로는 Maintenance (메인터넌스, 유지)가 가장 중요하다. 혁신과 변화에 대해 진심이 아니라는 의미가 아니라 그 조건이 지금 잘하고 있는 것, 잘되고 있는 것에 최대한 영향을 미치지 않으면서, 혹은 업무흐름에 급격한 변화를 지양하면서 혁신과 변화하기를 원한다. 역설적인 생각과 행동이지만 이런 아이러니한 상황은 그들 입장에서 당연하다는 걸 받아들여야 한다. 예를 들면 도입을 고려하고 있지만 도입 직후 단기적으로도 매출과 수익이 떨어지면 안된다고 하거나 기존에 외부에서 해주던 일이니 기존 비용 기준으로 이 역시 해줘야만 한다는 조건은 고객 입장에서 당연하고 흔한 요구사항이다. 이보다 더 많은 것들이 있지만 일단 이 정도로. 현재 초기 단계 뿐 아니라 시리즈 C나 D 혹은 수십, 수백억원 투자 받은 국내 스타트업까지도 B2B 하겠다고 나섰지만 99.9% 시장 진입조차 제대로 못하고 있는 이유다.

B2B 산업과 시장에서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 07월 02일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

이케아가 푸드 가격을 절반으로 인하한 이유는

오프라인의 '현장성'을 살려야 하기에, 식음료는 더더욱 중요해질 겁니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 지난 6월 이케아가 전 세계 14개국 매장에서 음식 값을 절반으로 인하하는 프로모션을 펼쳤는데, 여기에 더해 식사한 고객에게는 할인 쿠폰까지 주는 등 파격적인 조건을 내건 건 여전히 오프라인 중심인 비즈니스 구조의 한계 때문으로 보입니다.

2️⃣ 실제로 이케아의 매장당 방문 수는 코로나 이전 200만 명을 넘겼으나, 이후에는 아직 190만 명 선도 회복하지 못한 상황으로 그러다 보니 점포당 매출 역시 제자리 걸음을 반복하고 있죠.

3️⃣ 이케아는 떠나간 고객들을 붙잡고자 교외형 대형 매장 일변도에서 벗어나 아예 도심형 매장을 새롭게 선보이기도 했지만, 구경은 여기서 하고 실제 매출은 온라인에서 일어나야 하지만 여전히 오프라인 매출 비중이 높게 유지되는 상황이라, 오프라인 방문을 늘리기 위해 온라인이 대체 불가능한 푸드를 밀어 보는 테스트를 한 것이라 해석되네요.

💡기묘한 관점➕
이번 이케아의 실험은, 1985년 이후 1달러 50센트를 고수하고 있다는 코스트코의 핫도그 콤보를 떠올리게 합니다. 다른 곳에서 대체 불가능한 요소로 푸드를 활용하는 건 그만큼 효과적이고, 특히 이커머스와 경쟁을 할 때 더욱 빛을 발합니다. 그렇기에 아마 앞으로 이러한 푸드 강화의 움직임은 이케아뿐 아니라 다른 유통사에서도 계속 집중해 나갈 거고요. 그럴 수록 F&B 브랜드나 콘텐츠의 가치는 더욱 올라가지 않을까 싶습니다.

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오프라인의 '현장성'을 살려야 하기에, 식음료는 더더욱 중요해질 겁니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;지난 6월 이케아가 전 세계 14개국 매장에서 음식 값을 절반으로 인하하는 프로모션을 펼쳤는데, 여기에 더해 식사한 고객에게는 할인 쿠폰까지 주는 등 파격적인 조건을 내건 건 여전히 오프라인 중심인 비즈니스 구조의 한계 때문으로 보입니다. 2️⃣&nbsp;실제로 이케아의 매장당 방문 수는 코로나 이전 200만 명을 넘겼으나, 이후에는 아직 190만 명 선도 회복하지 못한 상황으로 그러다 보니 점포당 매출 역시 제자리 걸음을 반복하고 있죠. 3️⃣&nbsp;이케아는 떠나간 고객들을 붙잡고자 교외형 대형 매장 일변도에서 벗어나 아예 도심형 매장을 새롭게 선보이기도 했지만, 구경은 여기서 하고 실제 매출은 온라인에서 일어나야 하지만 여전히 오프라인 매출 비중이 높게 유지되는 상황이라, 오프라인 방문을 늘리기 위해 온라인이 대체 불가능한 푸드를 밀어 보는 테스트를 한 것이라 해석되네요. 💡기묘한 관점➕이번 이케아의 실험은, 1985년 이후 1달러 50센트를 고수하고 있다는 코스트코의 핫도그 콤보를 떠올리게 합니다. 다른 곳에서 대체 불가능한 요소로 푸드를 활용하는 건 그만큼 효과적이고, 특히 이커머스와 경쟁을 할 때 더욱 빛을 발합니다. 그렇기에 아마 앞으로 이러한 푸드 강화의 움직임은 이케아뿐 아니라 다른 유통사에서도 계속 집중해 나갈 거고요. 그럴 수록 F&amp;B 브랜드나 콘텐츠의 가치는 더욱 올라가지 않을까 싶습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🍦이케아가 푸드 가격을 절반으로 인하한 이유는

커넥트현대 vs 스타필드마켓 vs 롯데 그랑그로서리

유통 3사 새로운 포맷 경쟁, 누가 제일 나았을까요?

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 새로이 문을 연 커넥트 현대 청주점 분명 젊은 고객들의 열렬한 반응을 이끌어 내긴 했지만, 부산점처럼 세대를 넘나드는 새로운 유형을 기대한 것에 비해선, 독특한 색을 잃어 버리고 '미니 더현대'에 그친 것은 아쉬운 지점이었습니다.

2️⃣ 스타필드마켓 킨텍스점도 비슷한 인상을 주었는데, 올다무(올리브영, 다이소, 무신사 스탠다드)를 모두 입점시키며 초기 흥행엔 성공했지만, 정작 이마트는 사라지고 트레이더스만 남겼을 정도로 주변 근린 고객들을 위한 점포 포맷은 아니었습니다.

3️⃣ 반면 그랑그로서리 2호점으로 새롭게 문을 연 롯데마트 구리점은, 위의 두 점포 만큼의 화제성은 없었지만 '식품 역량'이라는 본질에 더욱 집중하여 지역 주민들에게선 더 좋은 반응을 얻고 있는 것은 흥미롭습니다.

💡기묘한 관점➕
지방 또는 중소형 점포들은 요새 계속 위기인데요. 그래서 많은 백화점과 대형마트 점포들이 사라지고 있죠. 이러한 때 이들을 살리기 위한 포맷 실험도 계속되고 있습니다. 결국 모든 점포가 스타필드나 더현대가 될 순 없기에 완전 새로운 유형이 나와야 하는 상황이죠. 여기서 필요한 건 겉의 화려함보다는 정말 근처 주민들의 지갑을 열 수 있는 근원적 경쟁력이 아닐까 싶네요.

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유통 3사 새로운 포맷 경쟁, 누가 제일 나았을까요? [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;새로이 문을 연 커넥트 현대 청주점 분명 젊은 고객들의 열렬한 반응을 이끌어 내긴 했지만, 부산점처럼 세대를 넘나드는 새로운 유형을 기대한 것에 비해선, 독특한 색을 잃어 버리고 '미니 더현대'에 그친 것은 아쉬운 지점이었습니다. 2️⃣&nbsp;스타필드마켓 킨텍스점도 비슷한 인상을 주었는데, 올다무(올리브영, 다이소, 무신사 스탠다드)를 모두 입점시키며 초기 흥행엔 성공했지만, 정작 이마트는 사라지고 트레이더스만 남겼을 정도로 주변 근린 고객들을 위한 점포 포맷은 아니었습니다. 3️⃣&nbsp;반면 그랑그로서리 2호점으로 새롭게 문을 연 롯데마트 구리점은, 위의 두 점포 만큼의 화제성은 없었지만 '식품 역량'이라는 본질에 더욱 집중하여 지역 주민들에게선 더 좋은 반응을 얻고 있는 것은 흥미롭습니다. 💡기묘한 관점➕지방 또는 중소형 점포들은 요새 계속 위기인데요. 그래서 많은 백화점과 대형마트 점포들이 사라지고 있죠. 이러한 때 이들을 살리기 위한 포맷 실험도 계속되고 있습니다. 결국 모든 점포가 스타필드나 더현대가 될 순 없기에 완전 새로운 유형이 나와야 하는 상황이죠. 여기서 필요한 건 겉의 화려함보다는 정말 근처 주민들의 지갑을 열 수 있는 근원적 경쟁력이 아닐까 싶네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

🏬커넥트현대 vs 스타필드마켓 vs 롯데 그랑그로서리 비교해 봤습니다

IT 인력에 대한 수요가 증가한다. 인력 시장이 여전히 경색되어 있다. CIO로서는 IT 인력, 특히 높은 성과를 내는 인력이 회사를 그만두는 것을 지켜볼 여유가 없다. 그렇다고 해도 딱히 뾰족한 단기적 해법을 마련하기도 어려운 상황이다.   

‘이제 떠나야겠군...’ IT 직원들이 퇴사하는 12가지 이유

다이스(Dice)의 2022년 보고서에 따르면 응답자의 52%가 내년에 이직할 가능성이 있다고 답했다. 1년 전에는 44%가 그렇게 응답했다. 조직의 아젠다를 추진하는 데 있어 우수한 인재는 매우 중요하다. 인재의 상실이 얼마나 큰 대가를 치르게 하는지는 누구나 잘 알고 있을 터다.

귀중한 직원의 이탈을 방지하는 방법을 알기 위해서는 직원이 떠나는 이유에 대한 통찰력이 필요하다. 다음은 우수한 직원이 이직하는 일반적인 이유들과 리더가 이런 요인에 대처할 수 있는 방법이다.

1️⃣교류 부족
발전 기회, 경영진 또는 조직의 가치와 단절되어 있다고 느끼는 직원들은 회사를 떠날 가능성이 더 높다. 갤럽이 발표한 <2022년 글로벌 직장 현황>에 따르면, 최근 몇 년간 직원 관여율은 2020년 36%에서 2021년 34%로 감소했으며 2022년에는 32%에 그쳤다.

한편, 같은 기간 “적극적으로 비관여하고 있다”고 응답한 직원의 비율은 계속 증가하고 있으며, 2022년에는 18%의 직원이 그렇다고 답했다. 적극적으로 비관여하는 직원들은 직장에서 그저 조용히 있는 것이 아니다. 그들은 자신들의 요구가 충족되지 않는 것에 분개하고 자신들의 불행을 표출한다.

이들은 조직에 관여하려는 동료들의 성취를 매일 훼손할 수 있다. 즉 회사와 교류하지 않는 직원들은 관여하길 원하는 직원들조차 떠나고 싶게 하는 분위기를 만들 수 있다. 직원들의 관여 여부를 알기 위해서는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다.

그들이 사내의 사회적 활동에서 점점 멀어지고 있는가? 평소보다 더 자주 아프다고 연락을 하는가? 그럭저럭 지낼 수 있는 최소한의 일만 하는가? 외향적이었던 누군가가 갑자기 참여를 꺼리는가? 항상 업무 외 활동에 참여했지만 갑자기 그러지 않는가? 그렇다면 분명 신호일 수 있다.

2️⃣업무에 대한 최상층의 서포트가 거의 또는 전혀 없음
직원들은 본인의 업무를 중요하게 여겨주고 본인이 제공하는 기여를 인정하는 조직에서 일하기를 원한다. 이들은 최고경영진이 명확한 전략을 가지고 팀이 차별화된 성과를 만들 수 있는 환경을 제공해주길 원한다.

그들은 변화를 주도할 수 있기를 원한다. 그런 것이 사라지면, 직원들이 머물 가능성이 낮아진다. 이는 직원 이탈 방지뿐 아니라 기업 성공에 매우 중요한 조치이다. 회사 전략과 직원 업무에 대한 명확한 연관성과 적극적인 서포트가 필요하다.

3️⃣번아웃
고용주들은 이 문제를 무시해서는 안 된다. 번아웃이라고 밝힌 응답자들은 번아웃 되지 않았다고 응답한 응답자에 비해 ‘확실히’ 내년에 새로운 일자리를 찾을 계획이라고 답할 가능성이 3.4배 더 높았다.

HR 전문가들은 번아웃에 대처하는 방법이 있다고 말한다. 직원들이 일과 가정 생활을 관리하고, 휴식 시간을 장려하고, 관리자들이 문제해결에 도움을 주고, 파트너가 되도록 훈련시키고, 요가수업 같은 웰니스 프로그램을 제공할 수 있다.

그러나 무엇보다도 합리적이고 달성 가능한 작업량을 보장하도록 노력해야 한다. 이 모든 것이 보여주는 바는 최고경영진이 직원을 존중한다는 사실이다. 즉 ‘당신의 일과 인생은 모두 중요하며 우리는 일과 인생 모두에서 당신을 도울 것이다’라고 말해야 한다.

4️⃣기대가 없거나 불분명함
직원의 이탈방지를 위해서는 기대치를 명확히 하고 목표를 설정하는 것이 중요하다. 직원들이 무엇을 달성해야 하는지 알아야 중요한 것에 그들의 시간과 노력을 집중할 수 있다. 자질구레한 요청을 받는 경우가 많은 직원들은 특히 더 그렇다.

경영진이 우선순위와 목표에 대해 적절하게 이끌지 못하면 낙담하는 상황이 올 수 있다. 신입 직원을 위한 초기 6개월 온보딩 프로그램을 보유하고 있고, 온보딩 이후 직원과 함께 새로운 목표를 설정하는 리더를 보유하고 있는 조직은 직원 이탈율이 더 낮은 경향이 있다.

5️⃣정기적인 check-in이 없음
정기적으로 피드백을 제공하지 않거나 직원들과 적어도 1년에 한 번 이상 경력 목표에 대해 논의하지 않는 조직은 직원들의 재능과 접점이 사라질 위험이 있어 직원들이 퇴사할 가능성이 높아진다. 조직 내 구두 커뮤니케이션 부족이 직원 이탈의 주된 동인이다.

경영진은 직원들과 check-in 일정을 잡고 현재의 역할과 그들이 갖고 있는 우려 사항에 대해 대화를 나누도록 권장해야 한다. 리더들에게 간단하면서도 강력한 질문은 ‘무엇이 당신을 지금 여기에 있게 하고, 무엇이 미래에도 여기에 있게 하는가?’이다.

피드백은 밀레니얼 세대, X세대, Y세대에게 매우 중요하다. 정기적으로 상태를 확인하는 것뿐 아니라 실시간 라이브 피드백도 중요하다. 최고의 인재들은 최고 수준을 유지하기를 원하며 지속적으로 발전하기를 열망한다.

6️⃣최신 스킬 학습 기회가 없음
대부분의 직원들은 빠르게 발전하는 직업에서 그들의 기술과 역량을 최신 상태로 유지하길 원한다. 결과적으로, 그들은 최첨단 스킬을 활용하는 것의 중요성을 귀중하게 여기는 고용주를 찾아갈 것이다.

직원들은 본인이 가장 최신의 정보와 기술을 다루고 있다는 걸 알고 싶어한다. 그렇지 않으면 뒤쳐질 것이라는 것을 알기 때문이다. 최고의 직원들은 직업을 택하거나 유지하는 핵심 이유로, 최첨단에서 일할 수 있는 기회를 꼽는 경우가 많다. 최신 역량을 보유하고 일하는 것이 좋은 상사나 보상보다 상위에 있다.

7️⃣커리어 성장 기회가 없음
우수한 직원들이 이직하는 주요 이유 중 하나는 경력 향상이 계획대로 진행되지 않고 있다는 판단이다. 만약 당신이 그들에게 성장할 수 있는 기회를 주지 않는다면 그들은 떠날 것이다. 많은 조직이 직원에게 성장 기회를 제공하지 못하고 있다.

베터워크(Betterworks)의 <2023 성과 지원 현황(State of Performance Enablement)> 보고서에 따르면, 직원의 48%만이 현재 회사에서 승진의 길이 있다고 느끼며 46%는 회사가 자신의 경력을 지원해주지 않는다고 느낀다고 답했다.

최고경영진은 직원들이 개별 기여자 또는 관리자로서 성장할 수 있는 다양한 발전 경로와 방법을 제공해야 한다. 그리고 두 가지 모두 동등한 커리어 경로로 간주해야 한다.

다이스(Dice)의 2022년 보고서에 따르면 응답자의 52%가 내년에 이직할 가능성이 있다고 답했다. 1년 전에는 44%가 그렇게 응답했다. 조직의 아젠다를 추진하는 데 있어 우수한 인재는 매우 중요하다. 인재의 상실이 얼마나 큰 대가를 치르게 하는지는 누구나 잘 알고 있을 터다. 귀중한 직원의 이탈을 방지하는 방법을 알기 위해서는 직원이 떠나는 이유에 대한 통찰력이 필요하다. 다음은 우수한 직원이 이직하는 일반적인 이유들과 리더가 이런 요인에 대처할 수 있는 방법이다. 1️⃣교류 부족발전 기회, 경영진 또는 조직의 가치와 단절되어 있다고 느끼는 직원들은 회사를 떠날 가능성이 더 높다. 갤럽이 발표한 &lt;2022년 글로벌 직장 현황&gt;에 따르면, 최근 몇 년간 직원 관여율은 2020년 36%에서 2021년 34%로 감소했으며 2022년에는 32%에 그쳤다. 한편, 같은 기간 “적극적으로 비관여하고 있다”고 응답한 직원의 비율은 계속 증가하고 있으며, 2022년에는 18%의 직원이 그렇다고 답했다. 적극적으로 비관여하는 직원들은 직장에서 그저 조용히 있는 것이 아니다. 그들은 자신들의 요구가 충족되지 않는 것에 분개하고 자신들의 불행을 표출한다. 이들은 조직에 관여하려는 동료들의 성취를 매일 훼손할 수 있다. 즉 회사와 교류하지 않는 직원들은 관여하길 원하는 직원들조차 떠나고 싶게 하는 분위기를 만들 수 있다. 직원들의 관여 여부를 알기 위해서는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다. 그들이 사내의 사회적 활동에서 점점 멀어지고 있는가? 평소보다 더 자주 아프다고 연락을 하는가? 그럭저럭 지낼 수 있는 최소한의 일만 하는가? 외향적이었던 누군가가 갑자기 참여를 꺼리는가? 항상 업무 외 활동에 참여했지만 갑자기 그러지 않는가? 그렇다면 분명 신호일 수 있다. 2️⃣업무에 대한 최상층의 서포트가 거의 또는 전혀 없음직원들은 본인의 업무를 중요하게 여겨주고 본인이 제공하는 기여를 인정하는 조직에서 일하기를 원한다. 이들은 최고경영진이 명확한 전략을 가지고 팀이 차별화된 성과를 만들 수 있는 환경을 제공해주길 원한다. 그들은 변화를 주도할 수 있기를 원한다. 그런 것이 사라지면, 직원들이 머물 가능성이 낮아진다. 이는 직원 이탈 방지뿐 아니라 기업 성공에 매우 중요한 조치이다. 회사 전략과 직원 업무에 대한 명확한 연관성과 적극적인 서포트가 필요하다. 3️⃣번아웃고용주들은 이 문제를 무시해서는 안 된다. 번아웃이라고 밝힌 응답자들은 번아웃 되지 않았다고 응답한 응답자에 비해 ‘확실히’ 내년에 새로운 일자리를 찾을 계획이라고 답할 가능성이 3.4배 더 높았다. HR 전문가들은 번아웃에 대처하는 방법이 있다고 말한다. 직원들이 일과 가정 생활을 관리하고, 휴식 시간을 장려하고, 관리자들이 문제해결에 도움을 주고, 파트너가 되도록 훈련시키고, 요가수업 같은 웰니스 프로그램을 제공할 수 있다. 그러나 무엇보다도 합리적이고 달성 가능한 작업량을 보장하도록 노력해야 한다. 이 모든 것이 보여주는 바는 최고경영진이 직원을 존중한다는 사실이다. 즉 ‘당신의 일과 인생은 모두 중요하며 우리는 일과 인생 모두에서 당신을 도울 것이다’라고 말해야 한다. 4️⃣기대가 없거나 불분명함직원의 이탈방지를 위해서는 기대치를 명확히 하고 목표를 설정하는 것이 중요하다. 직원들이 무엇을 달성해야 하는지 알아야 중요한 것에 그들의 시간과 노력을 집중할 수 있다. 자질구레한 요청을 받는 경우가 많은 직원들은 특히 더 그렇다. 경영진이 우선순위와 목표에 대해 적절하게 이끌지 못하면 낙담하는 상황이 올 수 있다. 신입 직원을 위한 초기 6개월 온보딩 프로그램을 보유하고 있고, 온보딩 이후 직원과 함께 새로운 목표를 설정하는 리더를 보유하고 있는 조직은 직원 이탈율이 더 낮은 경향이 있다. 5️⃣정기적인 check-in이 없음정기적으로 피드백을 제공하지 않거나 직원들과 적어도 1년에 한 번 이상 경력 목표에 대해 논의하지 않는 조직은 직원들의 재능과 접점이 사라질 위험이 있어 직원들이 퇴사할 가능성이 높아진다. 조직 내 구두 커뮤니케이션 부족이 직원 이탈의 주된 동인이다. 경영진은 직원들과 check-in 일정을 잡고 현재의 역할과 그들이 갖고 있는 우려 사항에 대해 대화를 나누도록 권장해야 한다. 리더들에게 간단하면서도 강력한 질문은 ‘무엇이 당신을 지금 여기에 있게 하고, 무엇이 미래에도 여기에 있게 하는가?’이다. 피드백은 밀레니얼 세대, X세대, Y세대에게 매우 중요하다. 정기적으로 상태를 확인하는 것뿐 아니라 실시간 라이브 피드백도 중요하다. 최고의 인재들은 최고 수준을 유지하기를 원하며 지속적으로 발전하기를 열망한다. 6️⃣최신 스킬 학습 기회가 없음대부분의 직원들은 빠르게 발전하는 직업에서 그들의 기술과 역량을 최신 상태로 유지하길 원한다. 결과적으로, 그들은 최첨단 스킬을 활용하는 것의 중요성을 귀중하게 여기는 고용주를 찾아갈 것이다. 직원들은 본인이 가장 최신의 정보와 기술을 다루고 있다는 걸 알고 싶어한다. 그렇지 않으면 뒤쳐질 것이라는 것을 알기 때문이다. 최고의 직원들은 직업을 택하거나 유지하는 핵심 이유로, 최첨단에서 일할 수 있는 기회를 꼽는 경우가 많다. 최신 역량을 보유하고 일하는 것이 좋은 상사나 보상보다 상위에 있다. 7️⃣커리어 성장 기회가 없음우수한 직원들이 이직하는 주요 이유 중 하나는 경력 향상이 계획대로 진행되지 않고 있다는 판단이다. 만약 당신이 그들에게 성장할 수 있는 기회를 주지 않는다면 그들은 떠날 것이다. 많은 조직이 직원에게 성장 기회를 제공하지 못하고 있다. 베터워크(Betterworks)의 &lt;2023 성과 지원 현황(State of Performance Enablement)&gt; 보고서에 따르면, 직원의 48%만이 현재 회사에서 승진의 길이 있다고 느끼며 46%는 회사가 자신의 경력을 지원해주지 않는다고 느낀다고 답했다. 최고경영진은 직원들이 개별 기여자 또는 관리자로서 성장할 수 있는 다양한 발전 경로와 방법을 제공해야 한다. 그리고 두 가지 모두 동등한 커리어 경로로 간주해야 한다.

1. 일도 연습도 운동도 공부도 취미도 지속 가능한 방식을 택한다. 한두 번 영혼을 불사를 듯 무리하여 깜짝 성과를 낼 순 있지만 자기 속도와 맞지 않으면 금방 멈춰 서게 되고, 심하면 넌덜머리가 나 아예 반대쪽으로 수도 있다.

2. 달리지 않고 적정한 보폭으로 적당히 숨찰 정도로 걷는다. 게을러 보일 수도 있고 승부욕이 없어 보일 수도 있지만, 스스로는 안다. 어디로 가는지, 잘 가고 있는지.

3. 그렇게 오늘도 타박타박 걷는다. 계속 걸을 수 있는 페이스로 가끔 쉬기도 하며. 흥분해서 내닫다 탈진하지 않도록.

- 이적, 이적의 단어들 중 📚

4. 꾸준함은 가장 저평가되는 가치다. 세상의 모든 꾸준함은 위대하다. 꾸준함을 이뤄낸 사람들에게는 늘 배울 점이 있다.

5. 한 해의 절반이 지났다. 반기를 돌아보고, 또 남은 반기를 상상한다. 꾸준히, 할 수 있는 만큼 지속 가능하게 앞으로 나아가고 싶다. 행복은 상태가 아니라, 과정이라는 말에 절절히 공감한다.

#나만의속도로꾸준하게

1. 일도 연습도 운동도 공부도 취미도 지속 가능한 방식을 택한다. 한두 번 영혼을 불사를 듯 무리하여 깜짝 성과를 낼 순 있지만 자기 속도와 맞지 않으면 금방 멈춰 서게 되고, 심하면 넌덜머리가 나 아예 반대쪽으로 수도 있다. ​2. 달리지 않고 적정한 보폭으로 적당히 숨찰 정도로 걷는다. 게을러 보일 수도 있고 승부욕이 없어 보일 수도 있지만, 스스로는 안다. 어디로 가는지, 잘 가고 있는지. ​3. 그렇게 오늘도 타박타박 걷는다. 계속 걸을 수 있는 페이스로 가끔 쉬기도 하며. 흥분해서 내닫다 탈진하지 않도록. ​- 이적, 이적의 단어들 중 📚 4. 꾸준함은 가장 저평가되는 가치다. 세상의 모든 꾸준함은 위대하다. 꾸준함을 이뤄낸 사람들에게는 늘 배울 점이 있다. ​5. 한 해의 절반이 지났다. 반기를 돌아보고, 또 남은 반기를 상상한다. 꾸준히, 할 수 있는 만큼 지속 가능하게 앞으로 나아가고 싶다. 행복은 상태가 아니라, 과정이라는 말에 절절히 공감한다. #나만의속도로꾸준하게

​< 세상에서 가장 저평가된 성공의 기술, 꾸준함 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223166505490

1. ’무엇‘과 ’어떻게‘는 일정한 기준으로 측정 가능하며 우열도 가릴 수 있지만 ’왜‘는 그 사람만의 삶의 방식에 따른 것으로 고유성을 갖는다.

2. 프로세스를 공개하면 내가 이 일을 하는 이유, 즉 나만의 철학을 팬들과 공유할 수 있다.

3. 사용자가 넘쳐나는 소셜 미디어 시장은 경쟁이 극심해서 사람들은 점점 더 자극적인 내용을 다루거나 잘 팔리는 물건을 따라해서라도 대중의 관심을 사려고 한다.

4. 하지만 그럴수록 자신만의 고유성은 사라지고 어디에서나 흔히 볼 수 있는 물건으로 전락하는 동시에 정보의 바다에 가라앉고 만다.

5. 그러므로 내 안에 있는 ’왜‘를 공개해서 숫자는 적을지라도 충성도만은 누구에게도 뒤지지 않는 지지층을 확보해야 한다.

#프로세스이코노미 📚

1. ’무엇‘과 ’어떻게‘는 일정한 기준으로 측정 가능하며 우열도 가릴 수 있지만 ’왜‘는 그 사람만의 삶의 방식에 따른 것으로 고유성을 갖는다. ​2. 프로세스를 공개하면 내가 이 일을 하는 이유, 즉 나만의 철학을 팬들과 공유할 수 있다. ​3. 사용자가 넘쳐나는 소셜 미디어 시장은 경쟁이 극심해서 사람들은 점점 더 자극적인 내용을 다루거나 잘 팔리는 물건을 따라해서라도 대중의 관심을 사려고 한다. 4. 하지만 그럴수록 자신만의 고유성은 사라지고 어디에서나 흔히 볼 수 있는 물건으로 전락하는 동시에 정보의 바다에 가라앉고 만다. 5. 그러므로 내 안에 있는 ’왜‘를 공개해서 숫자는 적을지라도 충성도만은 누구에게도 뒤지지 않는 지지층을 확보해야 한다. #프로세스이코노미 📚

< 가장 강력한 마케팅은 당신의 철학을 공개하는 것이다 >

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 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

롱블랙 프렌즈 L 우리 주변엔 기분을 좋게도, 나쁘게도 하는 수많은 ‘경험’으로 가득하지? 쇼핑할 때, 밥 먹을 때, 롱블랙을 읽을 때도 말야.사용자 경험. 전문 용어로 ‘UXus

저가 커피 UX : 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험 설계

어떻게 하면 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험을 설계할 수 있을까? 작년 Ep9과 협업해서 만든 콘텐츠인데 롱블랙에서 다시 볼 수 있습니다. 업의 본질을 이해할 때 더 나은 사용자 경험에 대한 고민이 구체화될 수 있습니다. 대부분의 매출이 아메리카노에서 나오는 저가 커피 프랜차이즈에서 더 나은 사용자 경험이란 어떤 점이 고려되어야 할까요?

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 * UX 리서치는 서비스·공간·콘텐츠 등 사용할 수 있는 모든 상품에 대한 ‘사용자 경험’을 관찰, 조사하는 일이에요. 온전히 사용자의 입장에서 경험의 틈까지 예리하게 관찰해, ‘가장 자연스럽고 편안한 사용자 경험’을 찾는게 목표죠.

 * 엘리베이터는 목적이 명확해요. 위에서 아래로, 아래에서 위로. 목적지에 빠르고 편히 도착해야 합니다. 그러려면 모든 과정이 관습적이어야 해요. 문이 좌우로 열리고, 층별 버튼을 누르고, 수직으로 이동해야 하죠.

 * 저가 커피 전문점은 평범한 카페와 다른 경험을 줘야 해요. 공간 분위기나 음료 맛보단 ‘속도’가 중요해요. 매장에 머무는 고객보다, 급히 테이크아웃하는 고객이 훨씬 많거든요. 점심 식사를 마치고 회사에 복귀 중인 직장인처럼요.
   
   
 * 저가 커피 전문점은 빠르게 확장 중인 ‘유망 사업’이지만, 맹점도 명확해요. 소비자가 대체재를 쉽게 찾을 수 있단 거예요. 원두 품질이나 음료 맛으로 격차를 벌리긴 어렵습니다. 경쟁 업체에 잠식당하지 않으려면, 처음부터 ‘사용자 경험’이 고려되어야 하죠.

https://www.longblack.co/note/1487?ticket=NT2528a52fd93ffba388452217ed271dba1f0f

어떻게 하면 주문부터 픽업까지, '1초'도 줄이는 경험을 설계할 수 있을까? 작년 Ep9과 협업해서 만든 콘텐츠인데 롱블랙에서 다시 볼 수 있습니다. 업의 본질을 이해할 때 더 나은 사용자 경험에 대한 고민이 구체화될 수 있습니다. 대부분의 매출이 아메리카노에서 나오는 저가 커피 프랜차이즈에서 더 나은 사용자 경험이란 어떤 점이 고려되어야 할까요? [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ul ><li>UX 리서치는 서비스·공간·콘텐츠 등 사용할 수 있는 모든 상품에 대한 ‘사용자 경험’을 관찰, 조사하는 일이에요. 온전히 사용자의 입장에서 경험의 틈까지 예리하게 관찰해, ‘가장 자연스럽고 편안한 사용자 경험’을 찾는게 목표죠.</li></ul> <ul ><li>엘리베이터는 목적이 명확해요. 위에서 아래로, 아래에서 위로. 목적지에 빠르고 편히 도착해야 합니다. 그러려면 모든 과정이 관습적이어야 해요. 문이 좌우로 열리고, 층별 버튼을 누르고, 수직으로 이동해야 하죠.</li></ul> <ul ><li>저가 커피 전문점은 평범한 카페와 다른 경험을 줘야 해요. 공간 분위기나 음료 맛보단 ‘속도’가 중요해요. 매장에 머무는 고객보다, 급히 테이크아웃하는 고객이 훨씬 많거든요. 점심 식사를 마치고 회사에 복귀 중인 직장인처럼요. </li><li>저가 커피 전문점은 빠르게 확장 중인 ‘유망 사업’이지만, 맹점도 명확해요. 소비자가 대체재를 쉽게 찾을 수 있단 거예요. 원두 품질이나 음료 맛으로 격차를 벌리긴 어렵습니다. 경쟁 업체에 잠식당하지 않으려면, 처음부터 ‘사용자 경험’이 고려되어야 하죠.</li></ul> https://www.longblack.co/note/1487?ticket=NT2528a52fd93ffba388452217ed271dba1f0f

LongBlack

⟪저가 커피 UX⟫

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

youtu.be

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

계약 건 하나를 체결하기 위해서 우리는 많은 사람들과 다양한 툴을 통해 소통을 진행하게 됩니다. 기업 마다 차이는 있지만 계약 업무는 아래와 유사한 절차로 진행됩니다. 아래의 절차는 세일즈 담당자를 예시로 작성해봤습니다. 이와 같은 업무 과정이 어떻게 느껴지시나요? 고객사를 제외하더라도 세일즈 담당자가 협업했던 내부 이해관계자는 법무 담당자, 상위...

SaaS 업계의 떠오르는 키워드, 'Deep Collaboration'

오랜만에 포스팅했습니다. 팀 블로그에 포스팅을 했고요. Deep Collaboration이란 주제로 JTBD 관점에서 협업과 생산성 모두를 겨냥한 SaaS 트렌드에 대하여 정리했습니다^^

“피그마와 같이 이제 앞으로 우리는 업무 툴(Tool) 고르는 기준으로 ‘일이 되게 만들기(Jobs to be Done)’ 위해 좋은 생산성 기능 외에도 해당 툴이 얼마나 효율적인 협업을 지원하는지도 고려하게 될 것입니다. 최근 업계에선 Figma와 같이 단일한 프로덕트에서 생산성과 협업 기능을 결합하여 특정한 과업을 완료할 수 있는 프로덕트를 딥 콜라보레이션(Deep Collaboration) 제품이라 부릅니다.”

라인플러스 소프트웨어 엔지니어

이원형

👨‍🎓 무선 통신 분야를 연구하며 석사 학위를 취득하고 💾반도체 펌웨어를 개발하다가, 지금은 💬메신저와 💻AI Agent를 개발하고 있습니다.

❗ 본 계정에서 작성되는 모든 의견은 특정 회사와는 무관합니다.

프로덕트 매니저/서비스 기획

김아름

진용진

훌쩍 큰 아이를 바라보며 시간의 속도를 실감하는 아빠. 아주대 미디어학부, KAIST 문화기술대학원을 졸업하고, 다음커뮤니케이션, 카카오, 네이버랩스, 네이버, 카카오스타일, 링글 등에서 프로덕트 관리, 신사업 리더 업무를 담당했었습니다.

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