[기업의 스테이지에 따른 프로덕트 팀 구성 방 | 커리어리

[기업의 스테이지에 따른 프로덕트 팀 구성 방법] 🖋️ Credit Karma는 미국에서 신용카드, 대출 등 상당 수의 금융 상품을 가입할 때 필요한 credit score(신용도)를 모바일 앱으로 손쉽게, 공짜로 조회하고 개인 정보에 맞게 추천된 금융 상품 가입 시 다양한 금전적 혜택을 받을 수 있는 서비스로 선풍적인 인기를 끌은 핀테크 스타트업이다. 월 사용자수는 2020년 2월 기준 미국인구의 10%가 넘는 숫자인 370만명이 넘었고 올초에 Intuit에 약 70억달러에 인수되었다. 📑 Credit Karma 전 CPO Nikhyl Singhal은 과거에 여러 스타트업을 창업했는데, 그 중 하나는 망했고 나머지 두 개는 IBM과 구글이 인수됐다. 스타트업이 인수되면서 구글에 입사하여 화상통화앱인 Hangouts를 출시했다. 그는 다양한 스케일의 기업에서 근무한 경험을 바탕으로 스타트업의 '비장의 무기'인 프로덕트 팀을 스테이지에 따라 구성하는 노하우를 공유한다. 첫번째 단계는 “drunken walk”다 (큐레이터: 술에 취한 사람처럼 일직선으로 걷지 못하는 모습을 형상화한 듯). 이 단계에서는 프로덕트 매니저의 주요 업무는 파운더(창업자)의 비전을 효과적으로 실행하는 프로젝트 관리다. 빠르게 실험을 돌리고 펀딩자금이 고갈되기 전까지 product-market fit을 찾을 수 있도록 파운더를 돕는 역할을 해야 한다. 두번째 단계는 product-market fit 단계다. 이 단계에는 product-market fit을 어느 정도 찾은 후 성공할 가능성이 보이는 기회들에 집중하여 프로덕트와 비즈니스를 키우는 단계로, 실행에 집중하고 어느 정도의 프로세스를 도입하기 시작한다. 이 단계에서 파운더는 주요 직책의 리더들을 섭외하고 회사를 키우느라 더 이상 프로덕트의 세부적인 사항에 신경을 쓸 겨를이 없다. 이 때 조금 더 큰 조직에서 효율적인 프로세스를 경험했을 뿐만 아니라 직접 프로세스와 프로덕트를 꾸준히 개선한 경험이 있는 PM(프로덕트 매니저)이 필요하다. 세번째 단계는 hyper growth(초고속) 성장 단계다. 현재 제품을 scaling하는 동시에 혁신에 투자해야 하며, 이 때부터 프로덕트 매니지먼트가 진정으로 전략적인 역할을 하게 된다. 프로덕트 팀의 역할은 조금 더 장기적인 로드맵을 제시하고 장기 비전을 여러 분기에 거쳐 실행하는 것이다. 제품의 세부적인 디테일에 대한 파운더의 영향력이 적어지고 팀이 자체적으로 돌아가야 하는데, 프로세스가 부족하면 방향성을 잡고 중요한 것에 집중하기가 어렵다. Nikhyl도 이 단계에 CPO로 Credit Karma에 합류했다. 이 단계에는 PM이 zero to one(무에서 유를 창조한) 경험이 없으면 지금까지 프로세스 없이 기업을 빠르게 키운 파운더와 코드가 맞지 않을 수가 있고 큰 조직에서 활동한 경험이 부족하면 사내의 다양한 이해관계자와의 협업과 동시 다발적으로 진행되는 프로젝트로 어려움을 느낄 수 있다. Nikhyl은 이 시기에 프로덕트 리더에 대한 기대치를 높이고 가능하면 외부인보다는 기존 PM들이 이 기대치에 맞게 성장할 수 있는 기회를 제공하는 것을 추천한다. 또한 다양한 유저를 위한 프로덕트를 만들기 위해서는 팀 구성원의 다양성을 추구해야 한다. 채용을 최대한 편견없이 하고 내부적으로 서로 다른 점과 의견들을 쉽게 공유할 수 있는 분위기를 형성해야 한다. 🖋️ Nikhyl의 글처럼 프로덕트 팀의 역할은 기업과 프로덕트의 성장에 맞춰 진화해야 한다. 프로덕트 팀을 구성하는 정확한 공식은 없지만, 파운더는 제품 전략과 로드맵에 대한 권한을 점점 프로덕트 팀에게 위임하지 않으면 프로덕트가 충분히 성장하지 못하고 결국 유능한 인재들을 잃을 수 있다.

The Phases Product Teams Go Through, From Product/Market Fit to Hypergrowth

Firstround

2020년 7월 13일 오전 7:01

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[🚀 Launching vs landing: 프로덕트가 우주미아가 되는 것을 방지하자] 🖋️ 큐레이터 평: 요즘 여러 테크 기업에서 화두가 되기 시작한 주제는 제품 launch(이륙) 즉 출시에 그치지 않는 성공적인 landing(착륙)입니다. 제품 출시의 스피드와 실험에 초점을 두다보니 많은 프로덕트 매니저들이 앞다퉈 새로운 제품을 출시하려고 하고, 출시 후 기술적 안정성, 제품의 포지셔닝, lifecycle(생명주기) 등에 소홀해지는 경우가 많습니다. 아마존의 Fire phone, 마이크로소프트의 Edge브라우저, 구글의 Google+ 등의 프로덕트들은 성공적으로 출시되었으나 사용자들의 사랑을 받지 못하여 결국 정리되거나 뒤늦게 전략을 변경한 후 재출시 되었습니다. 물론 제품이 완벽해질 때까지 출시를 늦춰야 된다는 말은 아니며, 다양한 제품과 피쳐를 실험적으로 출시하는 것은 혁신을 장려하는 좋은 방법이라고 생각합니다. 다만 이륙 후에 성공적인 착륙이 어떤 것인지 미리 생각해보면, 출시 후 사용자의 반응과 데이터를 통해 기준을 수정하더라도 제품이 우주미아처럼 떠돌아다니다가 버려지는 것을 방지할 수 있습니다. 📑 본문 요약: 아폴로 11호는 미국의 John F. Kennedy 대통령이 인간을 달에 착륙시킨 후 무사히 지구로 귀환시키겠다는 원대한 계획을 세운 후 약 250억 달러(요즘 물가로 1천5백억 달러)의 비용을 들여 8년 뒤인 1969년 7월 20일에 지구에서 이륙했다. 이 시점까지 8명의 우주인이 생명을 잃었고, 아폴로 11호의 경우에 우주선이 지구에서 폭발하면 핵폭탄 수준의 피해를 줄 수 있었다. 일반적인 소프트웨어였다면 8년이나 준비해온 런칭이었기 때문에 런칭 자체를 축하하기 위해 수개월 동안 축배를 들었을 것이다. 그러나 아폴로 11호 관계자들은 모든 우주 조종사들이 지구에 안전하게 귀환해야 임무가 성공한다는 것을 알고 있었기 때문에 이륙 후 8일 3시간 18분 35초 동안 끊임없이 목표를 이루는데에 집중했다. 그들의 지원으로 우주선은 Saturn V 우주셔틀에서 순조롭게 분리되었고, 달에 성공적으로 착륙했다. 조종사들이 달의 표면을 밟은 후 우주선은 달에서 다시 지구를 향해 이륙했으며, 성공적으로 지구의 궤도에 진입했다. 아폴로 관계자들은 우주선이 안전하게 바다에 착륙했을 때 비로소 임무가 성공적이었다고 발표했다. 모든 제품은 미션과 이뤄야하는 목표가 있다. 제품 런칭은 목표를 이루기 위한 하나의 중요한 수단일뿐이지 그 자체가 목표가 될 수 없다. 제품의 두번째 버전이 첫번째 버전보다 중요하고, 첫번째와 두번째 버전 사이에는 수많은 사항들을 개선해야 한다. 프로덕트 매니저들이 이륙(출시)만 잘 하는 게 아니라 착륙 (제품의 성공)을 잘 하려면 어떤 사항들을 고려해야 하는가? 1. 제품 출시 전에 목표를 명확히 정하고, 내부 이해관계자들과 합의를 한다 2. 출시 자체가 아닌 목표를 이루는 것에 초점을 둔다- 출시 후 제품을 성공적인 궤도에 올리기 위해서 해야 되는 일들을 잊지 않는다 3. 데이터를 수집하고 분석한다 (아폴로 11호가 어디로 향하는지 알 수 없었다면.. 우주 비행 관제 센터는 어떻게 아폴로의 성공여부를 가늠할 수 있었을까?) 4. 축배를 든다 (그러나 적절한 시점에 한다)- 제품 출시 파티를 너무 일찍하면 집중력이 흐트려지고 제품이 잘못될 경우 담당자는 변명하기에 급급해질 수가 있다. 5. 필요시 제품을 정리(sunset)한다- 출시 후 얼마 동안 도전할 것인지, 어떤 경우에 pivot을 할지 생각해보는 게 중요하다. 사용자들이 수준 이하의 제품을 너무 오래동안 사용하는 것보다 못한 게 없다. 가장 중요한 것은 모든 팀원들이 landing이 launching 이상으로 중요하다는 것을 인지하는 것이다.

Landing Over Launching — What Product Managers Can Learn From Space Explorations

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