올해 들어 월 평균 방문고객 800만명 처음으로 무너져 현금사용 줄고 업무 디지털화 은행 찾는 사람 계속 줄지만 지점폐쇄나 통합 어려워 골치  은행업무 대리업 제도에 촉각 우체국 이어 편의점 등 확대 주목

“하루 10명밖에 안 오는데”...발길 끊긴 은행점포, 폐쇄도 못하는 까닭은 - 매일경제

우체국, 편의점, 대형마트 등과 결합하는 형태가 대안으로 주목 받고 있습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 올해 들어 4월까지 KB국민·신한·하나·우리·NH농협 등 5대 시중은행의 월평균 방문고객 숫자는 800만 명을 밑돌았다고 하는데, 관련 숫자를 집계한 이래 800만 명 선이 무너지는 것은 이번이 처음이라 합니다.

2️⃣ 은행 점포를 직접 방문하는 사람이 줄어든 가장 큰 원인은 역시 디지털로, 어지간한 업무는 은행 앱으로 가능해졌고, 대출 등도 상당 부분 비대면 진행이 가능해진 것은 물론 현금 수요마저 확 줄면서 은행을 찾는 이들은 줄고 있지만, 그렇다고 점포를 없애기엔 고령층 등 금융 소외층을 외면한다는 비판을 받을 수 있기에 쉬운 일이 아니죠.

3️⃣ 특히 문제가 되는 것은 지점 내 필요한 인력을 두는 것으로, 도서산간 지역은 근무할 인력을 찾는 것 자체가 쉽지 않기에, 아예 우체국과 통합 점포 운영이나 편의점, 대형마트 등 비금융법인의 금융 대리업을 허용하는 것 등이 대안으로 떠오르고 있다고 하네요.

💡기묘한 관점➕
최근 은행 점포의 역할이 축소되고 있는 건 사실입니다. 더욱이 시중 은행들이 점포라는 강점을 잃어 버린다면 인터넷 은행들에게 결국 파이를 빼앗길 수 밖에 없죠. 그렇기에 디지털 시대, 오히려 주목 받고 있는 오프라인 경험을 참고해서 점포의 역할을 재정의하는 작업이 반드시 필요할 것으로 보입니다.

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우체국, 편의점, 대형마트 등과 결합하는 형태가 대안으로 주목 받고 있습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;올해 들어 4월까지 KB국민·신한·하나·우리·NH농협 등 5대 시중은행의 월평균 방문고객 숫자는 800만 명을 밑돌았다고 하는데, 관련 숫자를 집계한 이래 800만 명 선이 무너지는 것은 이번이 처음이라 합니다. 2️⃣&nbsp;은행 점포를 직접 방문하는 사람이 줄어든 가장 큰 원인은 역시 디지털로, 어지간한 업무는 은행 앱으로 가능해졌고, 대출 등도 상당 부분 비대면 진행이 가능해진 것은 물론 현금 수요마저 확 줄면서 은행을 찾는 이들은 줄고 있지만, 그렇다고 점포를 없애기엔 고령층 등 금융 소외층을 외면한다는 비판을 받을 수 있기에 쉬운 일이 아니죠. 3️⃣&nbsp;특히 문제가 되는 것은 지점 내 필요한 인력을 두는 것으로, 도서산간 지역은 근무할 인력을 찾는 것 자체가 쉽지 않기에, 아예 우체국과 통합 점포 운영이나 편의점, 대형마트 등 비금융법인의 금융 대리업을 허용하는 것 등이 대안으로 떠오르고 있다고 하네요. 💡기묘한 관점➕최근 은행 점포의 역할이 축소되고 있는 건 사실입니다. 더욱이 시중 은행들이 점포라는 강점을 잃어 버린다면 인터넷 은행들에게 결국 파이를 빼앗길 수 밖에 없죠. 그렇기에 디지털 시대, 오히려 주목 받고 있는 오프라인 경험을 참고해서 점포의 역할을 재정의하는 작업이 반드시 필요할 것으로 보입니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

매일경제

🏦하루 10명도 안 오는 은행 점포, 어찌해야 하나요?

design by 슝슝 (w/ChatGPT)아래 글은 2025년 05월 21일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레터

토스의 커머스, 정말 유난스러울까요?

쿠팡, 네이버와는 완전히 다른 방식으로 시장 내 존재감을 키우고 있습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 요즘 이커머스 업계에서 가장 눈에 띄는 성장을 보이고 있는 토스 커머스, 발견형 쇼핑을 무기로 안정적인 수익 구조까지 갖춘 새로운 대안으로 등장하여, 쿠팡, 네이버까진 아니지만 G마켓과 11번가 등이 각축을 버리는 3위권까지는 위협 가능하다는 평가를 받고 있죠.

2️⃣이렇게 빠르게 성장하면서 돈도 벌고 있는 건, 우선 외부에서 광고를 통해 트래픽을 확보해야 했던 타 서비스들과 달리 토스는 이미 앱 내에 많은 사용자들을 가지고 있었고, 간단한 미니 게임 등을 통해 이들을 구매로 이끄는 데 성공하면서, 거래액이 늘어나고 이는 다시 셀러와 고객을 불러 모으는 선순환 구조를 만든 덕분이었습니다.

3️⃣ 특히 최근 쿠팡은 물론 네이버까지 적극적으로 배송 강화에 나서면서 수수료는 올라가고 있고, 대안을 찾는 셀러들이 늘어나고 있어 새로운 기회가 열리고 있는 상황으로, 토스는 이커머스 시장 3등 플랫폼을 현실적으로 노릴 만해 보입니다.

💡기묘한 관점➕
토스가 주목을 받는 건 기존과 다른 성장 공식을 가장 세련되게 풀고 있기 때문입니다. 또한 토스라는 브랜드와 플랫폼의 든든한 지원을 받을 수 있다는 점도 한몫하고 있고요. 다만 단지 충동성 구매, 특가 상품 만으론 단골 고객을 만들기 어렵기 때문에, 지금의 방법론을 이어가면서도 더 근본적인 차별화 방안을 찾는 작업도 병행해야 할 겁니다.

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쿠팡, 네이버와는 완전히 다른 방식으로 시장 내 존재감을 키우고 있습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;요즘 이커머스 업계에서 가장 눈에 띄는 성장을 보이고 있는 토스 커머스, 발견형 쇼핑을 무기로 안정적인 수익 구조까지 갖춘 새로운 대안으로 등장하여, 쿠팡, 네이버까진 아니지만 G마켓과 11번가 등이 각축을 버리는 3위권까지는 위협 가능하다는 평가를 받고 있죠. 2️⃣이렇게 빠르게 성장하면서 돈도 벌고 있는 건, 우선 외부에서 광고를 통해 트래픽을 확보해야 했던 타 서비스들과 달리 토스는 이미 앱 내에 많은 사용자들을 가지고 있었고, 간단한 미니 게임 등을 통해 이들을 구매로 이끄는 데 성공하면서, 거래액이 늘어나고 이는 다시 셀러와 고객을 불러 모으는 선순환 구조를 만든 덕분이었습니다. 3️⃣&nbsp;특히 최근 쿠팡은 물론 네이버까지 적극적으로 배송 강화에 나서면서 수수료는 올라가고 있고, 대안을 찾는 셀러들이 늘어나고 있어 새로운 기회가 열리고 있는 상황으로, 토스는 이커머스 시장 3등 플랫폼을 현실적으로 노릴 만해 보입니다. 💡기묘한 관점➕토스가 주목을 받는 건 기존과 다른 성장 공식을 가장 세련되게 풀고 있기 때문입니다. 또한 토스라는 브랜드와 플랫폼의 든든한 지원을 받을 수 있다는 점도 한몫하고 있고요. 다만 단지 충동성 구매, 특가 상품 만으론 단골 고객을 만들기 어렵기 때문에, 지금의 방법론을 이어가면서도 더 근본적인 차별화 방안을 찾는 작업도 병행해야 할 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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📈토스의 커머스가 미친듯이 빠르게 성장한 비결

메가커피를 중심으로 하는 저가 커피 체인이 폭발적으로 성장하고 있어요. 반면 스타벅스는 위기라는 말이 나오고요. 스타벅스는 저가 커피의 공세에 대응하면서도 새로운 차별화 전략을 꺼내는 중이에요.

스타벅스가 할인에 갑자기 진심이 된 이유, 메가커피 때문이라고? ☕

저가 커피 성장에 대응하는 스타벅스의 전략에 대해 알아봤습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 요즘 어디서나 볼 수 있는 ‘아메리카노 1500원’ 간판을 내건 저가 커피 체인점들, 실제로 메가커피 3,500개, 컴포즈커피와 빽다방이 각가 2,900여 개, 1,700여개가 운영될 정도로 성황을 누리고 있는데 이에 따라 전통의 강자 스타벅스가 위기에 빠졌다는 말이 나오고 있습니다.

2️⃣ 이에 대응하여 스타벅스는 투트랙 전략을 내세우고 있는 중으로, 우선 4월 말부터 커피 메뉴 4가지 중 하나를 주문하면 당일에 쓸 수 있는 60% 할인 쿠폰을 추가로 주고 있고, 오후 5시 이후 디카페인 메뉴를 주문하면 50%를 할인하는 이벤트를 한 달 동안 한시 적으로 진행하는 등 적극적인 가격 할인 정책을 펼치고 있죠.

3️⃣ 또한 진동벨과 키오스크를 도입하고 운영 시간을 오후 10시까지 늘리는 등 매장 효율성을 높이는 한편, 특유의 브랜드 가치를 지키기 위해 '더(THE)' 매장이나 리저브 전문 매장 등 특화 점포를 늘리는 것도 병행하고 있다고 합니다.

💡기묘한 관점➕
이처럼 최근 스타벅스가 적극적으로 여러 액션들을 진행하며 변화에 나서고 있는 건 사실입니다. 여기서 놀라운 점은, 특정 시간 대 이후 할인, 첫 잔이 아닌 추가 주문 시 할인 등 까다로운 조건을 내세움에도 불구하고 고객들의 반응을 이끌어 내고 있다는 건데요. 그간 쌓아온 스타벅스의 브랜드 자산이 그만큼 튼튼하다는 걸 반증하고 있죠. 따라서 앞으로 스타벅스가 정말 위기를 이겨내고 다시 한번 점프하려면 변화와 더불어 그간 고객들의 사랑을 받을 수 있게 했던 본질적인 요소들도 함께 강화해 나가야 할 겁니다.

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저가 커피 성장에 대응하는 스타벅스의 전략에 대해 알아봤습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;요즘 어디서나 볼 수 있는 ‘아메리카노 1500원’ 간판을 내건 저가 커피 체인점들, 실제로 메가커피 3,500개, 컴포즈커피와 빽다방이 각가 2,900여 개, 1,700여개가 운영될 정도로 성황을 누리고 있는데 이에 따라 전통의 강자 스타벅스가 위기에 빠졌다는 말이 나오고 있습니다. 2️⃣&nbsp;이에 대응하여 스타벅스는 투트랙 전략을 내세우고 있는 중으로, 우선 4월 말부터 커피 메뉴 4가지 중 하나를 주문하면 당일에 쓸 수 있는 60% 할인 쿠폰을 추가로 주고 있고, 오후 5시 이후 디카페인 메뉴를 주문하면 50%를 할인하는 이벤트를 한 달 동안 한시 적으로 진행하는 등 적극적인 가격 할인 정책을 펼치고 있죠. 3️⃣&nbsp;또한 진동벨과 키오스크를 도입하고 운영 시간을 오후 10시까지 늘리는 등 매장 효율성을 높이는 한편, 특유의 브랜드 가치를 지키기 위해 '더(THE)' 매장이나 리저브 전문 매장 등 특화 점포를 늘리는 것도 병행하고 있다고 합니다. 💡기묘한 관점➕이처럼 최근 스타벅스가 적극적으로 여러 액션들을 진행하며 변화에 나서고 있는 건 사실입니다. 여기서 놀라운 점은, 특정 시간 대 이후 할인, 첫 잔이 아닌 추가 주문 시 할인 등 까다로운 조건을 내세움에도 불구하고 고객들의 반응을 이끌어 내고 있다는 건데요. 그간 쌓아온 스타벅스의 브랜드 자산이 그만큼 튼튼하다는 걸 반증하고 있죠. 따라서 앞으로 스타벅스가 정말 위기를 이겨내고 다시 한번 점프하려면 변화와 더불어 그간 고객들의 사랑을 받을 수 있게 했던 본질적인 요소들도 함께 강화해 나가야 할 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

뉴닉

☕스타벅스가 할인에 진심인 건, 메가커피 때문이라고요?

어떤 사람은 다른 차원에 살게 한다.
어떤 공간은 다른 마음에 살게 한다.
어떤 질문은 다른 관점에 살게 한다.
어떤 기록은 다른 세계에 살게 한다.
어떤 과거는 다른 미래에 살게 한다.
⠀
레드버스백맨

어떤 사람은 다른 차원에 살게 한다.어떤 공간은 다른 마음에 살게 한다.어떤 질문은 다른 관점에 살게 한다.어떤 기록은 다른 세계에 살게 한다.어떤 과거는 다른 미래에 살게 한다.⠀레드버스백맨

《어떤 것은 다르게 살게 한다》

하루 1만 명이 찾는 국현미 론 뮤익 전시가 단일 전시 최다 관람객 기록을 세웠습니다. 오직 작품으로만 보여준 예술가라는 별명답게 그는 전시 개막식에도 오지 않고 인터뷰도 거의 하지 않습니다. 은둔하며 작업할 뿐이죠. 28년 동안 48점, 자기 속도로 작품을 만들 뿐이죠. 그는 영웅이 아닌 사람들을 우러러보게 합니다.

"나는 실제 크기의 조형물을 만든 적이 없어요. 흥미롭지가 않거든요. 우리는 매일 실제 크기의 사람들을 만나잖아요. 스케일을 바꾸면 평범한 것에서는 느낄 수 없는 방식으로 그것을 주목하게 되죠."
⠀
Ron Mueck, 2003년 Sculpture 매거진 인터뷰에서

하루 1만 명이 찾는 국현미 론 뮤익 전시가 단일 전시 최다 관람객 기록을 세웠습니다. 오직 작품으로만 보여준 예술가라는 별명답게 그는 전시 개막식에도 오지 않고 인터뷰도 거의 하지 않습니다. 은둔하며 작업할 뿐이죠. 28년 동안 48점, 자기 속도로 작품을 만들 뿐이죠. 그는 영웅이 아닌 사람들을 우러러보게 합니다. "나는 실제 크기의 조형물을 만든 적이 없어요. 흥미롭지가 않거든요. 우리는 매일 실제 크기의 사람들을 만나잖아요. 스케일을 바꾸면 평범한 것에서는 느낄 수 없는 방식으로 그것을 주목하게 되죠."⠀Ron Mueck, 2003년 Sculpture 매거진 인터뷰에서

《론 뮤익이 평범함을 바라보게 하는 방법》

끝까지 달리고 나서 자신에 대한 자부심(혹은 프라이드와 비슷한 것)을 가질 수 있는가 없는가, 그것이 장거리 러너에게 있어서의 중요한 기준이 된다.
⠀
똑같은 경우를 일에 대해서도 적용할 수 있다. 자신이 쓴 작품이 자신이 설정한 기준에 도달했는가 못했는가가 무엇보다도 중요한 일이며, 그것은 변명으로 간단하게 통하는 일이 아니다. 타인에 대해서 뭐라고 적당히 설명할 수 있을 것이다. 그러나 자신의 마음을 속일 수는 없다.
⠀
달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

끝까지 달리고 나서 자신에 대한 자부심(혹은 프라이드와 비슷한 것)을 가질 수 있는가 없는가, 그것이 장거리 러너에게 있어서의 중요한 기준이 된다.⠀똑같은 경우를 일에 대해서도 적용할 수 있다. 자신이 쓴 작품이 자신이 설정한 기준에 도달했는가 못했는가가 무엇보다도 중요한 일이며, 그것은 변명으로 간단하게 통하는 일이 아니다. 타인에 대해서 뭐라고 적당히 설명할 수 있을 것이다. 그러나 자신의 마음을 속일 수는 없다.⠀달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

《달리는 마음, 일하는 마음》

누군가는 인생을 달리기에 빗대고 마라톤을 뛰기도 한다. 100m, 200m, 400m, 800m, 3,000m, 5km, 10km, 하프, 풀코스 마라톤. 마라톤 경기의 1미터는 어떻게 정해진 걸까? 기원전 490년 마라톤에서 아테네까지 달린 전령의 그 거리를 오늘날 우리는 정밀한 과학으로 측정한다. 1미터는 처음엔 지구 둘레의 4천만분의 1이었다가, 지금은 빛이 진공에서 1/299,792,458초 동안 진행하는 거리가 되었다.
⠀
인생은 달리기보다 산책에 더 가까운 게 아닐까. 살면서 달릴 때보다 걷는 시간이, 함께 걷는 사람이 더 많다. 내 기분에 따라, 함께 하는 사람의 보폭에 맞춰 천천히 걷고 또 돌아가는 일. 그런 마음으로 살아가는 것.
⠀
레드버스백맨

누군가는 인생을 달리기에 빗대고 마라톤을 뛰기도 한다. 100m, 200m, 400m, 800m, 3,000m, 5km, 10km, 하프, 풀코스 마라톤. 마라톤 경기의 1미터는 어떻게 정해진 걸까? 기원전 490년 마라톤에서 아테네까지 달린 전령의 그 거리를 오늘날 우리는 정밀한 과학으로 측정한다. 1미터는 처음엔 지구 둘레의 4천만분의 1이었다가, 지금은 빛이 진공에서 1/299,792,458초 동안 진행하는 거리가 되었다.⠀인생은 달리기보다 산책에 더 가까운 게 아닐까. 살면서 달릴 때보다 걷는 시간이, 함께 걷는 사람이 더 많다. 내 기분에 따라, 함께 하는 사람의 보폭에 맞춰 천천히 걷고 또 돌아가는 일. 그런 마음으로 살아가는 것.⠀레드버스백맨

《달리기 대신 산책하는 마음》

중요한 건 내가 뭔가 바꿀 수 있단 걸 믿고, 찾고, 시도하는 태도예요. 힘든 환경은 바꾸지 못할 수도 있어요. 하지만 내 마음과 행동 정도는 뜻대로 할 수 있죠. 사람들이 늘 고민하는 돈이나 건강 문제도 마찬가지예요. 내가 처한 환경을 이해한 뒤, 내가 할 수 있는 최선의 대응을 하나씩 시도하면 됩니다.
⠀
행동경제학자, Dan Ariely
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중요한 건 내가 뭔가 바꿀 수 있단 걸 믿고, 찾고, 시도하는 태도예요. 힘든 환경은 바꾸지 못할 수도 있어요. 하지만 내 마음과 행동 정도는 뜻대로 할 수 있죠. 사람들이 늘 고민하는 돈이나 건강 문제도 마찬가지예요. 내가 처한 환경을 이해한 뒤, 내가 할 수 있는 최선의 대응을 하나씩 시도하면 됩니다.⠀행동경제학자, Dan Ariely⠀

《정신승리가 아닌 행동경제학》

일터의 근육 | 동료가 복지다  주니어 때는 이 말의 뜻을 정확히 몰랐다. 그때는 주로 개인전을 했으니까. 스포츠로 치면 골프, 수영 같은. 개인의 역량이 곧 퍼포먼스라, 일 잘하는 동료가 옆에 있는 건 나쁠 건 없지만 그렇다고 또 엄청 (나에게) 좋을 일도 아니었다. 연차가 쌓이고 덩어리가 큰 일을 맡게 되면서 혼자서는 할 수 없는 일들이 늘어났다. 내 옆 동료가 일을 

내 옆 일 잘하는 동료가 가진 것

'동료가 복지'라는 말, 진짜일까요. 저는 컬리에 와서야 이 말의 의미를 온전히 이해할 수 있게 됐어요. 컬리에는 일 잘하는 동료들이 참 많습니다. 그들을 통해 배우고, 무언가를 함께 만들어가는 일이 제게는 큰 즐거움 중 하나일 정도예요.

컬리 입사 2주년을 맞아, 그간 제 옆 일 잘하는 동료들을 관찰하며 배운 점을 기록해 봤어요. '행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하다'는 톨스토이의 말처럼, 일 잘하는 사람들은 모두 비슷한 이유로 일을 잘하더라고요!

———📍
• 일하는 사람 이전에 쓰는 사람
• 깊고 넓게 판다
• 정의부터 남다르다
• 플러스를 만드는 커뮤니케이션 스킬

'동료가 복지'라는 말, 진짜일까요. 저는 컬리에 와서야 이 말의 의미를 온전히 이해할 수 있게 됐어요. 컬리에는 일 잘하는 동료들이 참 많습니다. 그들을 통해 배우고, 무언가를 함께 만들어가는 일이 제게는 큰 즐거움 중 하나일 정도예요. 컬리 입사 2주년을 맞아, 그간 제 옆 일 잘하는 동료들을 관찰하며 배운 점을 기록해 봤어요. '행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하다'는 톨스토이의 말처럼, 일 잘하는 사람들은 모두 비슷한 이유로 일을 잘하더라고요! ———📍• 일하는 사람 이전에 쓰는 사람• 깊고 넓게 판다 • 정의부터 남다르다 • 플러스를 만드는 커뮤니케이션 스킬

Brunch Story

[일터의 근육] 컬리 일잘러들의 공통점

직장생활은 결국 윗사람과 아랫사람이 나뉠 수밖에 없다. 요즘 기업들이 아무리 평등한 관계를 추구한다고 해도, 고용인과 피고용인의 관계마저 사라지는 것은 아니다. 아무리 평등하다 해도 월급 주는 사장님이 을이 될 수는 없지 않은가? 아무리 작은 조직이라도 일을 맡기는 사람과 일을 하는 사람이 나뉘게 된다. 일을 맡기는 사람은 리더이고, 맡은 일을 해야 하는 게 바로 직원이다. 그런 의미에서 … <a href="http://thechangeground.com/archives/18694" class="more-link">더 보기 "리더 입장에서 보는 ‘일 못하는 직원’ TOP8"</a>,직장생활은 결국 윗사람과 아랫사람이 나뉠 수밖에 없다. 요즘 기업들이 아무리 평등한 관계를 추구한다고 해도, 고용인과 피고용인의 관계마저 사라지는 것은 아니다. 아무리 평등하다 해도 월급 주는 사장님이 을이 될 수는 없지 않은가? 아무리 작은 조직이라도 일을 맡기는 사람과 일을 하는 사람이 나뉘게 된다. 일을 맡기는 사람은 리더이고, 맡은 일을 해야 하는 게 바로 직원이다. 그런 의미에서 … <a href="http://thechangeground.com/archives/18694" class="more-link">더 보기 "리더 입장에서 보는 ‘일 못하는 직원’ TOP8"</a>

리더 입장에서 보는 ‘일 못하는 직원’ TOP8,리더 입장에서 보는 ‘일 못하는 직원’ TOP8

직장생활은 결국 윗사람과 아랫사람이 나뉠 수밖에 없다. 기업들이 아무리 평등한 관계를 추구한다고 해도, 고용인과 피고용인의 관계마저 사라지는 것은 아니다. 아무리 평등하다 해도 월급 주는 사장님이 을이 될 수는 없지 않은가? 아무리 작은 조직이라도 일을 맡기는 사람과 일을 하는 사람이 존재한다.

일을 맡기는 사람은 리더이고, 맡은 일을 해야 하는 게 바로 직원이다. 그런 의미에서 ‘일을 맡기기 난감한 직원’은, 곧 ‘일 못하는 직원’과 다름없다. 책 <일을 잘 맡긴다는 것>에서는 일을 맡기기 난감한 직원의 대표적인 유형 8가지를 소개하고 있다. 어떤 유형이 있는지 함께 살펴보자.

1️⃣철부지형
혼자서는 불안하다며 일을 맡기면 불안해 하는 사람. 또는 모든 일을 만만하게 생각하며 ‘좀 더 의미 있는 일을 하고 싶어요’라고 말하는 사람. 이런 소리를 하는 사람은 지금까지 어리광을 받아주는 사람들 사이에서 성장했을 가능성이 높다. 일에 관한 책임감이 결여되어있는 타입으로 일을 맡기려면 방법부터 보고 시점까지 일일이 정해주어야 한다.

2️⃣내 일만 하는 타입
성실하지만 주위 상황이 어떻든 자신이 맡은 업무에만 관심이 있는 타입이다. 문제는 ‘일을 맡긴다는 것’은 ‘시키는 것만 하는 것’을 의미하지 않는다는 점이다. 일은 맡긴다는 것은 목표로 하는 성과를 내는 것이다. 단순히 업무 처리만 하는 게 아니라 그 결과로 돈을 벌어야 한다. 아무리 성실해도 시키는 것만 한다면 비즈니스의 본질을 해내지 못한다고 봐야 한다.

3️⃣트러블메이커
일을 맡기기만 하면 문제를 일으키는 타입이다. 주의력이 부족해서 소위 말하는 ‘빵꾸’를 잘 내는 타입이다. 능력이 없거나, 의욕이 없거나, 둘 다일 수도 있다. 이런 직원에게는 아무리 쉬운 업무라도 빵꾸가 났을 때 치명적인 결과가 나오는 일이라면 절대 맡기면 안 된다. (예를 들면, 개인정보 관련 업무)

4️⃣귀차니스트
회사 일에는 사업의 향방을 결정하는 중요한 일도 있지만, 자잘하고 귀찮은 일도 많다. 어쩔 수 없이 매일매일 해야 하는 일이 있고, 누군가는 그 일을 해야 한다. 그런데 이런 업무를 하찮게 여기고 하기 싫어하는 사람이 있다. 이에 관해서는 인스타그램 창업자인 케빈 시스트롬의 말로 대신하겠다. “회사는 제품개발 50%와 잡무 50%를 통해서 세워진다.”

5️⃣무념무상형
의욕도 생각도 없는 사람이 있다. 회의에서 어떤 의견도 내놓지 않고, 아이디어 제안서를 제출한 적도 없다. 심지어 목표를 달성하지 못해도 크게 신경 쓰지도 않는다. 이런 사원이라면 중요한 일은 절대 맡길 수 없다. 결국, 조직에서 잡무만 떠앉는 신세가 된다.

6️⃣업무 당당 거부형
요즘에는 이런 직원이 많다고 한다. 자신이 담당하는 업무가 아니면 당당하게 거절하는 경우가 있어 아재 관리자들이 많이 놀란다고 한다. 물론 거부하는 게 옳을 때도 있다. 하지만 일을 맡아야 할 논리적이고 타당한 이유가 있음에도 무조건 거부하는 경우도 있다. 이럴 경우 업무를 거부하는 진짜 이유는 그 업무를 감당할 능력이 없기 때문일 가능성이 높다.

7️⃣배째라형
일이 조금만 어려우면 ‘못해먹겠네. 그만둘래’라고 말하는 사람이 있다. 자신감도 쉽게 잃고, 책임도 남에게 돌리는 경향이 있어 같이 일하기 정말 짜증나는 타입이다. 하지만 이런 사람도 끌고 가야하는 게 리더의 숙명이기도 하다.

8️⃣언행불일치형
다른 말로 ‘넵병’에 걸린 직원이라고 한다. 앞에서는 ‘넵, 넵’ 대답은 잘 하는데, 실제로 행동은 하지 않는 경우다. 마감도 안 지키고, 심지어 마감을 넘기면 배째라형으로 돌변하기도 한다. 끝내는 리더가 지쳐서 포기하게 만드는 타입이다.

직장생활은 결국 윗사람과 아랫사람이 나뉠 수밖에 없다. 기업들이 아무리 평등한 관계를 추구한다고 해도, 고용인과 피고용인의 관계마저 사라지는 것은 아니다. 아무리 평등하다 해도 월급 주는 사장님이 을이 될 수는 없지 않은가? 아무리 작은 조직이라도 일을 맡기는 사람과 일을 하는 사람이 존재한다. 일을 맡기는 사람은 리더이고, 맡은 일을 해야 하는 게 바로 직원이다. 그런 의미에서 ‘일을 맡기기 난감한 직원’은, 곧 ‘일 못하는 직원’과 다름없다. 책 &lt;일을 잘 맡긴다는 것&gt;에서는 일을 맡기기 난감한 직원의 대표적인 유형 8가지를 소개하고 있다. 어떤 유형이 있는지 함께 살펴보자. 1️⃣철부지형혼자서는 불안하다며 일을 맡기면 불안해 하는 사람. 또는 모든 일을 만만하게 생각하며 ‘좀 더 의미 있는 일을 하고 싶어요’라고 말하는 사람. 이런 소리를 하는 사람은 지금까지 어리광을 받아주는 사람들 사이에서 성장했을 가능성이 높다. 일에 관한 책임감이 결여되어있는 타입으로 일을 맡기려면 방법부터 보고 시점까지 일일이 정해주어야 한다. 2️⃣내 일만 하는 타입성실하지만 주위 상황이 어떻든 자신이 맡은 업무에만 관심이 있는 타입이다. 문제는 ‘일을 맡긴다는 것’은 ‘시키는 것만 하는 것’을 의미하지 않는다는 점이다. 일은 맡긴다는 것은 목표로 하는 성과를 내는 것이다. 단순히 업무 처리만 하는 게 아니라 그 결과로 돈을 벌어야 한다. 아무리 성실해도 시키는 것만 한다면 비즈니스의 본질을 해내지 못한다고 봐야 한다. 3️⃣트러블메이커일을 맡기기만 하면 문제를 일으키는 타입이다. 주의력이 부족해서 소위 말하는 ‘빵꾸’를 잘 내는 타입이다. 능력이 없거나, 의욕이 없거나, 둘 다일 수도 있다. 이런 직원에게는 아무리 쉬운 업무라도 빵꾸가 났을 때 치명적인 결과가 나오는 일이라면 절대 맡기면 안 된다. (예를 들면, 개인정보 관련 업무) 4️⃣귀차니스트회사 일에는 사업의 향방을 결정하는 중요한 일도 있지만, 자잘하고 귀찮은 일도 많다. 어쩔 수 없이 매일매일 해야 하는 일이 있고, 누군가는 그 일을 해야 한다. 그런데 이런 업무를 하찮게 여기고 하기 싫어하는 사람이 있다. 이에 관해서는 인스타그램 창업자인 케빈 시스트롬의 말로 대신하겠다. “회사는 제품개발 50%와 잡무 50%를 통해서 세워진다.” 5️⃣무념무상형의욕도 생각도 없는 사람이 있다. 회의에서 어떤 의견도 내놓지 않고, 아이디어 제안서를 제출한 적도 없다. 심지어 목표를 달성하지 못해도 크게 신경 쓰지도 않는다. 이런 사원이라면 중요한 일은 절대 맡길 수 없다. 결국, 조직에서 잡무만 떠앉는 신세가 된다. 6️⃣업무 당당 거부형요즘에는 이런 직원이 많다고 한다. 자신이 담당하는 업무가 아니면 당당하게 거절하는 경우가 있어 아재 관리자들이 많이 놀란다고 한다. 물론 거부하는 게 옳을 때도 있다. 하지만 일을 맡아야 할 논리적이고 타당한 이유가 있음에도 무조건 거부하는 경우도 있다. 이럴 경우 업무를 거부하는 진짜 이유는 그 업무를 감당할 능력이 없기 때문일 가능성이 높다. 7️⃣배째라형일이 조금만 어려우면 ‘못해먹겠네. 그만둘래’라고 말하는 사람이 있다. 자신감도 쉽게 잃고, 책임도 남에게 돌리는 경향이 있어 같이 일하기 정말 짜증나는 타입이다. 하지만 이런 사람도 끌고 가야하는 게 리더의 숙명이기도 하다. 8️⃣언행불일치형다른 말로 ‘넵병’에 걸린 직원이라고 한다. 앞에서는 ‘넵, 넵’ 대답은 잘 하는데, 실제로 행동은 하지 않는 경우다. 마감도 안 지키고, 심지어 마감을 넘기면 배째라형으로 돌변하기도 한다. 끝내는 리더가 지쳐서 포기하게 만드는 타입이다.

체인지그라운드,체인지그라운드

달레와 함께 코딩 테스트를 준비해볼까요?

달레의 코딩 테스트

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹

🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM

많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다.

특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂

이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다

요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹 🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM 많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다. 특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂 이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다 요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

www.youtube.com

🎯 유튜브에 100번째 코딩 테스트 문제 풀이 영상을 올렸습니다!

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다.

주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다.

하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다.

이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다.

API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다.

https://techblog.woowahan.com/22127/

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다. 주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다. 하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다. 이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다. API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다. https://techblog.woowahan.com/22127/

타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다.

나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다.

나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다.

그래서 나는 스스로를
시스템 빌더(System Builder)
라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이
시스템 빌더
라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다.

결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다.

이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다. 나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다. 나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다. 그래서 나는 스스로를 <code >시스템 빌더(System Builder)</code>라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이 <code >시스템 빌더</code>라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다. 결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다. 이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

나는 시스템 빌더이다

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우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다.

시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다.

낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다.

한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다.

회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다.

한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요?

오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!

﻿우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다. 시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다. 낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다. 한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다. 회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다. 한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요? 오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!﻿

이직의 조건

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다.

테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다.

물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다.

그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠.

하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다.

기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요.

컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다. 테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다. 물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다. 그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠. 하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다. 기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요. 컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 

부대끼는 실리콘밸리 사람들 사이에서 샘 알트만의 탈출구는 농장이다. 샘의 넓은 농장은 나파 밸리의 포도나무가 우거진 언덕을 관통하는 도로 끝에 있다. 나는 널찍한 베이 윈도우(사다리꼴 모양으로 튀어나온 창)가 있는 집의 오픈 키친에서 약간 헝클어진 머리를 한 40세의 샘 알트만을 봤고, 바로 들어간다. 그의 당혹스러운 표정을 보니 나는 예상치 못한 손님이다. 알고 보니 내가 거의 한 시간 일찍 도착했다. ChatGPT의 배후자인 이 남자는 회의를 마무리하고 정원에서 나와 합류할 것이다. 나는 집과 이어진 포도나무 그늘 퍼골라 아래에서 기다린다.‘런치 윗 FT’를 위해, 알트만은 사람들로 둘러싸일 가능성이 높은 식당에서의 만남 대신 자기 농장에서 간단한 채식 식사를 만들어주겠다고 제안했다. 그가 운영하는 오픈AI 가 2022년 생성형 AI를 출시한 뒤, 알트만은 순식간에 세계적인 ‘셀럽’이 되었다. 작년 그는 소프트웨어 엔지니어인 남자친구와 결혼했고 최근 대리모를 통해 아들을 낳았다(그는 어떤 아기 침대를 구매할지 ChatGPT에 문의했다). 그래서 그는 요즘 나파 밸리의 농장에서 더 많은 시간을 보낸다.단 몇 분 후에 알트만이 정원에 나왔다. 그는 오픈 AI를 인류 역사상 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나로 발전시켰다. 기업가치는 놀랍게도 2500억 달러 이상으로 평가된다. 또 AI 패권을 향한 경쟁도 계속 치열하게 펼쳐나가고 있다. 이 경쟁은 인공 일반 지능(artificial general intelligence)의

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?" : 오호츠크 리포트

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요.

그들이 먹은 음식은.

메뉴
샘 알트먼의 농장
나파 밸리, 캘리포니아

고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타
구운 당근
당근과 무우 샐러드
에스프레소
차

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요. 그들이 먹은 음식은. 메뉴샘 알트먼의 농장나파 밸리, 캘리포니아 고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타구운 당근당근과 무우 샐러드에스프레소차

55check.com

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?"

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다.

2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는.

3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다.

4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도.

5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다.

6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다.

7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다.

8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은.

9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다.

10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다.

11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다.

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다. ​2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는. ​3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다. ​4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도. ​5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다. ​6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다. ​7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다. ​8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은. ​9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다. ​10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다. ​11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다. ​

< '네이버 다녀요'라는 말에 아무도 무슨 일을 하는지는 묻지 않

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다.

2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다.

3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다.

4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다.

5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다.

6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다.

7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다.

8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다.

9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다.

10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다.

11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다.

12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다.

13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다.

14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다.

15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다. ​2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다. ​3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다. ​4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다. ​5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다. ​6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다. ​7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다. ​8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다. ​9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다. ​10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다. ​11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다. ​12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다. ​13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다. ​14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다. ​15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요.

그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다.

🧠 GPT-3.5 (2022)
→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림.

🎓 GPT-4 (2023)
→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함.

⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)
→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌!

🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)
→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델.

🧞 GPT-4o = o4 (2024)
→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구.

🧪 o3
→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌.

🎯 o4-mini
→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요. 그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다. 🧠 GPT-3.5 (2022)→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림. 🎓 GPT-4 (2023)→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함. ⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌! 🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델. 🧞 GPT-4o = o4 (2024)→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구. 🧪 o3→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌. 🎯 o4-mini→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 버전명 설명

공공디자인, 중앙정부를 넘어 Public Design Beyond Central Government Report 2025 핵심 인사이트 및 권고안 2025년 5월 7일 영국 디자인카운슬 '공공부문에서 디자인이 ...

공공디자인, 중앙정부를 넘어 - 영국 디자인카운슬, 2025

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다.

*보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다.

"지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다.

2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다.

3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다.

4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다.

5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다.

https://www.designdb.com/?menuno=790&bbsno=31543&siteno=15&act=view&ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다. *보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다. "지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다. 2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다. 3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다. 4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다. 5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다. https://www.designdb.com/?menuno=790&amp;bbsno=31543&amp;siteno=15&amp;act=view&amp;ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

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⟪디자인의 역할은 프로세스에서 낭비를 줄이고 생산성을 개선하는 것

하인즈 X 앱솔루트 보드카
1등 케첩 브랜드와 1등 보드카 브랜드가 손을 잡았다.

한정판 '토마토 보드카 파스타 소스'를 알리는 마케팅이 정말 일품이었다.
https://bit.ly/3F389hj

테크 리드

김성혁

레전드 앱솔루트 보드카(Absolut) 광고 오마주한(?) 하인즈

스투시

마케터로 일합니다.<마케터의 브랜드 탐색법>을 썼습니다. 센스는 갈고 닦는 것이라고 믿습니다.(새로운 분들과 커피챗 언제나 환영입니다)

레전드 앱솔루트 보드카(Absolut) 광고 오마주한(?) 하인즈

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