프로젝트 팀 구성시 유의할 사항

프로젝트 관리자가 조직을 구성하고 운영할 때 도움이 되는 팁을 알려 드리겠습니다.

- 우수인력을 확보하기 위한 노력을 아끼지 않아야 합니다.

사람은 프로젝트 성공을 위한 가장 중요한 요인입니다. 물론 그 사람이 누구인지는 상황에 맞게 프로젝트 관리자가 판단할 영역입니다. 프로젝트 관리자와 호흡이 잘 맞는 사람일수도 있고 특정분야의 전문가 일수도 있습니다. 어쨌든 프로젝트 관리자가 필요하다고 생각하는 인력을 확보하기 위해서는 최선을 다해야 합니다. 우수한 인력일수록 여러 조직이 탐내거나 특정조직에서 중요한 역할을 하고 있어 빼내기 어려운 경우가 대부분입니다. 그런 인력들은 프로젝트 관리자가 말 한마디 했다고 프로젝트에 투입되지 않습니다. 우수한 인력을 확보하기 위한 유의사항은 다음과 같습니다.

• 확보하고자 하는 인력을 설득합니다.

특정 인력을 내 프로젝트에 투입하기 위해서는 해당인력도 승인해야 하고, 해당인력의  부서장도 승인해야 합니다. 확보하고자 하는 인력을 설득하여 프로젝트를 같이 해보고 싶다는 승낙을 받아야 그 다음 단계를 진행할 수 있습니다. 해당인력과 사전에 교감하지 않은 상태에서 톱다운의 방식으로 인력을 투입하고자 하면 실패하기 쉽습니다. 물론 조직에서 매우 중요한 프로젝트를 준비하고 있고, 경영층이 원하는 인력을 알려달라고 하는 상황이라면 해당인력에게 사전 승인을 받지 않아도 되지만 대부분 프로젝트 관리자가 원하는 인력을 확보하기 위해서는 해당인력의 설득부터 시작해야 합니다.

프로젝트 관리자와 원하는 인력이 평소 서로 믿고 의지하는 관계라면 설득이 쉬울 수 있지만, 아니라면 상대방이 이번 프로젝트에 투입되었을 때 무엇을 얻을 수 있는지를 설명할 수 있어야 합니다. 조직에서 유망한 기술이나 업무를 경험할 수도 있고, 승진의 기회가 될 수 있는 핵심업무를 맡길 수도 있습니다. 해당인력이 프로젝트 이후 원하는 부서로 이동할 수 있도록 지원할 것을 약속할 수도 있습니다. 두리뭉실하게 ‘같이 한번 잘해봅시다’라는 이야기에 설득 당하는 사람은 없습니다. 상대방에게 제공할 수 있는 구체적인 혜택을 만들어야 합니다.

• 해당인력의 부서장을 설득하기 위해서는 정치적인 해결을 해야 합니다.

해당인력의 부서가 해체될 위기 또는 인력감축을 해야 하는 상황, 또는 해당인력의 부서장이 그만두는 상황이 아니라면 해당 인력을 프로젝트에 투입하기는 쉽지 않습니다. 다른 프로젝트에 투입하기로 약속했을 수도 있고, 소속 부서에서 중요한 업무를 수행하고 있을 수도 있습니다. 입장을 바꾸어 내가 해당인력의 부서장이라면 그 인력을 이 프로젝트에 투입해야 할 이유가 있을까요? 그 이유를 만들어야 합니다.

가장 논리적인 이유는 해당 인력이 이번 프로젝트에 필요한 정도를 설명하는 것입니다. 사실 그 사람이 안되면 안되는 이유를 만들기란 쉽지 않습니다. 프로젝트 관리자의 스폰서에게 간절한 톤으로 그 인력 없이는 프로젝트를 수행할 수 없다고 이야기 해야 합니다. 그것도 여러 번, 대면으로 요청해야 합니다. 해당인력의 부서장을 설득하기 위한 좋은 방법을 해당인력에게 직접 문의하는 것도 좋습니다.  

- 중요한 인력은 프로젝트에 전담으로 투입합니다.

프로젝트 관리자 입장에서는 다른 사람의 지시를 받지 않고 본인의 지시만 받는 인력이 많을수록 통제가 용이하기 때문에, 프로젝트에 전담으로 투입되는 인력이 많을수록 좋습니다. 10개월 프로젝트에서 8~9 MM가 필요한 인력이 있을 때 1~2개월 동안 다른 프로젝트에 투입하는 것이 조직의 입장에서는 바람직하지만 프로젝트 관리자 입장에서는 본인의 프로젝트에 10개월동안 투입하여 변수를 없애는 것이 좋습니다. 해당인력이 필요한 시기가 프로젝트 착수 2개월이후 또는 프로젝트 종료 2개월전까지와 같이 딱 떨어지지 않는 경우가 대부분이기 때문에 다른 프로젝트에 해당인력이 투입되면 일정이 지연될 수도 있고, 해당 인력이 본인의 프로젝트를 수행하는 동안 다른 프로젝트의 관리자로부터 이런 저런 요청을 받으면 집중력도 낮아지기 때문입니다.

조직의 관점에서 의사결정 하는 것이 본인의 프로젝트에 도움이 되는 경우를 제외하고 프로젝트 관리자는 본인이 수행하는 프로젝트의 성공을 최우선으로 생각해야 합니다. 조직을 생각하면 자원의 효율적인 운영이 중요하지만 프로젝트의 관점에서는 자원의 안정적인 운영이 중요합니다. 자원의 안정적인 운영을 위해서는 팀원들의 투입비율을 높여 같은 MM라면 인원수를 줄여야 합니다.  

- 프로젝트 내부 수평적인 통합과 의사소통을 촉진하는 방법을 만들어야 합니다.

조직도를 구성하는 박스는 실선입니다. 차량이 도로에서 실선을 넘으면 안되는 것처럼 조직도의 박스간에도 소통과 조정이 힘듭니다. 조직도의 박스는 넘기 힘들고 넘을 경우 부작용도 발생합니다. 그림 *에서 A가 B에게 소통하기 위해서는 A가 관리자에게 소통하고, A의 관리자가 B의 관리자와 소통한 뒤 B의 관리자가 B에게 소통합니다. A와 B가 개인적으로 친하다면 직접 소통할 수 있지만, 그렇지 않은 상태에서 A가 직접 B에게 업무를 요청하는 것은 영화대사처럼 선을 넘는 것일 수 있습니다.

위의 예처럼 조직도의 박스는 소통을 가로막거나 힘들게 만들기 때문에 수평적인 소통을 활성화하기 위한 장치가 필요합니다. 일일 스크럼 미팅, 주간회의, 한 장소에서 근무하기, 회식 등이 수평적 의사소통 활성화를 위한 장치입니다. 프로젝트 규모가 커지면 수평적 의사소통 또는 통합을 전담으로 수행하는 역할자가 필요합니다. 상품관리자가 대표적인 예입니다. 상품관리자는 상품기획에서 출시까지 관련된 모든 사람들과 소통하면서 통합의 역할을 수행합니다. 애자일을 적용한 스포티파이의 조직도는 트라이브, 스쿼드, 길드, 챕터로 구성되는데 길드와 챕터도 수평적 의사소통을 위한 제도입니다. 챕터는 QA, UX와 같이 동일한 직무의 사람들의 조직이고, 길드는 직무와 상관없이 개인적인 관심사(예:생성형 AI)가 같은 사람들의 조직입니다.

- 재택근무는 가급적 피합니다.

COVID 19때문에 만들어진 ‘사회적 거리두기’의 일환으로 재택근무가 많은 기업에서 확산되었습니다. 재택근무를 종료한 기업도 많지만 재택근무 또는 거점 오피스를 적용중인 기업도 많습니다. 기업의 관점에서 재택근무는 좋을 수도 나쁠 수도 있지만, 직원의 관점에서 재택근무는 대부분 좋습니다. 기업이 재택근무를 종료하는 이유는 생산성 때문입니다. 생산성이 낮아지는 이유는 근무강도 저하 또는 소통이 어렵기 때문입니다.

프로젝트는 새로운 업무를 한시적으로 수행하기 때문에 팀원 간에 많은 소통과 협업이 필요 합니다. 소통과 협업관점에서는 모든 프로젝트 팀원이 한 장소에서 근무하는 것이 가장 바람직합니다. 매일 얼굴을 보면서 업무를 수행하면 오며 가며 하는 대화를 통해 여러가지 정보를 공유합니다. 화상기술이 아무리 뛰어나도 대면을 대체할 수는 없습니다.

재택근무는 반복적인 운영업무와 같이 소통 또는 협업이 적은 업무에 적합합니다. 따라서 불확실성과 신규성이 높은 프로젝트에 재택근무를 적용하는 것은 신중하게 생각해야 합니다. 프로젝트 팀원의 입장에서는 재택근무가 당연히 좋습니다. 무엇보다 출퇴근의 고생을 하지 않아도 되고 출퇴근 시간도 절약하기 때문입니다. 프로젝트에 재택근무를 적용해도 되는 상황은 프로젝트 팀원들이 오랫동안 같이 일을 했고, 프로젝트 업무가 안정적이고 예측 가능한 경우입니다. 그렇지 않다면 팀원들의 양해를 구해 프로젝트 수행도중 재택근무를 하지 않거나 하더라도 최소화하여 적용하는 것이 좋습니다. 물론 조직의 다른 직원들이 누리는 재택근무의 혜택을 포기한 팀원의 헌신을 인정하고 보상해주어야 합니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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