프로젝트의 계획대비 차질이 발생하면 프로젝트 관리자는 크고 작은 의사결정을 내려야 합니다. 물론 의사결정 할 시간도 없이 변경된 상황에 대응해야 하는 순간도 많지만, 시간을 두고 팀원들과 협의하여 의사결정해야 하는 일도 많습니다. 프로젝트 관리자가 신중하게 의사결정 해야 하는 예는 다음과 같습니다.

• 프로젝트 요구사항의 우선순위 조정

• 프로젝트 일정지연으로 인한 만회계획 수립

• 이슈해결을 위한 프로젝트 조직 개편

• 프로젝트 파트너사 변경

• 프로젝트 적용 솔루션 변경

• 프로젝트 오픈일정 변경

프로젝트 착수시점에 프로젝트 계획을 수립하고 프로젝트 팀을 구성하는 것도 의사결정이라

할 수 있지만 사전에 내용을 파악할 뿐 아니라 계획수립의 방법론이나 템플릿이 있기 때문에 당혹스러운 의사결정은 아닙니다. 그러나 위에서 예시로 든 상황은 프로젝트 관리자에게는 힘들고 외로운 의사결정의 순간입니다. 일반적인 의사결정 프로세스는 다음과 같으며 프로젝트 관리에도 적용 가능합니다.

• 문제정의 : 의사결정이 필요한 문제를 식별하고 정의합니다.  

• 대안개발 : 의사결정의 후보가 되는 대안들을 도출합니다.

• 대안평가 및 의사결정 : 대안의 장단점을 분석하여 가장 적합한 대안을 선택합니다.

올바른 의사결정을 하는 능력은 프로젝트 관리자의 핵심역량입니다. 중요한 의사결정을 하기전에 아래에서 설명하는 의사결정의 단계별 유의사항을 체크리스트로 활용해 보시기 바랍니다.  

① 문제정의 단계

- 의사결정을 요청 받기전에 의사결정 해야 합니다.

이해관계자가 프로젝트 이슈를 파악하면 프로젝트 관리자에게 이슈해결을 위한 의사결정을 요청합니다. 이러한 상황에서는 프로젝트 관리자의 입지가 좁아지기 때문에 시간에 쫓기는 의사결정을 하기 쉽습니다. 시간에 쫓기면 좋은 의사결정을 내리기 힘듭니다. 외부 요청으로 시간에 쫓기는 의사결정을 예방하기 위해서는 프로젝트 관리자가 이슈를 조기에 식별하고 선제적인 의사결정을 해야 합니다.

프로젝트 관리자가 이런 상황에 직면하는 이유는 계획을 변경하지 않아도 관리가능한 이슈로 파악했거나 중요한 의사결정을 미루었기 때문입니다. 같은 문제라도 다른 프로젝트의 문제는 심각하게 인식하지만 본인 프로젝트 문제는 사소하게 생각할 수 있습니다. 프로젝트 생산성이 낮거나 공정 진척률이 낮은 것과 같이 객관적인 적신호를 팀원이 이야기해도, 자기 확신이 강한 프로젝트 관리자는 개인의 판단이나 경험에 근거하여 문제를 과소평가할 수 있습니다, 예를 들어 낮은 생산성은 학습효과로 커버할 수 있고 낮은 공정 진척률은 진척률 평가기준이 잘못되어 실제보다 나쁘게 보인다는 식으로 현실을 왜곡합니다.  

- 돌이킬 수 있는 의사결정과 돌이킬 수 없는 의사결정을 구분합니다.

요구사항 우선순위 결정, 팀원의 역할 변경은 실행과정에서 원래대로 돌이킬 수 있는 의사결정입니다. 반면 파트너 변경, 솔루션 변경은 돌이킬 수 없는 의사결정입니다. 돌이킬 수 있는 의사결정은 신속하게 결정하고 실행해도 위험이 작습니다. 그런 의사결정은 팀원에게 위임을 하는 것도 좋습니다. 그러나 돌이킬 수 없는 의사결정은 신중하게 검토하여 허용가능한 마지막의 순간에 결정해야 합니다. 돌이킬 수 없는 의사결정을 위해서는 여러가지 대안들을 도출하고, 여러 사람들과 토론하고, 발생가능한 다양한 시나리오를 분석해야 합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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