TPG, 인수 1년반만에 매각기업가치 3배 가까이 키워배당 포함땐 9천억원 챙겨

'K뷰티 패키징社' 삼화 KKR, 8천억에 품는다 - 매일경제

Beautiful Exit
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이번 거래에는 블랙스톤, 칼라일 등 글로벌 대형 PEF도 경쟁에 뛰어들었으며, KKR이 약 8000억원을 제시하며 최종 인수자로 선정됐다.

삼화는 1997년 설립된 화장품 용기 및 디스펜서 전문 제조기업으로, 연우·펌텍코리아와 함께 국내 시장을 과점하고 있다. 올해 예상 매출은 2800억원, 상각전영업이익(EBITDA)은 620억원으로 추산된다.

TPG는 지난해 1월 삼화와 관계사 4곳을 약 3000억원에 인수한 뒤 1년 반 만에 3배 가까운 기업가치로 회수에 성공했다. 배당 등을 포함하면 수령 금액은 약 9000억원, 내부수익률(IRR)은 75%에 달한다.

https://m.mk.co.kr/news/stock/11373712

Beautiful Exit——이번 거래에는 블랙스톤, 칼라일 등 글로벌 대형 PEF도 경쟁에 뛰어들었으며, KKR이 약 8000억원을 제시하며 최종 인수자로 선정됐다. 삼화는 1997년 설립된 화장품 용기 및 디스펜서 전문 제조기업으로, 연우·펌텍코리아와 함께 국내 시장을 과점하고 있다. 올해 예상 매출은 2800억원, 상각전영업이익(EBITDA)은 620억원으로 추산된다. TPG는 지난해 1월 삼화와 관계사 4곳을 약 3000억원에 인수한 뒤 1년 반 만에 3배 가까운 기업가치로 회수에 성공했다. 배당 등을 포함하면 수령 금액은 약 9000억원, 내부수익률(IRR)은 75%에 달한다. https://m.mk.co.kr/news/stock/11373712

매일경제

IBM 컴퓨터→엑손모빌 석유→애플 스마트폰→엔비디아 AI 시총 1위로 본 산업 패러다임

IBM 컴퓨터→엑손모빌 석유→애플 스마트폰→엔비디아 AI

영원한 것은 없구나

https://www.chosun.com/economy/tech_it/2025/07/11/W22B5OHBIJAEBHJXX64L3TXNNY/?utm_source=naver&utm_medium=referral&utm_campaign=naver-news

영원한 것은 없구나 https://www.chosun.com/economy/tech_it/2025/07/11/W22B5OHBIJAEBHJXX64L3TXNNY/?utm_source=naver&amp;utm_medium=referral&amp;utm_campaign=naver-news

조선일보

"어떻게 하면 유연하고 확장성 있는 설계를 할 수 있나요?"라는 멘티들의 단골 질문에 대한 답변

요구사항 변화에 따른 프로젝트 구조 확장_Bradley 멘토님

프로그램을 개발하면서 많이 듣는 용어중 하나가 확장성과 유연성이지 않을까 싶습니다.
그만큼 프로그램 개발에 있어 중요한 요소중 하나이고 이를 잘 고려한다면 시스템을 변경하거나 개선해야 할 때, 큰 비용 없이 쉽게 대응할 수 있습니다.


하지만 반대로 이 두 가지를 지나치게 의식하다 보면, 오히려 어떻게 설계해야 할지 결정하지 못하고 한참을 헤매게 되는 경우도 생깁니다.


오늘 소개해 드릴 글은 이런 경험을 한번쯤 해본 분들께 도움이 될 만한 내용인데요,


프로젝트를 시작할 때 복잡한 고민과 설계보다는 핵심 요구사항에 집중하고,
새로운 요구사항이 생길 때마다 점진적으로 구조를 확장해 나가는 과정을 다루고 있습니다.

이를 통해 확장성을 미리 계획하지 않았더라도, 핵심 기능을 잘 정리해 나가면 자연스럽게 확장성과 유연성을 갖춘 구조가 만들어질 수 있다는 걸 보여줍니다.


개인적으로 글에서 설명하는 프로젝트 구조를 만들려면, 다음과 같은 역량을 갖출 수 있도록 노력이 필요하다 생각합니다.


 * 요구사항 분석 및 핵심 기능 정리
 * 명확한 역할 분리를 통한 단일 책임 원칙(SRP) 준수
 * 기존 코드에 미치는 영향을 최소화하기 위한 캡슐화와 OCP 원칙 준수


또한 패키지나 코드를 분리하다 보면, 자연스럽게 Common 패키지나 공통 모듈이 생기기 마련인데요
이러한 Common 패키지, 공통 모듈을 잘못 정리하면 다양한 비즈니스 로직과 의존성이 뒤섞이면서 오히려 확장성과 유연성을 해치는 결과로 이어질 수 있어 주의해야 합니다.


확장성 있는 프로젝트 구조에 고민이 많으신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바라겠습니다.


📚 원문
 * https://f-lab.kr/blog/article_20250717
   
📚 함께 읽으면 좋은 글
 * 멀티모듈 설계 이야기 with Spring, Gradle: https://careerly.co.kr/comments/102169?utm_campaign=self-share

프로그램을 개발하면서 많이 듣는 용어중 하나가 확장성과 유연성이지 않을까 싶습니다.그만큼 프로그램 개발에 있어 중요한 요소중 하나이고 이를 잘 고려한다면 시스템을 변경하거나 개선해야 할 때, 큰 비용 없이 쉽게 대응할 수 있습니다. 하지만 반대로 이 두 가지를 지나치게 의식하다 보면, 오히려 어떻게 설계해야 할지 결정하지 못하고 한참을 헤매게 되는 경우도 생깁니다. 오늘 소개해 드릴 글은 이런 경험을 한번쯤 해본 분들께 도움이 될 만한 내용인데요, 프로젝트를 시작할 때 복잡한 고민과 설계보다는 핵심 요구사항에 집중하고, 새로운 요구사항이 생길 때마다 점진적으로 구조를 확장해 나가는 과정을 다루고 있습니다. 이를 통해 확장성을 미리 계획하지 않았더라도, 핵심 기능을 잘 정리해 나가면 자연스럽게 확장성과 유연성을 갖춘 구조가 만들어질 수 있다는 걸 보여줍니다. 개인적으로 글에서 설명하는 프로젝트 구조를 만들려면, 다음과 같은 역량을 갖출 수 있도록 노력이 필요하다 생각합니다. <ul ><li>요구사항 분석 및 핵심 기능 정리</li><li>명확한 역할 분리를 통한 단일 책임 원칙(SRP) 준수</li><li>기존 코드에 미치는 영향을 최소화하기 위한 캡슐화와 OCP 원칙 준수</li></ul> 또한 패키지나 코드를 분리하다 보면, 자연스럽게 Common 패키지나 공통 모듈이 생기기 마련인데요 이러한 Common 패키지, 공통 모듈을 잘못 정리하면 다양한 비즈니스 로직과 의존성이 뒤섞이면서 오히려 확장성과 유연성을 해치는 결과로 이어질 수 있어 주의해야 합니다. 확장성 있는 프로젝트 구조에 고민이 많으신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바라겠습니다. 📚 원문<ul ><li>https://f-lab.kr/blog/article_20250717 </li></ul>📚 함께 읽으면 좋은 글<ul ><li>멀티모듈 설계 이야기 with Spring, Gradle: https://careerly.co.kr/comments/102169?utm_campaign=self-share</li></ul>

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

요구사항 변화에 따른 프로젝트 구조 확장 ⛏

어제는 한 편의 드라마와 같은 인상적인 포트폴리오를 읽었습니다. 한 백엔드 개발자의 포트폴리오였는데, 문제 해결 역량을 강조한 내용으로 가득했습니다. 특별히 인상 깊었던 점은 어린 시절부터 문제를 발견하고 해결했던 사례를 과감하게 포트폴리오에 담아냈다는 것이었습니다.


보통 포트폴리오라고 하면 대단히 업무적인 내용만 담긴 딱딱한 문서로 느껴집니다. 그런데 이 포트폴리오는 그 틀을 깨고 지극히 개인적인 과거의 역사 속 사례를 꺼내어 풀어낸 점이 신선했습니다. 파격적이라는 인상을 주는 동시에 실제 입사 지원 시에도 긍정적인 평가를 받을 수 있을 것이라고 생각합니다.
물론 100명에게 포트폴리오를 보여준다고 해서 모두가 긍정적인 피드백을 주진 않을 것입니다. 세상에 그런 완벽한 포트폴리오는 존재하지 않습니다. 평가자의 주관적인 해석과 취향이 개입되기 때문입니다. 형식을 파괴한 자유로운 포트폴리오가 어떤 이에게는 신선하게 느껴질 수 있고, 다른 이에게는 말도 안 된다고 여겨질 수도 있습니다.


최근 많은 기업에서 인재에게 요구하는 역량은 단연코 문제 해결 능력입니다. 문제를 해결하는 능력을 증명하려면 문제를 명확히 정의하고, 참신하고 효과적인 해결 방법을 제시해야 합니다. 문제는 기업 내에서만 발생하지 않습니다. 오히려 우리의 일상에 더 많은 문제가 숨어 있습니다. 그리고 실제로 많은 기업은 사람들의 일상적인 문제를 해결하기 위해 제품이나 서비스를 만듭니다.


그렇기 때문에 우리도 포트폴리오에 일상에서 발견한 문제를 해결한 사례를 담아도 충분히 설득력이 있습니다. 단, 그 사례는 논리적이고 날카로운 문제 정의와 해결 방법이 담겨 있어야 합니다. 개인적으로 느낀 작은 문제보다는, 비슷한 문제를 겪고 있는 다수의 사람들이 있음을 밝혀낼 수 있다면 더욱 강력한 사례가 됩니다. 예를 들어, 내가 발견한 문제를 겪고 있는 사람들이 최소 50명, 100명쯤 된다는 근거를 제시할 수 있다면 충분히 규모 있는 문제로 해석될 수 있습니다.
해결 방법의 날카로움도 중요한 기준입니다. 시간과 비용 측면에서 효율적이며, 다수에게 유용하고 피드백도 좋았다면 논리적으로 설득력이 있는 해결책입니다. 단순히 "해결했다"는 결과보다는, 어떤 고민과 시도, 검증 과정을 거쳐 해결했는지를 풀어내야 공감과 납득을 이끌 수 있습니다.


지극히 개인적인 문제 해결 경험과 상업적으로도 활용 가능한 문제 해결 경험, 이 두 가지를 포트폴리오에 함께 담는다면 금상첨화입니다. 그렇게 되면 독자는 자연스럽게 "이 사람은 늘 문제에 안테나를 세우고 해결을 위해 움직이는 사람이구나"라는 인상을 받을 것입니다.
"저는 문제 해결 능력을 갖춘 사람입니다."라고 말하는 사람은 많습니다. 하지만 그걸 뚜렷하게 증명하는 사람은 드뭅니다. 이유는 간단합니다. 문제로 제시한 것이 독자에게는 문제로 느껴지지 않거나, 해결 방법이 납득되지 않기 때문입니다.


이력서나 포트폴리오에 담겨야 하는 것은 독자의 공감을 사는 역량 증명 사례입니다. 단순한 경험 나열로는 부족합니다. 역량이 생동감 있게 전달되어야 합니다. 그러려면 그 사례가 진짜 내 머리와 마음에서 우러나온 경험이어야 합니다. 누군가의 지시에 따라 행동한 결과는 마치 마트에서 포장된 회 한 접시 같습니다. 그보다는 수산시장처럼 신선하고, 더 나아가 직접 낚아 올린 회처럼 살아 있는 경험이어야 합니다.


지금까지의 포트폴리오에 그런 살아 있는 경험이 부족했다면, 이제는 진짜 내 생각과 마음이 담긴 사례로 바꾸어보세요. 아직 그런 경험이 없다면 지금부터 만들어도 늦지 않았습니다. 조급한 마음으로 아무 내용이나 넣는 것보다는 차분히 내 경험을 정리하고, 새롭게 시도해보는 것이 중요합니다.
살아 있는 경험은 우리의 포트폴리오를 크게 변화시켜줄 것입니다.

﻿어제는 한 편의 드라마와 같은 인상적인 포트폴리오를 읽었습니다. 한 백엔드 개발자의 포트폴리오였는데, 문제 해결 역량을 강조한 내용으로 가득했습니다. 특별히 인상 깊었던 점은 어린 시절부터 문제를 발견하고 해결했던 사례를 과감하게 포트폴리오에 담아냈다는 것이었습니다. 보통 포트폴리오라고 하면 대단히 업무적인 내용만 담긴 딱딱한 문서로 느껴집니다. 그런데 이 포트폴리오는 그 틀을 깨고 지극히 개인적인 과거의 역사 속 사례를 꺼내어 풀어낸 점이 신선했습니다. 파격적이라는 인상을 주는 동시에 실제 입사 지원 시에도 긍정적인 평가를 받을 수 있을 것이라고 생각합니다.물론 100명에게 포트폴리오를 보여준다고 해서 모두가 긍정적인 피드백을 주진 않을 것입니다. 세상에 그런 완벽한 포트폴리오는 존재하지 않습니다. 평가자의 주관적인 해석과 취향이 개입되기 때문입니다. 형식을 파괴한 자유로운 포트폴리오가 어떤 이에게는 신선하게 느껴질 수 있고, 다른 이에게는 말도 안 된다고 여겨질 수도 있습니다. 최근 많은 기업에서 인재에게 요구하는 역량은 단연코 문제 해결 능력입니다. 문제를 해결하는 능력을 증명하려면 문제를 명확히 정의하고, 참신하고 효과적인 해결 방법을 제시해야 합니다. 문제는 기업 내에서만 발생하지 않습니다. 오히려 우리의 일상에 더 많은 문제가 숨어 있습니다. 그리고 실제로 많은 기업은 사람들의 일상적인 문제를 해결하기 위해 제품이나 서비스를 만듭니다. 그렇기 때문에 우리도 포트폴리오에 일상에서 발견한 문제를 해결한 사례를 담아도 충분히 설득력이 있습니다. 단, 그 사례는 논리적이고 날카로운 문제 정의와 해결 방법이 담겨 있어야 합니다. 개인적으로 느낀 작은 문제보다는, 비슷한 문제를 겪고 있는 다수의 사람들이 있음을 밝혀낼 수 있다면 더욱 강력한 사례가 됩니다. 예를 들어, 내가 발견한 문제를 겪고 있는 사람들이 최소 50명, 100명쯤 된다는 근거를 제시할 수 있다면 충분히 규모 있는 문제로 해석될 수 있습니다.해결 방법의 날카로움도 중요한 기준입니다. 시간과 비용 측면에서 효율적이며, 다수에게 유용하고 피드백도 좋았다면 논리적으로 설득력이 있는 해결책입니다. 단순히 "해결했다"는 결과보다는, 어떤 고민과 시도, 검증 과정을 거쳐 해결했는지를 풀어내야 공감과 납득을 이끌 수 있습니다. 지극히 개인적인 문제 해결 경험과 상업적으로도 활용 가능한 문제 해결 경험, 이 두 가지를 포트폴리오에 함께 담는다면 금상첨화입니다. 그렇게 되면 독자는 자연스럽게 "이 사람은 늘 문제에 안테나를 세우고 해결을 위해 움직이는 사람이구나"라는 인상을 받을 것입니다."저는 문제 해결 능력을 갖춘 사람입니다."라고 말하는 사람은 많습니다. 하지만 그걸 뚜렷하게 증명하는 사람은 드뭅니다. 이유는 간단합니다. 문제로 제시한 것이 독자에게는 문제로 느껴지지 않거나, 해결 방법이 납득되지 않기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오에 담겨야 하는 것은 독자의 공감을 사는 역량 증명 사례입니다. 단순한 경험 나열로는 부족합니다. 역량이 생동감 있게 전달되어야 합니다. 그러려면 그 사례가 진짜 내 머리와 마음에서 우러나온 경험이어야 합니다. 누군가의 지시에 따라 행동한 결과는 마치 마트에서 포장된 회 한 접시 같습니다. 그보다는 수산시장처럼 신선하고, 더 나아가 직접 낚아 올린 회처럼 살아 있는 경험이어야 합니다. 지금까지의 포트폴리오에 그런 살아 있는 경험이 부족했다면, 이제는 진짜 내 생각과 마음이 담긴 사례로 바꾸어보세요. 아직 그런 경험이 없다면 지금부터 만들어도 늦지 않았습니다. 조급한 마음으로 아무 내용이나 넣는 것보다는 차분히 내 경험을 정리하고, 새롭게 시도해보는 것이 중요합니다.살아 있는 경험은 우리의 포트폴리오를 크게 변화시켜줄 것입니다.﻿

살아있네

좋은 글 잘 읽었습니다. 감사합니다! 생생한 경험위주의 포트폴리오를 써봐야겠단 생각이 마구 드네요.

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다.


어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 <리서치 하는데요>와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 <리서치 하는데요>. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다.

<리서치 하는데요> 6번째 시즌도 마감을 앞두고 있습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다. 5번째 시즌을 함께 해준 파트너, 멤버의 후기를 덧붙입니다.

세상을 이분법으로, 성선설과 성악설만으로 사람을 이해하기 어렵다고 생각합니다. 그럼에서 사용자를 이해하는 유일한 방법을 묻는다면, 저는 평소와 달리 망설임이 없이 말할 수 있습니다. 1) 사용자가 되어야 하고 2) 사용자를 리서치해야 합니다. 그리고 한 가지를 보탠다면 독서모임을 하는 것입니다. 책은 표면이 아닌 본질을 다루는 것일 때 유용하고, 내가 익숙하지 않은 장르나 업종에 대한 고찰을 담고 있으면 더 유용했습니다. 독서모임의 장점은 나와 다른 환경에서 사용자 경험을 고민하는 사람들과 연결되어 한 달에 1번, 밀도 높은 토론을 한다는 것입니다. 이 과정에서 1달에 1권의 책을 읽어야 하며, 독후감을 써야 하고, 다른 이의 독후감을 읽고, 클럽장의 발제문을 통해 4시간 가까이 사유합니다. 이런 경험은 내가 평소에 처한 환경에서는 좀처럼 지속하기 어렵습니다. 독서모임이 아니어도 이런 수고스러움을 할 수 있다면 그 방식을 택하는 것이 더 좋다고 생각합니다. 어느새 6번째 시즌입니다. 매 시즌이 4개월이니 이번 시즌을 마치면 꼬박 2년을 트레바리에서 &lt;리서치 하는데요&gt;와 함께 하는 것입니다. 이 과정에서 트레바리 크루, 클럽의 파트너 민영 님, 사유의 경험을 함께 만들어주는 멤버들 덕분에 꾸역꾸역 어찌어찌 매 시즌을 이어왔습니다. 이번 시즌을 연장할까?라는 물음은 매번 반복되었지만 유난히 지난달에는 고민이 깊었습니다. 멤버들을 모두 만족시킬 수 있을까? 누군가는 방법론과 팁에 대하여, 누군가는 주니어로서의 고민, 혹은 시니어로서 디자인과 리서치 매니저로서의 고민을 안고 각자의 세계에 살다 1달에 1번 만나는 &lt;리서치 하는데요&gt;. 이 모임에서 개인 맞춤형 고민을 해결하려는 욕심은 내려두었습니다. 그럼에도 공통의 고민, 예컨대 제너럴리스트와 스페셜리스트 사이에서 나의 커리어와 일 하는 마음이나 비즈니스 효율을 쫓는 조직 구조 내에서 여전히 사용자를 대변해야 하는 역할에 대한 일말의 책임과 양보할 수 없는 선에 대하여 함께 이야기를 나누는 것은 유효했습니다. 비움이 있어야 채움이 있을 것이라는 생각에 잠시 휴식기를 가지려던 생각을 바꾼 이유입니다. 발산이 있어야 채움이 있고, 공유하려고 해야 읽고 쓰며 그 과정에서 다른 사람과 연결되는 것만이 제가 일을 하면서 지속했던 태도이기 때문입니다. 이 태도를 유지하겠노라 다짐할 수 있게 도와준 시즌5 멤버들께 각별한 고마움을 전합니다. &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌도 마감을 앞두고 있습니다. 방법론에 대한 이야기를 하는 대신 사용자 경험을 설계하는 사람의 본질, 사용자에 대한 애틋한 마음, 이상적이지만 그럼에도 추구할 수 있는 것과 그렇게 하겠다는 위로를 나누는 모임입니다. 함께 하실 분들은 8월 첫 번째 금요일에 반갑게 뵙겠습니다. 5번째 시즌을 함께 해준 파트너, 멤버의 후기를 덧붙입니다.

⟪사용자를 이해하는 유일한 방법에 대해서⟫

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"왜 좋은 일자리는 늘 부족한가"라는 책을 통해 흥미로운 통찰을 얻었습니다. 책에서는 '좋은 일자리'를 일의 내용, 근무 시간, 환경 등 개인이 희망하는 조건을 갖춘 일자리로 정의하며, 구직자가 원하는 수준의 일자리 부족으로 인한 취업 어려움을 '실업'으로 규정합니다. 즉, 좋은 일자리를 정의하는 개인의 기준에 따라 실업 상태가 결정된다는 것입니다.
이러한 정의는 현재의 고용 시장 상황과 정확히 부합합니다. 일자리 자체가 존재하지 않는 것이 아니라, 구직자가 희망하는 수준의 일자리가 부족해 지속적인 구직 상태에 머물고 있는 것이 현실입니다.

제가 근무하는 직무 교육 회사에서도 이러한 현상을 생생히 목격할 수 있습니다. 우수한 기술과 경험을 보유한 인재들이 많음에도 불구하고 실제 취업률은 높지 않습니다. 이는 두 가지 원인으로 분석됩니다.
첫째, 구직자들이 원하는 조건에 완벽히 부합하는 채용 포지션의 절대적 부족입니다. 둘째, 시야를 조금만 넓히면 지원 가능한 포지션들을 구직자들이 선호하지 않는 경향이 있습니다. 예를 들어, 극초기 스타트업이나 생소한 산업 분야의 기업에 대한 지원을 꺼리는 모습을 보입니다.
구직자들이 선호하는 조건의 채용 포지션은 당연히 경쟁률이 높고 합격 확률이 낮습니다. 이런 상황에서 동일한 채널에만 집중하면 구직 기간이 연장되고 자신감이 저하되는 악순환에 빠지게 됩니다.

건강한 커리어 여정을 위해서는 구직 기간을 최대한 단축해야 한다고 생각합니다. 의도적인 갭이어가 아닌 이상, 구직 기간을 줄여 심리적 안정감을 확보하는 것이 중요합니다. 물론 이것이 구직자의 의도대로 쉽게 이루어지지 않는다는 점에서 그들의 답답함을 충분히 이해합니다.
구직 기간을 단축하는 효과적인 방법은 지원 직무 범위를 확대하는 것입니다. 보유 역량을 바탕으로 도전 가능한 직무 범위를 설정하고 다양한 가능성을 열어두는 전략이 필요합니다. 완전히 이상적인 조건이 아니더라도 후일을 도모하는 관점에서 접근해야 합니다. 희망 직무에 대한 역량을 쌓고 현업에서 비즈니스 경험을 축적하면 반드시 다음 기회가 온다고 믿습니다.

최근 주니어 인재 매칭 비즈니스 대표와의 만남에서 흥미로운 데이터를 접했습니다. 작년에는 추천 인재의 30% 이상이 면접으로 연결되었지만, 올해는 약 10% 수준으로 급감했다고 합니다. 이러한 감소의 원인은 두 가지로 분석됩니다.
첫째, 채용 기업의 인재 검증 기준이 높아졌습니다. 둘째, 인재들이 원하는 기업 및 직무가 아닐 경우 제안을 거절하는 사례가 증가했습니다. 결국 우수한 역량을 가진 인재일수록 더 좋은 조건을 원하고, 기업은 한 명을 채용할 때 확실한 역량과 경험을 요구하는 상황입니다.

기업과 인재 간 조건 부합이 이루어져야 채용이 성사되는데, 현실은 그렇지 못합니다. 구직자와 구인 기업 간 조건의 미스매치로 인해 인재는 취업이 어렵고, 기업은 인재 영입에 어려움을 겪고 있습니다.
이 문제를 해결하기 위해서는 짧은 기간이라도 다양한 기업과 직무 역할에서 근무를 경험해보는 것이 필요하다고 생각합니다. 1~2개월이라도 서로에게 완벽히 적합해 보이지 않더라도 실제 업무를 통해 경험을 쌓는 것이 중요합니다.
이를 통해 인재는 부족한 정보로 기업과 직무를 추측하지 않고 직접 경험을 통해 객관적인 이해를 갖게 됩니다. 기업 역시 검증이 어려운 역량을 단기 고용을 통해 실무와 조직 적응 모습으로 객관적으로 파악할 수 있습니다.

핵심은 객관적인 정보의 양을 늘리는 것입니다. 기업과 인재 모두 부족한 정보만으로 판단하는 것이 현재의 미스매치를 야기하는 근본 원인으로 보입니다.
시중에는 이러한 짧은 경험을 제공하는 인턴 프로그램들이 많이 운영되고 있습니다. 인재와 기업 모두 단기 근로 및 고용 프로그램을 적극적으로 활용하는 것이 건강한 일자리 문화를 조성하는 효과적인 방법 중 하나라고 생각합니다.

﻿"왜 좋은 일자리는 늘 부족한가"라는 책을 통해 흥미로운 통찰을 얻었습니다. 책에서는 '좋은 일자리'를 일의 내용, 근무 시간, 환경 등 개인이 희망하는 조건을 갖춘 일자리로 정의하며, 구직자가 원하는 수준의 일자리 부족으로 인한 취업 어려움을 '실업'으로 규정합니다. 즉, 좋은 일자리를 정의하는 개인의 기준에 따라 실업 상태가 결정된다는 것입니다.이러한 정의는 현재의 고용 시장 상황과 정확히 부합합니다. 일자리 자체가 존재하지 않는 것이 아니라, 구직자가 희망하는 수준의 일자리가 부족해 지속적인 구직 상태에 머물고 있는 것이 현실입니다. 제가 근무하는 직무 교육 회사에서도 이러한 현상을 생생히 목격할 수 있습니다. 우수한 기술과 경험을 보유한 인재들이 많음에도 불구하고 실제 취업률은 높지 않습니다. 이는 두 가지 원인으로 분석됩니다.첫째, 구직자들이 원하는 조건에 완벽히 부합하는 채용 포지션의 절대적 부족입니다. 둘째, 시야를 조금만 넓히면 지원 가능한 포지션들을 구직자들이 선호하지 않는 경향이 있습니다. 예를 들어, 극초기 스타트업이나 생소한 산업 분야의 기업에 대한 지원을 꺼리는 모습을 보입니다.구직자들이 선호하는 조건의 채용 포지션은 당연히 경쟁률이 높고 합격 확률이 낮습니다. 이런 상황에서 동일한 채널에만 집중하면 구직 기간이 연장되고 자신감이 저하되는 악순환에 빠지게 됩니다. 건강한 커리어 여정을 위해서는 구직 기간을 최대한 단축해야 한다고 생각합니다. 의도적인 갭이어가 아닌 이상, 구직 기간을 줄여 심리적 안정감을 확보하는 것이 중요합니다. 물론 이것이 구직자의 의도대로 쉽게 이루어지지 않는다는 점에서 그들의 답답함을 충분히 이해합니다.구직 기간을 단축하는 효과적인 방법은 지원 직무 범위를 확대하는 것입니다. 보유 역량을 바탕으로 도전 가능한 직무 범위를 설정하고 다양한 가능성을 열어두는 전략이 필요합니다. 완전히 이상적인 조건이 아니더라도 후일을 도모하는 관점에서 접근해야 합니다. 희망 직무에 대한 역량을 쌓고 현업에서 비즈니스 경험을 축적하면 반드시 다음 기회가 온다고 믿습니다. 최근 주니어 인재 매칭 비즈니스 대표와의 만남에서 흥미로운 데이터를 접했습니다. 작년에는 추천 인재의 30% 이상이 면접으로 연결되었지만, 올해는 약 10% 수준으로 급감했다고 합니다. 이러한 감소의 원인은 두 가지로 분석됩니다.첫째, 채용 기업의 인재 검증 기준이 높아졌습니다. 둘째, 인재들이 원하는 기업 및 직무가 아닐 경우 제안을 거절하는 사례가 증가했습니다. 결국 우수한 역량을 가진 인재일수록 더 좋은 조건을 원하고, 기업은 한 명을 채용할 때 확실한 역량과 경험을 요구하는 상황입니다. 기업과 인재 간 조건 부합이 이루어져야 채용이 성사되는데, 현실은 그렇지 못합니다. 구직자와 구인 기업 간 조건의 미스매치로 인해 인재는 취업이 어렵고, 기업은 인재 영입에 어려움을 겪고 있습니다.이 문제를 해결하기 위해서는 짧은 기간이라도 다양한 기업과 직무 역할에서 근무를 경험해보는 것이 필요하다고 생각합니다. 1~2개월이라도 서로에게 완벽히 적합해 보이지 않더라도 실제 업무를 통해 경험을 쌓는 것이 중요합니다.이를 통해 인재는 부족한 정보로 기업과 직무를 추측하지 않고 직접 경험을 통해 객관적인 이해를 갖게 됩니다. 기업 역시 검증이 어려운 역량을 단기 고용을 통해 실무와 조직 적응 모습으로 객관적으로 파악할 수 있습니다. 핵심은 객관적인 정보의 양을 늘리는 것입니다. 기업과 인재 모두 부족한 정보만으로 판단하는 것이 현재의 미스매치를 야기하는 근본 원인으로 보입니다.시중에는 이러한 짧은 경험을 제공하는 인턴 프로그램들이 많이 운영되고 있습니다. 인재와 기업 모두 단기 근로 및 고용 프로그램을 적극적으로 활용하는 것이 건강한 일자리 문화를 조성하는 효과적인 방법 중 하나라고 생각합니다.﻿

왜 좋은 일자리는 늘 부족한가

우리는 QR(Quick Response) 코드의 시대를 살고 있다. 스마트폰으로 스캔할 수 있는 QR 코드가 식품 포장부터 버스 정류장의 시간표, 레스토랑의 메뉴에 이르기까지 모든 곳에 붙어 있다. 온라인 기사에는 독자가 그 글을 읽는 데 걸리는 예상 ‘독서 시간'이 표시되어 있다. 이 예상 시간은 책에도 표시되기 시작했다. 특정 주제에 너무 많은 시간을 낭비하지 않게 하려는 것이다. 아마존은 페이지 로딩 시간을 100밀리 초 단축할 때마다 매출이 1퍼센트 증가한다고 주장한다. 밀리 초는 1000분의 1초다.
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구글의 엔지니어들은 그 밀리 초를 다투는 경쟁에 몰두하고 있다. 그들의 검색 결과를 기다리는 사람들에게는 400밀리 초(눈 깜빡이는 정도의 시간)의 지연도 길다는 것을 발견했다. 지금은 폐지된 구글 글래스 프로젝트의 수석 엔지니어는 웨어러블 기술의 주된 목표 중 하나가 원하는 것을 얻는 속도를 극적으로 높이는 것이라고 말했다. “휴대전화에서 30~60초가 걸릴 작업이 글래스에서는 2~4초가 걸립니다.”
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경험의 멸종, 크리스틴 로젠

우리는 QR(Quick Response) 코드의 시대를 살고 있다. 스마트폰으로 스캔할 수 있는 QR 코드가 식품 포장부터 버스 정류장의 시간표, 레스토랑의 메뉴에 이르기까지 모든 곳에 붙어 있다. 온라인 기사에는 독자가 그 글을 읽는 데 걸리는 예상 ‘독서 시간'이 표시되어 있다. 이 예상 시간은 책에도 표시되기 시작했다. 특정 주제에 너무 많은 시간을 낭비하지 않게 하려는 것이다. 아마존은 페이지 로딩 시간을 100밀리 초 단축할 때마다 매출이 1퍼센트 증가한다고 주장한다. 밀리 초는 1000분의 1초다.⠀구글의 엔지니어들은 그 밀리 초를 다투는 경쟁에 몰두하고 있다. 그들의 검색 결과를 기다리는 사람들에게는 400밀리 초(눈 깜빡이는 정도의 시간)의 지연도 길다는 것을 발견했다. 지금은 폐지된 구글 글래스 프로젝트의 수석 엔지니어는 웨어러블 기술의 주된 목표 중 하나가 원하는 것을 얻는 속도를 극적으로 높이는 것이라고 말했다. “휴대전화에서 30~60초가 걸릴 작업이 글래스에서는 2~4초가 걸립니다.”⠀경험의 멸종, 크리스틴 로젠

《기다림이 허락되지 않는 시대》

1. 질문은 ‘대답할 수 있는 질문’이어야 하고, 그 대답은 ‘틀릴 수 있어야’ 합니다.

2. ’대답할 수 있다‘와 ’정답을 찾을 수 있다‘는 다른 이야기입니다.

3. 나쁜 질문을 좋은 질문으로 바꾸는 일은 정답을 구하기 위함이 아닙니다. 스스로 책임질 수 있는 대답을 구하기 위함입니다.

4. 질문을 구축하는 일은 자신에 대한 검증 과정이기도 합니다. 나쁜 질문을 좋은 질문으로 변환하지 못한다는 것은 내가 풀어야 할 문제를 충분히 알지 못한다는 뜻입니다.

#주식하는마음 📚
#홍진채

1. 질문은 ‘대답할 수 있는 질문’이어야 하고, 그 대답은 ‘틀릴 수 있어야’ 합니다. ​2. ’대답할 수 있다‘와 ’정답을 찾을 수 있다‘는 다른 이야기입니다. ​3. 나쁜 질문을 좋은 질문으로 바꾸는 일은 정답을 구하기 위함이 아닙니다. 스스로 책임질 수 있는 대답을 구하기 위함입니다. ​4. 질문을 구축하는 일은 자신에 대한 검증 과정이기도 합니다. 나쁜 질문을 좋은 질문으로 변환하지 못한다는 것은 내가 풀어야 할 문제를 충분히 알지 못한다는 뜻입니다. #주식하는마음 📚 #홍진채

< 좋은 질문은 틀릴 수 있는 질문이에요 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223522996181

1. 사람들을 하나의 부족으로 만들기 위해서는 단 두 가지만 있으면 된다. '통의 관심사'와 '소통 방법'이다.

2. 소통 방향은 다음 네 가지 중 하나일 수 있다 : 리더가 부족에게. 부족이 리더에게. 부족원이 부족원에게. 부족원이 외부인에게.

3. 리더는 다음의 전략으로 부족과 부족원의 효율성을 향상시킬 수 있다. 리더로서 당신의 모든 행동은 이 세 가지 전략 모두에 영향을 미칠 수 있으며, 당신의 과제는 어떤 전략을 최대화해야 좋을지 알아내고 결정하는 것이다.

4.
- 공유된 관심사를 열정적인 목표와 변화에 대한 열망으로 전환하기
- 부족원의 소통을 강화할 수 있는 도구 제공하기
- 부족을 컨트롤하여 부족의 규모를 늘리고 새로운 부족원을 영입하기

#트라이브즈 📚
#세스고딘

1. 사람들을 하나의 부족으로 만들기 위해서는 단 두 가지만 있으면 된다. '통의 관심사'와 '소통 방법'이다. ​2. 소통 방향은 다음 네 가지 중 하나일 수 있다 : 리더가 부족에게. 부족이 리더에게. 부족원이 부족원에게. 부족원이 외부인에게. ​3. 리더는 다음의 전략으로 부족과 부족원의 효율성을 향상시킬 수 있다. 리더로서 당신의 모든 행동은 이 세 가지 전략 모두에 영향을 미칠 수 있으며, 당신의 과제는 어떤 전략을 최대화해야 좋을지 알아내고 결정하는 것이다. ​4. - 공유된 관심사를 열정적인 목표와 변화에 대한 열망으로 전환하기 - 부족원의 소통을 강화할 수 있는 도구 제공하기 - 부족을 컨트롤하여 부족의 규모를 늘리고 새로운 부족원을 영입하기 #트라이브즈 📚 #세스고딘

< 무엇이 사람들을 하나로 뭉치게 하는가? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223581810502

<img src='https://image.thebell.co.kr/thebell10/img/icon-news.png'> 해당기사는 유료기사로 변경되거나 기사가 존재하지 않습니다.이용에 불편을 드려서 죄송합니다.문의는 (T)02-724-4162 입니다.

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에이치뮤직엔터테인먼트는 현대기술투자와 미래에셋벤처투자로부터 약 35억원 규모의 시리즈A 투자를 유치했다. 기존 투자자인 가우스캐피탈도 팔로우온했다.

에이치뮤직엔터테인먼트는 2019년 설립된 K-팝 엔터테인먼트 기획사다. 2020년 걸그룹 ‘WOOAH(우아)’에 이어 2024년에는 보이그룹 ‘DXMON(다이몬)’을 선보이며 K-팝 시장에서 주목을 받았고 최근에는 5세대 걸그룹인 힛지스를 성공적으로 데뷔시켰다.

http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&newskey=202507180729055740103248

에이치뮤직엔터테인먼트는 현대기술투자와 미래에셋벤처투자로부터 약 35억원 규모의 시리즈A 투자를 유치했다. 기존 투자자인 가우스캐피탈도 팔로우온했다. 에이치뮤직엔터테인먼트는 2019년 설립된 K-팝 엔터테인먼트 기획사다. 2020년 걸그룹 ‘WOOAH(우아)’에 이어 2024년에는 보이그룹 ‘DXMON(다이몬)’을 선보이며 K-팝 시장에서 주목을 받았고 최근에는 5세대 걸그룹인 힛지스를 성공적으로 데뷔시켰다. http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&amp;newskey=202507180729055740103248

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　12년 넘게 다닌 회사를 떠난다. 군대를 전역한 이후, 스스로의 선택으로 회사를 떠나는 것은 이번이 처음이다. 그래서인지 아직 실감이 나지 않는다. 첫 출근 날의 설렘이 아직도 손끝에 남아 있는데, 어느새 마지막 퇴근을 준비하고 있다. 하루에도 몇 번씩 아쉬움과 후련함, 설렘과 두려움 …

퇴사 부검 : 네이버를 떠나며

👋 12년의 여정을 돌아보며, 새로운 출발선에 섭니다.

웃고, 고민하고, 때로는 치열하게 싸워왔던 지난 12년의 시간들
네이버라는 큰 배에서 내려 새로운 바다로 나아가며, 그 여정을 조용히 되짚어보는 글을 써봤습니다. ‘퇴사’가 끝이 아니라 ‘나답게 살아가기’ 위한 선택이 되길 바라는 마음으로요.

이 글은 단순한 퇴사 후기가 아니라, ‘왜 나는 일을 하는가’, ‘무엇이 나를 움직이게 하는가’에 대한 긴 시간의 질문과 대답이 담겨 있습니다. 혹시 지금, 일과 삶 사이에서 고민하고 있다면 혹은 나의 가치를 다시 바라보고 싶다면 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.

https://taetaetae.github.io/posts/leaving-naver-resignation-review/

👋 12년의 여정을 돌아보며, 새로운 출발선에 섭니다. 웃고, 고민하고, 때로는 치열하게 싸워왔던 지난 12년의 시간들네이버라는 큰 배에서 내려 새로운 바다로 나아가며, 그 여정을 조용히 되짚어보는 글을 써봤습니다. ‘퇴사’가 끝이 아니라 ‘나답게 살아가기’ 위한 선택이 되길 바라는 마음으로요. 이 글은 단순한 퇴사 후기가 아니라, ‘왜 나는 일을 하는가’, ‘무엇이 나를 움직이게 하는가’에 대한 긴 시간의 질문과 대답이 담겨 있습니다. 혹시 지금, 일과 삶 사이에서 고민하고 있다면 혹은 나의 가치를 다시 바라보고 싶다면 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. https://taetaetae.github.io/posts/leaving-naver-resignation-review/

taetaetae.github.io

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다. 안 그러면 돈 아까우니까.

컨텍스트 스위칭 - AI 코딩 부작용

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다.
안 그러면 돈 아까우니까.


뽕을 뽑기 위해서 여러 프로젝트를 함께 돌리게 됩니다.
하나만 가지고는 절대 뽕을 뽑을 수 없거든요.


잠시 내가 천재가 된 기분에 휩싸였다가…
며칠 하다 보면 이게 과연 제대로 하고 있는 게 맞나? 하는 생각이 듭니다.


솔직히 어제 뭘 코딩했는지도 기억이 나질 않습니다.
프로젝트 곳곳에 클로드 코드가 침투해서 엄청난 커밋을 해버리고, 내 머리 속은 도저히 따라갈 수 없는 상황.
이 프로젝트가 어디까지 진행됐었더라? 저 프로젝트는 왜 여기서 멈췄지?


컴퓨터 세상에서도 컨텍스트 스위칭은 엄청난 비용인데…
감히 인간 따위가 이런 컨텍스트 스위칭을 시도하다니. 니가 폰 노이만이냐?


포커스하지 않으면 아무 것도 하지 못한다.
이러다가 죽도 밥도 안 되겠다는 생각이 듭니다.


뽕 뽑으려는 생각은 집어치우고 한 프로젝트만 집중해서 하는 노력을 해보려 합니다.


https://jeho.page/essay/2025/07/23/context-swiching.html

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다.안 그러면 돈 아까우니까. 뽕을 뽑기 위해서 여러 프로젝트를 함께 돌리게 됩니다.하나만 가지고는 절대 뽕을 뽑을 수 없거든요. 잠시 내가 천재가 된 기분에 휩싸였다가…며칠 하다 보면 이게 과연 제대로 하고 있는 게 맞나? 하는 생각이 듭니다. 솔직히 어제 뭘 코딩했는지도 기억이 나질 않습니다.프로젝트 곳곳에 클로드 코드가 침투해서 엄청난 커밋을 해버리고, 내 머리 속은 도저히 따라갈 수 없는 상황.이 프로젝트가 어디까지 진행됐었더라? 저 프로젝트는 왜 여기서 멈췄지? 컴퓨터 세상에서도 컨텍스트 스위칭은 엄청난 비용인데…감히 인간 따위가 이런 컨텍스트 스위칭을 시도하다니. 니가 폰 노이만이냐? 포커스하지 않으면 아무 것도 하지 못한다.이러다가 죽도 밥도 안 되겠다는 생각이 듭니다. 뽕 뽑으려는 생각은 집어치우고 한 프로젝트만 집중해서 하는 노력을 해보려 합니다. https://jeho.page/essay/2025/07/23/context-swiching.html

K리그 프로그래머

어떤 서비스가 버그를 가진채로 출시되었고, 사용자들이 그 버그를 전제로 기능을 사용하고 있다면, 그리고 그 위로 너무 많은 새로운 기능들이 쌓여있다면 그건 버그가 아니라 스펙(기능)이라는, 언젠가부터 들었던 업계의 유명한 블랙 유머다.

삶도 비슷한 것 같다. 분명 잘못된 일이었고, 바로잡지 못한 채 너무 많이 시간이 지나버렸다면 그건 그대로 살아온 삶의 흐름이 된다. 더 이상 잘못이라고 부르기엔, 너무 많은 것들이 그 위에 쌓여 있다.

어떤 서비스가 버그를 가진채로 출시되었고, 사용자들이 그 버그를 전제로 기능을 사용하고 있다면, 그리고 그 위로 너무 많은 새로운 기능들이 쌓여있다면 그건 버그가 아니라 스펙(기능)이라는, 언젠가부터 들었던 업계의 유명한 블랙 유머다. 삶도 비슷한 것 같다. 분명 잘못된 일이었고, 바로잡지 못한 채 너무 많이 시간이 지나버렸다면 그건 그대로 살아온 삶의 흐름이 된다. 더 이상 잘못이라고 부르기엔, 너무 많은 것들이 그 위에 쌓여 있다.

"배포했으면 스펙이지"

1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다.

2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다.

5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다.

#결단 📚
#롭무어
#하루한문장

1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다. ​2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다. ​5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다. #결단 📚 #롭무어 #하루한문장

< 당신이 바쁜데도 성과가 없는 이유 >

며칠 전 퇴근길 지하철에서였다. 중년 사내와 20대 후반으로 보이는 한 젊은이가 내 앞에 나란히 앉아 있었다. 자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]자리가 무능한 사람을 만든다는데 - 매일경제

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 앞에 나란히 앉아 있었다. “자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져들었다.

대학생 때부터 흔하게 들은 말이었다. 자리를 맡으면 그 자리에 맞는 사람이 된다고 했다. 임원으로 승진하면 임원에 걸맞게 사람이 된다는 것이다. 당장은 자기 능력에 부치는 자리라도 일단 맡으면 그 자리에 맞게 성장한다고 했다. 그러니 조직에 들어가면 중요한 자리를 맡으라고 옛 선배들은 조언했다.

문득 한 가지 의문이 머릿속에 떠올랐다. 만약 사람들이 하찮다고 여기는 자리를 맡으면 어떻게 될까? 그 자리에 걸맞은 사람이 되는 걸까? 그렇다면 무능해진다는 뜻인가? 그 생각에는 근거가 있었다. 심리학자 앨런 랭어의 책 <마음챙김>의 한 단락이 기억났다.

“우리는 여행하는 사람들은 어느 정도 독립적이고 자신감이 있으리라는 가정 아래 공항에서 실험을 하기로 했다. 실험 중 하나는 다음과 같이 진행되었다. 1단계에서 우리는 피험자들에게 난이도가 낮은 산수 문제들을 풀게 했다.“

”2단계에서는 어떤 피험자들에게는 ‘조수’라는 칭호를, 다른 피험자들에게는 ‘감독자’라는 칭호를 주어 자신의 능력에 의문을 품도록 유도한 뒤 각자 자신의 역할에 맞게 과제를 수행하도록 지시했다.“

”3단계에서는, 모든 피험자가 1단계에서 풀었던 것과 같은 수준의 쉬운 산수 문제를 다시 풀었다. 그런데 ‘조수’가 되었던 피험자들은 1단계에서 받았던 점수의 절반밖에 받지 못했다. 실험을 시작할 땐 똑같은 능력을 가지고 있었지만 꼬리표를 받아들이자 수행능력이 저하된 것이다.“

필자는 이 실험 결과를 접하고 깜짝 놀랐다. ‘조수’라는 자리가 사람을 무능하게 만든 거라는 생각이 들었기 때문이었다. 과제 수행을 주도하는 감독자가 아니라 옆에서 보조하는 조수 역할을 맡았더니, 산수 문제를 푸는 능력이 절반으로 뚝 떨어졌다는 게 그 증거 같았다.

그러고 보니, 자리가 사람을 만드는 게 맞는 거 같았다. 단 사람을 무능하게 만드는 거였다. 물론 그렇게 되려면 한 가지 조건이 충족돼야 한다. 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’, 즉 ‘하찮은 자리’라는 걸 마음으로 받아들인다는 것, 그래서 그 자리를 맡은 자신의 능력을 의심해야 한다는 것이다.

결국 이 실험 결과는 무서운 진실 하나를 우리에게 알려준다. 세상 사람들이 내가 맡은 자리를 하찮게 여긴다고 나 역시 그렇게 여기면, 결국 나라는 사람 자체가 무능해진다는 것이다.

그러나 종종 주변에서 정반대 사람들을 보게 된다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 가운데 이른바 ‘한직’을 좋아하는 사람들이 꽤 있다. 한직은 대체로 남들의 관심과 주목을 받지 않는다. 일에 쫓기지도 않는다. 시간 여유가 생긴다. 간섭과 관례에 얽매이지 않고 새로운 시도를 하기에 딱 좋다.

반면 ‘중요한 자리’라는 꼬리표가 달린 자리에는 윗사람들의 간섭이 심하다. 대개 윗사람들은 그 중요하다는 자리를 이미 거쳤다. 자기 방식으로 일해야 성과를 낸다고 믿는다. 그래서 그 방식을 후임자가 고수하기를 원한다. 후임자 입장에서는 새로운 시도를 하기가 쉽지 않다.

독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 입장에서는 괴로운 상황이다. 결국 중요한 건 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’가 아니다. 그 자리가 자석처럼 자신의 ‘열정’을 끌어당기느냐, 업무에 ‘자유’가 있느냐가 핵심이다. 존 고든의 책 <에너지 버스>의 한 구절이 기억난다.

“미국 대통령 린든 존슨이 미 항공우주국을 방문했을 때의 일이에요. 대통령이 로비를 지날 때 지저분해진 바닥을 닦고 있는 청소부를 보게 됐답니다. 청소부는 세상에서 가장 즐거운 일이라도 하는 듯 콧노래를 흥얼거리며 열심히 바닥을 닦고 있더랍니다.“

”대통령은 그에게 다가가 치하했죠. ‘여태껏 자신이 본 중에서 가장 훌륭한 청소부’라고 말이죠. 그런데 그 청소부가 뭐라고 대답했는지 아세요? ‘각하, 저는 일개 청소부가 아닙니다. 저는 인간을 달에 보내는 일을 돕고 있어요.’“

그 청소부는 청소일에서 자신의 사명과 열정을 찾은 것이다. 결국 하찮은 자리를 맡아 하찮은 사람이 되느냐는 우리 자신에게 달렸다. 우리는 그 일에서 새로운 가치를 창조할 수가 있다. 우리 자신의 능력을 키울 수 있다. 앞으로 나아갈 수 있다. 콧노래를 부르며 행복하게 일할 수 있다.

오히려 높은 자리가 사람을 무능하게 만들 수 있다는 점을 경계해야 한다. 로렌스 피터가 제시한 피터의 법칙이 딱 그런 내용이다. 이 법칙에 따르면 계층제 조직에서 직원들은 자신이 무능해지는 수준까지 승진하게 된다.

처음에는 능력을 발휘해 승진하지만 결국에는 자기 능력으로는 버거운 자리에 오르게 된다는 것이다. 그래서 결국 무능한 상사가 되고 만다. 피터의 법칙이 옳다면 ‘자리가 사람을 만든다’는 속담은 틀린 게 된다. 버거운 자리는 그냥 버거운 자리일 뿐이다. 사람만 무능해진다.

그런데 한 가지 의문이 든다. 피터의 법칙이 맞는다면, 무능한 사람들은 어떻게 높은 자리를 지킬 수 있는 것일까? 그 비결은 관료제의 속성에 있다. 관료제는 매뉴얼과 규칙, 규정으로 굴러가는 조직이다. 고위직 직원 역시 그 매뉴얼을 지킴으로써 자기 자리를 지킬 수 있다는 것이다.

다시금 앞에 앉은 중년 사내의 목소리가 들려왔다. 그는 젊은이에게 직장 생활에 대한 충고를 계속 늘어놓고 있었다. 아무래도 고향 또는 학교 선후배 사이 같았다. 필자는 그 젊은이에게 나이 든 직장인의 말에 귀 기울이지 말라고 말하고 싶었다. 급변하는 세상이고 미래는 불확실하다. 그러니 ‘자리가 사람을 만든다’는 그의 얕은 경험담은 무시하라고 말해주고 싶었다.

자리는 사람을 무능하게도 유능하게도 만들 수 있다. 중요한 건, 그 자리에서 자기만의 전진이 가능하느냐는 것. 그 전진이 자기 삶에 의미가 있느냐는 것이다. 전진과 의미가 없는 자리라면, 아무리 높은 자리인들 무슨 소용이 있겠는가. 남들이 하찮게 보는 자리라고 해도 전진과 의미가 있다면 그에게 소중한 자리다.

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 앞에 나란히 앉아 있었다. “자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져들었다. 대학생 때부터 흔하게 들은 말이었다. 자리를 맡으면 그 자리에 맞는 사람이 된다고 했다. 임원으로 승진하면 임원에 걸맞게 사람이 된다는 것이다. 당장은 자기 능력에 부치는 자리라도 일단 맡으면 그 자리에 맞게 성장한다고 했다. 그러니 조직에 들어가면 중요한 자리를 맡으라고 옛 선배들은 조언했다. 문득 한 가지 의문이 머릿속에 떠올랐다. 만약 사람들이 하찮다고 여기는 자리를 맡으면 어떻게 될까? 그 자리에 걸맞은 사람이 되는 걸까? 그렇다면 무능해진다는 뜻인가? 그 생각에는 근거가 있었다. 심리학자 앨런 랭어의 책 &lt;마음챙김&gt;의 한 단락이 기억났다. “우리는 여행하는 사람들은 어느 정도 독립적이고 자신감이 있으리라는 가정 아래 공항에서 실험을 하기로 했다. 실험 중 하나는 다음과 같이 진행되었다. 1단계에서 우리는 피험자들에게 난이도가 낮은 산수 문제들을 풀게 했다.“ ”2단계에서는 어떤 피험자들에게는 ‘조수’라는 칭호를, 다른 피험자들에게는 ‘감독자’라는 칭호를 주어 자신의 능력에 의문을 품도록 유도한 뒤 각자 자신의 역할에 맞게 과제를 수행하도록 지시했다.“ ”3단계에서는, 모든 피험자가 1단계에서 풀었던 것과 같은 수준의 쉬운 산수 문제를 다시 풀었다. 그런데 ‘조수’가 되었던 피험자들은 1단계에서 받았던 점수의 절반밖에 받지 못했다. 실험을 시작할 땐 똑같은 능력을 가지고 있었지만 꼬리표를 받아들이자 수행능력이 저하된 것이다.“ 필자는 이 실험 결과를 접하고 깜짝 놀랐다. ‘조수’라는 자리가 사람을 무능하게 만든 거라는 생각이 들었기 때문이었다. 과제 수행을 주도하는 감독자가 아니라 옆에서 보조하는 조수 역할을 맡았더니, 산수 문제를 푸는 능력이 절반으로 뚝 떨어졌다는 게 그 증거 같았다. 그러고 보니, 자리가 사람을 만드는 게 맞는 거 같았다. 단 사람을 무능하게 만드는 거였다. 물론 그렇게 되려면 한 가지 조건이 충족돼야 한다. 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’, 즉 ‘하찮은 자리’라는 걸 마음으로 받아들인다는 것, 그래서 그 자리를 맡은 자신의 능력을 의심해야 한다는 것이다. 결국 이 실험 결과는 무서운 진실 하나를 우리에게 알려준다. 세상 사람들이 내가 맡은 자리를 하찮게 여긴다고 나 역시 그렇게 여기면, 결국 나라는 사람 자체가 무능해진다는 것이다. 그러나 종종 주변에서 정반대 사람들을 보게 된다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 가운데 이른바 ‘한직’을 좋아하는 사람들이 꽤 있다. 한직은 대체로 남들의 관심과 주목을 받지 않는다. 일에 쫓기지도 않는다. 시간 여유가 생긴다. 간섭과 관례에 얽매이지 않고 새로운 시도를 하기에 딱 좋다. 반면 ‘중요한 자리’라는 꼬리표가 달린 자리에는 윗사람들의 간섭이 심하다. 대개 윗사람들은 그 중요하다는 자리를 이미 거쳤다. 자기 방식으로 일해야 성과를 낸다고 믿는다. 그래서 그 방식을 후임자가 고수하기를 원한다. 후임자 입장에서는 새로운 시도를 하기가 쉽지 않다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 입장에서는 괴로운 상황이다. 결국 중요한 건 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’가 아니다. 그 자리가 자석처럼 자신의 ‘열정’을 끌어당기느냐, 업무에 ‘자유’가 있느냐가 핵심이다. 존 고든의 책 &lt;에너지 버스&gt;의 한 구절이 기억난다. “미국 대통령 린든 존슨이 미 항공우주국을 방문했을 때의 일이에요. 대통령이 로비를 지날 때 지저분해진 바닥을 닦고 있는 청소부를 보게 됐답니다. 청소부는 세상에서 가장 즐거운 일이라도 하는 듯 콧노래를 흥얼거리며 열심히 바닥을 닦고 있더랍니다.“ ”대통령은 그에게 다가가 치하했죠. ‘여태껏 자신이 본 중에서 가장 훌륭한 청소부’라고 말이죠. 그런데 그 청소부가 뭐라고 대답했는지 아세요? ‘각하, 저는 일개 청소부가 아닙니다. 저는 인간을 달에 보내는 일을 돕고 있어요.’“ 그 청소부는 청소일에서 자신의 사명과 열정을 찾은 것이다. 결국 하찮은 자리를 맡아 하찮은 사람이 되느냐는 우리 자신에게 달렸다. 우리는 그 일에서 새로운 가치를 창조할 수가 있다. 우리 자신의 능력을 키울 수 있다. 앞으로 나아갈 수 있다. 콧노래를 부르며 행복하게 일할 수 있다. 오히려 높은 자리가 사람을 무능하게 만들 수 있다는 점을 경계해야 한다. 로렌스 피터가 제시한 피터의 법칙이 딱 그런 내용이다. 이 법칙에 따르면 계층제 조직에서 직원들은 자신이 무능해지는 수준까지 승진하게 된다. 처음에는 능력을 발휘해 승진하지만 결국에는 자기 능력으로는 버거운 자리에 오르게 된다는 것이다. 그래서 결국 무능한 상사가 되고 만다. 피터의 법칙이 옳다면 ‘자리가 사람을 만든다’는 속담은 틀린 게 된다. 버거운 자리는 그냥 버거운 자리일 뿐이다. 사람만 무능해진다. 그런데 한 가지 의문이 든다. 피터의 법칙이 맞는다면, 무능한 사람들은 어떻게 높은 자리를 지킬 수 있는 것일까? 그 비결은 관료제의 속성에 있다. 관료제는 매뉴얼과 규칙, 규정으로 굴러가는 조직이다. 고위직 직원 역시 그 매뉴얼을 지킴으로써 자기 자리를 지킬 수 있다는 것이다. 다시금 앞에 앉은 중년 사내의 목소리가 들려왔다. 그는 젊은이에게 직장 생활에 대한 충고를 계속 늘어놓고 있었다. 아무래도 고향 또는 학교 선후배 사이 같았다. 필자는 그 젊은이에게 나이 든 직장인의 말에 귀 기울이지 말라고 말하고 싶었다. 급변하는 세상이고 미래는 불확실하다. 그러니 ‘자리가 사람을 만든다’는 그의 얕은 경험담은 무시하라고 말해주고 싶었다. 자리는 사람을 무능하게도 유능하게도 만들 수 있다. 중요한 건, 그 자리에서 자기만의 전진이 가능하느냐는 것. 그 전진이 자기 삶에 의미가 있느냐는 것이다. 전진과 의미가 없는 자리라면, 아무리 높은 자리인들 무슨 소용이 있겠는가. 남들이 하찮게 보는 자리라고 해도 전진과 의미가 있다면 그에게 소중한 자리다.

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 

아이의 여름 방학이 시작됐습니다. 아내가 요즘 한국에서는 유치원에서도 코딩을 배운다면서, 명색이 아빠가 개발자인데 아이한테 코딩 좀 가르쳐보라고 하더군요. 😅

어린아이들에게는 보통 스크래치 같은 그래픽 기반 언어로 블록 코딩을 가르친다던데, 저는 스크래치를 잘 모르기도 하고요... 생업으로 소프트웨어 개발을 하다 보니 아무래도 텍스트 기반 언어로 좀 더 실용적인 코딩을 알려주고 싶더라고요. 그냥 놀이로 끝나는 게 아니라, 나중에 아이 인생에 진짜 도움이 될 수 있는 뭔가가 되었으면 하는 바람이 있어서요.

그래서 방학 프로젝트로 제 아들 에릭과 함께 파이썬을 배우기로 했습니다! 7살 아이에게 파이썬을 어디서부터 어떻게 설명해야 할지 참 막막하더라고요... 저 잘 할 수 있을까요?

이왕이면 아이와 함께 코딩하는 과정을 추억으로 남기고 싶어서 영상으로 찍어 보았어요. 혹시 저처럼 자녀의 코딩 교육을 고민하고 계신 부모님들께 도움이 될 수 있지 않을까 싶기도 해서 유튜브에 올려봅니다.

📺 첫 영상: youtu.be/LtH7mv9n-vA

아들 녀석의 엉뚱한 질문과 돌발 행동 때문에 진땀을 뺐네요 ㅋㅋㅋ 아이가 괜히 저 때문에 코딩을 싫어하게 될까봐 걱정도 되지만, 아이랑 즐겁게 배우면서, 저도 같이 성장해보려 합니다.

코딩을 처음 접하는 아이와, 아이에게 처음 코딩을 가르쳐보는 아빠의 좌충우돌 도전기 💪
많이 응원해 주세요!

#달레의코드 #방학프로젝트 #아빠와코딩

아이의 여름 방학이 시작됐습니다. 아내가 요즘 한국에서는 유치원에서도 코딩을 배운다면서, 명색이 아빠가 개발자인데 아이한테 코딩 좀 가르쳐보라고 하더군요. 😅 어린아이들에게는 보통 스크래치 같은 그래픽 기반 언어로 블록 코딩을 가르친다던데, 저는 스크래치를 잘 모르기도 하고요... 생업으로 소프트웨어 개발을 하다 보니 아무래도 텍스트 기반 언어로 좀 더 실용적인 코딩을 알려주고 싶더라고요. 그냥 놀이로 끝나는 게 아니라, 나중에 아이 인생에 진짜 도움이 될 수 있는 뭔가가 되었으면 하는 바람이 있어서요. 그래서 방학 프로젝트로 제 아들 에릭과 함께 파이썬을 배우기로 했습니다! 7살 아이에게 파이썬을 어디서부터 어떻게 설명해야 할지 참 막막하더라고요... 저 잘 할 수 있을까요? 이왕이면 아이와 함께 코딩하는 과정을 추억으로 남기고 싶어서 영상으로 찍어 보았어요. 혹시 저처럼 자녀의 코딩 교육을 고민하고 계신 부모님들께 도움이 될 수 있지 않을까 싶기도 해서 유튜브에 올려봅니다. 📺 첫 영상:&nbsp;youtu.be/LtH7mv9n-vA 아들 녀석의 엉뚱한 질문과 돌발 행동 때문에 진땀을 뺐네요 ㅋㅋㅋ 아이가 괜히 저 때문에 코딩을 싫어하게 될까봐 걱정도 되지만, 아이랑 즐겁게 배우면서, 저도 같이 성장해보려 합니다. 코딩을 처음 접하는 아이와, 아이에게 처음 코딩을 가르쳐보는 아빠의 좌충우돌 도전기 💪많이 응원해 주세요! #달레의코드 #방학프로젝트 #아빠와코딩

👦🐍 7살 아이에게 파이썬을 가르칠 수 있을까요?

기다리던 이일민님의 시리즈 강의, "로드맵; 토비의 클린 스프링"의 첫 주제인
도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처 Part 1
이 얼마전 공개되었다. 재작년 말 로드맵이 공개되었을 때 가장 관심이 갔던 주제였기에, 출시 소식을 듣자마자 구매했다. 하지만 늘 그렇듯 집중해서 봐야지 하는 마음에 차일피일 미루고만 있었다. 그러다 최근 이일민님께 "강의 수강이나 하시죠"라는 다정한(?) 압박 메시지를 받고서야, 지난 한 주간 시간을 내어 완강했다.

강의는 언제나처럼 이일민님 특유의 사려 깊고 친절한 설명으로 가득했다. 특히 라이브 코딩을 진행하는 방식은 감탄을 자아냈다. 현재 어떤 생각을 하고 있고, 어떤 의도로 다음 코드를 작성하는지를 차분히 설명하며 진행하는 모습을 보고 있으면, 어떻게 이런 수준의 강의를 만들어낼 수 있는지 놀라울 따름이다. 그 과정을 찬찬히 따라가다 보면, 마치 내가 이일민님이 된 것처럼 그의 사고 흐름을 그대로 느끼며 자바와 스프링으로 애플리케이션을 개발할 때 도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처를 어떻게 적용할 수 있는지를 경험하게 된다. 시간이 지나면 누구나 자연스레 잊어버리는 초심자의 어려움을 어쩌면 이리도 잘 기억하고 정확히 짚어주는지, 그 깊은 공감 능력에 다시 한번 감탄했다.

하지만 이 강의에서 기술적인 내용보다 더 인상 깊었던 것은, 전문가로서 기술을 대하는 태도와 학습하는 방법을 온몸으로 보여준다는 점이었다.

첫째는
기술을 어떻게 학습해야 하는가
에 대한 모범 답안을 제시한다는 점이다. 헥사고날 아키텍처를 설명할 때, 헥사고날 아키텍처를 처음 제안한 앨리스터 코번의 원문과 핵심 주장을 기반으로 내용을 전개한다. 너무나 당연한 접근법 같지만, 생각보다 많은 이들이 원천 기술을 만든 사람이나 조직의 1차 자료가 아닌, 2차, 3차로 가공된 콘텐츠를 통해 기술을 학습한다. 물론 가공된 콘텐츠가 더 이해하기 쉬울 수는 있다. 하지만 그 과정에서 원저자의 의도는 희석되고 다른 사람의 해석이 덧붙여질 수밖에 없다. 이 때문에 기술의 본질을 오해하는 경우도 종종 발생한다. 내가 평소 구성원들에게 "어떤 기술을 익힐 때는 반드시 공식 문서를 먼저 보라"고 권하는 이유와 정확히 같은 맥락이다.

둘째는
자신만의 논리를 갖추는 것
이 왜 중요한지 보여준다는 점이다. "Entity vs DTO" 수업에서 프리젠테이션 계층에서 엔티티를 사용하는 것이 왜 문제가 되지 않는지에 대한 자신의 견해를 하나하나 논리적으로 증명해 나간다. 개발자라면 어떤 기술적 결정을 내렸을 때, 그 이유를 타인의 권위(책, 블로그 등)가 아닌 자신만의 논리로 설명할 수 있어야 한다. 이 또한 모두가 당연하게 여기지만 실제로 해내는 사람은 드물다. 이일민님은 그 당연한 것을 어떻게 하는지 명확히 보여준다.

이일민님의 저서나 강의를 접할 때면, 나는 개발 지식뿐만 아니라 한 분야의 전문가로서 가져야 할 태도와 자세에 대해 참 많이 배우게 된다. 이번 강의 역시 기술적인 깊이는 물론, 그 너머의 것들을 곱씹어볼 수 있는 귀중한 시간이었다.

글이 길어져 강의의 기술적인 부분에 대한 이야기는 다음 파트가 출시되면 다시 한번 기회를 만들어보려 한다. (과연 지킬 수 있을지는 모르겠지만 말이다) 다만
도메인 모델 패턴
과
애플리케이션 아키텍처
에 대해 깊이 있는 이해와 함께 좋은 개발자의 태도를 배우고 싶다면, 주저 말고 이 강의를 수강해 보기를 강력히 권하고 싶다.

기다리던 이일민님의 시리즈 강의, "로드맵; 토비의 클린 스프링"의 첫 주제인 <code>도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처 Part 1</code> 이 얼마전 공개되었다. 재작년 말 로드맵이 공개되었을 때 가장 관심이 갔던 주제였기에, 출시 소식을 듣자마자 구매했다. 하지만 늘 그렇듯 집중해서 봐야지 하는 마음에 차일피일 미루고만 있었다. 그러다 최근 이일민님께 "강의 수강이나 하시죠"라는 다정한(?) 압박 메시지를 받고서야, 지난 한 주간 시간을 내어 완강했다. 강의는 언제나처럼 이일민님 특유의 사려 깊고 친절한 설명으로 가득했다. 특히 라이브 코딩을 진행하는 방식은 감탄을 자아냈다. 현재 어떤 생각을 하고 있고, 어떤 의도로 다음 코드를 작성하는지를 차분히 설명하며 진행하는 모습을 보고 있으면, 어떻게 이런 수준의 강의를 만들어낼 수 있는지 놀라울 따름이다. 그 과정을 찬찬히 따라가다 보면, 마치 내가 이일민님이 된 것처럼 그의 사고 흐름을 그대로 느끼며 자바와 스프링으로 애플리케이션을 개발할 때 도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처를 어떻게 적용할 수 있는지를 경험하게 된다. 시간이 지나면 누구나 자연스레 잊어버리는 초심자의 어려움을 어쩌면 이리도 잘 기억하고 정확히 짚어주는지, 그 깊은 공감 능력에 다시 한번 감탄했다. 하지만 이 강의에서 기술적인 내용보다 더 인상 깊었던 것은, 전문가로서 기술을 대하는 태도와 학습하는 방법을 온몸으로 보여준다는 점이었다. 첫째는 <code>기술을 어떻게 학습해야 하는가</code>에 대한 모범 답안을 제시한다는 점이다. 헥사고날 아키텍처를 설명할 때, 헥사고날 아키텍처를 처음 제안한 앨리스터 코번의 원문과 핵심 주장을 기반으로 내용을 전개한다. 너무나 당연한 접근법 같지만, 생각보다 많은 이들이 원천 기술을 만든 사람이나 조직의 1차 자료가 아닌, 2차, 3차로 가공된 콘텐츠를 통해 기술을 학습한다. 물론 가공된 콘텐츠가 더 이해하기 쉬울 수는 있다. 하지만 그 과정에서 원저자의 의도는 희석되고 다른 사람의 해석이 덧붙여질 수밖에 없다. 이 때문에 기술의 본질을 오해하는 경우도 종종 발생한다. 내가 평소 구성원들에게 "어떤 기술을 익힐 때는 반드시 공식 문서를 먼저 보라"고 권하는 이유와 정확히 같은 맥락이다. 둘째는 <code>자신만의 논리를 갖추는 것</code>이 왜 중요한지 보여준다는 점이다. "Entity vs DTO" 수업에서 프리젠테이션 계층에서 엔티티를 사용하는 것이 왜 문제가 되지 않는지에 대한 자신의 견해를 하나하나 논리적으로 증명해 나간다. 개발자라면 어떤 기술적 결정을 내렸을 때, 그 이유를 타인의 권위(책, 블로그 등)가 아닌 자신만의 논리로 설명할 수 있어야 한다. 이 또한 모두가 당연하게 여기지만 실제로 해내는 사람은 드물다. 이일민님은 그 당연한 것을 어떻게 하는지 명확히 보여준다. 이일민님의 저서나 강의를 접할 때면, 나는 개발 지식뿐만 아니라 한 분야의 전문가로서 가져야 할 태도와 자세에 대해 참 많이 배우게 된다. 이번 강의 역시 기술적인 깊이는 물론, 그 너머의 것들을 곱씹어볼 수 있는 귀중한 시간이었다. 글이 길어져 강의의 기술적인 부분에 대한 이야기는 다음 파트가 출시되면 다시 한번 기회를 만들어보려 한다. (과연 지킬 수 있을지는 모르겠지만 말이다) 다만 <code>도메인 모델 패턴</code> 과 <code>애플리케이션 아키텍처</code> 에 대해 깊이 있는 이해와 함께 좋은 개발자의 태도를 배우고 싶다면, 주저 말고 이 강의를 수강해 보기를 강력히 권하고 싶다.

전문가의 태도를 배울 수 있는 강의

엠비에이치홀딩스, 카스피안캐피탈 지분 57% 60억에 인수

제주맥주 창업자, 본업 팔고 벤처투자만 한다

문혁기 창업자는 제주맥주 매각으로 얻는 현금의 60% 이상을 투입해 카스피안캐피탈 지분 확보를 추진하고 있다. 엠비에이치홀딩스와 문혁기 창업자가 제주맥주 지분 매각 계약을 완료하면 받는 현금은 101억5600만원 정도다.

https://www.topdaily.kr/articles/97056

문혁기 창업자는 제주맥주 매각으로 얻는 현금의 60% 이상을 투입해 카스피안캐피탈 지분 확보를 추진하고 있다. 엠비에이치홀딩스와 문혁기 창업자가 제주맥주 지분 매각 계약을 완료하면 받는 현금은 101억5600만원 정도다. https://www.topdaily.kr/articles/97056

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