사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까.

사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 <UX 리서치에 대한 이해와 오해>를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까. 사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 &lt;UX 리서치에 대한 이해와 오해&gt;를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

《도움이 되고 싶은 마음에서 표본이 되는 일》

‘당신의 아이디어는 이미 다른 누군가도 가지고 있다’‘광범위하게 리서치하고 송곳처럼 ...

린스타트업, 애자일 모델, MVP의 시대는 끝났을까

스타트업 업계에서는 한동안 ‘당신의 아이디어는 이미 다른 누군가도 가지고 있다’,
‘광범위하게 리서치하고 송곳처럼 개발하라’는 말이 정석처럼 받아들여졌어요. '린스타트업'이라 불리는 방법론의 일환으로요.

하지만 지금은 ‘당신이 만들려는 아이템은, 누군가가 레고 블록처럼 잘 조립해 내일 출시할 수 있다’는 말이 힘을 얻고 있어요. 혹은 생성형 인공지능이 등장하면서 ‘송곳처럼 리서치하고 오픈 소스와 AI의 힘을 빌려 넓게 개발하라’는 말이 많은 분들의 공감을 받습니다.

이번에는 이런 트렌드가 왜 나타났는지, 그럼 스타트업들은 어떻게 변화를 준비하면 좋을지 알아봤습니다.
https://eopla.net/magazines/27732

스타트업 업계에서는 한동안 ‘당신의 아이디어는 이미 다른 누군가도 가지고 있다’, ‘광범위하게 리서치하고 송곳처럼 개발하라’는 말이 정석처럼 받아들여졌어요. '린스타트업'이라 불리는 방법론의 일환으로요. 하지만 지금은 ‘당신이 만들려는 아이템은, 누군가가 레고 블록처럼 잘 조립해 내일 출시할 수 있다’는 말이 힘을 얻고 있어요. 혹은 생성형 인공지능이 등장하면서 ‘송곳처럼 리서치하고 오픈 소스와 AI의 힘을 빌려 넓게 개발하라’는 말이 많은 분들의 공감을 받습니다. 이번에는 이런 트렌드가 왜 나타났는지, 그럼 스타트업들은 어떻게 변화를 준비하면 좋을지 알아봤습니다. https://eopla.net/magazines/27732

`대화지능` 저자·커뮤니케이션 대가 `글레이저`성과 얻고 싶다면 직원의 마음을먼저 돌봐줘야

[매경 MBA] 직원에 문제있다고?…리더의 대화지능 높여라 - 매일경제

불안과 두려움은 왜 신뢰와 협력을 방해하는 것일까? 세계적인 커뮤니케이션 전문가이며 <대화지능>의 저자인 주디스 E 글레이저 Creating We Institute 회장은 우리의 뇌가 그렇게 생겨먹었기 때문이라고 설명한다.

fMRI로 뇌를 스캔하면, 신뢰는 주로 전전두엽피질이, 불신은 주로 편도체가 관장한다. 편도체는 진화과정에서 아주 오래전에 형성된 원시 뇌에 속한다. 반면 전전두엽피질은 상대적으로 최근에 만들어졌다.

인간이 두려움, 불안, 위협을 느끼면 편도체가 활성화된다. 그러면 신뢰를 관장하는 전전두엽피질이 닫혀 버린다. 그래서 상대방을 믿지 못하게 된다.

많은 직원들이 리더와 대화할 때 불안과 두려움을 느낀다. 두뇌 속 편도체가 활성화되고 전전두엽피질은 닫힌다. 결국 리더가 바라는 대로 행동하지 않게 된다.

이런 직원들 앞에서 리더는 말하기(tell)-또 말하기(sell)-고함치기(yell) 신드롬에 빠지게 된다. 직원에게 자신의 생각을 말하고 또 말하지만, 효과가 없자 고함을 지르게 된다는 뜻이다.

1️⃣인간의 뇌는 타인을 만나면 그가 적인지 친구인지부터 판단하나?
🔸우리 뇌는 상대가 믿을 만한 사람인지, 아니면 믿지 못할 사람인지부터 판단한다. 먼저 원시 뇌가 판단의 근거가 되는 신호를 감지한다. 그리고 그 신호를 뇌의 다른 부분에 전달한다. 0.07초면 상대가 적인지, 친구인지 판단할 수 있다. 자동적, 무의식적으로 그렇게 된다.

2️⃣못 믿을 사람이라고 판단하면 편도체가 활성화되나?
🔸그렇다. 적이냐, 친구냐는 판단은 믿을 수 없을 만큼 강력하고 빠르다. 못 믿을 사람이라고 판단되면 편도체를 비롯한 뇌에서 두려움을 관장하는 네트워크가 활성화된다. 달아나거나 싸우거나 죽은 척하라고 몸에 지시한다. 자신을 지키는 데 집중하는 것이다.

3️⃣그 순간 전전두엽피질 등 뇌의 신뢰 네트워크가 활성화될 순 없나?
🔸편도체와 전전두엽피질은 노예와 주인의 관계다. 한쪽이 주인이 되면 다른 쪽은 노예가 된다. 우리가 두려움을 느끼면 편도체가 우리 뇌의 주인이 된다. 뇌의 다른 영역은 그에 복종하게 된다. 반대로 뇌의 신뢰 네트워크가 활성화되면 원시 뇌가 그에 복종한다. 인간의 뇌는 오랫동안 그렇게 진화해 왔다.

4️⃣대화에 레벨 1, 레벨 2, 레벨 3가 있나?
🔸레벨 1은 정보와 데이터를 교환하는 수준의 대화다(보스가 직원에게 ‘보고서 지시대로 만들었니?’ 묻는 질문은 레벨 1이다).

이런 대화는 자기중심적이다. 내가 아는 것, 옳다고 믿는 것을 확인하려는 욕구에서 출발하기 때문이다. 이런 욕구가 충족되면 편안함을 느낀다 (예; 보스가 자신이 믿는 바를 부하에게 말하고, 부하가 이를 이행하면 편안함을 느낀다).

그러나 우리는 종종 상대가 나와 생각이 다르다는 것을 발견하게 된다. 그러면 내가 왜 옳은지를 설명해 상대방을 설득하려 든다. 리더가 부하를 설득하는 대화는 레벨 2다.

레벨 3는 상대방과 함께 무엇인가를 공유하고 새로운 것을 발견하고자 하는 대화다. 상대를 신뢰하고 상대의 의견에 열려 있다. 상대를 설복해 이기는 게 목표가 아니다. 파트너로서 함께 미래를 만들어가는 게 중요하다.

5️⃣자세히 설명해달라.
🔸자크 나세르는 2000년 포드의 CEO가 됐다. 그는 톱다운 방식의 계층제 조직을 바꾸고 싶어했다. 처음에는 좋았다. 전국을 돌며 타운홀 미팅을 열고 직원과 대화했다. 모든 직원들에게 조직 변화에 동참할 것을 요청했다.

그러나 직원들은 나세르가 바라는 만큼 행동하지 않았다. 그는 실망했다. 이윽고 그는 이른바 말하기(tell)-또 말하기(sell)-고함치기(yell) 신드롬에 빠졌다. 결국 CEO에서 물러나야 했다.

이런 신드롬은 레벨1에서 흔히 나타난다. 내가 원하는 것을 상대방에게 말하는 건 레벨1 대화이다. 그런데 상대방이 자기 말대로 하지 않으면 어떤 리더들은 고함을 친다. 이러면 직원은 두려움을 느낀다. 두뇌 속 편도체가 활성화되고 신뢰 네트워크는 닫힌다.

6️⃣레벨2 대화에서 나타나는 현상은?
🔸자신의 옮음에 중독되는 신드롬이다. 우리 뇌는 옮음에 중독되기 쉽다. 자신이 옳다는 게 입증되면 몸에서 도파민이 나오고 쾌감을 느낀다. 문제는 도파민은 중독성이 강하다는 것.

그래서 우리 뇌는 마치 중독된 것처럼 자신의 옮음을 계속 갈망하게 된다. 이 신드롬에 빠지면 타인에게 귀를 기울이지 않는다. 그저 자신의 옮음을 관철시켜 승리하는 데 초점을 맞춘다. 상대를 적으로 인식하게 되고 두뇌 속 편도체가 활성화된다.

7️⃣뇌에서 두려움의 네트워크가 활성화되지 않도록 막는 최고의 항생제는?
🔸누군가 나를 믿고 공감하며 지원한다고 생각해보라. 이것은 그가 나를 돌보고 있다는 신호다. 이 신호를 받으면 우리 몸에 옥시토신(oxytocin) 호르몬이 분비된다. 호르몬 작용으로 우리는 연대감을 느끼게 된다. 이런 기분이 들면 두려움은 줄어든다. 안전함을 느낀다.

8️⃣레벨3 대화만이 직원들을 긍정적인 방향으로 변화시킬 수 있다고 믿나?
🔸그렇다. 대화 중에 에너지가 어떻게 창조되고 사라지는지를 40년간 연구했다. 레벨 1-2의 대화는 에너지를 소모한다. 내 의견을 입증하고 지키려면 에너지를 쓸 수밖에 없다. 그러나 레벨3 대화는 다르다. 대화 상대 양쪽 모두에게 힘을 부여한다. 에너지를 창조하고 서로를 긍정적인 방향으로 변화시킨다.

9️⃣성과가 낮은 직원에게도 신뢰, 공감, 지원을 보내야 하나?
🔸직원 성과가 리더 기대에 미치지 못하는 갭(gap)은 언제나 있다. 이때 리더에게는 용기(candor)와 돌봄(caring) 두 가지가 모두 필요하다. 그 같은 갭을 내버려두거나 없는 척하는 것은 용기 없는 행위다. 우리 모두를 기만하는 것이다. 보스와 직원 간의 관계를 악화시킬 뿐이다.

동시에 리더는 직원을 돌봐야 한다. 리더가 자신을 돌보고 있다는 것을 직원이 느끼게 해야 한다. 그래야만 직원의 발전을 위해 무엇이 필요한지 효과적으로 대화할 수 있다.

그리고 그에 앞서 리더는 성과가 낮은 직원에 대한 자신의 좌절감을 다스리는 방법부터 배워야 한다. 화를 내거나 소리를 질러서는 안 된다.

불안과 두려움은 왜 신뢰와 협력을 방해하는 것일까? 세계적인 커뮤니케이션 전문가이며 &lt;대화지능&gt;의 저자인 주디스 E 글레이저 Creating We Institute 회장은 우리의 뇌가 그렇게 생겨먹었기 때문이라고 설명한다. fMRI로 뇌를 스캔하면, 신뢰는 주로 전전두엽피질이, 불신은 주로 편도체가 관장한다. 편도체는 진화과정에서 아주 오래전에 형성된 원시 뇌에 속한다. 반면 전전두엽피질은 상대적으로 최근에 만들어졌다. 인간이 두려움, 불안, 위협을 느끼면 편도체가 활성화된다. 그러면 신뢰를 관장하는 전전두엽피질이 닫혀 버린다. 그래서 상대방을 믿지 못하게 된다. 많은 직원들이 리더와 대화할 때 불안과 두려움을 느낀다. 두뇌 속 편도체가 활성화되고 전전두엽피질은 닫힌다. 결국 리더가 바라는 대로 행동하지 않게 된다. 이런 직원들 앞에서 리더는 말하기(tell)-또 말하기(sell)-고함치기(yell) 신드롬에 빠지게 된다. 직원에게 자신의 생각을 말하고 또 말하지만, 효과가 없자 고함을 지르게 된다는 뜻이다. 1️⃣인간의 뇌는 타인을 만나면 그가 적인지 친구인지부터 판단하나?🔸우리 뇌는 상대가 믿을 만한 사람인지, 아니면 믿지 못할 사람인지부터 판단한다. 먼저 원시 뇌가 판단의 근거가 되는 신호를 감지한다. 그리고 그 신호를 뇌의 다른 부분에 전달한다. 0.07초면 상대가 적인지, 친구인지 판단할 수 있다. 자동적, 무의식적으로 그렇게 된다. 2️⃣못 믿을 사람이라고 판단하면 편도체가 활성화되나?🔸그렇다. 적이냐, 친구냐는 판단은 믿을 수 없을 만큼 강력하고 빠르다. 못 믿을 사람이라고 판단되면 편도체를 비롯한 뇌에서 두려움을 관장하는 네트워크가 활성화된다. 달아나거나 싸우거나 죽은 척하라고 몸에 지시한다. 자신을 지키는 데 집중하는 것이다. 3️⃣그 순간 전전두엽피질 등 뇌의 신뢰 네트워크가 활성화될 순 없나?🔸편도체와 전전두엽피질은 노예와 주인의 관계다. 한쪽이 주인이 되면 다른 쪽은 노예가 된다. 우리가 두려움을 느끼면 편도체가 우리 뇌의 주인이 된다. 뇌의 다른 영역은 그에 복종하게 된다. 반대로 뇌의 신뢰 네트워크가 활성화되면 원시 뇌가 그에 복종한다. 인간의 뇌는 오랫동안 그렇게 진화해 왔다. 4️⃣대화에 레벨 1, 레벨 2, 레벨 3가 있나?🔸레벨 1은 정보와 데이터를 교환하는 수준의 대화다(보스가 직원에게 ‘보고서 지시대로 만들었니?’ 묻는 질문은 레벨 1이다). 이런 대화는 자기중심적이다. 내가 아는 것, 옳다고 믿는 것을 확인하려는 욕구에서 출발하기 때문이다. 이런 욕구가 충족되면 편안함을 느낀다 (예; 보스가 자신이 믿는 바를 부하에게 말하고, 부하가 이를 이행하면 편안함을 느낀다). 그러나 우리는 종종 상대가 나와 생각이 다르다는 것을 발견하게 된다. 그러면 내가 왜 옳은지를 설명해 상대방을 설득하려 든다. 리더가 부하를 설득하는 대화는 레벨 2다. 레벨 3는 상대방과 함께 무엇인가를 공유하고 새로운 것을 발견하고자 하는 대화다. 상대를 신뢰하고 상대의 의견에 열려 있다. 상대를 설복해 이기는 게 목표가 아니다. 파트너로서 함께 미래를 만들어가는 게 중요하다. 5️⃣자세히 설명해달라.🔸자크 나세르는 2000년 포드의 CEO가 됐다. 그는 톱다운 방식의 계층제 조직을 바꾸고 싶어했다. 처음에는 좋았다. 전국을 돌며 타운홀 미팅을 열고 직원과 대화했다. 모든 직원들에게 조직 변화에 동참할 것을 요청했다. 그러나 직원들은 나세르가 바라는 만큼 행동하지 않았다. 그는 실망했다. 이윽고 그는 이른바 말하기(tell)-또 말하기(sell)-고함치기(yell) 신드롬에 빠졌다. 결국 CEO에서 물러나야 했다. 이런 신드롬은 레벨1에서 흔히 나타난다. 내가 원하는 것을 상대방에게 말하는 건 레벨1 대화이다. 그런데 상대방이 자기 말대로 하지 않으면 어떤 리더들은 고함을 친다. 이러면 직원은 두려움을 느낀다. 두뇌 속 편도체가 활성화되고 신뢰 네트워크는 닫힌다. 6️⃣레벨2 대화에서 나타나는 현상은?🔸자신의 옮음에 중독되는 신드롬이다. 우리 뇌는 옮음에 중독되기 쉽다. 자신이 옳다는 게 입증되면 몸에서 도파민이 나오고 쾌감을 느낀다. 문제는 도파민은 중독성이 강하다는 것. 그래서 우리 뇌는 마치 중독된 것처럼 자신의 옮음을 계속 갈망하게 된다. 이 신드롬에 빠지면 타인에게 귀를 기울이지 않는다. 그저 자신의 옮음을 관철시켜 승리하는 데 초점을 맞춘다. 상대를 적으로 인식하게 되고 두뇌 속 편도체가 활성화된다. 7️⃣뇌에서 두려움의 네트워크가 활성화되지 않도록 막는 최고의 항생제는?🔸누군가 나를 믿고 공감하며 지원한다고 생각해보라. 이것은 그가 나를 돌보고 있다는 신호다. 이 신호를 받으면 우리 몸에 옥시토신(oxytocin) 호르몬이 분비된다. 호르몬 작용으로 우리는 연대감을 느끼게 된다. 이런 기분이 들면 두려움은 줄어든다. 안전함을 느낀다. 8️⃣레벨3 대화만이 직원들을 긍정적인 방향으로 변화시킬 수 있다고 믿나?🔸그렇다. 대화 중에 에너지가 어떻게 창조되고 사라지는지를 40년간 연구했다. 레벨 1-2의 대화는 에너지를 소모한다. 내 의견을 입증하고 지키려면 에너지를 쓸 수밖에 없다. 그러나 레벨3 대화는 다르다. 대화 상대 양쪽 모두에게 힘을 부여한다. 에너지를 창조하고 서로를 긍정적인 방향으로 변화시킨다. 9️⃣성과가 낮은 직원에게도 신뢰, 공감, 지원을 보내야 하나?🔸직원 성과가 리더 기대에 미치지 못하는 갭(gap)은 언제나 있다. 이때 리더에게는 용기(candor)와 돌봄(caring) 두 가지가 모두 필요하다. 그 같은 갭을 내버려두거나 없는 척하는 것은 용기 없는 행위다. 우리 모두를 기만하는 것이다. 보스와 직원 간의 관계를 악화시킬 뿐이다. 동시에 리더는 직원을 돌봐야 한다. 리더가 자신을 돌보고 있다는 것을 직원이 느끼게 해야 한다. 그래야만 직원의 발전을 위해 무엇이 필요한지 효과적으로 대화할 수 있다. 그리고 그에 앞서 리더는 성과가 낮은 직원에 대한 자신의 좌절감을 다스리는 방법부터 배워야 한다. 화를 내거나 소리를 질러서는 안 된다.

매일경제

신한투자증권 대상 제3자 배정 방식 신주 발행 라이더 등 인프라 확대·테크 역량 강화

부릉, 300억원 규모 투자 유치…배달 대행 시장 경쟁력 강화 - 매일경제

배달대행 플랫폼 부릉이 신한투자증권으로부터 300억 원 규모의 투자를 유치했다고 17일 밝혔다.

이번 투자 유치를 통해 부릉은 자금 안정성을 높이는 동시에 배달대행 시장에서의 경쟁력을 한층 강화할 계획이다. 특히 라이더, 크라우드소싱 플랫폼 ‘부릉프렌즈’, 제휴 네트워크 등 인프라를 확충해 증가하는 시장 내 배달 물량과 부릉에 의존하는 기업 고객의 수요에 대응할 예정이다.

https://m.mk.co.kr/news/it/11265420

배달대행 플랫폼 부릉이 신한투자증권으로부터 300억 원 규모의 투자를 유치했다고 17일 밝혔다. 이번 투자 유치를 통해 부릉은 자금 안정성을 높이는 동시에 배달대행 시장에서의 경쟁력을 한층 강화할 계획이다. 특히 라이더, 크라우드소싱 플랫폼 ‘부릉프렌즈’, 제휴 네트워크 등 인프라를 확충해 증가하는 시장 내 배달 물량과 부릉에 의존하는 기업 고객의 수요에 대응할 예정이다. https://m.mk.co.kr/news/it/11265420

1
생각을 나로 착각해 계속 붙들고 있지만 않으면 나는 늘 텅 빈 마음으로 살아간다.

2
내 마음이 텅 비어 있으면 나는 어떤 생각이든 맘대로 붙들어 원하는 현실을 자유로이 창조할 수 있다.

3
내 그릇이 늘 텅 비어 있으면 내가 원하는 음식을 자유로이 새로 담아 먹을 수 있지만, 그릇이 늘 가득 차 있으면 내가 원하는 음식을 새로 담을 수 없는 것과 마찬가지다.

4
현실은 나와 동일시해 붙들고 살아가는 생각이 내 눈앞에 펼쳐지는 것이다.

#느껴주면풀려난다 📚

1 생각을 나로 착각해 계속 붙들고 있지만 않으면 나는 늘 텅 빈 마음으로 살아간다. ​ 2 내 마음이 텅 비어 있으면 나는 어떤 생각이든 맘대로 붙들어 원하는 현실을 자유로이 창조할 수 있다. ​ 3 내 그릇이 늘 텅 비어 있으면 내가 원하는 음식을 자유로이 새로 담아 먹을 수 있지만, 그릇이 늘 가득 차 있으면 내가 원하는 음식을 새로 담을 수 없는 것과 마찬가지다. ​ 4 현실은 나와 동일시해 붙들고 살아가는 생각이 내 눈앞에 펼쳐지는 것이다. #느껴주면풀려난다 📚

< 진짜 변화는 '비움'에서 온다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223776703042

1
앞으로 ’돈‘이라고 해도 그 기저에는 세 종류가 존재한다는 것을 이해해야 한다.

2
‘캐피탈리즘’에서 돈은 통화며 노동 혹은 자본 투하를 통해 얻는 것이다.

3
반면 ‘버추얼리즘’의 돈은 신용, 평판, 영향력에 의해 결정된다.

4
‘셰어리즘’에서는 편안한 거리감을 담보할 수 있는 평판, 커뮤니케이션의 대가로써 답례가 있다. 셰어리즘에서는 시간과 공헌을 쌓아 올리는 것이 특히 중요하다.

5
각각의 세계에서 ’돈‘은 서로 관계되면서도 개개의 성질이 크게 다르다.

#3개의세계 📚

1 앞으로 ’돈‘이라고 해도 그 기저에는 세 종류가 존재한다는 것을 이해해야 한다. ​ 2 ‘캐피탈리즘’에서 돈은 통화며 노동 혹은 자본 투하를 통해 얻는 것이다. ​ 3 반면 ‘버추얼리즘’의 돈은 신용, 평판, 영향력에 의해 결정된다. ​ 4 ‘셰어리즘’에서는 편안한 거리감을 담보할 수 있는 평판, 커뮤니케이션의 대가로써 답례가 있다. 셰어리즘에서는 시간과 공헌을 쌓아 올리는 것이 특히 중요하다. ​ 5 각각의 세계에서 ’돈‘은 서로 관계되면서도 개개의 성질이 크게 다르다. #3개의세계 📚

< 미래에 돈은 세 종류로 나뉜다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223776694587

각각의 해결안은 다음 문제의 근원이다. 문제를 이해할 때, 잘못될 수 있는 경우를 적어도 세 가지 이상 생각해내지 못 한다면 당신은 문제를 이해하지 못한 것이다.

우리는 부작용을 특정한 해결안에서 나온 자연스러운 결과로 간주하는 경향이 있다. ‘부작용들은 발생하지 않을 수도 있고 만약 발생한다 하더라도 항상 그것을 제거할 수 있는 해결책을 찾을 수 있다. 이런 순진한 생각이 얼마나 자주 우리를 곤경으로 몰아가는가?

<대체 뭐가 문제야>, 제럴드 M. 와인버그

https://www.instagram.com/p/DHXBa-3TLjT/?igsh=MXI5aWQ2NTQ5ajVu

각각의 해결안은 다음 문제의 근원이다. 문제를 이해할 때, 잘못될 수 있는 경우를 적어도 세 가지 이상 생각해내지 못 한다면 당신은 문제를 이해하지 못한 것이다. 우리는 부작용을 특정한 해결안에서 나온 자연스러운 결과로 간주하는 경향이 있다. ‘부작용들은 발생하지 않을 수도 있고 만약 발생한다 하더라도 항상 그것을 제거할 수 있는 해결책을 찾을 수 있다. 이런 순진한 생각이 얼마나 자주 우리를 곤경으로 몰아가는가? &lt;대체 뭐가 문제야&gt;, 제럴드 M. 와인버그 https://www.instagram.com/p/DHXBa-3TLjT/?igsh=MXI5aWQ2NTQ5ajVu

트레바리 <리서치 하는데요> 북클럽에서 꼽은 문장들

﻿
회사 내부에 채용 업무를 전담하는 담당자와 팀이 없거나 채용해야 하는 포지션이 너무 많거나 채용해야 하는 포지션을 감당할 여력이 없을 때, 회사는 이와 같은 고민을 해결해 줄 전문가를 찾게 됩니다. 채용 업무 관련 전문가 집단을 찾을 때 가장 먼저 떠오르는 사람이 바로 헤드헌터입니다.

헤드헌터는 회사가 필요로 하는 사람을 대신 찾아 줍니다. 그리고 회사의 채용 전형에 인재를 태워 줍니다. 또 인재를 설득해야 하는 순간에 적극적으로 대화를 나눠 줍니다. 헤드헌터는 채용 업무에 있어서 회사가 해야 할 일을 대신해 주는 역할입니다.

회사가 해야 할 역할을 대신하고 역할에 대한 보수를 받습니다. 어떻게 보면 채용 전문가를 고용하는 것이 헤드헌터에게 인재 영입 과제를 의뢰하는 일이라고 생각합니다. 한 명의 인재를 영입하는 일이 하나의 프로젝트가 되고, 인재를 채용하는 것으로 프로젝트가 완수되면 해당 프로젝트에 대한 비용 정산을 하는 시스템입니다.

헤드헌터는 회사 입장에서 완벽한 아군은 아닙니다. 헤드헌터는 프로젝트 성사 여부가 수익과 직결되기 때문입니다. 훌륭한 인재를 소개하는 것만으로 보수를 받지 못하고, 인재가 채용 전형을 모두 통과하여 입사했을 때 프로젝트 수행에 대한 보수를 받을 수 있습니다. 따라서 프로젝트 성사를 위해 헤드헌터는 회사를 설득하기도 합니다.

헤드헌터는 자신이 회사에 추천한 인재에게 정보를 제공합니다. 채용 전형을 통과하는 데 도움이 되는 회사와 관련된 정보, 이와 같은 정보를 이력서와 면접에서 유리하게 풀어낼 노하우 등 헤드헌터는 자신이 회사에 추천한 인재를 적극적으로 돕습니다. 단지 프로젝트 성사로 수익을 얻기 위한 행동은 아닐 것입니다. 인재라고 판단한 사람과 인재를 영입하기 원하는 회사가 서로 궁합이 잘 맞을 것으로 생각하여 둘이 행복한 성장을 만들면 좋겠다는 마음이 있다고 믿습니다.

인재 영입이 어렵듯이, 위와 같은 진정성을 가진 헤드헌터를 만나는 일도 쉽지 않습니다. 채용 직무를 이해하고, 회사의 비즈니스 모델과 기존 구성원의 특성까지 파악하여 인재를 추천하는 헤드헌터를 만나는 확률이 높지 않습니다. 그래서 채용 채널에 대한 데이터를 분석해 보면 헤드헌터 추천으로 영입된 인재 비중이 매우 낮습니다. 물론 예산에 대한 한계와 절약 차원에서 적극적으로 헤드헌터를 고용하지 않거나 헤드헌터 추천 인재를 더 팍팍하게 검증하는 신중하게 의사결정하는 배경도 작용합니다.

돈이라는 제약 조건을 떼고 보더라도 헤드헌터가 진짜 회사를 위하여 적합한 인재를 추천한다는 느낌을 받는 것이 중요합니다. 진심은 마음을 갖고 있는 것만으로 표현되지 않습니다. 진심은 노력으로 나타나는 것입니다. 예를 들면, 회사가 노출한 채용 공고 내용을 보고 이해를 하기 위해 노력해야 합니다. 눈에 보이는 내용뿐만 아니라 채용 공고에 노출하지 않은 회사의 요구를 파악해야 합니다. 궁예의 관심법을 동원하는 것이 아니라 채용 공고를 작성하고 노출한 회사 내부 구성원과 대화를 통해 숨은 요구를 확인해야 합니다.

인재에 대해서도 검증이 필요합니다. 이력서만 보고 채용 공고에서 요구하는 자격 요건에 얼추 부합하니 회사에 추천하는 것이 아니라 인재와 대화를 통해 역량과 경험을 확인해 보아야 합니다. 이력서에 텍스트로 나열된 내용이 실제 어떤 경험이었는지, 경험을 통해 어떤 역량을 획득하게 되었는지 알고 회사에 필요한 인재인지 판단하여 추천해야 합니다.

인재와 기업을 연결하는 비즈니스는 위와 같이 양면을 모두 깊이 이해해야 하는 과제를 수행하는 일입니다. 인재의 이력서와 기업의 채용 공고를 기술적으로 연결하는 것으로 채용 성사가 잘 일어나지 않는 이유가 여기에 있습니다. 눈에 보이지 않는 양면의 숨은 요구가 있기 때문입니다. 텍스트로 설명이 되지 않는 경험과 역량이 있기 때문입니다. 만나서 대화를 통해 이야기 들었을 때, 비로소 이해가 되는 영역이 있습니다. 만나서 느낌을 전달받았을 때, 비로소 공감이 되는 영역이 있습니다.

눈에 보이지 않는 경험과 역량을 선명하게 만들고, 만나야 비로소 이해하고 공감하게 되는 것을 편리한 논리구조로 만들 수 있다면 인재와 기업을 연결하는 비즈니스가 양면에 획기적인 변혁을 제공할 수 있다고 믿습니다.

﻿회사 내부에 채용 업무를 전담하는 담당자와 팀이 없거나 채용해야 하는 포지션이 너무 많거나 채용해야 하는 포지션을 감당할 여력이 없을 때, 회사는 이와 같은 고민을 해결해 줄 전문가를 찾게 됩니다. 채용 업무 관련 전문가 집단을 찾을 때 가장 먼저 떠오르는 사람이 바로 헤드헌터입니다. 헤드헌터는 회사가 필요로 하는 사람을 대신 찾아 줍니다. 그리고 회사의 채용 전형에 인재를 태워 줍니다. 또 인재를 설득해야 하는 순간에 적극적으로 대화를 나눠 줍니다. 헤드헌터는 채용 업무에 있어서 회사가 해야 할 일을 대신해 주는 역할입니다. 회사가 해야 할 역할을 대신하고 역할에 대한 보수를 받습니다. 어떻게 보면 채용 전문가를 고용하는 것이 헤드헌터에게 인재 영입 과제를 의뢰하는 일이라고 생각합니다. 한 명의 인재를 영입하는 일이 하나의 프로젝트가 되고, 인재를 채용하는 것으로 프로젝트가 완수되면 해당 프로젝트에 대한 비용 정산을 하는 시스템입니다. 헤드헌터는 회사 입장에서 완벽한 아군은 아닙니다. 헤드헌터는 프로젝트 성사 여부가 수익과 직결되기 때문입니다. 훌륭한 인재를 소개하는 것만으로 보수를 받지 못하고, 인재가 채용 전형을 모두 통과하여 입사했을 때 프로젝트 수행에 대한 보수를 받을 수 있습니다. 따라서 프로젝트 성사를 위해 헤드헌터는 회사를 설득하기도 합니다. 헤드헌터는 자신이 회사에 추천한 인재에게 정보를 제공합니다. 채용 전형을 통과하는 데 도움이 되는 회사와 관련된 정보, 이와 같은 정보를 이력서와 면접에서 유리하게 풀어낼 노하우 등 헤드헌터는 자신이 회사에 추천한 인재를 적극적으로 돕습니다. 단지 프로젝트 성사로 수익을 얻기 위한 행동은 아닐 것입니다. 인재라고 판단한 사람과 인재를 영입하기 원하는 회사가 서로 궁합이 잘 맞을 것으로 생각하여 둘이 행복한 성장을 만들면 좋겠다는 마음이 있다고 믿습니다. 인재 영입이 어렵듯이, 위와 같은 진정성을 가진 헤드헌터를 만나는 일도 쉽지 않습니다. 채용 직무를 이해하고, 회사의 비즈니스 모델과 기존 구성원의 특성까지 파악하여 인재를 추천하는 헤드헌터를 만나는 확률이 높지 않습니다. 그래서 채용 채널에 대한 데이터를 분석해 보면 헤드헌터 추천으로 영입된 인재 비중이 매우 낮습니다. 물론 예산에 대한 한계와 절약 차원에서 적극적으로 헤드헌터를 고용하지 않거나 헤드헌터 추천 인재를 더 팍팍하게 검증하는 신중하게 의사결정하는 배경도 작용합니다. 돈이라는 제약 조건을 떼고 보더라도 헤드헌터가 진짜 회사를 위하여 적합한 인재를 추천한다는 느낌을 받는 것이 중요합니다. 진심은 마음을 갖고 있는 것만으로 표현되지 않습니다. 진심은 노력으로 나타나는 것입니다. 예를 들면, 회사가 노출한 채용 공고 내용을 보고 이해를 하기 위해 노력해야 합니다. 눈에 보이는 내용뿐만 아니라 채용 공고에 노출하지 않은 회사의 요구를 파악해야 합니다. 궁예의 관심법을 동원하는 것이 아니라 채용 공고를 작성하고 노출한 회사 내부 구성원과 대화를 통해 숨은 요구를 확인해야 합니다. 인재에 대해서도 검증이 필요합니다. 이력서만 보고 채용 공고에서 요구하는 자격 요건에 얼추 부합하니 회사에 추천하는 것이 아니라 인재와 대화를 통해 역량과 경험을 확인해 보아야 합니다. 이력서에 텍스트로 나열된 내용이 실제 어떤 경험이었는지, 경험을 통해 어떤 역량을 획득하게 되었는지 알고 회사에 필요한 인재인지 판단하여 추천해야 합니다. 인재와 기업을 연결하는 비즈니스는 위와 같이 양면을 모두 깊이 이해해야 하는 과제를 수행하는 일입니다. 인재의 이력서와 기업의 채용 공고를 기술적으로 연결하는 것으로 채용 성사가 잘 일어나지 않는 이유가 여기에 있습니다. 눈에 보이지 않는 양면의 숨은 요구가 있기 때문입니다. 텍스트로 설명이 되지 않는 경험과 역량이 있기 때문입니다. 만나서 대화를 통해 이야기 들었을 때, 비로소 이해가 되는 영역이 있습니다. 만나서 느낌을 전달받았을 때, 비로소 공감이 되는 영역이 있습니다. 눈에 보이지 않는 경험과 역량을 선명하게 만들고, 만나야 비로소 이해하고 공감하게 되는 것을 편리한 논리구조로 만들 수 있다면 인재와 기업을 연결하는 비즈니스가 양면에 획기적인 변혁을 제공할 수 있다고 믿습니다.﻿

헤드헌터

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

---

"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

youtu.be

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

65% of organizations are regularly using gen AI, McKinsey found, and respondents predict it will lead to "significant or disruptive" change.

McKinsey: Gen AI adoption rockets, generates value for enterprises

우리는 이미 체감하고 있지만, 맥킨지가 공식적으로 조직에서 AI를 얼마나 많이 사용하는지, 설문조사 결과를 발표했네요. 이번 보고서에서는 ChatGPT가 나온 지 불과 1년 반 만에 조직의 65%가 정기적으로 AI를 사용하게 됐다고 밝혔어요. 이는 직전에 ‘McKinsey Global Survey’에서 발표한 비율의 2배에 달하는 수치입니다. 보고서에 따르면 이제 생성형AI의 잠재력은 의문의 여지가 없지만 여전히 조직들은 AI 사용 초기 단계에 있다고 밝혔어요. 앞으로 실제 가치를 창출하는 데 무엇이 효과가 있고 없는지 흐릿하게나마 알아가고 있다는 이야기예요. 

이번 맥킨지가 실시한 설문조사 응답자 중 절반은 본인의 조직이 2개 이상의 비즈니스 기능에 AI를 채택했다고 밝혔으며 67%는 향후 3년 내에 AI 투자가 증가할 것이라고 예상했다고 해요. 가장 많이 사용되는 분야는 마케팅 및 영업(콘텐츠, 개인화 및 영업 리드), 제품 및 서비스 개발(디자인 개발, 기록 연구 검토), IT(헬프데스크 챗봇, 데이터 관리, 실시간 지원, 스크립트 제안) 순이었어요. 그리고 놀랍게도 C레벨 임원 중 41%가 정기적으로 생성형AI를 업무에 활용하고 있다고 응답했습니다. 

맥킨지 보고서에서는 그래서 앞으로 AI 응답의 부정확성, 오류 등이 더 크게 부각될 것으로 봤어요. 또한 AI를 사용 중인 조직 중 18%만이, 고용주가 ‘책임 있는 AI 거버넌스’에 초점을 맞춘 전사적 협의회 및 이사회를 갖추고 있는 것으로 드러났어요. 또 1/3만이 AI 툴을 쓰는 실무자에게 생성형AI 보안 위험 인식 및 완화를 강조했고요. 이미 AI를 많이 사용하고 있지만 더 안전하고 효율적으로 이 도구를 잘 써보기 위해서 조직에서 가이드라인을 만들고 책임감 있게 AI를 사용하는 방식을 교육해야 할 것입니다.

우리는 이미 체감하고 있지만, 맥킨지가 공식적으로 조직에서 AI를 얼마나 많이 사용하는지, 설문조사 결과를 발표했네요. 이번 보고서에서는 ChatGPT가 나온 지 불과 1년 반 만에 조직의 65%가 정기적으로 AI를 사용하게 됐다고 밝혔어요. 이는 직전에 ‘McKinsey Global Survey’에서 발표한 비율의 2배에 달하는 수치입니다. 보고서에 따르면 이제 생성형AI의 잠재력은 의문의 여지가 없지만 여전히 조직들은 AI 사용 초기 단계에 있다고 밝혔어요. 앞으로 실제 가치를 창출하는 데 무엇이 효과가 있고 없는지 흐릿하게나마 알아가고 있다는 이야기예요.&nbsp; 이번 맥킨지가 실시한 설문조사 응답자 중 절반은 본인의 조직이 2개 이상의 비즈니스 기능에 AI를 채택했다고 밝혔으며 67%는 향후 3년 내에 AI 투자가 증가할 것이라고 예상했다고 해요. 가장 많이 사용되는 분야는 마케팅 및 영업(콘텐츠, 개인화 및 영업 리드), 제품 및 서비스 개발(디자인 개발, 기록 연구 검토), IT(헬프데스크 챗봇, 데이터 관리, 실시간 지원, 스크립트 제안) 순이었어요. 그리고 놀랍게도 C레벨 임원 중 41%가 정기적으로 생성형AI를 업무에 활용하고 있다고 응답했습니다.&nbsp; 맥킨지 보고서에서는 그래서 앞으로 AI 응답의 부정확성, 오류 등이 더 크게 부각될 것으로 봤어요. 또한 AI를 사용 중인 조직 중 18%만이, 고용주가 ‘책임 있는 AI 거버넌스’에 초점을 맞춘 전사적 협의회 및 이사회를 갖추고 있는 것으로 드러났어요. 또 1/3만이 AI 툴을 쓰는 실무자에게 생성형AI 보안 위험 인식 및 완화를 강조했고요. 이미 AI를 많이 사용하고 있지만 더 안전하고 효율적으로 이 도구를 잘 써보기 위해서 조직에서 가이드라인을 만들고 책임감 있게 AI를 사용하는 방식을 교육해야 할 것입니다.&nbsp;

VentureBeat

삼성전자 인공지능 엔지니어

심대용

NEWGENS

NEWGENS (AI 창업 동아리)

뉴젠스는 생성형 AI를 창업 및 사업 프로세스에 적용하고, 비즈니스 AI 혁신을 이루고자 하는 사람들이 모인 동아리 입니다!
AX시대, 함께합시다~!!

서울시여성가족재단 기획자

태은

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

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